HR - makt og påvirkning

2,536 views

Published on

Vi jobber for tiden med å posisjonere HR-organisasjonen i Forsvaret som en strategisk rådgiver, partner og premissgiver for utviklingen av virksomheten.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,536
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
39
Actions
Shares
0
Downloads
38
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

HR - makt og påvirkning

  1. 1. Eirik H HR – endring, makt og påvirkningskraft Hvordan skaper vi en helhetlig HR-modell for å sikre påvirkningskraft? 30.01.2015Eirik Haslestad
  2. 2. Eirik H Innhold 30.01.201 5Eirik Haslestad 2 1. Helhetlig HR-rolle 2. Makt 3. HR-modell for påvirkningskraft
  3. 3. Eirik H 4 hovedsystemer i en organisasjon skaper relasjoner og transaksjoner og muliggjør påvirkning og endring 30.01.201 5Kilde: Kleiner 3 4 hovedsystemer i en organisasjon Helhetlig HR-rolle Hierarki Hierarkiet viser autoritet og er middelet for å skape skalafordeler, koordinere og styre virksomheten Nettverk Nettverket sprer informasjon og kunnskap og er middelet for å utvikle kompetanse Verdikjede Verdikjeden sikrer effektiv flyt av ressurser og leveranser og er middelet for å strømlinjeforme prosesser Klan og kultur Klanen er en gruppe som opererer under overflaten i organisasjonen og er en viktig beskytter av organisasjons- kulturen 1 2 3
  4. 4. Eirik H Vi endrer ved å styre virksomheten i hierarkiet, formidle informasjon og nyttiggjøre kompetanse i nettverket,… 30.01.201 5Kilde: Kleiner; Kotter; Pascale, Millemann og Gioja; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 4 Systemer og verktøy for endring – hierarket og nettverket Helhetlig HR-rolle Hierarkiet – styre virksomheten •Sørg for å oppmuntre ledere og medarbeidere til åpen og ærlig kommunikasjon •Kom med konstruktive tilbakemeldinger som fokuserer på forbedringspotensial og utviklingsmål •Ta utgangspunkt i et ønsket fremtidsbilde av organisasjonen og styr virksomheten mot dette målet Nettverket – formidle informasjon •Etabler team på tvers av avdelinger og fagområder, gi teamene utfordringer, sørg for å oppmuntre ledere og medarbeidere til å ta noen sjanser, aksepter feil og sørg for at vi lærer av feilene •Sørg for at ingen er fornøyd med nåsituasjonen og still alltid spørsmål om hvordan vi kan bli bedre •Bruk kompetente fasilitatorer og endringsagenter, og konfronter utfordringer basert på objektive data 1 2 3
  5. 5. Eirik H …effektivisere leveranser i kjeden og påvirke kultur i klanen, for å påvirke holdninger og atferd til alle ansatte 30.01.201 5Kilde: Kleiner; Kotter; Pascale, Millemann og Gioja; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 5 Systemer og verktøy for endring – kjeden og klanen Helhetlig HR-rolle Kjeden – effektivisere leveranser •Sørg for at alle forstår sammenhengen mellom sin jobb, produktet eller tjenesten de leverer og organisasjonens overordnede mål •Sørg for at det er sammenheng mellom medarbeidernes individuelle prestasjoner og leveranser, og overordnet måloppnåelse Klanen – påvirke kultur •Skap en felles forståelse for virksomhetens mål, en felles identitet og en sterk organisasjonskultur 1 2 3
  6. 6. Eirik H Gjennom de 4 hovedsystemene skal HR være anerkjent, styre, påvirke og koble HR til strategi og prosesser 30.01.201 5Kilde: Huselid, Becker og Beatty; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 6 Helhetlig HR-rolle med de 4 hovedsystemene Helhetlig HR-rolle Virksomhetsstrategi Anbefale – Utvikle strategi Styre – Organisering av hierarkiet Etablere anerkjennelse – Kompetanse Være kosteffektive – HR-prosesser Være relevante – HR-leveranser Påvirke – Rolle i nettverket Koble strategi og HR – Personell- strategi Konkretisere – Iverksette strategi 1 2 3 4 5 6 7 8 Personellstrategi 1 2 3
  7. 7. Eirik H HR skal fylle flere roller basert på bred kompetanse, for å styre HR-området og bli en strategisk partner 30.01.201 5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 7 Kjennetegn når organisasjonen fyller en helhetlig HR-rolle Helhetlig HR-rolle •HR er aktivt engasjert i strategiutviklingen i virksomheten •HR er del av toppledelsen i virksomheten •HR del av viktige ledergrupper •HR forstår og former organisasjonen aktivt •HR ivaretar helhet mellom mennesker og organisasjon •HR har riktig kompetanse basert på virksomhetens behov •HR har virksomhetsforståelse •HR er en anerkjent rådgiver og partner •HR standardiserer prosesser på tvers bsert på en klar HR-strategi •Teknologi understøtter HR-prosesser •HR måler prosesser for å forbedre praksis •HR leverer kosteffektive tjenester av høy kvalitet som dekker behov og er til å stole på, basert på en klar HR-strategi •HR støtter linjen i gjennomføring av strategiske og operative prosesser •HR er proaktiv, har tillit og blir hørt, har en klar oppfatning og utfordrer antakelser •HR kjenner behovene fra omgivelsene •HR trener ledere i å påvirke kultur og endre •Virksomheten har en kjent personellstrategi som brukes som et endringsverktøy •Personellstrategien er konkretisert i handlingsplaner og gir relevante endringer •HR er aktivt engasjert i strategiiverksetting i virksomheten og sikrer at vi går fra ord til handling 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3
  8. 8. Eirik H Vi har identifisert 4 strategiske kriterier for å evaluere hvordan HR-organisasjonen fyller en helhetlig rolle 30.01.201 5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 8 Kriterier for vurdering av HR-organisasjonen – strategiske kriterier Helhetlig HR-rolle Utvikle strategi Styre og følge opp Identifisere behov og påvirke Iverksette strategi •Evne til å styre underlagte avdelinger basert på overordnede mål, for å realisere personellstrategien •Klar ansvars- og rolledeling mellom den sentrale HR-avdelingen og underlagte avdelinger og mellom HR- og linjeorganisasjonen •Evne til å forstå hvilke behov omgivelsene (interessenter og brukere) har for HR-leveranser •Evne til å være på banen med de riktige menneskene på de rette arenaene for å ta pulsen på organisasjonen og påvirke •Evne til å iverksette relevante endringer basert på omgivelsenes behov •Evne til å påvirke andre avdelinger og fagmiljøer i ledelsen •Sørge for at strategiske beslutninger er basert på et HR- perspektiv og en grundig vurdering av kompetansebehov og kompetanseimplikasjoner •Evne til å fremstå som en strategisk partner for andre avdelinger •Evne til aktiv deltakelse i virksomhetens strategiiverksetting – gå fra ord til handling •Evne til å konkretisere virksomhetens personellstrategi i handlingsplaner •Evne til å konkretisere endringsplaner i små og gjennomførbare trinn 1 2 3 4 1 2 3
  9. 9. Eirik H Vi har identifisert 4 operasjonelle kriterier for å evaluere hvordan HR-organisasjon fyller en helhetlig rolle 30.01.201 5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 9 Kriterier for vurdering av HR-organisasjonen – operasjonelle kriterier Helhetlig HR-rolle Være kompetent Arbeide produktivt Arbeide effektivt Tenke helhetlig og være samstemt •Evne til å etablere standardiserte HR-prosesser og -rutiner på tvers av alle virksomhetsområder og enheter •Evne til å redusere kostnader og redusere dobbeltarbeid knyttet til HR-arbeid •Evne til å oppnå tverrfaglig og funksjonelt samarbeid innenfor HR- området •Evne til å nyttiggjøre tilgjengelig HR- kompetanse •Evne til å støtte linjeledelsen i gjennomføringen av strategiske og operative prosesser •Evne til å drive frem nødvendige leveranser til HR- informasjonssystemet •Evne til å stille gode og relevante krav til HR-informasjonssystemet •Relevant og balansert HR- kompetanse basert på virksomhetens behov •Evne til balansert og helhetlig håndtering av organisatoriske, kulturelle og prosessrelaterte endringsbehov i HR-funksjonen •Evne til å fremstå som en samstemt rådgiver innenfor HR-området •Evne til å utforme og utvikle en helhetlig, balansert og relevant personellstrategi 5 6 7 8 1 2 3
  10. 10. Eirik H Innhold 30.01.201 5Eirik Haslestad 10 1. Helhetlig HR-rolle 2. Makt 3. HR-modell for påvirkningskraft
  11. 11. Eirik H 30.01.201 5 11 Makt ”Power is like being a lady…if you have to tell people you are, you aren´t.” - Margaret Thatcher 1 2 3
  12. 12. Eirik H 30.01.201 5 12 Makt ” Power can be described as the capacity of an individual or a group (which may lie dormant) to exert their will over an other or others.” - French and Raven 2001 Når vi bruker makt, utnytter vi vår autoritet til å oppnå noe Makt er basert på relasjoner og transaksjoner mellom mennesker 1 2 3
  13. 13. Eirik H Hierarki – legitimert posisjon •Posisjon – legitim makt kommer gjerne fra posisjon i hierarkiet, tittel eller ansvar •Straff – makt kan være basert på muligheten for å straffe andre, noe som kan skape frykt for å ikke gjøre det de blir bedt om •Belønning – makt kan være basert på muligheten for å belønne andre gjennom disponering, karriere eller endre ytelser Nettverk – informasjon og relasjoner •Kontakter – makt kan være basert på hvem du kjenner og dine relasjoner i nettverket •Kontaktomfang – makt kan være basert på størrelsen av nettverket •Informasjon – makt kan være basert på tilgang til verdifull eller viktig informasjon •Tillit – personer som er godt likt og respekterte kan ha makt Klan – kompetanse •Kunnskap – makt kan være basert på anerkjennelse av kunnskaper og prestasjoner Kjede – prosesser og leveranser •Kontroll – makt kan være basert på kontroll over innhold i og mottakere av prosesser, tjenester og leveranser Baser for makt; posisjon, straff, belønning, kontakter, kontaktomfang, informasjon, tillit, kunnskap og kontroll 30.01.201 5Kilde: French og Raven, Handy; Morgan; Pfeffer 13 Baser for makt og 4 hovedsystemer Makt 1 2 3
  14. 14. Eirik H Innhold 30.01.201 5Eirik Haslestad 14 1. Helhetlig HR-rolle 2. Makt 3. HR-modell for påvirkningskraft
  15. 15. Eirik H HR må etablere makt for å sikre at strategiske beslutninger er basert på HR-perspektivet 30.01.201 5Kilde: Pfeffer 15 Hvorfor sikre makt til HR HR-modell for påvirkningskraft Virksomhetsstrategi Sikre at strategiske beslutninger er basert på og ivaretar HR-perspektivet Bruke autoritet til å styre og koordinere utviklingen av HR- området Sikre tillit til våre anbefalinger Skape forståelse for HR-behov, for å standardisere HR- prosessene Sikre forståelse for våre tjenester, for å skape interesse og engasjement rundt våre leveranser Bruke nettverk til å påvirke utviklingen av virksomheten basert på forståelse for HR Sikre forståelse for våre mål og tiltak, for å aktivere, mobilisere og styre kompetanse Sikre at tiltak for å iverksette strategi ivaretar HR- perspektivet 1 2 3 4 5 6 7 8 Personellstrategi 1 2 3
  16. 16. Eirik H Det er tillit til kompetansen i HR-organisasjonen og HR sin rolle som en relevant rådgiver som sikrer makt 30.01.201 5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger; Pfeffer 16 Hvordan sikre makt til HR – satsningsområder HR-modell for påvirkningskraft •Vis aktivt engasjement i utviklingen av virksomheten •Gi konkrete leveranser til strategiske prosjekter •Styr HR-området basert på helhetlige mål •Styrk lederrollen i linjen og sørg for at arbeidsgiverrollen tas på alvor på alle nivåer •Skap tillit til HR-området ved å sørge for at vi er en kompetent og relevant aktør •Vær produktive og kosteffektive – gjør tingene riktig •Vær effektive og relevante – gjør de riktige tingene •Sørg for å formidle informasjon ved å være på banen med et samstemt budskap •Vis retning for personellet med kobling til overordnet strategi •Vis initiativ i formulering av konkrete tiltak, som viser at HR-organisasjonen støtter opp om virksomhetens strategi, reduserer kostnader eller øker inntekter 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3
  17. 17. Eirik H Konkrete tiltak gir makt og legger til rette for at HR kan påvirke den helhetlige utviklingen av virksomheten 30.01.201 5Kilde: Kleiner; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger; Pfeffer 17 Hvordan sikre makt til HR – konkrete tiltak HR-modell for påvirkningskraft • Gjør det første trekket – vis at HR kan styre og påvirke strategiske beslutninger • Styr utvelgelse av personell, lederseleksjon og karriereutvikling – premier ønsket atferd • Styr kompetanse og personell – vis hva vi satser på og hvem som representerer fremtiden • Gi arbeidsgiverrollen innhold – still krav og sett mål • Etabler en sterkere HR-organisasjon som dekker hele virksomheten • Sørg for at den strategiske HR-avdelingen består av svært kompetente medarbeidere – rekrutter talenter • Sørg for at arbeidet som hele HR-organisasjonen leverer er av høy kvalitet – still krav og sett høye mål • Gjør informasjon objektiv – gjennomfør faktabaserte analyser • Sørg for at HR-organisasjonen er kostnadseffektiv – reduser kostnader og sett klare mål • Sørg for å levere relevante tjenester av god kvalitet – dekk behov og forventninger til brukere • Sørg for tilgang til informasjon – etabler relasjoner med dørvoktere og nav • Påvirk informasjonen – etabler relasjoner med de som tar pulsen og er pulsmålere i nettverket • Påvirk informasjonsflyten – etabler en gunstig posisjon i nettverket • Fordel informasjon – styrk status som pulsmåler i nettverket • La motstanderne bli en del av nettverket – gi dem informasjon som de kan dra nytte av • Sett personellmål i en større kontekst – vis kobling mellom virksomhetens strategi, personellstrategi, HR-strategi, HR-leveranser og konkrete tiltak i det strategiske målbildet • Plukk ut de viktigste kampene – vit hvor vi skal og hvordan vi skal nå målet • Vis utholdenhet og gi ikke opp – fortsett argumentasjonen og vis at HR er en viktig brikke 1 2 5 6 7 8 3 4 1 2 3

×