Gestão por Processos e do Conhecimento em Itaipu Binacional

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ
CAMPUS DE FOZ DO IGUAÇU
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ANDRÉ LUÍS VAZ QUEIROZ
HARALAN ELIAS MELO MUCELINI

GESTÃO POR PROCESSOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO: O
CASO DA SUPERINTENDÊNCIA DE MATERIAIS DE ITAIPU
BINACIONAL

FOZ DO IGUAÇU
2010


BINACIONAL

Trabalho de conclusão de curso apresentado como
requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em
Administração da UNIOESTE – Universidade Estadual
do Oeste do Paraná, Campus de Foz do Iguaçu.
Orientador: Professor Dr. Luis Fernando Moreira.

FOZ DO IGUAÇU
2010


BINACIONAL

Esta monografia foi apresentada como Trabalho de Conclusão do Curso de
Administração da Universidade Estadual do Oeste do Paraná, Campus foz do
Iguaçu, sendo julgada adequada e aprovada em sua forma final pela banca constituída.

Foz do Iguaçu, ---------------de --------------de 2010

Leônidas Lopes de Camargo, Msc.
Coordenador (a) de Trabalho de Conclusão de Curso

Banca:

Luis Fernando Moreira, Dr.
Orientador (a)

Nome, Titulação Nome, Titulação
Membro da Banca Membro da Banca

Dedicamos aos nossos familiares pelo apoio e incentivo
em todos os momentos e especialmente no
desenvolvimento deste trabalho. Dedicamos também a
Deus que pela sua graça nos permite viver.

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Dr. Luis Fernando Moreira, pela orientação e contribuição que
encaminharam a realização deste trabalho.
Ao Superintendente de Materiais da Usina Hidrelétrica de Itaipu Binacional, Sr.
Eduardo Moreira pela significativa contribuição no decorrer do trabalho.
Ao Gerente da Divisão de Almoxarifados da Usina Hidrelétrica de Itaipu Binacional,
Sr. José Diniz Goulart Borges pelo empenho em ajudar e pelo conhecimento partilhado.
Aos nossos supervisores de estágio, Gilmar de Oliveira e José da Silva Motta pela
oportunidade concedida para realização do estágio e por toda influência benéfica à nossa
formação.
Ao Fabrício Rocha, Administrador da Divisão de Almoxarifados pela compreensão e
paciência. Pelo tempo disponibilizado e pela fundamental contribuição à realização deste
trabalho.
Aos nossos Professores por fazerem parte de nossa formação profissional.
Aos colegas que construíram conosco quatro anos de ricas experiências de
aprendizado e crescimento e que certamente já não são apenas colegas de universidade, mas
amigos para a vida.
E a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho.

Gestão do Conhecimento é uma viagem e não um ponto
de chegada. É uma conquista e não uma aquisição. É
mais ser do que ter.
Marcelo Estenio Silva, 2010

Tudo flui e nada permanece igual; tudo se desintegra e
nada continua, o frio se torna quente e o quente, frio; o
úmido se torna seco e o seco umedece, é ao mudar que
as coisas encontram repouso.
Heráclito

RESUMO
O conhecimento é identificado atualmente como o ativo econômico mais determinante à
eficácia e competitividade organizacional. Além de ser fruto de um mudança de paradigma
em escala mundial, tal afirmação é produto do surgimento de abordagens destoantes da
clássica visão funcional das organizações. Duas dessas abordagens são a Gestão por Processos
e a Gestão do Conhecimento: a primeira analisa as organizações do ponto de vista horizontal,
identificando e provendo ferramentas para a melhoria sistemática dos processos de trabalho.
A segunda fundamenta-se no paradigma do conhecimento para prover às organizações
métodos, processos, sistemas de aprendizagem, criação, compartilhamento, armazenamento e
disseminação do conhecimento. O pressuposto fundamental deste trabalho é que existe forte
correlação entre as ferramentas apresentadas pelas duas abordagens. Diante disto, o objetivo
fundamental é identificar as oportunidades de melhoria ao processo com a utilização
interativa de ferramentas de Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos. O trabalho
apresenta o mapeamento do Processo de Recebimento de Materiais em Itaipu Binacional.
Trata-se de uma pesquisa descritiva de caráter qualitativo caracterizada pelo método de estudo
de caso. A coleta de dados, operacionalizada por técnicas de entrevista e pelo método de
conversação possibilitou o mapeamento e a modelagem do processo. A modelagem por sua
vez, foi feita com a utilização da metodologia IDEF 0, um conjunto de técnicas estruturadas,
normatizadas e aceitas internacionalmente. A partir do mapeamento, modelagem e
identificação dos conhecimentos relevantes, foram identificadas oportunidades e sugeridas
melhorias ao processo.
Palavras-chave: Gestão por Processos. Gestão do Conhecimento. IDEF 0.

ABSTRACT

Knowledge is identified as the crucial economic asset to organizational efficiency and
competition. Besides being the result of a paradigm shift in global scale, this affirmation
proceeds from the emergence of disparate approaches from the classic functional vision of the
organizations. Two approaches are business process management and knowledge
management: the first analyses the organization in a horizontal view, identifying and
providing tools for a systematic improvement of the work process. The second one is
grounded on the knowledge paradigm to arrange methods, processes, learning systems, and
knowledge creation, sharing, storage, and spread systems. The basic assumption is that there
is a strong correlation between the two approaches. Before that, the central objective is
identify the opportunities of process improvement by an interactive use of the tools of
business process management and knowledge management. This article presents the mapping
of Receiving Material Process in Itaipu Binacional. It is a descriptive qualitative research
characterized by the case study method. Data collection, made by interview techniques and
conversation method, enabled the process mapping and shaping. Shaping, on the other hand,
was made by the IDEF 0 methodology, a set of structured techniques, normalized and
internationally accepted. From mapping, shaping and recognition of the relevant knowledge,
opportunities were identified and improvements were suggested to the process.
Key words: Business Process Management. Knowledge Management. IDEF 0

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de um Processo Genérico ........................................................................... 21
Figura 2 - Características dos Processos de Manufatura e Serviço .......................................... 24
Figura 3 - Cadeia de Valor de Porter Adaptada........................................................................ 27
Figura 4 - Hierarquia de Processos ........................................................................................... 30
Figura 5 - Modelo SECI de Criação de Conhecimento ............................................................ 42
Figura 6 - Representação Conceitual do ba .............................................................................. 43
Figura 7 - Ba em Relações Interativas da Empresa .................................................................. 44
Figura 8- Representação do Modelo de Projeto de Gestão do Conhecimento em Organizações
Empresariais. ............................................................................................................................ 48
Figura 9 - Fase 2 modelagem de processos e aquisição de conhecimento ............................... 49
Figura 10 - Exemplo de ICOM da Metodologia IDEF 0 .......................................................... 58
Figura 11 - Exemplo de ICOM aplicado a um processo de faturamento ................................ 58
Figura 12 - Exemplo de Caixas IDEF 0 .................................................................................. 59
Figura 13 - Exemplos de linhas em IDEF 0 ............................................................................ 60
Figura 14 - Ramificação de Processos ...................................................................................... 61
Figura 15 - Reunião de Processos............................................................................................ 62
Figura 16 - Diagrama de Contexto .......................................................................................... 62
Figura 17 - Desdobramento de um IDEF 0 ............................................................................. 63
Figura 18 - Árvore de Nós ....................................................................................................... 64
Figura 19 - Organograma de Itaipu Binacional ........................................................................ 68
Figura 20 - Organograma da Diretoria Financeira .................................................................. 69
Figura 21 - Organograma da Superintendência de Materiais .................................................. 69
Figura 22 - Atribuições da Superintendência de Materiais – MT.DF ..................................... 70

LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Definições de Processo ............................................................................................. 21
Tabela 2 - Modelos de Processos Empresariais ....................................................................... 25
Tabela 3 - Principais Diferenças entre a Gestão por Processos e a Gestão Funcional ............. 32
Tabela 4 - Dados, Informação e Conhecimento ....................................................................... 36
Tabela 5 - O continuum Dado, Informação e Conhecimento ................................................... 37
Tabela 6 - Diferenças entre Informação e Conhecimento ........................................................ 38
Tabela 7 - Fatores para Formação do Capital Intelectual ......................................................... 38
Tabela 8 - Métodos IDEF ......................................................................................................... 54
Tabela 9 - Ferramentas para Modelagem de Processsos ......................................................... 72
Tabela 10 - Conhecimentos Relevantes do Processo ............................................................... 74

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 12
1.1. TEMA ................................................................................................................................................ 13
1.2. PROBLEMA ...................................................................................................................................... 13
1.3. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................... 17
1.4. OBJETIVOS....................................................................................................................................... 18
1.4.1. Objetivo Geral .................................................................................................................................. 18
1.4.2. Objetivos Específicos ........................................................................................................................ 18
1.5. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................................. 19
1.6. ESTRUTURA DO RELATÓRIO ...................................................................................................... 19
2. EMBASAMENTO TEÓRICO ........................................................................................................ 20
2.1. GESTÃO POR PROCESSOS ............................................................................................................ 20
2.2. Processos Empresariais .................................................................................................................... 22
2.2.1. Modelos de Processos Empresariais ............................................................................................... 23
2.2.2. Processos e Agregação de Valor ...................................................................................................... 26
2.2.3. Hierarquia de Processos .................................................................................................................. 28
2.2.4. Gestão Funcional e Gestão por Processos ...................................................................................... 30
2.2.5. Adoção da gestão por processos nas empresas............................................................................... 32
2.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO..................................................................................................... 33
2.3.1. O conhecimento nas Organizações.................................................................................................. 33
2.3.2. Dado, Informação e Conhecimento ................................................................................................. 34
2.3.3. Capital Intelectual ............................................................................................................................ 38
2.3.4. Conhecimento Tácito e Explícito .................................................................................................... 39
2.3.5. Modelo SECI ..................................................................................................................................... 41
2.3.6. O conceito de “ba” em Nonaka e Takeuchi .................................................................................... 42
2.3.7. As cinco fases para criação do conhecimento................................................................................. 44
3. MÉTODO DE PESQUISA .............................................................................................................. 45
3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................................. 45
3.2. COLETA DE DADOS ....................................................................................................................... 46
3.2.1. Técnicas para Aquisição de Conhecimento .................................................................................... 47
3.1.2. Identificação de Processos – Etapa 2.1 ........................................................................................... 49
3.1.3. Ferramenta para Modelagem de Processos – Etapa 2.2 ............................................................... 50
3.1.4. Elaborar Mapa de Processos de Negócios – Etapa 2.3 .................................................................. 50
3.1.5. Priorizar Conhecimentos Relevantes – Etapa 2.4 .......................................................................... 51
3.1.6. Identificar e Propor Melhorias no Processo – Etapa 2.5............................................................... 52
3.3. IDEF: ORIGENS DA METODOLOGIA........................................................................................... 52
3.3.1. IDEF: Descrição Geral ..................................................................................................................... 54
3.3.2. IDEF 0: Introdução .......................................................................................................................... 56
3.3.3. IDEF 0: Sintaxe e Semântica ........................................................................................................... 59
3.3.4. IDEF 0: Diagramas e Contexto ....................................................................................................... 62
3.3.5. IDEF 0: Conceitos Fundamentais ................................................................................................... 65
3.3.6. IDEF 0: Equipe de Trabalho Disciplinada ..................................................................................... 65
4. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO ......................................................................... 66
4.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.............................................................................................. 66
4.1.1. Dados gerais ...................................................................................................................................... 67
4.1.2. Missão ................................................................................................................................................ 67
4.1.3. Valores ............................................................................................................................................... 67
4.1.4. Estrutura Organizacional e Força de Trabalho ............................................................................ 68
4.2. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................. 71
4.2.1. Identificação de Processos ............................................................................................................... 71
4.2.2. Seleção das Ferramentas de Modelagem ........................................................................................ 72
4.2.3. Elaborar Mapa do Processo ............................................................................................................ 72
4.2.4. Priorizar os Conhecimentos Relevantes ......................................................................................... 73
4.2.5. Identificar e Propor Melhorias........................................................................................................ 74
5. CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS ................................................. 74
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 76
APÊNDICE A - ENTREVISTA................................................................................................................ 78
APÊNDICE B – MÉTODO DE CONVERSAÇÃO ................................................................................ 80

APÊNDICE C – ROTEIRO PARA ENTREVISTA ............................................................................... 81
APÊNDICE D – DESDOBRAMENTO DO PROCESSO “TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
CURSO” ..................................................................................................................................................... 83
APÊNDICE E – PROCESSO “AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTO E MAPEAMENTO DE
PROCESSOS” ............................................................................................................................................ 84
APÊNDICE F – MAPA DO PROCESSO DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS DE ITAIPU
BINACIONAL ........................................................................................................................................... 88
APÊNDICE G – IDENTIFICAÇÃO E PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS AO PROCESSO DE
RECEBIMENTO DE MATERIAIS ......................................................................................................... 97

12

1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho consiste em um estudo de caso cujo objeto é a melhoria de
processos organizacionais por meio da gestão do conhecimento. O objetivo fundamental do
trabalho é a identificação de potenciais melhorias aos processos organizacionais, a partir do
mapeamento dos conhecimentos relevantes inerentes a estes processos.

Um processo pode ser considerado, genericamente, a forma como o trabalho é feito
em uma organização. Em uma perspectiva de negócios, processo é uma ordenação lógica das
atividades que produzem valor para o cliente. Os processos são responsáveis pela qualidade
que será ofertada ao cliente. Desta afirmação infere-se que uma organização é tão efetiva
quanto seus processos. A melhoria dos processos, portanto, é prática necessária às
organizações que pretendem sustentar-se em seu ambiente. A Gestão por Processos, por sua
vez, é a estrutura conceitual e prática que permite o gerenciamento sistemático dos processos
e a promoção de tais melhorias. Abordar a melhoria de processos organizacionais implica
compreender quais são os fatores responsáveis pelo aumento da eficiência de um processo.

Neste trabalho, parte-se do princípio de que o principal agente determinante de
qualquer melhoria que se possa fazer em um processo é o conhecimento, entendido como o
principal recurso produtivo da sociedade atual. O conhecimento, desde sua geração até a sua
disseminação, permeia todos os processos organizacionais, sendo também o principal
habilitador para ajuste e evolução dos demais recursos da organização. Para responder
adequadamente às demandas da sociedade do conhecimento, as organizações se utilizam de
técnicas para identificar, codificar, armazenar e disseminar o conhecimento. Tais técnicas são
partes constituintes do que se convencionou chamar Gestão do Conhecimento (GC).

Diante disto, apresenta-se na estrutura do trabalho uma revisão dos principais
conceitos relacionados à Gestão por Processos e à Gestão do Conhecimento. O texto também
apresenta as correlações entre Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos e as formas de
utilização destes dois campos teóricos da ciência administrativa para a melhoria dos processos
organizacionais.

13

1.1. TEMA

Este trabalho aborda a ampliação da eficácia organizacional através da utilização
complementar e interativa de duas abordagens da ciência administrativa: Gestão por
Processos e Gestão do Conhecimento.

1.2. PROBLEMA

Historicamente, as organizações sempre necessitaram adaptar suas estratégias de
gestão às demandas surgidas nas interações com seu ambiente. A evolução das teorias da
Administração se deu em função desta ambientação. Aquelas organizações que obtiveram
melhores resultados ao longo do tempo, frequentemente, determinaram os modelos de gestão
e comportamento dos demais agentes de mercado por meio de suas estruturas organizacionais,
seus produtos e filosofias de atuação.

Desde os estudos seminais dos economistas liberais do século XVIII, principalmente a
obra de Adam Smith, “Riqueza das Nações”, os teóricos da Administração buscam a
construção de modelos organizacionais que suportem adequadamente a divisão do trabalho de
modo a alcançar maior produtividade com menor utilização de recursos. A divisão do
trabalho alegava Smith, aumentava consideravelmente a produtividade de uma companhia, a
vantagem segundo o autor (2007) deve-se a três diferentes circunstâncias: aumento da
destreza de cada trabalhador; a economia de tempo perdida na passagem de uma espécie de
trabalho para outra; e à invenção de um grande número de máquinas que permitem a um
homem realizar o trabalho de muitos. Hammer e Champy (1994, p. 5) afirmam que “as atuais
companhias [...] foram todas construídas em torno da idéia central de Smith, a divisão ou
especialização da mão-de-obra e a resultante fragmentação do trabalho”.

De Sordi (2008, p. 15) argumenta que a busca por melhores práticas de negócios pelas
organizações teve sua origem a partir do surgimento da Administração Científica de Frederick
Winslow Taylor e da manufatura de Ford. Tanto o modelo produtivo idealizado por Taylor
como as linhas de montagem de Ford sustentavam-se sobre o conceito de divisão de trabalho
preconizado por Adam Smith. Hammer e Champy (1994) e Drucker (1993) concordam que o

14

modelo organizacional baseado na divisão do trabalho foi o responsável pelo crescimento
exponencial e pela prosperidade das organizações, principalmente aquelas do setor
automotivo na primeira metade do século XX. Porém, esse contexto, sustentdo pelo modelo
de divisão do trabalho, pela abordagem funcional, pela burocracia e pelos ciclos de recessão e
prosperidade, já não expressa a realidade contemporânea e não suporta as exigências atuais,
Hammer e Champy, já na década de 1990 analisavam esse fato:

O desempenho dessas mesmas empresas e das suas descendentes piorou, não devido
a alguma falha estrutural, mas porque o mundo em que operam mudou além de sua
capacidade de adaptação e evolução. Os princípios pelos quais se organizam
adequavam-se esplendidamente às condições de uma era anterior, mas se tornaram
ultrapassados. (HAMMER e CHAMPY, 1994. p. 04)

Segundo os autores, esta mudança de paradigmas ocorreu principalmente em virtude
de três forças desestabilizadoras: a primeira delas é o poder de controle das relações
comerciais deslocado dos produtores aos consumidores que com mais acesso à canais de
informação, ampliaram suas exigências. A segunda força é a concorrência que além de ser
mais intensa, assumiu várias fisionomias, de modo que um mesmo produto é vendido em
diferentes mercados com estratégias competitivas completamente distintas. A terceira e
principal força é a mudança constante. Mudar sempre esteve presente na essência adaptativa
das organizações em ritmo suficientemente razoável, o que flexibilizava a ambientação
organizacional. Porém, a mudança aqui mencionada, manifesta-se de formas diferentes
daquela e com maior velocidade. Os ciclos de vida dos produtos diminuíram o tempo para
desenvolvimento de novas estratégias e as organizações, sem exceção, passaram a ter que
olhar para várias direções ao mesmo tempo. Hammer e Champy acrescentam o seguinte:

As três forças – clientes, concorrência e mudança – criaram um novo mundo para as
empresas, e está se tornando cada vez mais aparente que as organizações
dimensionadas para operar bem em um ambiente não podem ser ajustadas para
funcionar bem em outro. Empresas criadas para prosperar na produção em massa, na
estabilidade e no crescimento não podem ser ajustadas para suceder em um mundo
onde os clientes, os concorrentes e a mudança exigem flexibilidade e rapidez de
resposta. (HAMMER e CHAMPY, 1994. p. 15)

Em sua análise das mudanças sociais que culminaram na realidade imposta às
organizações do final do século XX, Drucker (1993, XVI) expõe o surgimento do que chamou
“sociedade pós-capitalista” e afirma que houve uma mudança estrutural nos fatores
econômicos responsáveis pela geração de riqueza. Segundo o autor, o capital, os recursos

15

naturais e a mão-de-obra não representam mais o “recurso econômico básico”. Ele é e será o
conhecimento. Drucker sustenta que “o valor é criado pela ‘produtividade’ e pela ‘inovação’,
que são aplicações do conhecimento ao trabalho”. Portanto, encerra o autor, o “desafio
econômico da sociedade pós-capitalista será a produtividade do trabalho com conhecimento e
do trabalhador do conhecimento”. Hammer e Champy continuam sua análise propondo que o
“desafio” identificado por Drucker pode ser solvido a partir de uma mudança de postura das
organizações:

A recuperação de sua capacidade competitiva não é uma questão de fazer com que
seu pessoal trabalhe mais arduamente, mas de fazer com que aprenda a trabalhar de
uma forma diferente. Ou seja, as empresas e os seus empregados precisam
desaprender muitos dos princípios e das técnicas responsáveis, por tanto tempo, pelo
seu sucesso. (HAMMER E CHAMPY, 1994, p.04)

Os autores ainda sustentam que este “trabalhar diferente” deve ser pautado por uma
alteração nas abordagens quanto à estrutura e modelo de gestão das organizações, segundo os
autores (1994, p.18), “no atual mundo de clientes, concorrentes e mudança, as atividades
orientadas para tarefas estão obsoletas. Em seu lugar as empresas precisam organizar o seu
trabalho em torno de processos”.

A sugestão de Hammer e Champy sustenta a essência do que a literatura moderna
convencionou chamar abordagem administrativa da Gestão por Processos. De Toro e
McCabe citados por De Sordi (2008) ensinam que a Gestão por Processos é uma estrutura
orientada a processos em que todos os participantes do processo são concomitantemente,
executores e pensadores enquanto projetam, inspecionam e redesenham seus sistemas de
trabalho para alcançar melhores resultados. No mesmo caminho, Maranhão e Macieira (2004,
p. XI) argumentam que a abordagem da Gestão por Processos fornece os instrumentos básicos
à competência organizacional que, segundo os autores, “trata-se de gerar e manter um
ambiente interno favorável, no qual as pessoas ponham em prática, natural e voluntariamente,
todo seu potencial de inteligência e de criação de riquezas para a organização”.

Corroborando a visão de Maranhão e Macieira, Nonaka e Takeuchi ensinam o
conceito de ba, fundamento essencial do que se concebe como Gestão do Conhecimento:

Partindo do conceito originalmente proposto pelo filósofo japonês Kitaro Nishida
(1921, 1970), definimos ba como um contexto compartilhado em movimento, no
qual o conhecimento é partilhado, criado e utilizado. Ba proporciona a energia, a

16

qualidade e os locais para desempenhar as conversões individuais de conhecimento
e percorrer a espiral de conhecimento. (NONAKA; TAKEUCHI, 2006, p.99)

Interpretando Nonaka e Takeuchi, De Sordi (2008, p.115) afirma que ba é a
“plataforma para a geração do conhecimento individual e coletivo”. Segundo o mesmo autor,
um dos objetivos da Gestão por Processos é assegurar a melhoria contínua do desempenho da
organização através da elevação da qualidade dos seus processos.

Burlton apud De Sordi (2008) categoriza os processos de negócio como recursos
especiais, por servirem como veículo de sincronização dos demais recursos com os aspectos
da mudança. Neste sentido, De Sordi (2008, p. 118) defende que o “recurso” conhecimento
permeia todos os demais por ser o principal habilitador para ajustes e evolução de cada um
dos demais recursos pertinentes à Gestão por Processos de negócios. Neste ponto, Teixeira
Filho (2000) afirma que é freqüente a situação em que uma organização é surpreendida pelo
desconhecimento de seus colaboradores sobre os detalhes de seus processos. Para uma
organização, afirma o autor, o conhecimento sobre seus processos é tão importante quanto às
informações sobre a concorrência, sobre os clientes ou sobre novas tecnologias. Sob a mesma
perspectiva, De Sordi (2008, p. 53) afirma que “um beneficio bastante evidente da Gestão do
Conhecimento aplicada à Gestão por Processos é a difusão das melhores práticas entre os
membros da equipe”. Pode-se afirmar, continua o autor, que a Gestão do Conhecimento torna
o processo de negócios mais eficiente à medida que captura o que há de melhor em termos de
conhecimento prático do processo.

Teixeira Filho continua a discussão apresentando as possibilidades de integração entre
a Gestão por Processos e a Gestão do Conhecimento:

O outro lado da competitividade, relacionado ao conhecimento sobre os processos
de negócio, é a avaliação de melhores práticas, o aperfeiçoamento dos processos e a
aplicação de inovações. É claro que é muito mais fácil analisar quais são os pontos
deficientes na cadeia de processos - de que forma as inovações tecnológicas podem
aprimorar processos e quais melhorias podem trazer vantagens competitivas -
quando há um amplo mapeamento desses processos. Sem que este conhecimento
esteja registrado e disponível, toda análise fica mais subjetiva, torna-se mais difícil a
criação de indicadores de desempenho e a gestão dos processos. Muitas vezes, pelo
simples mapeamento de um processo, pelas reflexões críticas sobre suas
características e seu funcionamento, já se identificam inovações e aprimoramentos
que trazem vantagens competitivas. (Teixeira Filho, 2000, p.78)

Encerrando sua argumentação, De Sordi (2008) sustenta que a melhoria dos processos
por meio da Gestão do Conhecimento deve ocorrer não somente pela sua aplicação direta na

17

evolução do ativo “políticas e regras”, mas também na adequação constante dos demais ativos
envolvidos na Gestão por Processos de negócios. Diante da forte correlação entre a Gestão
por Processos e a Gestão do Conhecimento aqui sugerida, o problema de pesquisa
consiste em demonstrar à utilidade do emprego de técnicas de Gestão por Processos e
Gestão do Conhecimento para a melhoria dos processos.

1.3. JUSTIFICATIVA

Um processo é entendido como o ordenamento de uma série de etapas de trabalho que
conduzem à produção de um bem ou serviço que tenha algum valor, sob o ponto de vista do
cliente. De forma simples, um processo é puramente, divisão lógica de trabalho.

Atualmente, o trabalho e consequentemente, a produtividade da organização depende
do conhecimento que seus colaboradores possuem e aplicam em suas atividades, Drucker
(1993, p. X) alega que “a função das organizações é tornar produtivos os conhecimentos” e
que o novo desafio da sociedade é a “produtividade dos trabalhadores do conhecimento”.
Apesar de o conhecimento ser um fator fundamental ao sucesso das organizações, muitas
ainda não o dominam completamente, Malone apud De Sordi (2008, p.30) afirma que “as
organizações não se apropriam devidamente do verdadeiro potencial das pessoas”. De Sordi
aduz que as barreiras funcionais e hierárquicas criam “ilhas de conhecimento” que “engessam
as atividades dos colaboradores, não permitindo um aproveitamento integral do seu potencial
criativo”. Silva (2010, p.01) corrobora a opinião de De Sordi argumentando que a “economia
do conhecimento está intimamente ligada ao aprendizado e à intensificação de habilidades e
experiências”, diante disto, o autor identifica a configuração de uma realidade que:

[...] requer a administração eficiente do conhecimento, com atenção especial nos
processos de criação, codificação e disseminação, além do seu armazenamento de
forma acessível, facilitando sua transferência, recriação e seu emprego por diferentes
usuários. Essa administração ficaria a cargo da chamada Gestão do Conhecimento
(GC). (SILVA, 2010, p. 01)

Dessa forma, infere-se que as práticas de Gestão por Processos e Gestão do
Conhecimento possuem alta correlação, sendo poderosas ferramentas para ampliação da
produtividade da organização. De Sordi (2008, p.53) ensina que a Gestão do Conhecimento
pode ser aplicada aos processos de negócio para atender diferentes objetivos organizacionais,

18

Um deles é a “explicitação dos conhecimentos tácitos empregados na operação de
determinado processos, tornando-os de posse da organização, e não mais uma competência
individual”.

Diante da realidade acima descrita, o presente trabalho justifica-se por abordar a
melhoria de um processo organizacional a partir do mapeamento dos conhecimentos
relevantes neste mesmo processo. A validade deste estudo fundamenta-se no fato de que os
trabalhos científicos sobre o tema são incipientes e também pela possibilidade de estímulo a
projetos e pesquisas futuras a partir dos resultados aqui alcançados.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo Geral

Identificar oportunidades de melhoria nos processos da Superintendência de Materiais
de Itaipu Binacional através de ferramentas de Gestão do Conhecimento e Gestão por
Processos.

1.4.2. Objetivos Específicos

a) Revisar a literatura pertinente ao assunto

b) Identificar uma metodologia de mapeamento de processos

c) Mapear os processos

d) Identificar os conhecimentos relevantes dos processos

e) Sugerir melhorias aos processos, a partir dos conhecimentos relevantes identificados.

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1.5. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A Itaipu Binacional é uma empresa de geração de energia elétrica criada por um
tratado entre o Brasil e o Paraguai. A Usina Hidrelétrica está localizada no Rio Paraná, em
Foz do Iguaçu, Paraná, na fronteira entre os dois países. Com 20 unidades geradoras e 14.000
MW de potência instalada, fornece 19% da energia consumida no Brasil e abastece 77% do
consumo paraguaio. A Superintendência de Materiais (MT.DF) é responsável pelo
fornecimento de materiais e equipamentos necessários à operação da Usina, para isso,
administra quatro centros logísticos que armazenam aproximadamente 50 milhões de dólares
em estoque. Para dar manutenção a esta grande quantidade de materiais e contribuir com a
confiabilidade do fornecimento de energia, Itaipu possui muitos fornecedores que diariamente
entregam materiais e equipamentos nos centros logísticos da MT.DF. Tais materiais e
equipamentos são recebidos na Empresa por meio do Processo de Recebimento de Materiais
que é objeto de estudo deste trabalho.

1.6. ESTRUTURA DO RELATÓRIO

Este trabalho está organizado em 5 capítulos, conforme orientação do regulamento de
estágio do Curso de Administração e das normas para redação e apresentação de trabalho do
CCSA – Unioeste Foz.
No Capitulo 1 o trabalho é introduzido, apresenta-se o tema e o problema, os objetivos
gerais e específicos e os aspectos principais da empresa onde o estágio foi realizado. No
Capítulo 2 os aspectos teóricos referentes à Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento
são apresentados bem como a correlação que há entre as duas abordagens. No Capítulo 3 são
apresentados os procedimentos metodológicos que fundamentaram a operacionalização do
trabalho. Também há uma seção específica para apresentação da metodologia de mapeamento
de processos IDEF 0, utilizada neste trabalho. No Capítulo 4 são apresentados os resultados
da pesquisa, a caracterização da empresa, abordando aspectos mais profundos da organização
e também a proposição de melhorias que foram identificadas na realização do trabalho. No
Capítulo 5 o trabalho é encerrado com as conclusões dos autores e também com as devidas
sugestões de trabalhos futuros que possam aprofundar os resultados aqui alcançados.

20

2. EMBASAMENTO TEÓRICO

Apresenta-se nas próximas seções, a revisão bibliográfica concernente aos aspectos
fundamentais da Gestão por Processos e da Gestão do Conhecimento. O texto não pretende
saturar os temas, porém apresenta algumas variações dos principais conceitos e busca
apresentar a relação de complementaridade existente entre as duas abordagens.

2.1. GESTÃO POR PROCESSOS

Processo, do latim processus ou procedere, significa literalmente avanço, marcha,
progressão ou sucessão de estados de mudança. Processo é um método, sistema ou modo de
fazer alguma coisa. Dicionários também definem processo como o conjunto de manipulações
para se obter um resultado. Fato é que todas as definições para o termo “processo” aludem a
uma sucessão de eventos que transformam algo em outra coisa mediante ação de uma força
específica. Morgan (1996), em uma de suas interpretações metafóricas sobre as organizações
apresenta-as como fluxo e transformação. Analisando observações de Heráclito, o autor
afirma que o filósofo grego foi um dos primeiros a conceber a ideia de que o universo
encontra-se em constante transformação, incorporando tanto características de permanência,
quanto de mudança, conforme afirmou Heráclito:

Tudo flui e nada permanece igual; tudo se desintegra e nada continua, [...] O frio se
torna quente e o quente, frio; o úmido se torna seco e o seco umedece, [...] É ao
mudar que as coisas encontram repouso.

Sob a mesma perspectiva, Maranhão e Macieira (2007) observam que toda a vida na
Terra, mesmo sem a imediata percepção do indivíduo é formada por processos. Como
exemplo, tal observação pode ser aplicada aos processos da natureza ou da psique humana:

a) a chuva: é o processo de transformação da água vaporizada para água em
estado líquido (condensação) e sua precipitação sobre a Terra;
b) o envelhecimento das pessoas: é o processo de transformação dos tecidos e dos
órgãos, de um estado de maior vitalidade para um estado progressivo de menor
vitalidade, até a morte do indivíduo;

21

c) a explosão de agressividade das pessoas: é o processo de transformação
psicológica de um estado de equilíbrio para um estado de desequilíbrio
mediante a inundação de adrenalina na corrente sanguínea, que prova as
reações motoras e psíquicas associadas.
Para todo e qualquer processo é possível estabelecer a seguinte relação fundamental:

Figura 1 - Modelo de um Processo Genérico
Fonte: Elaborado pelos Autores

Abaixo, apresenta-se variadas definições para processo transcritas e adaptadas de
Maranhão e Macieira (2007) e De Sordi (2008).

Fonte Bibliográfica Definição de Processo
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
Norma NBR ISSO 9000:2000 que transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas).
Conjunto de atividades, funções ou tarefas
Integration Definition for Modeling of Process – IDEF 0 identificadas, que ocorrem em um período de tempo e
que produzem algum resultado.
1. Reunião de tarefas ou atividades isoladas;
Michel Hammer (em Reengenharia – Revolucionando a
2. Grupo organizado de atividades relacionadas que,
Empresa e a agenda)
juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
1. Conjunto de atividades estruturadas e medidas
destinadas a resultar em um produto especificado
para um determinado cliente mercado;
Thomas H. Davenport (em Reengenharia de Processos)
2. Ordenação específica de atividades de trabalho,
com início e fim e com entradas e saídas
claramente definidas.
Rohit Ramaswamy (em Desing and Management Fo São sequências de atividades que são necessárias para
Service Processes) realizar as transações e prestar o serviço.
Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que
convertem entradas de fornecedores em uma saída. Um
Diane Galloway (em Mapping Work Processes) processo de trabalho adiciona valor às entradas,
transformando-as ou usando-as para produzir alguma
coisa nova.

Tabela 1- Definições de Processo

22

Maranhão e Macieira (2007) ainda alertam a conveniência de se distinguir processos
elementares de processos complexos. Processo elementar é a “unidade elementar ou célula de
um processo, composta de entradas, transformação e saídas de uma única atividade”. Um
processo complexo pode ser entendido como uma reunião de atividades conforme as
definições da ISO 9000: 2000 e de Michel Hammer.

Na seção abaixo, as definições de processo apresentadas são aplicadas genericamente
à perspectiva organizacional e especificamente às empresas.

2.2. Processos Empresariais

Os processos empresariais estão presentes na essência de todo o trabalho realizado por
uma organização. Segundo Graham e LeBaron citados por Gonçalves (2000, p. 7) “todo
trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo e não existe um
produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial”. Hammer
(2010) informa que paralelamente à assimilação dos termos “processos” e “empresa orientada
a processos” pelo léxico dos negócios contemporâneos, ocorre um desconhecimento do
verdadeiro significado de tais termos por parte dos executivos. Diante de tal constatação, o
autor esclarece simplificadamente que “um processo de negócios é um conjunto organizado
de atividades relacionadas que juntas criam valor para o consumidor”.

A preocupação de Hammer é a mesma de Gonçalves (2000) quando este afirma que
embora muito presente, o conceito de processo não tem uma interpretação única, e a
variedade de significados encontrados tem gerado inúmeros mal entendidos. A compreensão
dos significados dos termos relacionados aos processos empresariais é importante para que a
organização possa orientar o seu dispêndio de recursos de forma assertiva, afinal, encerra o
autor, uma organização é tão efetiva quanto os seus processos, pois eles são responsáveis pela
qualidade que será ofertada ao cliente e um fator determinante à sua competitividade.

Davenport citado por Mareth, Alves e Borba (2009, p.3) afirma que processo “é uma
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um
fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação”. Gonçalves
(2000) discorrendo sobre processos apresenta inicialmente dois conceitos: o primeiro é o de
Harrington, segundo este autor, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que

23

toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. O segundo
conceito é o de Hammer e Champy que ensinam que processo é um grupo de atividades
realizadas numa sequência lógica com objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor
para um grupo específico de clientes.

Gonçalves aduz que a primeira definição é a concepção freqüente do conceito e a
segunda é a concepção formal, porém, há uma clara semelhança entre estes conceitos, a saber:

a) processo é um conjunto de atividades;
b) o processo deve adicionar valor ao produto;
c) o processo serve a um cliente específico;
d) o fluxo de trabalho é claramente definido;
e) há inputs e outputs dependentes entre si.

2.2.1. Modelos de Processos Empresariais

Os conceitos anteriores apresentam apenas um dos tipos de processos empresariais,
aqueles em que as atividades são bem definidas, interdependentes e possuem uma sequência
lógica. Porém, há processos empresariais cujo início e fim não são bem definidos e que muitas
vezes causam mais impactos à organização do que aqueles. Segundo Gonçalves (2000) esses
conceitos, mais relacionados ao fluxo de trabalho e ao seqüenciamento de atividades são
derivados da Engenharia Industrial e constantemente aplicados ao fluxo de materiais em um
processo produtivo. Gonçalves (2000, p.10) prossegue sua argumentação afirmando que os
processos na área fabril são fáceis de observar, “atualmente, no entanto, o trabalho nos
escritórios segue um fluxo conduzido pelos cabos da rede informatizada e o deslocamento do
trabalho não é facilmente observado”.

De acordo com a afirmação anterior, infere-se que há uma dicotomia entre os
processos típicos do ambiente industrial e os processos comuns de trabalho nos escritórios.
Buscando ampliar o conceito de processo empresarial, o autor apresenta um quadro com
diferenças características dos processos de serviço e de manufatura, que neste trabalho
apresenta-se em forma de mapa mental.

24

Figura 2 - Características dos Processos de Manufatura e Serviço
Fonte: Gonçalves, (2000)

Neste contexto, os conceitos de processos empresariais advindos da tradição da
engenharia industrial não são suficientes à identificação e a análise de tudo o que se relaciona
a processos na organização. Para sustentar seu argumento, o autor apresenta conceitos que
consideram processos como coordenação de etapas em vez de fluxo de trabalho. Sendo assim,
Gonçalves (2000) considera que os processos empresariais também são atividades
coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologias. Num sentido mais amplo,
afirma que processo de trabalho é a maneira particular de realizar um determinado conjunto
de tarefas, Informa também que os processos podem ser entendidos popularmente como “a
forma pela qual as coisas são feitas na empresa” e conclui com a afirmação de que a maneira
mais abrangente de definir processo empresarial é “como produzir alguma coisa”.
O autor apresenta ainda um conjunto de cinco modelos básicos de processos
empresariais que baseados em sua funcionalidade para a organização, situam-se entre dois
extremos: modelos concretos, como o processo de fluxo de materiais em linhas produtivas, e
modelos abstratos como o processo de mudança de estado de um sistema de negócio.

25

Processo Como Exemplo Características
• Inputs e outputs claros
• Atividades discretas
Fluxo de Material • Processos de fabricação industrial • Fluxo observável
• Desenvolvimento Linear
• Sequência de Atividades
• Desenvolvimento de produto; • Início e final claros
Fluxo de Trabalho Recrutamento e contratação de • Atividades discretas
pessoal • Sequência de Atividades
• Modernização do parque industrial • Caminhos alternativos para o
da empresa; resultado
Série de Etapas
• Redesenho de um processo; • Nenhum fluxo perceptível
• Aquisição de outra empresa • Conexão entre atividades
• Desenvolvimento gerencial; • Sem sequência obrigatória
Atividades coordenadas
• Negociação salarial • Nenhum fluxo perceptível
• Evolução perceptível por meio de
indícios
• Diversificação de negócios
Mudança de estados • Fraca conexão entre atividades
• Mudança cultural na empresa
• Durações apenas previstas
• Baixo nível de controle possível
Tabela 2 - Modelos de Processos Empresariais
Fonte: Gonçalves, (2000)

Neste ponto é válido ressaltar que a categorização apresentada acima incorpora
aspectos que escapam aos conceitos de processo anteriormente definidos. Segundo Gido e
Clements:

Um projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um
conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos. Tem
um objetivo bem definido em termos de escopo, cronograma e custo. (GIDO e
CLEMENTS, 2007, p. 01)

Observando-se detidamente os cinco modelos de processos empresariais apresentados
por Gonçalves, verifica-se que os três últimos assemelham-se mais ao conceito de projeto do
que ao de processos. Algo que facilita o entendimento é o exemplo dado pelo autor:
“modernização do parque industrial”. Ora, isso não pode ser considerado um processo porque
não é algo recorrente nas indústrias, ou seja, não acontece de forma constante como
aconteceria se fosse um processo, pelo contrário, é uma ação pontual da organização quando
pretende alcançar algum objetivo mercadológico.

26

2.2.2. Processos e Agregação de Valor

O termo valor, frequentemente é utilizado em abordagens econômicas. Adam Smith,
ao analisar as relações microeconômicas em uma sociedade marcada pela divisão do trabalho
afirmou que a palavra “valor” tem duas acepções distintas. Uma pode ser chamada “valor de
uso” e a outra “valor de troca’. Frequentemente, afirma o autor, as coisas com maior valor de
uso tem pouco valor de troca e as coisas com maior valor de troca tem pouco ou nenhum
valor de uso, Smith exemplifica o conceito:

Nada é mais útil do que a água, mas dificilmente com ela se comprará algo. Um
diamante pelo contrário, dificilmente tem utilidade, mas uma grande quantidade de
coisas pode amiúde, ser trocada por ele. (SMITH, 2007, p. 32)

Porter (1989, 02) ensina que valor de um produto é o “montante que os compradores
estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece”. De forma implícita em
Smith e explícita em Porter, a atribuição de valor a determinado produto aparece como
prerrogativa única de quem pretende adquiri-lo e não de quem o produz. Sendo assim, mesmo
que uma organização considere que os bens ou serviços que produz possuem um determinado
valor, somente o cliente é que de fato determinará o real valor do produto.
O conceito de valor está muito associado à abordagem de processos uma vez que todo
processo, por definição, deve agregar valor às suas entradas. FNQ (2008, p. 8) corrobora essa
visão afirmando que “qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar
valor, ou seja, suas saídas devem ser mais valorizadas do que suas entradas”. Em sentido
rigoroso, afirmam Maranhão e Macieira (2007, p. 19) “agregação de valor em um processo é
a diferença de valor entre o produto (na saída de um processo) e a soma dos valores das
entradas (matérias-primas ou insumos)”:

Valor agregado = Valor do Produto – ∑ (Valores das Entradas)

Segundo Gonçalves (2000) a empresa é uma coleção de fluxos de valor voltados à
satisfação das expectativas de um determinado grupo de clientes. O autor ainda afirma:

O conceito de processo empresarial associa-se à idéia de cadeia de valor com a
definição de fluxos de valor: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de
ponta a ponta com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final
(GONÇALVES, 2000, p.11)

27

Garcia (2010, p.6) afirma que “a cadeia de valor compreende o conjunto de atividades
estratégicas que criam valor nos atributos do produto/serviço e permitem obter vantagem
competitiva”. A associação do conceito de processo à abordagem da cadeia de valor aponta a
análise para duas categorias básicas de processos empresariais: os processos principais e os
processos de apoio à gestão do negócio que podem ser compreendidos com a utilização da
Cadeia de Valor de Porter, apresentada na Figura 2

Figura 3 - Cadeia de Valor de Porter Adaptada
Fonte: FNQ, (2008)

De acordo com FNQ (2008) os processos de agregação de valor da organização
objetivam satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes
interessadas, por meio deles, a organização gera benefícios para seus clientes, para o próprio
negócio e para outras partes interessadas. Com base neste entendimento, FNQ (2008) ainda
orienta que qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como
desnecessário e eliminado da organização.
Maranhão e Macieira (2007) alertam para o fato de que toda análise de agregação de
valor em processos, tem um “inquestionável” componente financeiro, mesmo em
organizações sociais, uma vez que em uma sociedade capitalista a questão econômica permeia
todas as abordagens da teoria organizacional. Os autores ainda apresentam três conclusões
que podem ser assimiladas sob a perspectiva da cadeia de valor:

28

a) Sob um ponto de vista econômico, os processos que não agregam valor devem
ser eliminados das organizações. Tais processos consomem recursos, mas não
produzem resultados, sendo, portanto, uma insensatez mantê-los.
b) O resultado financeiro final de uma organização pode ser representado pelo
somatório dos valores agregados de todos os seus processos.
c) Sob uma visão sistêmica, a quantidade de agregação de valor global é
diretamente proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os
processos de uma organização. Desse modo, melhorar uma organização nada
mais é do que melhoria a eficiência e a eficácia dos seus processos.

2.2.3. Hierarquia de Processos

De Sordi (2008) sustenta que todos os conceitos de processo “são importados” da
Teoria Geral dos Sistemas (TGS) e aplicados nas empresas mais evoluídas em seus aspectos
organizacionais a partir das décadas de 1950 e 1960. Um sistema ensina o autor, “é um
conjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de suas partes influencia
todas as demais. Morgan (1996) acrescenta que a abordagem sistêmica fundamenta-se no
princípio de que as organizações, como organismos, estão “abertas” ao seu meio ambiente e
devem atingir uma relação apropriada com este ambiente, caso queiram sobreviver. Outro
aspecto do enfoque sistêmico, apresentado por Morgan (1996) é aquele que define uma
organização em termos de subsistemas inter-relacionados:

Sistemas são como caixas chinesas no sentido de que sempre contêm conjuntos
dentro de conjuntos. Dessa forma, as organizações contêm indivíduos (que são
sistemas em si mesmo) que pertencem a grupos ou departamentos que também
pertencem à divisões organizacionais maiores e assim por diante. Caso se defina a
organização como um sistema, os outros níveis podem ser compreendidos como
subsistemas (MORGAN, 1996, p.49)

Em sua análise, De Sordi (2008) enfatiza a composição e a complexidade das partes de
um sistema. Segundo o autor a complexidade das partes que compõem um sistema deve ser
conhecida, e este conhecimento é fundamental à própria definição das partes. A perspectiva
sistêmica é a plataforma que sustenta o conceito de hierarquia de processos.

Gonçalves (2000) afirma que a idéia de hierarquia é fundamental para a identificação
dos processos essenciais e para a análise sistêmica das organizações. A distinção entre os
processos de negócio e os processos auxiliares ou de suporte, continua o autor, pode ajudar
muito na identificação dos processos principais do negócio. Os processos principais do

29

negócio são aqueles que agregam valor diretamente ao cliente da organização. São também
denominados “processos fim”, “processos finalísticos” ou “processos primários” e podem, de
acordo com a cadeia de valor de Porter, ser classificados em cinco subcategorias genéricas:
logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas.
Os processos de apoio são aqueles que suportam os processos principais do negócio e
a si mesmos por meio do fornecimento de produtos, serviços e insumos. Estes podem ser
classificados nas seguintes subcategorias: suprimento, desenvolvimento de tecnologia,
gerenciamento de recursos humanos e gerenciamento da infra-estrutura organizacional. Cabe
ressaltar que nem sempre os processos de apoio são percebidos pelo cliente, embora sejam
essenciais para o bom desempenho dos processos principais.
A hierarquia de processos da organização, entendida sob a perspectiva sistêmica pode
ser entendida como sistemas dentro de sistemas maiores, ou como ilustrou Morgan, “caixas
que sempre tem conjuntos dentro de conjuntos”. Neste trabalho adotou-se o modelo de
hierarquia de processos proposto por Harrington apud Silva Júnior (2007, p. 20):

a) macroprocesso: envolve mais de uma função da estrutura organizacional e sua
operação tem impacto no modo significativo como a empresa funciona.
b) processo: conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e
lógicas, que tomam um input com um fornecedor, agregam valor a este e
produzem um output para o consumidor;
c) subprocesso: é a parte que inter-relacionada de forma lógica com outro
processo, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e
contribui para a missão desse;
d) atividades: é o que ocorre dentro dos processos e subprocessos. São geralmente
desempenhados por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado particular;
e) tarefas: é uma parte específica do trabalho, o menor microenfoque do
processo, podendo ser um único elemento ou um subconjunto de uma
atividade.

A hierarquização dos processos pode ser representada graficamente através da
utilização de fluxogramas que auxiliam na modelagem e arquitetura de processos, conforme a
Figura 3. Uma técnica adequada para representar a hierarquia de processos de uma
organização é o IDEF 0 que foi utilizado neste trabalho.

30

Figura 4 - Hierarquia de Processos
Fonte: Silva Júnior (2007)

2.2.4. Gestão Funcional e Gestão por Processos

Conforme já mencionado neste trabalho, ao longo de seu desenvolvimento as
organizações buscaram adotar modelos organizacionais capazes equacionar a alocação e o
desempenho das pessoas e recursos, permitindo também seu controle. Segundo Miles e Snow
citados por Maranhão e Macieira (2007, p. 42) “é possível destacar três formas principais de
estrutura organizacional que emergiram no último século: A estrutura funcional, a estrutura
divisional e a estrutura matricial”.
Sendo o modelo clássico de organização, sabe-se que a estrutura funcional é
fortemente baseada na divisão e sistematização do trabalho, segundo Maximiano apud
Maranhão e Macieira (2007, p. 42) “uma organização segue o critério funcional de
departamentalização quando cada departamento corresponde a uma função principal”.
Segundo o mesmo autor, a organização divisional possui estrutura, recursos e autoridade
descentralizados e é mais utilizada quando a organização necessita atuar em grandes
extensões geográficas ou em mercados diferentes uns dos outros. A estrutura matricial é um
modelo híbrido que combina uma organização funcional estável com uma cadeia horizontal
de coordenação e execução de projetos.

31

Com relação aos modelos de organização apresentado, as principais críticas presentes
na literatura são feitas à visão funcional. De Sordi (2008) concentra sua crítica nas quebras de
comunicação entre os departamentos em decorrência das barreiras funcionais presentes neste
tipo de organização. Segundo o autor, a estrutura funcional é reducionista porque cria “ilhas”
de conhecimento e impede que os gestores tenham uma visão ampliada do negócio.
Gonçalves (2008, p.10) argumenta que “as empresas convencionais foram projetadas em
função de uma visão voltada para sua própria realidade interna, sendo centradas em si
mesmas”. Este ponto de vista também esclarece o fato de que a orientação aos clientes em
empresas funcionais é significativamente limitada.
Maranhão e Macieira completam situando a gestão funcional como um estilo
ultrapassado e incapaz de atender as novas demandas da sociedade:

A estrutura funcional é intrinsecamente verticalizada e hierárquica. Não raro, nem as
relações de poder atualizadas na organização ela consegue explicar. A estrutura
funcional tem atributos que explicam bem a sua limitação como instrumento de
gestão em ambientes mais competitivos. (MARANHÃO E MACIEIRA, 2007, p. 31)

Como contraponto e ao mesmo tempo alternativa à gestão funcional, desenvolveu-se a
partir da década de 1980 uma visão organizacional denominada por alguns autores “visão por
processos” ou “abordagem administrativa da Gestão por Processos”. De acordo com DeToro e
McCabe apud De Sordi (2008) a Gestão por Processos é uma “estrutura gerencial orientada a
processos, em que gestor, time e executores do processo, inspecionam seus resultados e
redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcançar melhores resultados”. Maximiano
apud De Sordi (2008, p.23) concorda que “embora o processo administrativo seja importante
em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu reflexo
sobre o desempenho das organizações”.
A implantação de novos paradigmas gerenciais em detrimento dos modelos atrasados
de gestão ainda reinantes nas organizações praticamente exige o redesenho de todos os
processos de negócios. Essa assertiva fundamenta-se na concepção de que organizar por
processos é colocar o foco da organização no cliente externo, tendo em vista que o objetivo da
empresa é oferecer para o cliente mais valor, pois o cliente avalia o que recebe em função do
que paga e geralmente, não enxerga aspectos internos da organização. A tabela abaixo
apresenta as principais diferenças entre a abordagem funcional e a abordagem por processos.

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Característica analisada Gestão funcional Gestão por processos
Alocação de Pessoas Agrupados junto aos seus pares Times de processos envolvendo
em áreas funcionais diferentes perfis e habilidades
Autonomia operacional Tarefas executadas sob rígida Fortalece a individualidade dando
supervisão hierárquica autoridade para a tomada de decisões
Avaliação de desempenho Centrada no desempenho Centrada nos resultados do processo
funcional do indivíduo de negócio
Cadeia de comando Forte supervisão de níveis Fundamentada na negociação e
hierárquicos superpostos colaboração
Capacitação dos indivíduos Voltada ao ajuste da função Dirigido às múltimplas competências
que desempenham / da multifuncionalidade requerida
especialização
Escala de valores da organização Metas exclusivas das áreas Comunicação e transparência no
geram desconfiança e trabalho gerando um clima de
competição entre as áreas colaboração mútua.
Estrutura organizacional Estrutura hierárquica, Fundamentada em equipes de
departamentalização / vertical processos / horizontal
Medidas de desempenho Foco de desempenho de Visão integrada de forma a manter
trabalhos fragmentados das uma linha de agregação constante
áreas funcionais valor
Natureza do trabalho Repetitivo e com escopo Bastante diversificado, voltado ao
bastante restrito / mecanicista conhecimento / evolutivo-adaptativo
Organização do trabalho Em procedimentos de áreas Por meio de processos
funcionais / mais linear multifuncionais/ mais sistêmico
Relacionamento externo Pouco direcionado, maior Forte incentivo por meio de processos
concentração no âmbito interno colaborativos de parcerias
Utilização de tecnologia Sistemas de informação com Integração e “orquestração” dos
foco em áreas funcionais sistemas de informação
Tabela 3 - Principais Diferenças entre a Gestão por Processos e a Gestão Funcional
Fonte: De Sordi, (2008)

2.2.5. Adoção da gestão por processos nas empresas

A nova ordem instaurada no ambiente de negócios, fruto da união entre a
reestruturação dos modos de produção e do suporte tecnológico desenvolvido a partir da
segunda metade do século XX e significativamente ampliado na primeira década do século
XXI obriga todo tipo de organização à adoção de modelos de gestão adequados a este novo
ambiente. Sobre este assunto, Gonçalves (2000) alega que as empresas estão procurando se
organizar por processos para terem maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço,
melhor adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de
aprendizado. Porém, a despeito da necessidade da flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente,
nem todas as organizações são capazes de responder satisfatoriamente as exigências de seus
stakeholders. Esta situação remete à argumentação de Gonçalves (2000) que alega existir
diferentes estágios nos quais as organizações se encontram no que tange à adoção da gestão
por processos. De acordo com o autor,

33

Algumas empresas não têm noção de como implantar, outras não estão certas sobre
a decisão de implantar, outras não sabem o que significa, outras não sabem se sua
estrutura organizacional é adequada e outras precisam de mais esclarecimentos.
(GONÇALVES, 2000, p. 09)

Diante das considerações acima, o que se observa é que as diversas situações
elencadas derivam de apenas duas questões circunstanciais: a primeira está relacionada ao
próprio conhecimento do assunto por parte dos gestores, de modo que é possível observar no
texto uma hierarquização dos mencionados estágios organizacionais em uma espécie de nível
de esclarecimento conceitual sobre gestão por processos. A outra circunstância está
relacionada com a habilidade dos administradores de observarem de forma holística sua
organização, compreendendo quais mudanças serão necessárias e qual o momento mais
adequado para tomar a decisão de iniciar seu caminho em direção à gestão por processos. Ao
descrever a tendência das organizações em organizarem-se por processos, o autor alega a
impossibilidade das organizações tradicionais adequarem-se aos paradigmas de gestão
modernos. Gonçalves (2000, p. 09) aduz que o modelo sobre o qual se assentaram as
organizações desde o início do século XX está superado.
Observa-se que das quatro motivações básicas que impelem às organizações à Gestão
por Processos (mencionadas no segundo parágrafo desta seção), duas (maior eficiência
produtiva e melhor integração de recursos) são de origem endógena e se manifestam na
latente necessidade de otimização de recursos pelas organizações contemporâneas. As demais
motivações (melhorar a adaptação à mudança e maior capacidade de aprendizado) são
originadas por fatores exógenos e tem sua expressão na competitividade necessária à
sobrevivência da organização no atual contexto de negócios, descrito anteriormente.

2.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO

2.3.1. O conhecimento nas Organizações

A migração do paradigma industrial para o informacional como matriz empresarial
ocorrida na última metade do século XX e fortemente desenvolvida no início do século XXI
imprimiu às organizações necessidade de se utilizar de sua capacidade de inovação como
vantagem competitiva fundamento essencial à manutenção dos negócios. Teixeira Filho
(2000, p.71) complementa este argumento afirmando que a competitividade é uma das

34

maiores preocupações das empresas de hoje e será sob a ótica da obtenção de vantagem
competitiva que a implantação da Gestão do Conhecimento em uma organização será
avaliada. Sobre este fenômeno Santiago Jr e JRS acrescentam o seguinte:

O grande diferencial de uma empresa não está mais relacionado com a quantidade de
equipamentos utilizados no processo produtivo, e, sim, com a soma de uma série de
requisitos referentes ao conhecimento coletivo gerado e adquirido, às habilidades
criativas e inventivas, aos valores, atitudes e motivação das pessoas e ao grau de
satisfação dos clientes. (SANTIAGO Jr; JRS, 2007, p. 20)

Isto posto, as próximas seções passam a esclarecer alguns conceitos fundamentais ao
entendimento dos fatores que sustentam o conhecimento como o fundamento competitivo
atual.

2.3.2. Dado, Informação e Conhecimento

Dado pode ser considerado um elemento em forma bruta sem capacidade de condução
à interpretação de um fato. Santiago Jr (2004, p. 27) define dado como uma sequência de
números e palavras, sob nenhum contexto específico. No ambiente organizacional, continua o
autor, dados são considerados registros de transações, pois descrevem apenas parte do que
aconteceu, mas não possuem fundamento interpretativo à tomada de decisão. Os dados estão
disponíveis e permeiam todos os processos de negócio, mas para terem algum valor precisam
ser tratados e manipulados.
De Sordi (2008) orienta que os diversos dados manipulados durante a operação de um
processo devem ser devidamente descritos e documentados, Santiago Jr (2004) acrescenta que
quando dos dados são organizados com a devida contextualização, há a informação. Os dados,
portanto, constituem-se a “mateŕia-prima” da informação. O desafio dos gestores, porém, está
na seleção adequada dos dados que terão importância informacional e serão úteis à melhoria
dos processos da organização. Segundo Drucker (1998), informações são “dados dotados de
relevância de propósito”. Aduz Santiago Jr (2004) uma informação objetiva exercer “algum
impacto” sobre a capacidade interpretativa do receptor, ou seja, é dado que faz à diferença no
julgamento de seu destinatário. Procurando alinhar a correlação entre os conceitos de dado,
informação e conhecimento, De Sordi apresenta o que ele considera processo de
“caracterização” do conhecimento.

35

Saber o que fazer com os dados, como processá-los, definindo as combinações de
operações aritméticas e lógicas a realizar, a ordem destas, e, principalmente, o que
fazer com as informações geradas por esse processamento, e qual o objetivo está por
trás disso caracterizam o que denominamos conhecimento. (DE SORDI, 2008, p. 65)

Atribuir significado a um dado corresponde, portanto, ao processo de transformação
deste dado em informação. Teixeira Filho (2000) afirma que tal transformação necessita de
ferramentas, Santiago Jr (2004) e Alvarenga Neto (2008) apresentam os métodos propostos
por Davenport e Prusak para transformação de dados em informações, quais sejam:

a) Contextualização: Definição da finalidade dos dados coletados;
b) Categorização: Conhecimento das unidades de análise ou os componentes
essenciais dos dados;
c) Cálculo: Análise estatística ou matemática dos dados;
d) Correção: Eliminação de imprecisão e erros dos dados;
e) Condensação: Sumarização dos dados.

Já o conhecimento, afirma Alvarenga Neto (2008) é “informação mais valiosa”, pois
exige análise, síntese, reflexão e contextualização. Conhecimento continua o autor, se baseia
em elos significativos que as pessoas fazem em sua cabeça a respeito da aplicabilidade da
informação em um determinado contexto. Santiago Jr (2004) acrescenta que o conhecimento
não pode ser visto alheio ao seu contexto. Davenport e Prusak apud Alvarenga Neto (2008, p.
19) definem conhecimento como:

Uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e
insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e
incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na
mente dos conhecedores.

Jayme Filho (2000, p. 21) afirma que conhecimento não é nem dado nem informação,
mas está relacionado a ambos. Santiago Jr (2004) acrescenta que nas organizações o
conhecimento está presente em documetnos, rotinas, processos e práticas. Novamente,
Santiago Jr (2004) e Alvarenga Neto (2008) apresentam os métodos propostos Davenport e
Prusak para transformação de informação em conhecimento:

a) Comparação: Entendimento sobre como as informações relativas a um
determinado assunto podem ter alguma correlação ou aplicação em outras
situações;

36

b) Consequências: Implicação que determinada informação pode trazer para a
tomada de alguma decisão e/o ação;
c) Conexão: Relação entre a informação adquirida e um conhecimento já existente;
d) Conversação: interpretação daquela informação a partir do entendimento sobre o
que as pessoas pensam sobre ela.

A despeito da conceituação de dado, informação e conhecimento apresentada com
base em alguns teóricos do assunto, não é pacífica entre os próprios autores a rigidez presente
na definição dos termos e consequentemente, no entendimento a respeito dos processos de
criação e gestão do conhecimento organizacional.
Alvarenga Neto (2008) critica as definições rígidas dos termos associados ao
conhecimento. Segundo o autor, ainda que as definições de dado, informação e conhecimento
sejam “marcos teóricos balizadores” das discussões relacionadas à gestão da informação e do
conhecimento, definir exatamente os termos “trata-se de um esforço hercúleo que ainda não
alcançou consenso ou definições amplamente aceitas nem em áreas do conhecimento
consolidadas das chamadas humanidades, como a filosofia e a sociologia”. Em sua crítica,
Alvarenga Neto (2008) apresenta o posicionamento de Davenport sobre o assunto e aduz que
aquele autor reconhece a existência da dificuldade de, por exemplo, definir o termo
“informação” isoladamente e acrescenta que as tentativas de elaborar tais definições por meio
da distinção entre dado e conhecimento são “nitidamente imprecisas”. Alvarenga Neto (2008)
remete à proposição de Davenport para entendimento dos termos a partir da elaboração de um
processo dado-informação-conhecimento, de acordo com a tabela 5.

Dados Informação Conhecimento
Simples observações sobre o estado Dados dotados de relevância e Informação valiosa da mente
do mundo: propósito: humana.
• facilmente estruturados; • requer unidade de análise; Inclui reflexão, síntese, contexto:
• facilmente obtidos por máquinas; • exige consenso em relação ao • de difícil estruturação;
• frequentemente quantificados; significado; • de difícil captura em
• facilmente transferíveis. • exige necessariamente a máquinas;
mediação humana. • frequentemente tácito;
• de difícil transferência.
Tabela 4 - Dados, Informação e Conhecimento
Fonte: Davenport apud Alvarenga Neto (2008)

Choo citado por Alvarenga Neto (2008) apresenta uma nova perspectiva ao debate
relativo à distinção entre dado, informação e conhecimento: esses três elementos devem ser
vistos e analisados da perspectiva de um continuum de valores fundamentalmente marcados
pela contribuição humana crescente.

37

Segundo o autor, o produto do gerenciamento deste continuum dado-informação-
conhecimento é o aumento da capacidade organizacional de alcançar resultados planejados. O
objetivo do continuum assevera o autor, é ação que leva a resultados, considerando o
ambiente organizacional de resolução de problemas, alcance de resultados exploração de
oportunidades.

Processamento Gestão da Informação Gestão do Ações/
de Dados Conhecimento Resultados
• Captura de dados; • Necessidades de informação • Criação do • Estratégias
• Definição de dados; • Aquisição da informação conhecimento alianças e
Atividades

• Armazenamento de • Organização da informação • Compartilhament iniciativas
dados; • Distribuição da informação o do • Produtos e
• Modelagem de dados conhecimento serviços
• Uso do • Processos,
conhecimento sistemas,
estruturas
• Precisão • Acesso •
Possibilita a ação • Inovação
• Eficiência • Relevância •
Geração de • Aprendizagem
Valores

valores
“Uma vez que temos os “Levando a informação certa “Se somente “A capacidade de
dados podemos analisá-los.” para a pessoa certa.” soubéssemos aquilo aprender é a única
que sabemos.” vantagem
sustentável.”
Tabela 5 - O continuum Dado, Informação e Conhecimento
Fonte: Choo apud Alvarenga Neto (2008)

Santiago Jr (2004, p. 30) ainda informa que entre informação e conhecimento deve-se
ressaltar que:

a) O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e
compromissos;
b) O conhecimento, ao contrário da informação está relacionado à ação, isto é, o
conhecimento tem um determinado fim;
c) Tanto informação como conhecimento dizem respeito ao significado específico
com relação a um determinado contexto considerado.

O autor ainda apresenta as diferenças fundamentais entre informação e conhecimento,
de acordo com a proposição de Tiwana.

38

Informação Conhecimento
Evolução dos dados; registrados em bancos de dados, Formado e compartilhado a partir da inteligência
livros, manuais e documentos. coletiva; evolução das experiências, sucessos,
fracassos e aprendizados ao longo do tempo.
Formalizada, capturada e explicada pode ser facilmente Normalmente sobressai das cabeças das pessoas
“empacotada” em forma reutilizável. através de suas experiências.
Dado processado. Informação discutida.
Clara, nítida, estruturada na forma escrita. Confuso, vago e parcialmente desestruturado.
Facilmente expressada na forma escrita. Intuitivo, difícil de comunicar e de ser expresso
através de palavras e ilustrações.
Obtida a partir do condensamento, correção, Presente nas conversas entre pessoas, na intuição
contextualização e cálculo de dados. baseada em experiência e na habilidade das pessoas
em comparar situações, problemas e soluções.
Destituída da dependência do dono. Dependência do dono.
Bem administrada pelos sistemas de informações. Necessita de canais informais.
Recurso chave para dar significado a uma grande Recurso chave no processo de tomada de decisão,
quantidade de volume de dados. previsão, planejamento, design, e diagnóstico.
Tabela 6 - Diferenças entre Informação e Conhecimento
Fonte: Tiwana apud Santiago Júnior

2.3.3. Capital Intelectual

Capital Intelectual é todo o conhecimento acumulado por uma organização. Santiago
Jr e Santiago, (2007, p.35) afirmam que a abrangência do capital intelectual inclui todos os
conhecimentos relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos da
organização. Stewart apud Alvarenga Neto (2008) acrescenta que capital intelectual é “a nova
vantagem competitiva das organizações” e o considera a soma dos conhecimentos de toda a
organização, sendo portanto, uma vantagem competitiva. Santiago Jr e Santiago (2007, p. 37)
argumentam que “o capital intelectual sempre existiu”, sendo novo apenas o reconhecimento
explícito de sua importância competitiva. Brooking apud Santiago Jr e Santiago (2007)
apresenta os fatores geradores do capital intelectual, conforme a tabela X.

Fatores para Formação de Capital Intelectual
Conhecimento dos colaboradores que estejam atrelados ao atendimento dos objetivos da organização
Colaborador ser tratado com extremo respeito
Esforço da administração em alocar as pessoas certas na função adequada de acordo com suas capacidades e
habilidades
Existência de oportunidades para desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
Avaliação do retorno sobre o investimento realizado em Pesquisa & Desenvolvimento
Identificação do Know-how gerado pelas atividades voltadas para Pesquisa & Desenvolvimento
Identificação dos clientes fiéis
Desenvolvimento de uma estratégia proativa para a adequada gestão da propriedade intelectual
Mensuração do valor da Marca
Avaliação do Retorno sobre o investimento realizado nos Canais de Distribuição
Sinergia entre os programas de treinamento e os objetivos estratégicos
Tabela 7 - Fatores para Formação do Capital Intelectual
Fonte: Brooking apud Santiago Júnior (2007)

39

Duffy apud Santiago Jr e Santiago (2007, p. 55) afirma que o capital intelectual tem
um conceito amplo que abrange os conhecimentos acumulados por uma organização, e pode
ser entendido a partir dos seguintes conceitos:

a) Capital Intelectual: indica a capacidade de ganhos futuros sob o ponto de vista
humano, considerando que exista a capacidade continua de se criar e proporcionar
valor de qualidade superior;
b) Capital Humano: valor acumulado de investimentos em treinamento e programas de
capacitação dos colaboradores. Contempla as capacidades, habilidades, experiências e
valores dos funcionários.
c) Capital Estrutural: diz respeito ao valor que permanece na empresa sempre que os
colaboradores deixam a organização, dentre eles, as bases de dados, listas de clientes,
manuais e procedimentos;
d) Capital Organizacional: abrange os sistemas que alavancam os pontos fortes
inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor;
e) Capital de Inovação: considera o potencial de renovação de uma organização, medida
como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais, bem como por
outros ativos e valores intangíveis, dentre os quais é possível citar o conhecimento,
segredos industriais, etc.;
f) Capital de Processo: diz respeito aos processos de criação ou de não-criação de valor
para a empresa.

Teixeira Filho (2000) sustenta que o conhecimento interessa às organizações porque
está associado à ação que o mesmo desencadeia, ou seja, “um melhor conhecimento, pode
levar a melhores decisões” em várias áreas estratégicas do negócio. Porém, Santiago Jr e
Santiago (2007) advertem que o maior desafio é entender que ele pode “propiciar lucros” para
a empresa, mas há grande dificuldade de mensuração de seu valor econômico. Não obstante,
afirmam os autores que o Capital Intelectual deve ser considerado um recurso empresarial e
um ativo que precisa ser qualificado, principalmente pelo seu potencial de geração de
benefícios futuros para a organização.

2.3.4. Conhecimento Tácito e Explícito

Algo essencial ao entendimento das implicações da GC às organizações é o conceito
de conhecimento tácito e conhecimento explícito. Algo consensual encontrado na literatura é
a busca por tais conceitos nas obras de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, autores que

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primeiro trataram das aplicações dos dois conceitos à prática de negócios. Apoiado nos
autores japoneses, Teixeira Filho (2000) define conhecimento tácito como aquele que as
pessoas possuem, mas não está descrito em nenhum lugar, residindo apenas em suas cabeças.
Conhecimento Explicito, continua o autor, é aquele que está registrado de alguma forma, e
assim disponível às demais pessoas. Nonaka e Takeuchi apresentam uma definição de
conhecimento explicito:

O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons, e
compartilhado na forma de dados, formulas cientificas, recursos visuais, fitas de
áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento tácito, por outro
lado, não é facilmente visível e explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e
difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso.
As instituições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito.
(NONAKA; TAKEUCHI, 2008. p. 19)

Os mesmos autores ainda dividem o conhecimento tácito em duas dimensões, a
dimensão “técnica” e a dimensão “cognitiva”. A dimensão técnica se refere as capacidades
práticas do indivíduo, derivadas de sua experiência na realização do trabalho, encaixam-se
nesta dimensão as intuições, palpites e as inspirações. Tais habilidades são informais e de
difícil detecção, por vezes são reconhecidas como “know-how” ou “insights”. A dimensão
cognitiva está mais relacionada com os modelos mentais definidores dos padrões de
comportamento considerados naturais pelo individuo, tem a ver com as crenças, percepções,
ideais, valores e emoções arraigadas na personalidade. Sobre a dimensão cognitiva do
conhecimento tácito, Nonaka e Takeuchi (2008, p. 19) ainda afirmam que “embora não possa
ser articulada muito facilmente, essa dimensão do conhecimento tácito dá forma ao modo
como percebemos o mundo em torno de nós.”
Embora a definição dos conceitos aparente ser rígida em sua forma, a essência dos
mesmos, afirmam Nonaka e Takeuchi (2008) está no entendimento da correlação entre eles,
ou seja, o conhecimento não é explicito ou tácito mas é tanto um quanto o outro. O
conhecimento é inerentemente paradoxal, pois é formado do que aparenta ser dois opostos.

Para ter sucesso nos turbulentos dias de hoje e no mundo complexo, as empresas
necessitam abraçar não apenas um conjunto de opostos, mas uma completo multidão
de opostos ao mesmo tempo. (NONAKA; TAKEUCHI, 2008. p. 19)

O valor deste conceito para as organizações consiste no que Nonaka e Takeuchi
(2008) ensinam ser o fundamento para a criação e utilização de conhecimento nas
organizações, isto é, a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito, e vice-

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