• Like
  • Save
Artikel; Leiderschap Vanuit Een Vrij Zenuwstelsel   Door Hans Velders
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Artikel; Leiderschap Vanuit Een Vrij Zenuwstelsel Door Hans Velders

on

  • 1,871 views

Dit is een artikel voor iedereen die geïnteresseerd is in leiderschap en de rol van het lichaam, de breinen en het zenuwstelsel.

Dit is een artikel voor iedereen die geïnteresseerd is in leiderschap en de rol van het lichaam, de breinen en het zenuwstelsel.

Statistics

Views

Total Views
1,871
Views on SlideShare
1,841
Embed Views
30

Actions

Likes
0
Downloads
11
Comments
0

3 Embeds 30

http://www.lmodules.com 17
http://www.linkedin.com 10
https://www.linkedin.com 3

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Artikel; Leiderschap Vanuit Een Vrij Zenuwstelsel   Door Hans Velders Artikel; Leiderschap Vanuit Een Vrij Zenuwstelsel Door Hans Velders Document Transcript

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 Hans
Velders
–
Innerbalance
in
Bedrijf
 In
dit
artikel
leg
ik
uit
hoe
een
leider
(m/v)
effectiever
kan
zijn
in
contact
en
een

verfijnde
 intuïtie
kan
ontwikkelen
door
zijn
zenuwstelsel
vrij
te
maken
van
blokkades.

 Om
dat
goed
te
doen
heb
ik
het
eerste
kort
over
leiderschap
en
hiervoor
gebruik
ik
de
 principes
van
de
topmanager
Peter
Milovic
(www.milovic.eu)
en
zijn
Milovic
Methode
 (MMT).

Ik
voeg
per
principe
een
paragraaf
toe
waarbij
boven
iedere
paragraaf
een
schuin
 gedrukte
zin
staat.
Deze
zinnen
zijn
de
bouwstenen
om
in
het
midden
‐
en
eind
gedeelte
van
 het
artikel
het
verband
te
kunnen
laten
zien
tussen
de
praktijk
en
de
neurobiologische
 wereld
er
achter.

 Als
laatste
wil
ik
melden
dat
dit
artikel
de
basis
legt
voor
een
boek
dat
ik
ga
schrijven
over
dit
 onderwerp.
Ik
sta
dus
open
voor
alle
feedback
en
vragen
die
u
hieromtrent
heeft
als
lezer.
 Geregeld
organiseer
ik
samen
met
collega
Peter
van
Roosmalen
avonden
over
dit
 onderwerp,
de
data
kunt
u
vinden
op
www.innerbalance‐in‐bedrijf.nl.

 MMT:
Leiderschap
begint
met
het
duiden
en
benoemen
van
je
individuele
waarden,
ook
in
 bedrijfs
verband.
 Waarden
gaan
over
‘wat
we
belangrijk
vinden’
en
daaraan
gekoppeld
zitten
onze
emoties.

 Ook
al
hebben
mensen
dezelfde
waarden,
het
operationaliseren
van
onze
waarden
naar
de
 praktijk
is
emotioneel
gevoelig.
Het
kortste
voorbeeld
dat
ik
daarbij
kan
geven
is
vanuit
 relatie
context:
zij
voelt
zich
geliefd
als
hij
zondags
lekker
lang
naast
haar
blijft
liggen
en
hij
 uit
zijn
liefde
door
een
ontbijtje
voor
haar
te
gaan
maken
en
klaar
te
zetten
in
de
kamer..

 MMT:
Wie
een
positie
als
leider
heeft,
kent
zijn
eigen
persoonlijkheid
en
weet
deze
 continu
bij
te
schaven.
Zonder
persoonlijkheid
geen
leiderschap.
 Een
persoonlijkheid
is
iemand
die
een
bepaalde
innerlijke
stevigheid
heeft.



























 Met
innerlijke
stevigheid
bedoel
ik
geen
standvastigheid.
Met
stevigheid
bedoel
ik
dat
 iemand
zich
bewust
is
van
zijn
eigen
innerlijke
waarden,
hier
zijn
standvastigheid
aan
 ontleent
en
van
daar
uit
open
en
eerlijk
contact
maakt
met
de
ander.
Indien
het
een
leider
 ontbreekt
aan
innerlijke
stevigheid,
zijn
medewerkers
eerder
geneigd
zich
onmachtig
te
 voelen,
opstandig
te
worden
of
terug
te
trekken.
 MMT:
Onder
‘Nieuw
Leiderschap’
volgens
de
Milovic
Methode
is
er
geen
plaats
meer
voor
 leiding
en
aansturing
vanuit
geldingsdrang,
maar
wordt
er
leiding
en
sturing
gegeven
 vanuit
warmte
en
emoties,
met
respect
voor
de
autonomie
van
de
werknemer,
dit
alles
 zonder
het
(bedrijfs)
resultaat
uit
het
oog
te
verliezen.
 
 1

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 Om
vanuit
warmte
en
emotie
contact
te
kunnen
maken
dienen
we
dit
eerste
zelf
ervaren
te
 hebben.



















































































































































 Het
gaat
er
om
of
onze
ouders
ruimte
hebben
gegeven
aan
onze
innerlijke
belevingswereld
 en
daar
ondersteunend
in
waren.
Het
is
daarbij
erg
belangrijk
dat
onze
emoties
door
hen
 niet
ontkend
werden.
Wanneer
we
hierin
te
weinig
basis
hebben
meegekregen
zijn
we
in
 een
bepaalde
mate
emotioneel
verwaarloosd
en
hebben
we
vaak
een
sterke
interne
criticus
 ontwikkeld.
Dan
wordt
het
lastig
om
anderen
te
vertrouwen,
gezonde
werkrelaties
aan
te
 gaan
en
empathie
of
begrip
te
tonen
in
situaties
die
dat
vragen.
 Dit
kunnen
bijvoorbeeld
we
zien
bij:








































































































 a)
medewerkers
die
steeds
taken
op
zich
willen
nemen
die
ver
boven
hun
competentie
 niveau
uitstijgen
(overdadige
bewijsdrang).






















































































 b)
medewerkers
die
steeds
ontevreden
zijn
wat
de
leidinggevende
ook
doet
(de
persoon
wil
 nog
steeds
gezien
worden).



















































































































 c)
medewerkers
die
steeds
ver
onder
hun
competentieniveau
willen
blijven
(geen
risico
 willen/durven
nemen).
























































































































































 d)
medewerkers
die
erg
aangepast
en
perfectionistisch
functioneren
en
innerlijk
bang
zijn
 om
te
falen
of
fouten
te
maken.
 MMT:
Leiding
geven
volgens
de
Milovic
Methode
gebeurt
met
management
tussen
en
met
 de
medewerkers.
Aanspreken
en
uitspreken
zijn
normaal,
niemand
wordt
afgerekend
op
 zijn
of
haar
mening.
 Veiligheid
is
de
key
factor
om
te
kunnen
groeien
als
mens.





















































 Wanneer
er
geen
veiligheid
is
spreken
we
van
‘overleven’
in
plaats
van
‘leven’
en
kunnen
we
 de
onderwerpen
‘persoonlijke
groei’
of
organisatieontwikkeling
wel
vergeten.
Wanneer
we
 in
de
overlevingsstand
zitten
tellen
hele
andere
wetten,
zowel
ten
aanzien
van
contact
als

 ten
aanzien
van
onze
neurobiologie.
Hierover
leest
u
verderop
in
dit
artikel
meer.
De
 situaties
waardoor
medewerkers
in
de
overlevingsstand
schieten
worden
mijns
inziens
sterk
 onderschat
en
liggen
in
de
praktijk
op
vier
gebieden:
 1) Sociale
onveiligheid
door
een
gebrek
aan/of
verschil
tussen
de
waarden
en
normen
van
 de
organisatie
en
de
medewerker.
‘Als
je
niet
voor
ons
bent
ben
je
tegen
ons’.
‘Zo
doen
 we
dit
nu
eenmaal
al
jaren

en
jij
hebt
je
aan
te
passen’.
‘Dit
verwachten
we
van
iedereen
 en
ook
van
jou,
zeker
als
je
nog
door
wilt
groeien’.
Dit
is
de
voedingsbodem
voor
burn‐ out
en
uitval
door
ziekte
doordat
de
autonomie
van
de
medewerker
niet
wordt
erkent.

 Bovengenoemde
zinnen
hoeven
niet
hardop
gezegd
te
worden
om
hun
negatieve
 uitwerking
te
hebben.
 2) Financiële
onveiligheid
ten
gevolge
van
dreigend
ontslag
of
door
persoonlijke
 omstandigheden.
Dit
onderwerp
is
vermoedelijk
het
best
verzwegen
geheim
in
de
 werkende
maatschappij.
Hoeveel
medewerkers
piekeren
structureel
over
geld,
al
dan
 niet
gevoed
door
RTL‐Z.
Ontslag
kan
vergaande
financiële
consequenties
hebben
zonder
 dat
iemand
dat
weet.


















































































































 2

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 Vaak
is
het
zo
dat
dit
onderwerp
pas
wordt
geadresseerd
als
het
echt
niet
anders
kan
via
 bedrijfsmaatschappelijk
werk
of
een
sociaal
plan
(als
het
gaat
om
een
reorganisatie).
 Terwijl
de
financiële
onveiligheid
ten
gevolge
van
ontslag
of
ziekte
in
veel
gevallen
 voorkomen
kan
worden
door
een
pro‐actief
personeelsbeleid.



































 Een
andere
vraag
is
hoeveel
bedrijven
de
financiële
situatie
van
het
bedrijf
proactief
 communiceert
naar
de
medewerkers?
En
wie
van
deze
bedrijven
mobiliseert

vervolgens
 de
collectieve
intelligentie
van
medewerkers
om
de
financiële
situatie
te
verbeteren?
 Niets
is
zo
ontkrachtend
voor
medewerkers
dan
te
horen
dat
het
niet
goed
gaat
met
je
 bedrijf,
terwijl
je
niet
wordt
gevraagd
zelf
echt
mee
te
denken
en
te
doen.

 3) Een
(be)dreigende
ziekte
van
de
medewerker.
Voor
de
een
geen
issue
voor
de
andere
 een
voortdurend
zwaard
van
Damocles
met
verregaande
effecten
in
ons
zenuwstelsel.































 4) Een
overweldigende
ervaring,
(privé
of
werk).
Zelfs
bij
organisaties
waarbij
er
een
 verhoogd
risico
op
trauma
is
zoals
politie,
brandweer
en
defensie
is
het
antwoord
op
een
 trauma
in
de
regel
te
zwak.
EMDR,
cognitieve
gedragstherapie
en/of
een
pilletje
zijn
 mijns
inziens
niet
effectief
genoeg
(en
duren
in
de
regel
lang)
om
iemand
weer
met
 herstelde
innerlijke
veerkracht
en
motivatie
te
laten
werken.
De
behandelmethoden
 worden
ook
vaak
te
laat
ingezet
doordat
de
medewerker
niet
of
te
weinig
proactief
 wordt
begeleid
na
een
overweldigende
ervaring.
Iemand
moet
vaak
zelf
aan
de
bel
 trekken
als
signalen
van
post
traumatische
stress
zich
manifesteren,
maar
hoe
lang
heeft
 iemand
dan
al
niet
of
verminderd
gefunctioneerd?
Dit
alles
is
geen
onwil
maar
oprecht

 onvermogen
door
een
gebrek
aan
informatie
over
het
verschijnsel
trauma.
 MMT:
In
de
Milovic
Methode
wordt
leiderschap
bedreven
met
een
actief
complimenteer
 beleid
en
wordt
dat
structureel
doorgevoerd
binnen
de
organisatie.
 Oprechte
complimenten
en
feedback
zorgen
ervoor
dat
de
creativiteit
en
communicatie
 tussen
mensen
wordt
vergroot.


















































































































 Veiligheid
in
contact
wordt
hierbij
verondersteld,
anders
stellen
medewerkers
zich
niet
open
 op
en
kan
de
creativiteit
in
en
tussen
medewerkers
niet
stromen.
Hoe
goed
we
ook
zijn
 opgevoed;
iemand
kan
nooit
vaak
genoeg
positieve
feedback
krijgen
over
zijn
kwaliteiten
en
 prestaties.
Voorwaarde
is
wel
dat
de
‘nog
te
ontwikkelen
kant’
ook
wordt
meegenomen
in
 het
licht
van
de
functie,
door
middel
van
opbouwende
feedback.

 We
mogen
hier
gerust
het
fenomeen
‘doe
maar
gewoon
dan
doe
je
al
gek
genoeg’
noemen.
 Deze
Calvinistische
imprint
maakt
dat
medewerkers
niet
gestimuleerd
worden
hun
volle
 potentieel
te
leven.
Leidinggevenden
vinden
het
vaak
moeilijk
om
het
potentieel
van
 medewerkers
centraal
te
stellen
omdat
ze
denken
dat
dit
bedreigend
kan
zijn
voor
de
 bedrijfsdoelstellingen,
het
verloop
of
de
eigen
positie.
Een
kolkende
rivier
die
goed
 gemanaged
wordt
heeft
meer
power
en
dat
vraagt
nu
eenmaal
een
krachtig
management
 dat
die
power
kan
kanaliseren
en
dus
aankan.
 
 3

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 MMT:
Ego’s
zijn
niet
langer
de
centrale
drijfveer
in
een
organisatie,
maar
passie
neemt
de
 plaats
over.
 Passie
kunnen
voelen
betekent
goed
contact
hebben
met
je
lichaam.






































 Het
hoofd
ontvangt
signalen
uit
het
lichaam
wanneer
er
onderwerpen
in
beeld
komen
 waarvoor
een
medewerker
passie
heeft
(en
nu
heb
ik
het
even
niet
over
relaties),
tenzij
dat
 vermogen
‘bevroren’
is.

























 Het
vermogen
om
richting
te
kunnen
voelen
in
het
leven
wordt
aangestuurd
en
bepaald
 door
het
autonome
zenuwstelsel.
Het
autonome
zenuwstelsel
kan
echter
voor
een
deel
 bezet
of
‘bevroren’
zijn.
Dat
neem
je
zelf
niet
waar
omdat
je
er
aan
gewend
bent
geraakt.



 Je
hoeft
dus
geen
zware
klachten
te
hebben
die
bij
posttraumatische
stress
horen
om
een
 bezet
zenuwstelsel
te
hebben.
Vage
klachten,
allergieën,
of
een
‘kwakkelende
gezondheid’
 horen
daar
ook
bij.















 Mensen
zeggen
vaak;
‘ik
zit
zo
in
mijn
hoofd’
of
‘ik
wil
mijn
hoofd,
hart
en
buik
op
een
lijn
 brengen’
maar
ik
weet
niet
hoe.
Wanneer
iemands
zenuwstelsel
weer
vrij
kan
functioneren
 kan
iemand
weer
van
binnen
voelen
wat
goed
en/of
waarachtig
is.
Tevens
kunnen
alle
 emoties
gemakkelijk
doorvoeld
worden.
 MMT:
(Individueel)
leiderschap
begint
met
oprecht
luisteren.
 Luisteren
betekent
met
de
ander
aanwezig
zijn
in
het
nu
zonder
dat
de
rationele
mind
er
 direct
‘interpretaties’
aan
gaat
geven
of
meteen
iets
wil
veranderen.
































 Wanneer
we
aanwezig
zijn
in
het
nu,
kunnen
we
alles
wat
de
ander
zegt
doorvoelen
en
 speelt
ons
persoonlijke
verleden
geen
rol
in
het
moment.
We
ontvangen
de
boodschap
van
 de
ander
en
we
hebben
zelf
‐
als
luisteraar
‐
geen
overlevingsreactie
zoals
aanvallen,
 terugtrekken
of
ontkennen.
Ook
geen
kromme
tenen..

 Hoe
ziet
dat
er
uit
in
de
praktijk?
De
luisteraar
is
rustig,
doorvoelt
wat
de
zender
zegt,
schat
 in
hoe
hoog
de
nood
is
voor
de
zender
om
eerst
uit
te
praten
en
gaat
dan
het
gesprek
aan
als
 gezamenlijke
creatie
in
het
moment.
De
opbrengst
van
dat
gesprek
is
het
hoogste
haalbare

 gezien
de
(inhoudelijke)kennis
en
het
bewustzijn
van
zowel
de
zender
als
de
ontvanger.
Dit
 resultaat
is
open
en
eerlijk
gecreëerd,
is
optimaal
productief
en
vergoot
de
veiligheid
tussen
 mensen.
 MMT:
Relativeringstalent
en
authenticiteit
dienen
deel
uit
te
maken
van
de
basis
die
leidt
 tot
succes.
 Er
is
een
verschil
tussen
relativeren
en
een
gevoel
door
je
heen
laten
kunnen
stromen.








































 Relativeren
is
prachtig,
maar
als
het
gebruikt
wordt
uit
onvermogen
om
een
emotie
te
 kunnen
doorvoelen
is
het
‘second
best’
en
schadelijk
voor
de
verbinding.
Wanneer
dit
 gebeurt
is
het
vertrouwen
weg
en
de
relatie
geschaad.
Een
leider
met
een
vrij
zenuwstelsel
 voelt
dat
intuïtief
aan
en
‘weet’
wanneer
de
medewerker
behoefte
heeft
aan
relativering
of
 behoefte
heeft
aan
verbinding
en
daarin
serieus
genomen
wil
worden.
 4

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 Tot
zover
de
leiderschapsprincipes,
nu
gaan
we
naar
de
neurobiologische
kant
kijken,
 specifiek
naar
onze
drie
breinen
en
het
zenuwstelsel.
Met
die
kennis
gaan
we
vervolgens
 weer
naar
de
bouwstenen
van
leiderschap
kijken.
 We
hebben
drie
breinen:
 1) Een
Neo‐Cortext
(NC),
met
name
ingezet
voor
rationeel
denken,
vanuit
hier
hebben
we
 gedachten,
percepties
en
overtuigingen
over
de
wereld
en
dit
brein
gebruiken
we
ook
 voor
brainstorming,
belastingaangiftes
en
boodschappenlijstjes.
 2) Een
Limbisch
Brein
(LB),
ook
wel
het
middenbrein
genoemd,
dit
brein
is
onder
andere
 verantwoordelijk
voor
het
beleven
en
reguleren
van
emoties.
Bij
dit
brein
is
het
van
 belang
of
we
emoties
in
verhouding
kunnen
ervaren
met
wat
er
gebeurt
in
de
 buitenwereld.
Als
dit
brein
uit
balans
is
voelen
we
heel
weinig
of
juist
veel
te
veel.
Door
 een
kleine
aanleiding
worden
we
dan
direct
overspoeld
met
heel
veel
emotie.















 Dit
brein
is
ook
verantwoordelijk
voor
ons
vermogen
om
binding
en
liefde
te
kunnen
 ervaren
wat
natuurlijk
voor
allerlei
soorten
relaties
van
belang
is
(privé
en
werk).

Tevens
 is
dit
brein
belangrijk
voor
het
ontwikkelen
en
ervaren
van
creativiteit
en
passie.
 3) Een
Reptiel
Brein
(RB),
ons
oudste
brein
(evolutionair
gezien)
is
verantwoordelijk
voor
 alle
autonome
processen
in
ons
lichaam
zoals
spijsvertering,
ademhaling
en
bloeddruk.
 Het
zogenaamde
‘onderbuik
gevoel’
(gut
brain)
komt
van
dit
brein.
De
manier
waarop
dit
 brein
met
ons
communiceert
is
via
lichaamsensaties
en
diepe
intuïtieve
gevoelens.
Het
 geeft
signalen
af
als
kippenvel,
warmte,

kou,
prikkelingen
en
tintelingen.
 De
werking
van
de
verschillende
breinen
komt
ook
in
ons
taalgebruik
duidelijk
naar
voren:







 goed
=
‘ik
wordt
er
helemaal
warm
van
van
binnen’,




































































 neutraal
=
‘ik
wordt
er
niet
warm
of
koud
van’
of









































































 niet
goed
=
‘mijn
haren
gaan
er
recht
van
overeind
staan’.

 We
functioneren
optimaal
als
de
drie
breinen
in
balans
zijn
en
samenwerken.
Gedachten
 gaan
dan
samen
met
het
vermogen
om
geproportioneerd
emoties
te
voelen.
Daarnaast
is
 het
reptiele
brein
in
staat
om
signalen
af
te
geven
die
vervolgens
door
de
Neo
Cortex
 worden
opgemerkt
en
geïnterpreteerd
(‘gut
feeling’).
 Wanneer
de
drie
breinen
geïntegreerd
samenwerken
komt
het
MMT
principe
‘een
 persoonlijkheid
is
iemand
die
een
innerlijke
stevigheid
heeft’
tot
uitdrukking.
Dit
 onderbouw
ik
verder
door
de
rol
van
het

zenuwstelsel
in
beeld
te
brengen.
 Het
zenuwstelsel
kent
drie
standen:
 Om
het
functioneren
van
onze
neurobiologie
te
kunnen
verbeteren
dienen
we
niet
alleen
 onze
breinen
te
begrijpen
maar
ook
ons
zenuwstelsel.
Vanaf
de
70‐er
jaren
heeft
prof.
 Porges
in
de
V.S.
de
polyvagal
theorie
ontwikkeld,
deze
theorie
beschrijft
dat
het
 zenuwstelsel
drie
standen
kent:
 5

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 Stand
1
‐
het
Social
Engagement
System;
het
zenuwstelsel
functioneert
vanuit
de
perceptie
 ‘ik
ben
veilig
in
de
wereld’
en
in
deze
stand
gebruiken
we
snelle
neuronale
circuits
waarin
 alle
informatie
gelijktijdig
kan
worden
verwerkt.
Prof.
Porges
noemt
dit
systeem
het
Social
 Engagement
System
omdat
in
deze
stand
het
zenuwstelsel
alle
sociale
interactie
en
alle
 sensorische
informatie
via
de
zintuigen,
gelijktijdig
kan

verwerken.

 
 
 
 Een
voorbeeld:
je
bent
op
een
gezellig
feest
en
je
hebt
heerlijke
gesprekken,
proeft
de
 toastjes,
hoort
de
muziek,
danst
en
hoort
ook
nog
het
kopje
in
de
keuken
vallen.
Wat
er
ook
 gebeurt
je
kunt
alle
indrukken
en
informatie
verwerken.
Een
heel
belangrijk
gegeven
is
dat
je
 in
deze
stand
je
stemming
kunt
veranderen
door
ergens
anders
aan
te
denken.
Jij
bent
dan
 als
het
ware
de
kapitein
van
je
eigen
schip.

Zonder
dit
vermogen
zijn
we
nergens
als
je
denkt
 aan
onbelemmerd
werken,
een
goede
partner
zijn
(of
ouder)
en/of
een
goed
leven
 opbouwen.
 Stand
2
–
oriënteren
op
gevaar
en
vechten
of
vluchten;
ons
zenuwstelsel
functioneert
 vanuit
de
perceptie
‘ik
voel
me
bedreigd
in
de
wereld’.
We
gaan
dan
de
bron/oorzaak
 opsporen
waardoor
we
ons
bedreigd
voelen
om
via
een
adequate
vecht/vlucht
(re)actie
de
 situatie
weer
veilig
te
maken.
Ons
lichaam
is
nu
op
een
ander
neuronaal
circuit
overgegaan,
 een
andere
‘bekabeling’.
Dit
systeem
is
niet
geschikt
om
grote
hoeveelheden
informatie
te
 verwerken
die
voortkomt
uit
sociale
interactie.
Heel
belangrijk
is
dat
we
in
deze
stand
niet
 kunnen
kiezen
voor
een
ander
humeur
of
stemming
omdat
het
opsporen
van
de
bedreiging
 voor
gaat.
 Stand
2
is
primair
bedoeld
om
bedreigingen
op
te
sporen
(ook
al
was
het
een
vals
alarm)
en
 om
te
vechten
of
te
vluchten.
Het
is
zeer
zeker
een
krachtige
stand
want
je
kunt
er
een
auto
 mee
optillen
als
het
moet.

 6

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 
 Terug
naar
ons
voorbeeld:
je
voelt
je
ineens
onrustig
worden
en
je
hebt
sterk
de
impuls
om
 je
terug
te
trekken.
Je
gaat
naar
het
terras
waar
weinig
mensen
zijn
en
kijkt
om
je
heen.
Je
 vraagt
je
af
‘waarom
voel
ben
ik
zo
onrustig?’
Nu
ontdek
je
een
persoon
op
het
feest
die
je
 nog
niet
had
gezien.
Met
die
persoon
heb
je
een
onafgemaakt
verleden
die
bij
jou
een
grote
 emotionele
reactie
oproept.
Nu
de
bedreiging
is
opgespoord
heb
je
de
keus;
vechten
en
de
 persoon
eens
flink
de
waarheid
gaan
zeggen
of
vluchten
door
het
feest
te
verlaten.
Een
 tussenweg
is
er
niet
want
je
stemming
veranderen
is
er
niet
bij
in
stand
2.
 Stand
3
–
bevriezen
en
dissociëren;
ons
zenuwstelsel
functioneert
nu
vanuit
de
perceptie:
 ‘er
is
fysiek
levensgevaar,
mijn
leven
wordt
bedreigd
en
ik
mag
niet
bewegen
omdat
dat
mijn
 overlevingskansen
verlaagt’.







 
 Bijvoorbeeld:
je
staat
in
een
bank
en
er
komt
een
overvaller
binnen
met
een
geweer
en
 bivakmuts.
De
lichamen
van
alle
mensen
maken
een
grote
mate
van
vecht/vlucht
energie
 aan,
alleen
ons
reptiele
brein
laat
deze
energie
niet
vrij,
omdat
wie
het
eerste
beweegt
de
 7

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 aandacht
van
de
overvaller
krijgt
en
dan
kan
het
slecht
voor
je
aflopen.
De
grote
lading
 aangemaakte
vecht/vlucht
energie
mag
er
dus
niet
uit
via
onze
spieren

(vechten
of
 vluchten)
waardoor
we
motorisch
verstijven/bevriezen.
Het
is
als
het
ware
gas
geven
en
 remmen
tegelijk,
daar
wordt
onze
auto
niet
blij
van
en
ons
lichaam
ook
niet.
Toch
is
het
 functioneel,
we
kunnen
aan
de
oppervlakte
heel
rustig
worden,
helder
nadenken
doordat
 we
emoties
even
niet
voelen
en
dit
vergroot
onze
overlevingskansen
in
die
situatie.
Helaas
is
 het
vaak
zo
dat
als
de
bedreigende
situatie
voorbij
is,
we
niet
vanzelfsprekend
terug
gaan
 naar
stand
1.

Er
ontstaat
dan
een
blokkade
(de
bevriezing)
en
ons
zenuwstelsel
is
niet
meer
 vrij.
 Tot
zover
deze
toelichting
over
onze
breinen
en
het
zenuwstelsel,
laten
we
nu
‐
met
deze
 kennis
‐
eens
kijken
naar
de
bouwstenen.
 Waarden
gaan
over
‘wat
we
belangrijk
vinden’
en
daaraan
gekoppeld
zitten
onze
emoties.
 Als
het
waarden
zijn
die
direct
een
relatie
hebben
met
overleven
‐
wetende
dat
fysiek
 overleven,
sociale
en
financiële
veiligheid
voor
ons
lichaam
hetzelfde
is
‐
gaat
ons
 zenuwstelsel
vanuit
stand
2
of
3
functioneren
en
kunnen
we
effectieve
sociale
interactie
wel
 vergeten.

 We
kunnen
dat
goed
herkennen:
vanuit
stand
2
reageert
iemand
over‐emotioneel
(boosheid
 of
verdriet)
en
vanuit
stand
3
reageert
iemand
heel
rationeel,
emotioneel
bevroren,
verstijfd
 als
het
ware.
Deze
persoon
is
dan
emotioneel
‘vlak’,
er
is
geen
mimiek
in
het
gezicht
en
het
 lichaam
ademt
amper.
De
persoon
is
niet
in
het
nu,
anders
gezegd
‘afwezig’.
 Luisteren
betekent
met
de
ander
aanwezig
zijn
in
het
nu
zonder
dat
de
rationele
mind
er
 direct
interpretaties
aan
gaat
geven
of
meteen
iets
wil
veranderen.
 Luisteren
in
stand
1
betekent
dat
je
rustig
aanwezig
kunt
zijn
in
het
nu,
je
kunt
je
stemming
 reguleren,
grapjes
maken,
creatief
en
productief
zijn
en
genieten
van
het
contact
met
de
 ander(en).
De
neo
cortex,
het
limbisch
brein
en
het
reptiele
brein
zijn
in
balans
en
werken
 optimaal
met
elkaar
samen.
 Luisteren
in
stand
2
betekent
selectief
luisteren
met
een
gevaaroriëntatie
op
de
 achtergrond.
Je
bent
achterdochtig
om
vervolgens
op
het
juiste
moment
de
keus
te
maken
 om
te
vechten
of
te
vluchten
in
woord,
in
gedachte
en/of
fysiek.
 Luisteren
in
stand
3
is
bijna
niet
mogelijk,
je
bent
te
veel
afwezig
,
gefixeerd
op
het
gevaar,
 om
tot
wezenlijk
contact
in
staat
te
kunnen
zijn.
 Veiligheid
is
de
key
factor
om
te
kunnen
groeien
als
mens.

 Nu
we
weten
hoe
ons
zenuwstelsel
functioneert
wordt
van
een
leider
gevraagd
om
met
 name
vanuit
stand
1
leiderschap
vorm
te
geven
en
er
voor
te
zorgen
dat
de
werkcultuur

 zodanig
is
dat
ook
de
werknemers
zo
veel
mogelijk
vanuit
stand
1
kunnen
functioneren.






 8

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 Dus
niet
vanuit
je
neo‐cortex
(mentaal)
en
vanuit
de
grondhouding;
‘emoties
hou
je
maar
 voor
jezelf,
net
zoals
je
intuïtie’,
dit
is
puur
overleven
vanuit
stand
2.
Het
gaat
erom
dat
je
 vanuit
je
gevoel
werkt
en
in
contact
bent
met
je
‘gut
brain’.
De
neo‐cortex
staat
dan
in
dienst
 van
het
reptiele
brein
en
de
gevoelens
vanuit
het
limbische
brein.
Zo
kan
deze
leider
echt
 contact
maken
op
gevoelsniveau
met
anderen.

 Het
zijn
dan
de
drie
breinen
die
samenwerken
en
deze
leider
(m/v)
krijgt
dan
een
bepaalde
 uitstraling
en
stabiliteit.
Medewerkers
vertrouwen
deze
leider
omdat
hij
congruent
is,
‘walk
 the
talk’,
er
zijn
vele
uitdrukkingen
hiervoor.
Deze
leider
heeft
er
zelf
ook
alle
voordelen
bij
 want
in
stand
1
kan
hij
veel
gemakkelijker
alle
informatie
verwerken
uit
de
omgeving,
 geschreven,
gesproken,
het
maakt
niet
uit.
 In
een
‘afrekencultuur‘
zullen
meer
mensen
in
stand
2
zitten
dan
in
een
ontwikkelings
 gerichte
organisatiecultuur.
Als
teveel
mensen
in
stand
2
zitten
is
dit
funest
voor
de
 creativiteit,
de
teamgeest,
de
sfeer
en
uiteindelijk
het
succes
van
de
organisatie.

 Natuurlijk
is
veiligheid
een
subjectief
gegeven.
Een
belangrijk
conclusie
die
we
reeds
kunnen
 trekken
is
dat
stand
2
(vechten/vluchten)
alsmede
stand
3
niet
alleen
een
functie
is
van
ons
 denken
(neo‐cortex),
maar
met
name
van
het
reptiele
brein.
Dit
reptiele
brein
kunnen
we
 een
belangrijk
rol
laten
spelen
in
het
vermogen
om
in
stand
1
te
blijven
‐
en
krachtig
en
 veerkrachtig
te
zijn
met
al
onze
intuïtieve
vermogens
‐
en
in
het
opheffen
van
blokkades
in
 het
zenuwstelsel
om
ons
neurobiologisch
functioneren
te
verbeteren.

 Passie
kunnen
voelen
betekent
goed
contact
hebben
met
je
lichaam.
 Passie
kunnen
voelen
vraagt
om
integratie
van
de
drie
breinen
en
stand
1
van
het
 zenuwstelsel.
Het
vraagt
van
de
neo‐cortex
om
te
kunnen
onderscheiden
wat
er
zo
 aantrekkelijk
is
in
de
buitenwereld
en
ook
de
lichaamssignalen
van
het
reptiele
brein
op
te
 merken.
Het
reptiele
brein
zal
het
zenuwstelsel
in
stand
1
brengen
en
het
hart
zal
verder
 opengaan.
Het
‘gut
brain’
zal
door
diepe
gevoelens
van
‘zekerheid’
of
‘innerlijk
weten’
de
 signalen
laten
voelen
van
de
juistheid
van
richting
of
het
onderwerp.
Zo
heb
je
letterlijk
via
 je
lichaam
de
interne
stevigheid
en
het
vertrouwen
gevonden
om
je
passie
te
voelen
en
te
 volgen.
Het
andere
uiterste
is
er
ook.
We
weten
inmiddels
dat,
wanneer
iemand
langdurig
in
 stand
2
zit
(voortdurende
onveiligheid)
zoals
in
het
begin
van
dit
artikel
genoemd
 (organisatiecultuur,
financiën,
gezondheid
of
trauma)
de
persoon
zich
gaat
terugtrekken.
Het
 hart
gaat
meer
‘dicht’
omdat
emoties
niet
goed
verwerkt
kunnen
worden
in
stand
2
(alleen
 in
de
vervorming
te
veel
of
te
weinig).
Deze
persoon
heeft
dan
twee
opties,
in
hulpeloosheid
 vallen
en
sociaal
terugtrekken
(vluchten)
of
een
kruistocht
beginnen
voor
zijn
gelijk
 (vechten).


 Erger
is
het
nog
als
we
in
stand
3
blijven
zitten
tengevolge
van
een
recent
opgelopen
trauma
 in
een
risicovol
beroep.
Bijvoorbeeld
een
brandweerman
die
van
dicht
bij
heeft
gezien
hoe
 een
collega
omkwam
in
de
vlammenzee
bij
het
uitoefenen
van
zijn
werk.
 
 9

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 Om
vanuit
warmte
en
emotie
contact
te
kunnen
maken
dienen
we
het
eerst
zelf
op
een
 onvoorwaardelijke
manier
ervaren
te
hebben.

 Is
het
niet
logisch
dat
we
als
mens
sociaal
en
neurobiologisch
goed
in
het
spoor
geholpen
 dienen
te
worden
door
onze
opvoeders?
Hoe
kunnen
we
liefde
ontdekken
en
leren
geven
 vanuit
stand
1
als
we
thuis
emotioneel
(soms
ook
fysiek)
aan
het
‘overleven’
zijn
geweest.


 De
leider
die
vanuit
‘overleven’
werkt
en
op
een
leidinggevende
functie
is
gekomen
zal
 moeite
hebben
met
vertrouwen
geven
en
afhankelijk
zijn
van
anderen.
De
persoon
zal
 proberen
het
hele
bedrijf
of
afdeling
mentaal
en
emotioneel
te
controleren.
Het
is
 gemakkelijk
te
zien
wat
dit
doet
met
medewerkers.
Degene
die
opties
hebben
op
de
 arbeidsmarkt
gaan
als
eerste
weg
en
de
mensen
die
ook
aan
het
overleven
zijn
blijven
over.
 De
leider
ziet
vervolgens
dat
hij
de
overige

medewerkers
niet
kan
vertrouwen,
want
zij
zijn
 niet
creatief
of
pro‐actief

en
reageren
net
als
hun
baas
voornamelijk
vanuit
de
overlevings
 modus,
stand
2.
Zo
krijgt
iedereen
zijn
biologische
interne
werkelijkheid
weerspiegelt.

 Een
klassiek
voorbeeld
daarvan
is
de
vergelijking
tussen
Bush
en
Obama.
Voor
wie
zou
u
 willen
werken?
Welke
leider
leeft
hier
vanuit
stand
1
en
welke
vanuit
stand
2.
 
 
 
 Oprechte
complimenten
en
feedback
zorgen
ervoor
dat
de
creativiteit
en
communicatie
 tussen
mensen
wordt
vergroot.
 Dat
spreekt
inmiddels
voor
zich
met
deze
kennis.
Leiderschap
vanuit
stand
1
is
een
heel
 ander
verhaal.
Deze
leider
kan:
 • Helder
denken,
naar
anderen
luisteren,
anderen
vertrouwen,
delegeren
en
op
het
juiste
 moment
op
de
juiste
plek
zijn
doordat
zijn
intuïtie
‘aan’
staat
en
hij
er
naar
luistert.


















 • Chaos
managen
en
er
met
een
goed
resultaat
uitkomen
met
zijn
mensen.
















 • Voelen
wie
hij
kan
vertrouwen,
niet
omdat
hij
dat
wil,
maar
omdat
hij
weet
dat
de
 persoon
dat
vertrouwen
waar
kan
maken.


































































 10

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 • Als
het
spannend
wordt
de
spanning
hanteren
(vanuit
stand
1)
en
als
het
voorbij
is
 ontlaadt
zijn
lichaam
de
spanning.
 • Zijn
hoofd
gebruiken
en
gecombineerd
met
zijn
‘diepere
weten’
(reptiele
brein)
over
wat
 reëel
is
voor
zichzelf
en
zijn
mensen.





 • In
staat
is
om
vanuit
warmte
en
emotie
contact
te
maken
met
de
ander
omdat
het
 limbisch
brein
in
balans
is
en
goed
samen
werkt
met
de
andere
breinen.

























































 • Aandacht
geven
zonder
direct
te
hoeven
ontvangen
of
gezien
te
moeten
worden.

 Hoe
kunnen
we
nu
voortdurend
leiderschap
vanuit
stand
1
bereiken?
 Dat
is
immers
wat
we
willen
met
alle
voordelen
van
dien.
Laten
we
de
breinen
en
het
 zenuwstelsel
eens
met
een
auto
vergelijken.
Een
flexibele
en
krachtige
auto
kenmerkt
zich
 door
acceleratievermogen,
traploos
opschakelen,
terugschakelen,
hitte
afvoeren,
goede
 remmen
en
als
de
bestuurder
dat
nodig
acht,
extra
gas
en
power
als
dat
nodig
is.
Ook
moet
 de
auto
gewoon
stationair
kunnen
blijven
lopen
zonder
dat
de
motor
heet
wordt
of
gaat
 stotteren.
Wat
maakt
dat
een
auto
dat
kan?
Software
en
hardware.

 1)
Software,
een
beeldend,
brein,
onze
neo‐cortex.
Dit
brein
is
subjectief
omdat
we
de
 werkelijke
waarneming
beïnvloeden.
De
politieagent
heeft
immers
de
handen
vol
om
een
 goede
getuigenverklaring
op
papier
te
krijgen.
Dit
brein
kan
via
perceptie
er
voor
zorgen
dat
 het
zenuwstelsel
naar
stand
2
of
3
gaat.
De
neo‐cortex
‘denkt’
een
bedreiging
te
zien
en
het
 reptiele
brein
reageert
hierop
door
naar
stand
2
of
3
te
gaan.
In
deze
situatie
hoeft
de
 bedreiging
niet
reëel
te
zijn,
in
feite
is
het
meestal
een
vals
alarm.
De
persoon
projecteert
 dan
zijn
verleden
op
het
heden
en
handelt
overeenkomstig
zijn
'programmering’.
 Een
medewerker
voelt
zich
bijvoorbeeld
afgewezen
of
heeft
sterk
het
gevoel
gefaald
te
 hebben,
terwijl
dat
voor
de
collega’s
helemaal
niet
zo
is.
Stel
dat
het
verleden
van
de
 persoon
wordt
kenmerkt
door
veel
afwijzing
of
persoonlijk
‘falen’.
Het
lichaam
reageert
dan
 door
in
stand
2
te
gaan
en
een
emotionele
reactie
te
geven
van
boosheid
of
verdriet,
of
 misschien
wel
door
een
bevriezing
te
produceren
(stand
3).

 2)
Hardware,
een
instinctief
brein,
het
reptiele
brein.
Dit
brein
(her)kent
een
echte
 bedreiging
feilloos,
ongeacht
de
historie
of
de
programmering
van
de
persoon.
Iemand
die
 voor
het
eerst
onvoorbereid
in
de
jungle
moest
verblijven,
bond
om
zijn
bovenarm
een
strak
 touw.
Zo
was
hij
er
zeker
van
dat
hij
het
signaal
van
zijn
lichaam
op
een
werkelijke
 bedreiging
op
kon
vangen,
de
arm
zwelt
namelijk
op
wanneer
het
lichaam
vecht/vlucht
 energie
aanmaakt.
Dit
reptiele
brein
draag
10.5
miljoen
jaar
historie
in
zich,
dit
brein
‘weet’
 en
kan
dingen
waar
de
neo‐cortex
geen
flauw
benul
van
heeft.

 Een
voorbeeld:
we
zien
een
blauw
plekje
op
ons
been
en
u
vraagt
zich
af:
‘Wanneer
heb
ik
 me
gestoten?’
(neo‐cortex).
Het
reptiele
brein
weet
en
doet:
‘er
is
een
adertje
gesprongen
 en
dat
ben
ik
aan
het

repareren.’
We
weten
al
dat
we
in
communicatie
aannames
hebben
 11

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 en
conclusies
trekken
over
anderen.
Mijn
punt
is
echter
dat
u
dat
ook
doet
over
uw
eigen
 lichaam
en
dat
kan
u
in
de
problemen
brengen.
Wat
denkt
u
bijvoorbeeld
als
u
zeker
‘weet’
 dat
u
gelijk
heeft
over
een
beslissing,
u
‘voelt’
dat
het
waar
is.
Is
dat
dan
een
herinnering
van
 uw
lichaam
die
lijkt
op
een
situatie
uit
uw
vorige
werkzame
leven
(de
neo‐cortex)
of
een
juist
 een
kloppend
intuïtief
signaal
(het
reptiele
brein).
Nu
u
dit
weet
kunt
u
zichzelf
de
vraag
 stellen
en
u
beter
oriënteren
op
de
kwaliteit
van
het
signaal.

 Om
te
weten
wat
we
kunnen
doen
om
in
stand
1
te
blijven
moeten
we
weten
hoe
het
 lichaam
naar
stand
2
en
3
gaat.
Er
zijn
twee
mogelijkheden:


 1.
U
denkt
een
bedreiging
te
zien
(neo‐cortex)
en
het
reptiele
brein
reageert
hierop
door
 stand
2
of
3.
In
deze
situatie
is
de
bedreiging
niet
reëel.
De
persoon
projecteert
dan
zijn
 verleden
(zijn
programmering)
op
het
heden
en
veelal
leidt
dat
tot
problemen.
Hoeveel
van
 uw
zorgelijke
gedachten
hebben
zich
echt
geopenbaard?
Topmanagers
kunnen
zich
weinig
 tot
geen
foute
aannames
veroorloven,
toch
kennen
we
ze
allemaal
als
we
terugkijken.

 De
adequate
leider
voelt
feilloos
aan
wat
er
mis
is,
wat
er
aan
te
doen
en
hoe
dat
‘voor
te
 leven’
voor
zijn
mensen.
Ook
weet
hij
desnoods
wie
te
ontslaan
om
de
stroom
binnen
zijn
 bedrijf
weer
op
gang
te
brengen.
Wie
ontslaat
hij?
Even
los
van
onverenigbare
karakters,
de
 mensen
die
niet
‘in
het
nu

zijn’
zijn
niet
in
contact
met
hem
vanuit
‘het
diepere
weten
en
 voelen’.
Een
gebrek
aan
vermogen
op
dit
gebied
maakte
juist
dat
er
geen
of
een
 ongeïnspireerde
visie
was
en
gebrekkig
leiderschap
werd
getolereerd.
Iedereen
wist
het
 iedereen
voelde
dat,
maar
als
de
top
van
de
organisatie
het
tolereert
koerst
het
schip
af
op
 de
rotsen,
de
zandbank
of
vergaat
in
de
storm.
Voorbeelden
te
over:
DSB
bank?
Opel?
 
 
 
 12

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 2.
Het
reptiele
brein
herkent
een
reële
bedreiging
en
reageert
daarop
door
naar
stand
2
of
 3
te
gaan,
het
lichaam
kan
niet
liegen.
Bijvoorbeeld:
u
loopt
in
het
buitenland
en
u
moet
 kiezen
door
welke
straat
u
loopt.
Het
lichaam
geeft
u
‐
mits
goed
functionerend
‐
feilloos
de
 intuïtieve
lichamelijke
sensaties
zodat
u
uw
keus
kunt
maken.

 Nu
denkt
u
wellicht:
‘Daar
heb
ik
in
mijn
organisatie
toch
niets
aan?’,
maar
niets
is
minder
 waar.
Wanneer
u
bijvoorbeeld
een
project
moet
leiden
en
één
van
de
externe
 toeleveranciers
is
onbetrouwbaar
(om
welke
reden
dan
ook),
geeft
uw
lichaam
dat
ook
aan
 in
een
vergadering.
Alleen
is
dan
de
vraag
of
u
bent
getraind
(uw
neo‐cortex
dan)
dat
 intuïtieve
signaal
van
uw
reptiele
brein
op
te
pikken.
Misschien
zelfs
op
het
niveau
dat
u
de
 persoon
kunt
identificeren
waar
het
mee
te
maken
heeft.
 Samenvattend
kunnen
we
zeggen
dat:

 1) als
we
zorgen
dat
ons
verleden
niet
op
het
heden
wordt
geprojecteerd,
we
automatisch
 meer
‘in
het
nu
zijn’
en

 2) als
we
ons
zenuwstelsel
vrij
hebben
gemaakt
van
blokkades
we
gemakkelijker
in
het
nu
 zijn
en
blijven
(stand
1)
 3) dat
we
door
deze
kennis
effectiever
(vanuit
stand
1)
in
ons
leiderschap
kunnen
stappen
 omdat
we

geleerd
hebben
bewust
met
onze
breinen
om
te
gaan
en
de
signalen
van
ons
 lichaam
op
een
juiste
wijze
te
interpreteren.

 Bovenstaande
samenvatting
roept
bij
u
wellicht
de
vraag
op:
wat
kan
er
dan
verstoord
zijn
in
 de
samenwerking
tussen
de
breinen
en
hoe
lossen
je
dat
op?
Het
volgende
zou
er
aan
de
 hand
kunnen
zijn:
 1. Het
reptiele
brein
geeft
wel
een
signaal
af
maar
onze
neo‐cortex
pikt
het
niet
op.
Wie
is
 niet
eens
tegen
zijn
intuïtie
ingegaan?
 2. We
hebben
geen
of
te
weinig
contact
met
ons
buikbrein.
We
zitten
teveel
’in
ons
hoofd’,
 ‘we
zijn
te
mentaal’
en
werken
met
een
ritme
waardoor
de
breinen
niet
kunnen
 samenwerken.
Het
is
een
ritme
dat
veel
te
hoog
is.
Er
is
dan
sprake
van
structureel
stand
 2
en
op
een
gegeven
moment
trekt
het
lichaam
dat
ritme
niet
meer,
dit
is
een


 potentiële
basis
voor
een
hartaanval.




 3. Het
limbisch
brein
kan
uit
balans
zijn
of
onderontwikkeld
doordat
we
te
weinig
binding
 en
liefde
hebben
ervaren
in
onze
opvoeding.
Hierdoor
wordt
echt
contact
en
intimiteit
 een
stressfactor
want
affectie,
begrip
tonen
en
anderen
vertrouwen
is
niet
mogelijk,
we
 hebben
het
zelf
immers
niet
ontvangen..

 4. Ons
reptiele
brein
is
door
langdurig
stress
overweldigd
en
is
daardoor
‘bevroren’
of
 gedisorganiseerd.
De
oorzaak
hiervan
kan
een
vroege,
intense
en
langdurige
stress
bij
de
 moeder
zijn
(en
dus
ook
bij
het
kind).
Kort
gezegd
was
de
moeder
langdurig
niet
 beschikbaar
vanuit
stand
1
om
welke
reden
dan
ook.
Hierdoor
hebben
we
ons
nooit
echt
 13

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 veilig
gevoeld
in
de
wereld
en
in
ons
lichaam.
Het
oriënteren
op
diepe
gevoelens
van
 intuïtie
vanuit
onze
onderbuik
is
ons
dan
vreemd
en
zelf
beangstigend.
We
wantrouwen
 dan
eerder
de
natuurlijke
signalen
van
ons
lichaam.
 De
kern
is
dat
‐
wanneer
we
ons
bewust
zijn
op
welk
niveau
onze
breinen
en
zenuwstelsel
 aandacht
nodig
hebben,
we
onszelf
gericht
kunnen
ontwikkelen.

 We
hebben
het
nu
gehad
over
de
samenwerking
van
de
breinen
waardoor
we
kunnen
zien
 in
welke
mate
we
neurobiologisch
effectief
functioneren.
 De
vraag
die
nog
open
ligt
is
hoe
het
komt
dat
ons
zenuwstel
door
de
jaren
heen
‘bezet’
is
 geraakt?

 Het
antwoord
is
dat
ons
lichaam
als
organisme
overweldigende
ervaringen
heeft
 meegemaakt
waarbij
het
lichaam
een
grote
dosis
energie
heeft
aangemaakt
om
te
kunnen
 vechten
of
vluchten
en
die
respons
is
niet
afgemaakt.
Deze
energie
blijft
dus
‘hangen
in
het
 systeem’.
Dit
kan
natuurlijk
op
verschillende
leeftijden
gebeuren
en
op
allerlei
manieren.
 Laten
we
als
voorbeeld
eens
een
aanrijding
nemen
zodat
u
weet
wat
er
neurobiologisch
 gebeurt.

 Je
zit
in
een
auto
als
passagier
en
er
komt
een
aanrijding.
Op
het
moment
van
de
impact
kun
 je
niet
spiertechnisch
reageren
door
te
vechten
of
te
vluchten.
Je
lichaam
spant
alle
spieren
 aan
om
de
impact
van
de
aanrijding
op
te
vangen.
Het
reptiele
brein
heeft
ook
een
hoge
 lading
vecht/vlucht
energie
aangemaakt
en
schrik,
‘boem!’,
de
aanrijding
volgt.
 Zoals
gezegd
net
na
de
aanrijding
heeft
het
lichaam
de
behoefte
om
deze
vecht/vlucht
 energie
te
ontladen
via
de
fijnmotoriek
van
onze
spieren
in
de
armen
en
benen.
Echter
dit
 gebeurt
soms
niet
omdat
de
omstandigheden
om
naar
stand
1
terug
te
keren
er
niet
zijn.
We
 hebben
dan
iemand
nodig
die
in
stand
1
is
en
aandacht
aan
ons
besteedt.
Iemand
die
bij
ons
 is
en
belangstelling
toont,
waardoor
we
ons
weer
veilig
gaan
voelen
in
de
wereld.
Wanneer
 die
persoon
er
is
gaat
ons
zenuwstelsel
naar
stand
1
en
we
voelen
de
rillingen
door
onze
 armen,
benen,
kaken
(klapperen)
en
via
nek/hoofd
ontladen.
We
zitten
dan
gewoon
 hartstikke
gezond
te
rillen,
te
ontladen.
 Maar
stel
je
nu
eens
voor
dat
in
ons
voorbeeld
de
bestuurder
razend
wordt
op
onze
 bestuurder.
Op
dat
moment
zit
niemand
in
stand
1,
dus
er
is
letterlijk
‘no‐body’
die
de
 anderen
kan
helpen
naar
stand
1
te
gaan.
Sterker
nog,
de
spanning
houdt
aan
(stand
2)
door
 de
boosheid.
Omdat
wij
niet
gewond
zijn
en
in
de
bijrijderspositie
zaten,
krijgen
we
geen
 aandacht.
Er
vraagt
niemand
aan
ons
vanuit
echte
belangstelling
(stand
1):
‘Hoe
is
het
met
 je?’.
Nu
blijft
de
overlevingsenergie
als
een
‘blok’
in
ons
zenuwstelsel
hangen.
De
neo‐cortex
 denkt
vervolgens:
‘Nou,
daar
zijn
we
goed
vanaf
gekomen
en
nu
weer
verder
met
het
 leven!’.

 Het
reptiele
brein
‘denkt’
hier
anders
over.
Het
is
nu
een
energetische
blokkade
geworden
 die
het
zenuwstelsel
bezet
houdt
en
die
ons
dagelijks
onbewust
energie
gaat
kosten.

 14

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 Ook
hier
trekt
de
‘mind’
(neo‐cortex)
verkeerde
conclusies
over
het
lichaam
zoals
eerder
 genoemd.
Het
punt
is
alleen
dat
we
aan
de
mate
van
‘bezet
zijn’
van
ons
zenuwstelsel
 gewend
raken.

 Onderstaande
schaal
geeft
aardig
weer
hoe
we
kunnen
herkennen
of
ons
zenuwstelsel
bezet
 is
of
niet.
Zoals
eerder
beschreven
beïnvloedt
het
niet
alleen
onze
hartslag,
bloeddruk
en
 ademritme.
Ook
onze
capaciteiten
als
denken,
korte
termijn
geheugen,
intuïtie,
openheid
 voor
nieuwe
ideeën
komen
onder
druk.
Omdat
we
langzaam
aan
deze
beperkingen
wennen
 kunnen
we
de
achteruitgang
moeilijk
waarnemen.

 
 
 
 Omdat
het
zo
belangrijk
is,
nog
even
over
ons
vermogen
tot
ontlading.
Wanneer
het
lichaam
 wel
ontlaadt
merken
we
dat
door
fijnmotorische
trillingen
in
de
spieren
van
onze
armen
en
 benen.
De
natuur
kent
dit
principe
goed.
De
antilope
staat
30
seconden
te
trillen
als
hij
 ontsnapt
is
aan
de
leeuw,
hierdoor
kan
hij
weer
net
zo
hard
lopen
als
voorheen
 (boekreferentie
dr.
P.Levine,
de
tijger
ontwaakt).
Ons
lichaam
kan
net
zo
ontladen
als
de
 antilope,
alleen
gebeurt
dit
niet
altijd
omdat
we
zoals
genoemd
niet
de
juiste
 omstandigheden
hebben.

 Nu
denkt
u
wellicht:
’Ja,
maar
ik
‘sport’
en
dan
ontlaad
ik.’
Helaas
is
sporten
niet
de
manier
 15

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 om
de
aangemaakte
vecht/vlucht
energie
te
ontladen.
Het
helpt
wel
het
lichaam
mobiel
en
 beweeglijk
te
houden,
maar
lost
niet
de
blokkade
van
de
overweldigende
ervaringen
op,
 evenmin
als
slaap
dat
doet.
Mensen
die
een
bezet
systeem
hebben,
hebben
vaak
de
 behoefte
om
veel
te
slapen
of
slapen
juist
heel
weinig.
Beide
lichamen
zitten
dan
met
 hetzelfde
verschijnsel:
een
bezet
zenuwstelsel.
Het
kan
ook
iemand
zijn
die
alleen
maar
 bezig
is,
weinig
slaapt,
niet
stil
kan
zitten
en
niet
ontspannen
kan
blijven.
De
auto
kan
niet
 stationair
lopen
want
dan
loopt
de
motor
heet.
Andere
signalen
zijn
spanning
op
de
kaken,
 migraineaanvallen,
vage
klachten,
er
zijn
voorbeelden
te
over.
 Nu
hebben
we
in
ons
leven
tal
van
overweldigende
ervaringen
meegemaakt
en
ze
zijn
heus
 niet
allemaal
blijven
hangen.
De
praktijk
leert
echter
dat
we
ze
allemaal
hebben
en
het
 lichaam
moet
daarvoor
dagelijks
een
prijs
betalen.
De
bovenstaande
kennis
komt
uit
de
 neurobiologische
wetenschap
en
de
methode
heet
Somatic
Experience.
Deze
methode
heeft
 het
lichaam,
het
zenuwstelsel
en
de
neurobiologie
van
de
menselijke
natuur
onderzocht
en
 beproefd,
het
is
dus
geen
techniekje
of
protocol
om
locale
verschijnselen
op
te
lossen.

 We
weten
met
deze
kennis
wat
er
aan
de
hand
is
kunnen
zo
de
cliënt
‘loodsen’
zodat
de
 ontlading
vanuit
het
autonome
zenuwstelsel
plaatsvindt.
Het
blijkt
een
zeer
geschikte
 methode
om
het
lichaam
vrij
te
maken
van
overweldigende
ervaringen
en
 ontwikkelingstrauma
(limbisch
brein).
We
kunnen
dan
weer
beschikken
over
een
vrij
en
 veerkrachtig
zenuwstelsel
zodat
we
leiding
te
kunnen
geven
vanuit
stand
1.
Meer
daarover
 vertel
ik
op
de
bijeenkomst
van
15
september
in
Bilderberghotel
Wolfheze,
we
starten
om
 19.30
en

eindigen
om
22.00.
 Epiloog
 Het
was
mijn
doel
u
een
stuk
educatie
te
geven
over
hoe
u
in
staat
zou
kunnen
zijn
naar
een
 nieuw
niveau
van
leiderschap
te
groeien
vanuit
een
natuurlijk
vermogen.
Nu
we
deze
kennis
 hebben,
weten
we
dat
zelfonderzoek
alleen
via
ons
denken
(neo‐cortex)
en
het
doorvoelen
 van
emoties
een
niet
complete
werkwijze
is.
Het
geeft
een
eenzijdigheid
van
ontwikkeling
en
 stelt
ons
niet
in
staat
om
het
zenuwstelsel
vrij
te
maken
en
de
breinen
geïntegreerd
te
laten
 samenwerken.

 U
heeft
ook
gezien
in
het
bovenstaande
plaatje
dat
‘open
mindedness’
afhangt
van
hoe
vrij
 uw
zenuwstelsel
is
van
blokkades.
Leiders
hebben
de
eigenschap
om
open
te
staan,
 inspiratie
te
ontvangen
als
ook
intuïtieve
gevoelens
te
hebben
over
een
situatie,
bewust
en
 oprecht
gevoelscontact
te
maken
met
anderen
en
waar
nodig
te
helpen.
Dit
alles
doen
ze
 zowel
bewust
(intentie)
als
onbewust
(intuïtief)
omdat
ze
voelen
waar
ze
moeten
zijn,
met
 wie
ze
wat
moeten
doen
en
wanneer
om
resultaten
tot
stand
te
brengen.
Ze
geven
zich
over
 aan
de
hun
eigen
‘flow’
en
surfen
dit
met
samenwerkende
breinen
vanuit
stand
1.
 
 
 16

    • Innerbalance
in
Bedrijf










































































































































Leiderschap
vanuit
een
vrij
zenuwstelsel
 Onze
maatschappij
leunt
echter
sterk
op
de
neo‐cortex.

We
interpreteren
onze
omgeving
 en
de
ander
veelal
vanuit
de
neo‐cortex,
waardoor
we
door
vooringenomenheid
de
ander
 niet
werkelijk
horen
en
er
geen
sprake
kan
zijn
van
wezenlijk
contact.
Nu
u
meer
overzicht
 heeft
over
de
breinen
en
het
zenuwstelsel
weet
u
waar
de
persoon
werkelijk
mee
worstelt
 en
of
u
hem/haar
wat
kunt
bieden.
 De
manier
waarop
ik
alles
beschreven
heb
is
verre
van
wetenschappelijk
qua
taalgebruik,
 hoewel
de
kennis
omtrent
van
met
name
het
reptiele
brein
en
de
neo‐cortex,
alsmede
de
 manier
waarop
deze
breinen
samenwerken,
al
vanaf
1970
door
dr.
Peter
Levine
en
prof.
 Stephen
Porges
en
dr.
Larry
Heller
is
ontwikkeld.

 A.
Damassio
leert
ons
door
zijn
boeken
‘de
feeling
of
what
happens’
en
‘het
gelijk
van
 spinoza’
veel
over
de
werking
van
het
limbisch
brein
en
de
daar
bijbehorende
emoties.
De
 ordening
van
de
informatie
zoals
ik
het
nu
beschreven
heb
geeft
u
de
kans
om
het
direct
te
 begrijpen,
zonder
alle
theorieën
apart
te
hoeven
bestuderen.
 Mocht
u
deze
kennis
willen
gebruiken
voor
uw
kinderen,
lees
dan
het
boek
van
Peter
Levine
 ‘Het
weerbare
kind’.
Dit
gaat
over
hoe
we
onze
kinderen
met
een
zo
min
mogelijk
belast
 zenuwstelsel
de
wereld
in
helpen.

 Ik
hoop
u
te
kunnen
ontmoeten
op
15
september
in
Bilderberghotel
Wolfheze
of
op
een
 ander
moment,
ik
beantwoord
dan
graag
uw
vragen
en
sta
vanzelfsprekend
open
voor
uw
 feedback.
 • Hans
Velders
oprichter
Innerbalance‐in‐Bedrijf


 • Hans@innerbalance.nl
 • Mobiel:
06‐50264154
 
 
 
 
 
 
 
 17