1. NUTZER:effekt
Das Magazin für Bedienbarkeit und Digitales
12
Digitale Innovationen —Fortschritt
und Überlebenschance
Erfolgreich mit dem Digital Innovation Model
Entscheidende Features für ein gutes Produkt

2. Seite 5 Innovativ: Nehmen Sie Platz auf dem
virtuellen Sofa!
Seite 6 Erfolglos: IT-Ideen, welche bei den Usern
scheiterten
Seite 12 Erfolgreich: Das Digital Innovation
Model — die Strategie für IT-Neuheiten
Editorial
Wie heißt es so schön "neues Jahr, neues Glück"?! In dieser Ausgabe
befassen wir uns mit dem Neuen und mit dem Optimum des heutigen
Wirtschaftswettbewerbs: Ohne Innovation kein Fortschritt, ohne Fortschritt
keine Überlebenschance! Doch wie können digitale Innovationen erfolgreich sein? Erfolgreich in der Anwendung beim Nutzer und sich erfolgreich
am Markt etablieren? Unsere Antwort: Das Digital Innovation Model! Wir
haben Innovationen analysiert, wissenschaftliche Erkenntnisse aus der
Diffusions- und Adoptionsforschung, sowie der Mediennutzungsforschung
und den Disziplinen der Soziologie, Psychologie, Wirtschaftswissenschaft
und Informationswissenschaft zusammengetragen und damit eine
Strategie für IT-Innovationen entworfen. Was eine Innovation braucht um
Nutzer glücklich zu machen, lesen Sie in diesem Heft.
2
Wir wünschen all unseren Lesern viel
Spaß mit dieser Ausgabe!
Ihr Stephan Preuss und
die Handspieler!
Ausgabe 12 — Februar 2014

3. Inhalt
Kurzmeldungen
"K.I.T.T., google die Verkehrsregeln!" 4
Auf dem virtuellen Sofa 5
Erfolg verfehlt: Innovationen mit wenig Potenzial 6
Best Practice: Die App "MyTaxi" 9
Erfolgreich mit dem Digital Innovation Model 12
Features, die ein Produkt gewinnbringend verändern 17
Lead-User: Wer unterliegt als Erster dem Neuen? 20
3

4. "K.I.T.T., google die Verkehrsregeln!"
Autor Tino Leonhardt
Audi stellte im Juli 2013 mit dem S3
Sportback das erste Auto vor, welches mit
dem schnellen Datenübertragungsstandard
LTE (Long Term Evolution) ausgestattet ist.
Seit November 2013 ist die LTE-Technologie
auch für alle weiteren Modellvarianten verfügbar.
Einen Mobilfunkvertrag mit entsprechender
SIM-Karte vorausgesetzt, hat der Nutzer die
Möglichkeit Dienste wie Google Earth, OnlineVerkehrsinformationen, Webradio, aber auch
Social-Media-Dienste wie Facebook und Twitter
im Fahrzeug zu nutzen. Ferner existieren Vorlesefunktionen für E-Mails und SMS, welche der
Fahrer mittels Diktierfunktion auch beantworten
kann. Zudem lässt sich im Auto ein WLANHotspot erstellen.
Internet im Auto: Im neuen Audi S3 findet der
Fahrer mehr als nur ein Navigationsgerät.
4
Kurzmeldungen
Inwieweit wird sich diese Technologie jedoch
wirklich durchsetzen? Entscheidende Faktoren
sind dabei die Dienste, die für Autofahrer wirklich
wertvoll sind, wie beispielsweise Kartenmaterial
für das Navigationssystem, welches sich online
aktualisiert oder die fahrzeug– und markenüber-
greifende Vernetzung und damit verbundene
Vorhersage von Verkehrsproblemen. Werden
solche Dienste nachgezogen, kann der LTEEinsatz im Auto durchaus überzeugen. Die
bisher vorgestellten Anwendungsszenarien, wie
das Lesen und Beantworten von E-Mails oder
SMS sowie die Integration von Facebook und
Twitter wirken jedoch sehr gestellt. Im Auto sind
solche Funktionen und Dienste eher deplatziert
und überflüssig, da die Zielgruppe ihr Smartphone oder Tablet, welche die gleichen Funktionen
bieten, stets bei sich trägt. Es bleibt abzuwarten,
ob Audi sinnvolle Nutzungsszenarien aufzeigen
kann.
n
ffQuelle: http://bit.ly/19KXuWo
Innovativeness-Prognose
Wer Tablet oder Smartphone hat, braucht das
nicht. Spannend wird es erst mit dem intelligenten Verkehr. Bis dahin bleibt die Devise – immer
auf die Straße schauen.

5. Auf dem virtuellen Sofa
Autor Tino Leonhardt
Ikea bringt Augmented Reality ins Wohnzimmer. Wie wirken neue Einrichtungsgegenstände im jeweiligen Raum?
Ikea liefert auf diese Frage die passende Antwort.
Benötigt werden hierzu der Katalog von 2014
und die Ikea-App für Smartphone oder Tablet.
Wird der Katalog nun an der entsprechenden
Stelle im Raum positioniert und mit der App
gescannt, hat der Nutzer die Möglichkeit, das
ausgewählte Produkt mit Hilfe des Smartphones
oder Tablets virtuell in seinem Raum zu betrachten. Der Katalog dient dabei als Ankerpunkt.
Mit Hilfe von Augmented Reality entsteht so ein
räumlicher Eindruck davon, wie zum Beispiel die
neue Couch vor der Schrankwand wirkt.
Passt das neue Sofa auch wirklich in mein
Wohnzimmer? – erfahrbar mit der App von Ikea.
nologie ist demnach nicht neu, jedoch gelingt
es Ikea mit ihrer cleveren Idee einen wirklichen
Mehrwert aus der Technologie zu ziehen.
Die Nutzer haben die Möglichkeit, die ausgesuchten Möbelstücke frei im Raum zu platzieren,
sie sehen, wie und ob sie mit bereits vorhandenen Möbeln harmonieren und ob sie farblich und
größenmäßig in den Raum passen. So lässt sich
einfach und schnell das individuelle Wohnumfeld
virtuell erschaffen und gestalten.
n
Bei Augmented Reality wird die reale Wahrnehmung mittels Computer erweitert. Diese
Erweiterungen sind meist visueller Natur. Zur
Anwendung kommt die erweiterte Realität
beispielsweise bei Fußballübertragungen. Hier
werden Entfernungen von Freistößen mit Hilfe
von Linien oder Kreisen eingeblendet. Die Tech-
Wer schon immer viel Zeit damit verbracht hat
seine eigenen vier Wände umzugestalten, wird
diese App lieben. Augmented Reality ist nicht der
neueste Schrei, hat aber mit der Ikea-App eine
pfiffige und kreative Umsetzung erhalten.
ffQuelle: http://bit.ly/1hJ1WoW
Innovativeness-Prognose
Kurzmeldungen
5

6. Erfolg verfehlt: Innovationen mit wenig Potenzial
Autor Martin Seidel
Die Gründe warum Innovationen scheitern
sind vielfältig. Oft ist eine Innovation gut
gemeint, aber dennoch besteht nicht jede
den Realitätstest. Ein paar dieser Fehlzündungen werden hier vorgestellt.
Glanzloser Edelstein: Es sollte die Revolution
im IPTV (Internet Protocol Television) werden,
am 7. Januar 2010 wurde die öffentliche BetaVersion von „Boxee“ veröffentlicht. Die Features
des kleinen schwarzen Würfels klangen vielversprechend:
Übertragung
von webbasierten Filmen
und TV-Streams auf den
Fernseher,
Zugriff
auf
Inhalte beliebter Webseiten
durch 200 verschiedene
Anwendungen, ein vollständiger
Webbrowser,
eigene Dateien auf einer
Festplatte
und
nicht
zuletzt
die
Anbindung
an
soziale
Netzwerke.
No jackpot in the box: 2010 sollte Boxee den IPTV-Markt revolutionieren,
scheitere jedoch aufgrund fehlender Inhalte.
6
Der Haken zum Zeitpunkt
der Einführung: Es gab
kaum abrufbaren Content.
Außerdem war die Software
alles andere als benutzerfreundlich.
Technisch
und konzeptionell seiner Zeit zwar voraus,
wurde Boxee aufgrund der fehlenden Inhalte
durch die breite Käuferschicht ignoriert, bis
das Unternehmen im Juli 2013 durch Samsung
übernommen wurde, offenbar um besser gegen
Apples Multimedia-TV-Pläne gewappnet zu sein.
Fazit: Ohne zahlreichen eigenen oder von
Partnern bereitgestellten Content war Boxee
von vornherein zum Scheitern verurteilt.
Datenschutz money-made in Germany: Wie
ist es möglich dem absoluten Gedächtnis des
Internets das Vergessen zu lehren? Das digitale
Vergessen zu erzwingen, etwa Bilder mit einem
digitalen Verfallsdatum zu versehen, ist von
der Idee her eher ein alter Hut. Um den Schutz
persönlicher Daten zu verbessern wurde von ExVerbraucherschutz-Ministerin Ilse Aigner Anfang
2011 das kostenpflichtige Firefox-Plugin X-Pire!
empfohlen.
Das zunächst nur auf Bilder anwendbare Tool
sorgt dafür, dass diese nur einen bestimmten

7. Zeitraum abrufbar sind. Dafür sorgt eine
integrierte ID, zu der ein entsprechendes Verfallsdatum hinterlegt ist. Das bloße Betrachten
von X-Pire!-getaggten Bildern ist nach Aufruf
durch das entsprechende Plugin kostenlos,
entweder das Bild wird danach normal dargestellt oder es erscheint ein Hinweis, dass
ein Ablaufdatum bereits überschritten sei.
Damit soll eine unkontrollierte und unautorisierte Weiterverbreitung verhindert werden.
gewünscht, jedoch in dieser Anwendung
nicht praktikabel, unsicher und überteuert.
Allerdings: Kostspielig wird es jedoch,
sobald es an die Verschlüsselung geht. Eine
90-Tage-Lizenz kostet 6,99 Euro, ein halbes
Jahr 12,99 Euro und für ein ganzes Jahr
X-Pire!-Nutzung werden 23,99 Euro fällig.
Die Funktionweise ist simpel: Sobald die Gabel
Mund und Hand gleichzeitig berührt, wird ein
eingebauter Stromkreis geschlossen. Passiert
dieser „Vorgang“, also die Nahrungsaufnahme,
zu schnell, wird der Nutzer über ein Vibrieren
sowie durch ausgesendete Lichtsignale darüber
informiert. Dazu speichert die Gabel diverse
weitere Informationen: Etwa wie oft die Gabel pro
Minute im Mund landet und wie lange sie jeweils
dort verbleibt.
Doch wer meint sich damit ein Stück digitale
Selbstbestimmung erworben zu haben, der irrt.
Ausgehebelt werden kann das Ganze durch
einen simplen Screenshot. Entsprechend war
die Ablehnung der Nutzer vorhersehbar und
verständlich. Was hat das Produkt für einen
Wert, wenn zwar der zeitliche Verfall der Informationen bestimmt werden kann, es aber keinerlei
Schutz vor vorsätzlichen Kopien während der
Gültigkeitsdauer eines Dokumentes bietet?
Fazit: Ein Schutz persönlicher Daten ist
gesellschaftlich
durchaus
nützlich
und
Hapifork for happy folks: Eine Gabel, die hilft
weniger zu essen, scheint ein Widerspruch in
sich, jedoch klingt die Verkaufsargumentation
verlockend. Das Unternehmen Hapilabs stellte
2013 seine intelligente Gabel „Hapifork“ vor. Im
Grundansatz soll diese Gabel helfen langsamer,
bewusster und somit weniger zu essen.
Das Ganze kann dann zeitgemäß per USB oder
wahlweise per Bluetooth mit dem Smartphone
oder Computer verbunden werden, die Daten
werden an einen Cloud-Dienst übertragen, über
den sich der Nutzer über sein Essverhalten informieren kann. Ein weiteres Verkaufsargument,
neben dem schicken an Apple angelehnten
Design: Die Gabel soll auch beim Abnehmen
helfen. Hintergrund ist, dass erst nach 20 Minuten
eintretende Sättigungsgefühl dahingehend zu
überlisten. Denn je langsamer gegessen wird,
desto weniger isst man. Mit einem Anschaffungspreis von 100$ kann man die „Hapifork“ getrost
als Livestyle Produkt titulieren, nicht zuletzt weil
sie sich mit dem Smartphone verbinden lässt.
Allerdings ist fraglich, ob in sozialen Netzwerken zukünftig Nahrungsaufnahmeprotokolle
geteilt und verglichen werden, wie es etwa mit
Jogging­trecken oder GPS Daten der Fall ist.
s
Darf's ein Bisschen weniger sein?: Die Hapifork ermahnt den schnellen Esser zu mehr Langsamkeit.
7

8. Vielleicht erfahren bisher profane Haushaltsgegenstände ja auch eine weitere Aufwertung
in den Livestyle- Bereich, denkbar wäre etwa
ein digitaler Kamm (zu schnelles Kämmen
macht Spliss) oder ein elektronischer Schuhanzieher (Stichwort Hornhaut- Früherkennung).
Fazit: Flop-Potential aufgrund künstlicher Stilisierung eines profanen Nutzgegenstandes zum
Livestyle-Produkt, Mehrwert und gewünschter
viraler Effekt sind fraglich.
Animierter Mutantenzoo: Um der wachsenden
Unzufriedenheit Windows 3.1. nutzender PC-Novizen entgegen zu wirken, wurde im März 1995
das Softwarepaket „Bob“ entwickelt. Es enthielt
neben diverser Einzelprogramme für private
Anwender eine alternative grafische Benutzeroberfläche. Ergebnis der Entwicklung sollte ein
intuitives Interface sein, welches über Metaphern
von Haushaltsgegenständen (der Wandkalender
führte zum Terminplaner, das Rolodex zu den
Kontakten, usw.) Barrieren in der Bedienbarkeit
beseitigt. Moderator war ein goldfarbenes
mitteilungsbedürftiges
Hündchen
namens
Rover, gefolgt von einer ganzen Entourage an
mutierten Helfern, wie der bierbäuchigen, gitarrespielenden Ratte Scuzz, des psychedelisch
dreinschauenden Glühwürmchens Blythe und
des koffeinsüchtigen Dinosauriers Java.
Ergebnis der Veröffentlichung waren 30.000
verkaufte Exemplare. Der spätere Nachfolger
Windows95 verkaufte sich vergleichsweise
während der ersten drei Monate etwa 45
Millionen mal.
Bob, such die Zielgruppe. Such!: Microsoft verlief sich
jedoch mit dem Softwarepaket Bob.
8
Die Entwickler scheiterten an der Perspektivenübernahme der Zielgruppe. Ebenso gab es keine
Bestrebungen das Erstnutzungserlebnis des
Hauptproduktes positiv zu kanalisieren. Auch
wenn Microsoft den Bedarf der Nutzer an Unter-
stützung wohl erkannt hatte, so wurde sich doch
für die falsche Herangehensweise entschieden.
Anstatt dem unerfahrenen Benutzer den Einstieg
und das Handling des eigentlichen Betriebssystems zu erleichtern, kam dieser so nie in die
Verlegenheit sich mit der normalen WindowsOberfläche zu beschäftigen. Neben dem geschmacklich streitbaren Design schreckte viele
Konsumenten wohl auch der Preis mit etwa 100$
und die, für die damalige Zeit, hohe Systemanforderung (486er Prozessor, 8 Megabyte Ram) ab.
Kurze Zeit später erschien das halbwegs benutzerfreundliche Windows95, was wohl viele davon
abhielt ein Upgrade für Windows 3.1. zu kaufen.
Die angestrebte Revolution in der Bedienung der
Benutzeroberfläche wurde der wohl größte Flop
der Konzerngeschichte. Überbleibsel des Mutantenzoos nerven Windows-Nutzer bis heute.
Fazit: Gut gemeint, aber schlecht umgesetzt –
statt der Zielgruppe eine echte Hilfestellung zum
Erlernen einer Technoglogie zu geben, wurden
deren Bedürfnisse und Probleme nicht erfasst.n
ffQuelle: Boxee http://bit.ly/1antqRa
ffQuelle: X-Pire! http://bit.ly/1bfUhJu
ffQuelle: Hapifork http://bit.ly/1heK18w
ffQuelle: Microsoft Bob http://bit.ly/LB9vCw

9. Best Practice: Die App MyTaxi
Autorin Anja Katzbeck
In nur drei Jahren entwickelte sich die App
MyTaxi zu einem Erfolgsgaranten und traf
den Nerv von Taxifahrern und Fahrgästen.
Was macht diese App so erfolgreich?
Mitunter liegen die besten Geschäftsideen
buchstäblich auf der Straße: Bei Sven Külper,
32, und Niclaus Mewes, 33, war es genau so. Als
die beiden Hamburger mitten in der Nacht durch
Münchens Innenstadt stolperten und eine halbe
Stunde lang kein Taxi, geschweige denn ihr Hotel
fanden, war ihnen klar: Das muss schneller und
bequemer gehen. Eine neue Geschäftsidee war
geboren, (Quelle: bit.ly/1aYUl2f). Sie gründeten
daraufhin die Intelligent Apps GmbH und entwickelten die Smarthphone-Anwendung MyTaxi.
Aus alt mach anders!
Die Kartenansicht der App MyTaxi. Das
gelbe X markiert die Position eines Taxis.
Die Taxibestellung lief bisher über eine Taxizentrale. Sie vermittelt zwischen Fahrgast und
Taxifahrer. Tja Pech, wenn gerade keine Telefonnummer für die Bestellung eines Taxis zur Hand
und auch niemand in der Nähe ist, den man
fragen könnte. Schneller und bequemer, d.h. mit
Zeit- und Aufwandsersparnis ermöglicht die App
eine automatische Taxibestellung, ohne einen
Anruf zu tätigen. Taxis in der näheren Umgebung
werden angezeigt. So kann der Nutzer einschätzen, ob es sich für ihn lohnt ein Taxi zu bestellen
und wie viel Wartezeit er einberechnen müsste.
Das Taxi lässt sich einfach über das Smartphone
bestellen und bezahlen.
Die Kommunikation verläuft direkt zwischen Taxifahrer und Kunde. Auch der Taxifahrer profitiert: Er
ist eigenständiger Dienstleister, ohne Taxizentrale.
Zur richtigen Zeit entwickelt
In den letzten 20 Jahren hat sich Technik und
Mediengebrauch exponentiell entwickelt. Und
auch im Mobilmarkt sind verbesserte Mobilfunktechnik, schnellere Telekommunikationsnetze
und neue Tarifmodelle wie Flatrates anzutreffen.
Umstände, welche Kauf und Nutzung von Smartphones steigen lassen.
Der mobile und flexible Mensch von heute lebt
in einer Großstadt, ist beruflich sowie privat gut
9

10. eingespannt und dankbar, wenn ihm Aufwand
und Zeitfresser abgenommen werden.
Durch seinen selbstverständlichen Umgang mit
Smartphone und sozialen Medien, ist er zum
einen gewohnt Apps zu benutzen, zum anderen
kontrolliert er in gewissem Maße seine Umwelt.
Er scheut sich nicht für Dienstleistungen und
Käufe öffentlich Bewertungen auszusprechen.
Nutzerbedürfnis im Fokus
Das eigentliches Ziel des Kunden steht im
Zentrum: Mit einem Taxi von Ort A zu Ort B zu
gelangen, möglichst schnell und mit geringer
Wartezeit. Zudem hat
der Kunde vor der
Eine App für die
Anwender: Bereits wähFahrt transparenten
rend der Entwicklung
Überblick, wann das
wurde mit den
bestellte Taxi eintrifft,
Taxifahrern zusammenwelcher Fahrer die
gearbeitet.
Fahrt annimmt und
welche Fahrtkosten
entstehen. Zudem erhält man vor Fahrtantritt
ein Preiskalkulation und nach der Bezahlung die
Quittung per E-Mail.
Auch die Bezahlung kann bargeldlos erfolgen,
über das Benutzerprofil kann die Zahlungsart,
ob per Kreditkarte oder PayPal, hinterlegt
werden. Wiederum eine aufwandsreduzierende
10
Funktion. Doch nicht nur der Fahrgast profitiert
von der App. Vorteile ergeben sich auch für den
Taxifahrer. Die Fahrer sind selbst auch Nutzer
der Anwendung. Sie müssen sich eine eigene
Fahrer-App herunterladen, sehen somit wer ein
Taxi bestellt und auch für sie reduziert sich die
Wartezeit, denn ein über die App gerufenes Taxi
bedeutet eine bezahlte Fahrt, unabhängig von
der Taxizentrale.
Aller guten Dinge sind bei der App MyTaxi also
zwei, denn Fahrgast und Taxifahrer müssen
gleichermaßen von der App begeistert sein und
sie nutzen. So zielt die Smartphoneanwendung
in beiden Zielgruppen auf die Personen mit
einer hohen Innovativeness. Auf Kundenseite
ist die erfolgversprechendste Gruppe unter den
27- bis 49-Jährigen zu finden, die beruflich viel
unterwegs und auf Taxis angewiesen sind.
Erfolgsstart bei den Innovativsten
Sie genießen in ihrem Umfeld ein hohes soziales
Ansehen, werden gern nach ihrer Meinung und
um Rat gefragt. Ein Umstand, welcher die Verbreitung der App wahrscheinlicher macht. Gut
ausgebildet mit mittlerem bis hohem Einkommen
leisten sie sich, auch aus Statusgründen, immer
die neueste Technik. Sie besitzen somit ein gutes
technisches Vorwissen und sind - zumindest was
neue Technik anbelangt – neugierig verspielt.
Die erfolgversprechendste Zielgruppe unter den
Taxifahrern gestaltet sich etwas konservativer,
was einen hohen Grad an Innovativeness nicht
ausschließt. Die um die 40-Jährigen sind seit gut
ein paar Jahren Berufsfahrer und arbeiten mit
einer Taxizentrale zusammen. Sie sind verheiratet und gut in ihr soziales Umfeld integriert. Auch
sie besitzen im Freundes- und Kollegenkreis eine
gewisse Meinungsführerschaft. Auf ihre Weise
sind sie Tausendsassas, neugierig und besitzen
ein Smartphone nicht nur aus Statusgründen.
Verbreitung durch überzeugte Nutzer
Die mediale Aufregung der Taxizentralen, welche
sich durch die App bedroht sehen, ist bereits
gelungene Pressearbeit, um Aufmerksamkeit zu
erreichen.
Bereits während der App-Entwicklung arbeiteten
die Innovatoren mit Taxifahrern zusammen, um
deren Probleme zu erfassen und zu lösen. Denn
ohne überzeugte Taxifahrer nützt die beste
Fahrgast-App nichts. Mit diesem Open Innovation Ansatz fungieren die Taxifahrer selbst als
sogenannte Diffusionsagenten, welche die App
bei Kollegen und Fahrgästen verbreiten.
Auch ist die App MyTaxi und ihre Funktionen
leicht kommunizierbar. So kann zum Beipspiel
ein Fahrgast in wenigen Worten einem anderen

11. Mitfahrer die App während der Fahrt erklären
und zeigen: Mit dieser App kannst du ein Taxi
bestellen und bezahlen.
Die App ist kostenlos erhältlich. Bis zum direkten
Bestellen eines Taxis kann man sich durch die
App navigieren, der Service wird somit gänzlich
kostenlos erprobbar, erst bei erfolgter Buchung
wird eine Gebühr fällig. Die Applikation kann
für verschiedene mobile Endgeräte plattformübergreifend zum Einsatz kommen, sei es iOS,
Android oder Windows Phone. Die Erprobbarkeit
erhöht ebenso die Nutzungswahrscheinlichkeit.
Einfache Benutzung
Nicht nur der Einstieg in die Appnutzung ist
einfach, sondern ebenso ihre weitere Benutzung.
So ist der Bezahlvorgang simpel gehalten: Über
das Profil des Fahrgastes, in dem Kreditkartendaten hinterlegt werden können, kann die
Abrechnung einer Taxifahrt folgen. Wer dies
nicht möchte, kann über die Kartenlesefunktion
der App des Taxifahreres , gesteuert über die
Kamera dessen Smartphones, auch EC- und
Maestrokartendaten erfassen lassen, um bargeldlos zu zahlen.
Übersichtliches Menü: Der Nutzer sieht alle
Features der App MyTaxi auf einen Blick.
Produkt und Nutzer kommunizieren interaktiv
miteinander: Durch das Feature „monatliches
Fahrtenbuch“ bekommt der Nutzer ein Feedback
sowie weitere Anreize die App, zum Beispiel
durch Gutscheine für Bahnfahrten im Anschluss
der Taxifahrt, zu nutzen. So führt die App von
einem Erstnutzererlebnis zu einem befriedigenden Stammnutzererlebnis.
Die App baut auf dem Vorwissen von Smartphone-Benutzern auf, welche bereits Karten-Apps
handhaben können. Auf der Startseite wird
die eigene Position und Taxis in der näheren
Umgebung angezeigt. Die Karten­n­icht kann
a s
in­divi­duell an­ge­passt
werden. Das Menü ist
Mit dieser App ein
Taxi bestellen und
übersichtlich gestaltet,
bezahlen, auf allen
von jeder Seite in der
mobilen Endgeräten,
App aus immer erreichplattformunabhängig
bar. Somit ist es einfach
nutzbar.
in der App zu navigieren. Die An­
wendung
ist nicht überladen mit Funktionen, sondern ist
reduziert auf die entscheidenden Bestandteile,
die ein Taxifahrgast für seine Taxifahrt benötigt.
So ist eine App entstanden, die erfolgreich von
Smartphone-Besitzern genutzt wird. Erprobt und
weiterentwickelt von der erfolgversprechendsten
Zielgruppe, verbreitet sich MyTaxi auch als
Dienstleistungswebseite im WWW.
n
ffQuelle: http://bit.ly/1aYUI2f
11

12. Erfolgreich mit dem Digital Innovation Model
Autoren Tim Schürmann Stephan Preuss
Wer auf der Stelle tritt, kann sich nicht verbessern. Daher sind Innovationen ein wichtiger Bestandteil eines jeden Unternehmens. Allerdings
sind Innovationen auch ein Sprung ins Unbekannte und damit ein riskantes Unterfangen.
Das Digital Innovation Model soll das ändern.
Unsere moderne Zivilisation ist seit der Frühgeschichte eine Symbiose mit ihren technischen
Hilfsmitteln eingegangen, um sich stetig zu
verbessern. Ob nun das Rad oder Maschinen
zur industriellen Produktion – jede Entwicklung
ermöglichte eine bessere Lebensweise und
wurde stetig durch neuere Innovationen ersetzt.
Mittlerweile jedoch müssen sich technische
Errungenschaften auf einem Markt behaupten,
der in der Regel eine Vielzahl von ähnlichen oder
identischen Konkurrenzprodukten bietet. Innovationen haben keine Monopolstellung mehr.
Aus einer Idee wird ein Modell
Das Digital Innovation Model direkt zum Ausfüllen. Analysieren Sie Ihre Produktidee auf nur einer A4-Seite.
Frei und kostenlos nutzbar ist die Druckversion inklusive Handbuch herunterzuladen unter http://bit.ly/1bZFerx
12
Jedes Jahr entstehen innovative Ideen für
IT-Produkte. Allerdings schafft es nur ein
Bruchteil bis zur Marktreife und ein noch

13. kleinerer Teil zum kommerziellen Erfolg. Allein
im Jahr 2012 wurden 257.744 Patente beim
Europäischen Patentamt angemeldet, wobei
davon mehr als 13 Prozent aus Deutschland
kamen. Damit ist Deutschland Spitzenreiter in
der Anmeldung von Innovationen in Europa.
vationen stellt die komplexe Planung von der
Produktidee bis hin zur Markteinführung dar. Da
hierbei meistens nicht nur das Produkt, sondern
ein komplett neues Geschäftsmodell im Fokus
steht, müssen gleich mehrere Ziele und Prozesse
parallel berücksichtigt werden.
An Ideen mangelt es wahrlich nicht, doch wenn
es zur Planung des Geschäftsmodells kommt,
bleiben oftmals die wichtigsten Fragen unbeantwortet. Was also tun, um aus einer Idee ein erfolgreiches Produkt zu entwickeln? Dieser Frage
ist das Team von Handspiel nachgegangen und
hat durch eine interdisziplinäre Herangehensweise einen Weg gefunden, die vielen Facetten
des Innovationsprozesses in einem Modell zusammenzufassen. Um die gesamte Bandbreite
einer digitalen Innovation abzudecken, wurden
u.a. Erkenntnisse aus den Forschungsgebieten
der Adoptions-, Diffusions-, und Kommunikationsforschung, sowie eigenen Usabilityerfahrungen zusammengefasst und komprimiert. Nach
langer Recherche und unzähligen Probeläufen,
kann jetzt erstmals ein strategisches Fundament
für digitale Innovationen präsentiert werden: Das
Digital Innovation Model.
Um dies zu erleichtern, liefert das Digital Innovation Model (DIM) eine einheitliche Struktur, durch
die der Prozess in neun Schritten zusammengefasst wird. Durch diese schrittweise Analyse der
Situation und des Produktes lassen sich wichtige
Erfolgsfaktoren für die Entwicklung erkennen.
Die erfolgreiche Nutzerstrategie
Die größte Herausforderung beim Prozess der
Neuentwicklung und Etablierung von Inno-
Schritt 1:
Ergebnisse
In einer Idee ist immer die Beschreibung eines
Wunschzustandes, eines Ziels vorhanden.
Dieses gilt es klar zu definieren, möglichst
bildhaft und konkret: Was soll am Ende für den
Innovator heraus kommen? Was sind die Ziele,
wo will man am Ende mit der Innovation stehen?
Mögliche Ziele für die App MOBA könnten die
Gewinnung neuer Kundengruppen oder die
Erweiterung des eigenen Serviceangebots sein,
zum Beispiel mittels Carsharing, um so neue
Kundengruppen zu gewinnen.
Gehen wir einmal davon aus, dass wir eine
grandiose Idee für eine Smartphone-Anwendung
haben: Der Nutzer soll jederzeit die nächste
Reiseverbindung – egal ob öffentliche Verkehrsmittel, Taxi, Mietauto, Mietfahrrad oder Flugzeug
– ermitteln können. Nennen wir diese App
einfach MOBA. Da dieses Vorhaben nicht nur
eine gewaltige Informationsgrundlage voraussetzt, sondern auch vielzählige Kooperationen
erfordert, ist eine detaillierte Planung bis zur
Veröffentlichung erforderlich.
Genau für solch einen Fall ist das Digital Innovation
Model gemacht. Gehen wir nun Schritt für Schritt
die neun Punkte durch und schaffen somit eine
erste Grundlage für den Erfolg der Innovation.
Schritt 1: Definieren Sie Ihr Ziel
13

14. Schritt 2: Wer sind die Lead User?
Schritt 3: Wo hat der User Probleme?
Schritt 2:
Erfolgversprechendste Zielgruppe
Wer wird die Innovation annehmen, nutzen und
weiterverbreiten und damit zum Erfolg beitragen?
Wie ist die Lead User Gruppe definiert? Welche
Charaktereigenschaften hat sie? Welches
Verhalten und welche Gewohnheiten weist sie
auf? Wo ist sie – im Alltag und in ihrer Mediennutzung – anzutreffen? Wer hat direkten Kontakt
mit der Zielgruppe? Welche unterschiedlichen
Nutzertypen gibt es für das neue Produkt?
Im Fall der App MOBA sind sehr viele potentielle Nutzer vorhanden. Daher ist es wichtig, die
möglichen Lead User zu finden und dadurch
Follower zu erzeugen. Eine Zielgruppe, die
schnell gewonnen werden kann, wäre die
Generation Y: um die 30 Jahre alt, im Beruf
stehend und mittlerweile ohne eigenes Auto.
14
Schritt 4: Wie Aufmerksamkeit erzeugen?
Schritt 3:
Problemwahrnehmung
Welche Probleme hat die Zielgruppe? Wie
kann man diese mit der Innovation lösen? Was
beschäftigt die Zielgruppe? Welchen Aufwand
hat sie durch die Probleme? Wann treten diese
Probleme auf? In welcher Situation sind diese
Probleme am dringendsten? Was ist DAS brennendste Problem?
Das Hauptproblem der Zielgruppe besteht darin,
dass für jede Fortbewegungsart eine andere App
oder Website genutzt werden muss. Damit wird
die eigene Mobilität erschwert. Durch die App
MOBA kann dieser Aufwand reduziert werden.
Schritt 4:
Aufmerksamkeit und Verbreitbarkeit
Was ist das aufmerksamste Thema der Zielgrup-
Schritt 5: Wie lauten die Produktfeatures ?
pe? Wo und womit kann sie erreicht werden?
Kann das Thema nachvollzogen werden? Für
was interessieren sich die Lead User noch?
Wie kann eine soziale Interaktion erfolgen?
Das wichtigste Thema ist die Wahrnehmbarkeit der App durch die Zielgruppe. Die
könnte zum Beispiel an Kontaktpunkten zur
Mobilität erfolgen: Bus und Bahn, ebenso
im Zusammenhang mit Freizeitangeboten.
Neue potentielle Nutzer könnten viral erreicht
werden, indem Erstnutzer ihren eingesparten
CO2-Verbrauch auf den Social Networks teilen.
Schritt 5:
Produktwert
Welche Eigenschaften muss das Produkt
aufweisen, um die Probleme der Zielgruppe zu lösen? Welchen praktischen Nutzen

15. hat das Produkt? Welchen persönlichen
Wert hat das Produkt für den Nutzer?
Was ist das Killerfeature der Innovation,
welches das Produkt einmalig macht?
Um die Probleme der Nutzer zu lösen,
muss
die
Smartphone-Anwendung
den
Nutzer schlicht wie ein TomTom zum Ziel
assistieren. Darüber hinaus benötigt die App
eine intuitive Bedienung, kontextabhängige
Informationen und beratende Funktionen.
Schritt 6:
Erstnutzungserlebnis
Welchen ersten Eindruck hinterlässt das
Produkt? Wie werden Erstnutzer unterstützt? Welche Möglichkeiten gibt es, diesen
ersten Eindruck positiv zu verstärken? Was
Schritt 6: Was begeistert als Erstes?
macht den Nutzer neugierig sich mit dem
Produkt weiter auseinandersetzen zu wollen?
Der Erstnutzer der MOBA App beginnt mit einer
präsenten und einfachen Zielsuche: Wo will
ich hin? – so einfach wie bei Google. Auf seine
Anfrage muss die App schnell ein Erfolgselebnis
bieten. Schafft sie das nicht, steigt der Nutzer aus.
Schritt 7:
Stammnutzung
Was sind Funktionen, die den Anwender
dauerhaft begeistern? Was ist der dauerhafte Nutzen dahinter? Was bewegt ihn
dazu das Produkt wiederholt zu nutzen?
Die App könnte auf Dauer das Mobilitätsprofil
des Nutzers verbessern, etwa mit Empfeh-
Schritt 7: Was begeistert dauerhaft?
lungen zu Monatskarten, Bike-Sharing etc.
Eine monatliche Übersicht zum eingesparten
CO2-Verbrauch würde den Nutzer motivieren noch umweltfreundlicher zu reisen.
Schritt 8:
Integration der Partner Stakeholder
Wer sind wichtige Partner und Multiplikatoren?
Welchen Nutzen haben die Unterstützer?
Als Partner der App könnten ÖPNV- und Carsharing-Unternehmen ihre Kunden exklusiv ansprechen und durch die Kooperation profitieren.
Schritt 9:
Einnahmen und Produktpolitik
Wie kann die Produktpolitik zur Einführung des
Produktes gestaltet sein?
Schritt 8: Wer bietet Unterstützung?
Schritt 9: Wieviel Geld ist verfügbar?
15

16. Existiert ein schlüssiges Geschäftsmodell? Um
mit der App Gewinne zu erzeugen, könnten
Einnahmen über eine Provision auf erfolgreich
vermittelte Ticketverkäufe erhoben bzw. eine
Pauschale von Kooperationspartnern verlangt
werden.
Zur richtigen Zeit die richtige Idee
Es ist allgemein bekannt, dass nur wenigen Innovationen ein Markterfolg beschieden ist. Die Liste
der gescheiterten Innovationen scheint endlos,
sodass es in Amerika sogar einen eigenen
Forschungszweig namens Innovation Failure
Research gibt. Auch wenn dies zuerst einen
negativen Beigeschmack haben mag, ist eine
vermeintlich gescheiterte Innovation keineswegs
verloren. Viele erfolglose Innovationen erleben
einen zweiten Frühling, wenn man sich deren
geschichtlíche Entwicklung genauer anschaut.
Ein schönes Beispiel hierfür ist die Mikrowelle.
Das erste Modell wurde 1947 in Amerika eingeführt und wog über 300 Kilogramm bei einem
Preis von circa 5.000$. Zu dieser Zeit besaßen
die meisten Familien, die eine Verwendung dafür
gehabt hätten, nicht mal im Ansatz ein entsprechendes Einkommen. Das an sich revolutionäre
Patent konnte sich nicht verkaufen und wurde
erst später, als ein japanischer Ingenieur die
Mikrowelle wie wir sie heute kennen entwickelte,
zum Verkaufsschlager. Die Lehre aus diesen
grandiosen Fehlschlägen manifestiert sich im
Digital Innovation Model. n
ffQuelle: http://bit.ly/K6lQ1e
ffQuelle: http://bit.ly/1m8R5EJ, bit.ly/1as9aeU
Weitere Informationen zum Digital Innovation
Model unter:
www.handspiel.net/digital-innovation-model
Wissenschaftliche Grundlagen des Digital Innovation Model
▪▪ Diffusionsforschung – Mit der Verbreitung von Innovationen beschäftigt sich
die Diffusionsforschung. Sie erklärt den
zeitlichen Ablauf in dem sich Innovationen
verbreiten. Diffusionsmodelle werden zur
Erklärung und Prognose der Verbreitung
unterschiedlichster Innovationen eingesetzt.
▪▪ Adoptionsforschung – Wie und wann
Innovationen
von
jedem
einzelnen
Nutzer akzeptiert werden, ist Inhalt der
Adoptionsforschung.
Ihr
Interessenschwerpunkt ist der intrapersonale Aspekt
bei der Übernahme von Innovationen.
16
▪▪ Innova­ti­ons­ma­nagement – Was braucht es,
um Innova­ionen zu planen, zu steuern und
t
zu kontrollieren? Moderne Ansätze wie Open
Innovation oder Innova­
tioncluster bündeln
Kreativität auch von außerhalb der Unternehmen und verhelfen zu neuen Strategien.
▪▪ Mediennutzungsforschung – Hierbei wird
das Nutzungsverhalten der Konsumenten
erforscht. Aber nicht nur das Medienkonsumverhalten wird untersucht, sondern
auch welche Rahmenbedingungen gegeben sein müssen, um die Gratifikationen der
Nutzer zu erfüllen.
▪▪ Bedien­barkeit – Wie interaktive Systeme und ihre Benutzeroberflächen
gestaltet sein müssen, damit beschäftigen
sich
Informationswissenschaft
und Teildisziplinen der Psychologie.
▪▪ Technikakzeptanzforschung – Warum
Menschen manche Technologien ablehnen
und was sie bei ihrer Entscheidung bewegt,
versucht in der Techniksoziologie das
Technik­kzeptanzmodell zu erklären. Nuta
zer müssen das Gefühl haben, dass neue
Technologien für sie relevant sind und ihnen
einen subjektiven Mehrwert bieten.
n

17. Features, die ein Produkt gewinnbringend verändern
Autor Tim Schürmann
Forschung
Wissen erlangen und mit diesem Wissen ein
erfolgreiches Produkt erschaffen. Das gilt vor
allem dann, wenn die Produktentwicklung mit
dem Credo der Usability einhergeht.
ist die
Umwandlung
von Geld in Wissen,
Das Digital Innovation Model stellt für die Entwicklung von Innovationen den Nutzer in den
Vordergrund: Aus den Problemlagen und Bedürfnissen des Nutzers lassen sich die Produkteigenschaften ableiten, welche dem Nutzer einen
Mehrwert bieten und somit die Marktchancen
erheblich verbessern.
ist die
Umwandlung
von Wissen in Geld.
Wem dient die Innovation?
Innovation
Dr. Alfred Oberholz
In der objektiven Betrachtung verfügt jede
IT-Innovation über bestimmte Features, die
durch Inhalte, Funktionen und Ästhetik definiert
sind. Das gesamte Produktdesign muss sich
dabei immer am potentiellen Nutzer orientieren.
Fragen, die sich für die Kreation eines guten
Produktes stellen, sind folgende: Kann das
Produkt als Hilfe für den Nutzer agieren und
kann er dessen Verwendung einfach lernen?
Was könnte ihn daran hindern? Hat er einen
direkten Einfluss auf das Produkt und wodurch
entstehen Benutzerfehler? Kann die Benutzung
selbst angepasst bzw. individualisiert werden?
Erkennt der Nutzer einen „Sinn“ im Produkt?
Was macht das Produkt attraktiv und welche
Vorteile, Kostenersparnisse oder Problemlösungen bietet es? Hat es einen Einfluss auf
den sozialen Status eines Nutzers? Beseitigt
das Produkt mehr Probleme als es schafft?
Aufwand für den Nutzer reduzieren
Es sollte nicht zu viel Wissen vorausgesetzt
werden, um ein neues Produkt benutzen
zu können. Wird durch die Nutzung des
Produktes Zeit eingespart oder lästige Arbeit
reduziert? Das Produkt sollte vor allem Spaß
machen. Dies kann über ein tolles Design oder
über Funktionen geschehen. Das grafische
Design kann den Experience Faktor enorm
erhöhen. Der Nutzer sollte in gewissem Maße
stolz auf das Produkt sein. Durch eine hohe
Nutzeridentifikation mit dem Produkt werden
wiederum Follower erzeugt, die sich durch
die Empfehlung der Lead User zum Kauf des
17

18. Produktes motivieren lassen. Um diesen Prozess
möglich zu machen, ist ein intensiver Blick auf
die Nutzer und die Produkteigenschaften nötig.
dahin nicht vorhandene Problemlösung bietet.
Dadurch, dass der Nutzer einen Vorteil im neuen
Produkt gegenüber dem bisherigen Angebot
sieht, kann dieser eine Kaufentscheidung treffen.
Was sollte ein Produkt bieten?
Das Digital Innovation Model baut in seiner
Analyse der entscheidenden Produkteigenschaften auf den Erkenntnissen der Diffusions- und
Adoptionsforschung auf. Leitend ist die Kategorisierung
von
Everett Rogers,
Users first: Die
der
folgende
Produkteigenschaften
Eigenschaf ten
orientieren sich an
von Innovatioden Bedürfnissen und
nen
benennt:
Problemen der Nutzer.
relativer Vorteil,
Kompatibilität,
Komplexität, Erprobbarkeit und Wahrnehmbarkeit. Anhand dieser fünf Kategorien können
die relevanten Produkteigenschaften von
Innovationen strukturiert und damit an die
potentiellle Nutzerschaft angeglichen werden.
Relativen Vorteil finanziell und sozial schaffen
Der relative Vorteil einer Innovation setzt häufig
ein Konkurrenzprodukt voraus, welches mit der
eigenen Innovation vergleichbar ist. Allerdings
kann auch ein Vorteil in einer konkurrenzlosen
Situation herausgearbeitet werden, wenn die
Produktinnovation eine neuartige und bis
18
Einen relativen Vorteil kann für den Nutzer
ökonomischer oder auch sozialer Natur sein.
Oftmals ist es der ökonomische Vorteil, der die
Entscheidungsgrundlage bildet. Zum Beispiel
wenn der Anschaffungspreis unter dem des Konkurrenzproduktes liegt oder das neue Produkt
geringere Nutzungskosten aufweist. Einen
sozialen Vorteil kann der Nutzer durch ein neues
Produkt erlangen, wenn ihm dieses Statusvorteile bringt. Ein noch nicht weitverbreitetes Produkt,
also keine Massenware, strahlt eine gewisse
Exklusivität aus und bietet damit eine Möglichkeit, sich vom Gros der Nutzer abzuheben.
Kompatibel zu Nutzerbedürfnissen
Mit Kompatibilität ist die Wahrnehmung des
Produktes anhand individueller Werte und Bedürnisse gemeint, welche von Nutzer zu Nutzer
unterschiedlich sein können. Deshalb sollte das
Produkt im Einklang mit den Werten und Normen
des potentiellen Käufers stehen, damit dieser
die Produktinnovation für sich annehmen kann.
Zum Beispiel jemand der aus Überzeugung
Bio-Produkte konsumiert, wird sich selten
auf
Produkte
aus
Massenproduktionen
einlassen. Eine weitere Hemmschwelle stellen
die Erfahrungswerte vergangener Nutzung
dar. Wenn die Innovation unkonventionelle
oder neuerlernbare Voraussetzungen schafft,
kann das zu einer Verweigerungshaltung
des Nutzers führen. Die meisten Menschen
wollen ihre erlernten Techniken nur geringfügig
anpassen müssen. Es gilt also Folgendes: Das
Produkt ist dann kompatibel, wenn dem Nutzer
der Wechsel zur Innovation durch bekannte
Werte und Normen leicht gemacht wird.
Komplexität reduzieren
Um eine vollständige Adoption, also Annahme
des Produktes zu gewährleisten, ist vor allem
der Zugang zum Produkt entscheidend. Die
Forschung zeigt: Die Kaufwahrscheinlichkeit,
eines Produktes steigt, um so einfacher das
Produkt in seinen Eigenschaften verstanden wird
und um so intuitiver benutzbar es ist. Dadurch
ist die Lernphase kurz und es lassen sich die
Vorzüge des Produktes besser kommunizieren.
Erprobbar, um Unsicherheiten zu umgehen
Die Erprobbarkeit stellt eine wirksame Möglichkeit
dar die Hemmschwelle des Käufers zu senken.
Durch die Erprobung kann sich der potentielle
Nutzer schon vor dem Kauf mit dem Produkt
vertraut machen und anhand der gesammelten

19. Erfahrungen seine Kaufentscheidung tätigen. Vor
allem bei der Markteinführung eines Produktes
ist die Erprobbarkeit für die meisten Nutzer enorm
wichtig. Erst nach der Festigung des Produktes
auf dem Markt wird diese Praxis unbedeutender.
Leicht zu erklären und überall zu sehen
Die Wahrnehmung von innovativen Produkten
lässt sich in zwei zentrale Aspekte aufteilen. Die
kommunizierbare und die sichtbare Wahrnehmung: Einerseits können Nutzer, die das Produkt
schon besitzen, anderen vom Produkt berichten,
anderseits können interessierte Nutzer die Verwendung in ihrem Umfeld beobachten. Beide
Varianten sorgen für die Implementierung der
Innovation im sozialen Umfeld.
Wahrgenommene Risiken hemmen
Ein neues Produkt muss überzeugen und
dadurch das wahrgenomme Risiko beim Nutzer
reduzieren, so zum Beispiel: technische Risiken,
welche mit Problemen bei der Benutzung oder
der Qualität des Produktes zusammenhängen;
soziale Risiken, wenn ein Nutzer mit Statuseinbußen bei einem Produktwechsel zu rechnen hat;
finanzielle Risiken durch laufende Kosten oder
einer möglichen Fehlinvestition. All diese Risiken
gilt es zu minimieren oder zu verhindern, indem
ein Produkt an den Bedürfnissen und Problemlagen der potentiellen Zielgruppe ausgerichtet wird.
Rogers fünf Kategorien stellen die Ankerpunkte
einer erfolgreichen Produktinnovation dar und
werden durch den Produktwert und die Produkteigenschaften im Digital Innovation Model
abgebildet. Dabei ist es Ziel des Modells, mit
Usability-Methoden Komplexität zu reduzieren.
Usability im Entwicklungsprozess
Nach dem Digital Innovation Model sind
Neuheiten zum Beispiel im mobile eCommerce
dann erfolgreich, wenn sie einfach zu
benutzen sind. In der benutzergerechten
Gestaltung der Interaktion zwischen Mensch
und Computer bezieht sich der Begriff
Usability auf die Benutzerfreundlichkeit und
Gebrauchstauglichkeit von Benutzeroberflächen.
Gängige Kriterien sind in der ISO-Norm
9241-11, welche die Anforderungen an die
Gebrauchstauglichkeit für die Dialoggestaltung
interaktiver Systeme definiert, festgelegt. Sie
definiert Usability nach folgenden Merkmalen:
Auf­­gaben­angemessenheit,
Selbst­be­schreib­
ungs­­fähig­­keit,
Er ­wartungs­kon­formität,
Fehler ­­­toler­anz,
Steuer­ungs­fähigkeit,
In­di­v­i ­
dual­i­sier­­barkeit und Lernförderlichkeit. Um
die­ en An­orderungen gerecht zu werden, sind
s
f
Unter­­
suchungen der Produkteigenschaften in
den Bereichen Kompatibilität, Komplexität und
Er­rob­arkeit anhand der Nutzer zielführend.
p b
Was will der Nutzer eigentlich?
Für die Gestaltung beispielsweise einer App ist
es wichtig, dass sie die Bedürfnisse der Zielgruppe befriedigt, zum Beispiel nach Information,
Unterhaltung oder Service. Sie muss also einen
Mehrwert für die Zielgruppe bieten und einen
echten „Need“ be­frie­di­gen. Wei­ter­hin muss eine
mo­bile Anwend­
ung einfach in der
Erfolgreiche Produkte
Be­dienung sein,
werden vom Nutzer defiindem sie selbst­
niert. Nur wer seine
erklärend
und
Nutzer kennt, kann auch
erfolgreich sein.
e r war tung skon form den Nutzer
in­uitiv leitet. Denn
t
der Nutzungskontext einer App bei­pielsweise
s
auf dem Weg zur Arbeit oder als Tourist in einer
fremden Stadt erfordert es, Komplexität zu reduzieren. Eine App muss also direkt nach dem
Herunterladen verständlich und nutzbar sein.
Um die vielen Aspekte solcher Entwicklungen
abzudecken, wurde das Digital Innovation Model
geschaffen und soll als Strukturierungshilfe die
Realisierung einer Innovation unterstützen.
n
ffQuelle: Rogers, Everett M. (2003). Diffusion of Innovations. 5th Edition.
ffQuelle: Lüthje, Christian (2006). Die Verbreitung
von Innovationen. In: Enzyklopädie der Psychologie,
Serie III: Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie, Band 5: Marktpsychologie. S.291-346.
19

20. Lead-User: Wer unterliegt als Erster dem Neuen?
Autorin Anja Katzbeck
Was heute noch für viele als der letzte Schrei
gilt oder manche sogar noch gar nicht
erreicht hat, wird in absehbarer Zukunft
bereits ein alter Hut sein. Doch welche
Neuerungen werden Bestehendes ablösen?
Und vor allem bei wem haben sie Erfolg?
Nicht nur Innovationsabteilungen im Silicon Valley
oder in Unternehmen anderenorts wird der Erfolg
einer Innovation entwickelt und entschieden. Mit
innovativen Produkten sind die Anwender zu
überzeugen und zu begeistern. Sie entscheiden letztendlich über Erfolg oder Misserfolg,
Marketingstrategien allein reichen da nicht aus.
Nutzerorientierte Innovationsperspektive
Mehr Licht ins Dunkel bringen: Mit der Zielgruppen­
analyse kann der potentielle Nutzer erfasst werden.
20
Ein komplexes Zusammenspiel von verschiedenen Faktoren beeinflussen den Erfolg einer
IT-Innovation, welche das Digital Innovation
Model (DIM) beschreiben. Das Modell nimmt
eine nutzerorientierte Perspektive ein und
postuliert: Innovation nicht ohne den Nutzer!
Diffusions- und Adoptionsforschung, welche
sich seit den 1960er Jahren mit der Verbreitung
und Annahme von Innovationen beschäftigen,
sehen im Nutzerprofil bzw. in den Personenmerkmalen der Nutzer entscheidende Einflussfaktoren des Adoptionsverhaltens d.h. wann eine
Person eine Innovation annimmt und benutzt.
Jeder Mensch weist eine spezifische Kombination an Personenmerkmalen auf. Durch die Typologisierung, d.h. der Einteilung der Personen in
verschiedene Gruppen anhand gleicher Eigenschaftsausprägungen, wird Komplexität reduziert
und die potentiellen Nutzer besser veranschaulicht. Konsumententpsychologien definieren
dabei das Personenmerkmal „Innovativeness“ als
Systematisierungskriterium: Ein hoher Grad an
Innovationsbereitschaft, ja sogar Innovationsneugier, entscheidet mit, ob und wie früh eine Person
eine Innovation annehmen wird oder nicht.
Konsumtengruppen definieren
Die klassische Nutzertypologie der Diffusions­
forschung ist die von Everett M. Rogers, welche
er bereits 1962 in Diffusion of Innovations
publizierte. Darin unterteilt er Personen eines

21. sozialen Systems in verschiedene Gruppen
anhand des Zeitpunkts, zu dem sie eine
Neuerung übernehmen und benennt sie als
Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late
Majority und Laggards.
Abenteuerlustige Innovatoren
Die Abenteuerlust der Innovators ist obsessiv
ausgeprägt. Sie sind gewillt neue Ideen
auszuprobieren, verfügen meist über große
finanzielle Ressourcen und haben ein Interesse
am Gefährlichen, Riskanten und Gewagten.
Mit hoher Frustrationstoleranz meistern sie
fehlgeschlagene Ideen und Gedankengänge.
Anerkennung durch das soziale System in dem
sie leben, brauchen sie nicht zwangsläufig. Ihnen
kommt eine Gatekeeperfunktion beim Fluss
von Ideen in einem sozialen System zu, da sie
über hohen sozialen Status, hohes Bildungsniveau und hohe soziale Mobilität verfügen.
überprüft haben, geben sie sie anschließend
über ihre interpersonalen Netzwerke weiter.
Wohlüberlegte Mehrheit
Die Early Majority übernimmt Innovationen
nach einer gewissen Prüfung, getreu dem
Motto Alexander Popes: „Sei nicht der Erste,
Neues zu erfassen, der Letzte nicht, das Alte
gehen zu lassen. Sie übernehmen Innovationen kurz bevor es der Durchschnitt, also alle
tun. Sie sind selten Meinungsführer, doch ein
wichtiges Glied in der Kommunikationskette.
Zögerliche breite Masse
Die Late Majority ist und bleibt Innovationen
gegenüber skeptisch. Sie übernimmt neue
Produkte bzw. Anwendungen meist aus einer
ökonomischen Notwendigkeit heraus oder der
Gruppendruck zwingt sie dazu. Da sie meist über
knappe Ressourcen verfügt, müssen Unsicherheiten über neue Ideen erst eliminiert werden.
Erste meinungsführende Begeisterte
Die Early Adopters sind stärker in ihr soziales
System eingebunden. Bei ihnen liegt das größte
Ausmaß an Meinungsführerschaft. Deshalb
stellen sie die idealste Zielgruppe zum Vorantreiben der Verbreitung von Innovationen dar.
Sie besitzen Vorbildfunktion und verkörpern
die erfolgreiche und selbständige Anwendung
neuer Ideen. Nach dem sie neue Ideen
Späte Innovationsbummler
Die Laggards sind traditionell verwurzelt
und adoptieren als Letzte neue Ideen. Da
auch ihre Ressourcen limitiert sind, müssen
Innovationen zwingend funktionieren, Risikos
können sie nicht eingehen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass zum Zeitpunkt ihrer Innovationsübernahme es bereits etwas Neueres gibt.
User in all ihren Aspekten erfassen
Zielgruppenanalysen bereits während der
Entwicklung von IT-Innovationen helfen aus
einer Idee eine praktikable und benutzbare
Anwendung bzw. ein erfolgreiches Produkt zu
machen. Das Digital Innovation Model beschreibt
die Zielgruppe als ein Set aus Personeneigenschaften, Wünschen und Bedürfnissen.
Genauer gilt es die Zielgruppe für eine Innovation nach folgenden Faktoren zu definieren:
Wo befindet sich der User in der Gesellschaft?
Zu den soziodemografischen und sozioökonomsichen Faktoren gehören u.a. Altersgruppe,
Geschlecht,
Bildungsniveau,
Familienstand,
Berufsgruppe, Einkommen und sozialer Status,
also Faktoren, die den
Nutzer in Gesellschaft
Sei nicht der Erste,
und Bevölkerung loNeues zu erfassen, der
kalisieren lässt. Dabei
Letzte nicht, das Alte
gehen zu lassen, so
ist zu beachten, dass
das Motto der Early
u.a. die Diffusions- und
Majority.
Adoptions­f or­s ch­u ng
zeigt, dass es zwischen frühen und späten Konsumenten keinen
Altersunterschied gibt. D.h. in jeder Altersgruppe
sind Innovationsfreudige zu finden. Für die
Zielgruppenanalyse bedeutet dies jedoch nicht,
dass das Alter völlig egal wäre. Die Alters­ ruppe
g
für ein zu entwickelndes innovatives Produkt
21

22. zu definieren, grenzt weitere Personenmerkmale und Problemlagen ein und notwendige
Produkteigenschaften werden offensichtlich.
Wer ist der User?
Persönlichkeitsmerkmale sind stabile, also
langandauernde Verhaltensdispositionen. Sie
können vorhersagen, wie sich ein Mensch in
bestimmten Situationen verhalten wird. Entscheidende Merkmale, welche mit der raschen
Übernahme von Innovationen zusammenhängen, sind die Einstellung zu Risiko, der Grad
des Dogmatismus bzw. Pragmatismus und der
Hang zur „Innovativeness“, also der Hang zu
Neuerungen. Auch hier zeigt der Blick in die
Forschung, dass Early Adopters eine bessere
Abstraktionsfähigkeit haben als späte. Ebenso
sind sie tendenziell rationaler, intelligenter und
haben eine besser Einstellung zum Wandel als
späte Innovationsübernehmer. Ebenso können
sie besser mit Unsicherheiten und Risiken
umgehen.
Mit dem Digital Innovation Model wird die
erfolgver­ prechendste Zielgruppe lokalisiert.
s
22
eine große Rolle. Ist es ausgeprägt, benötigt
der Nutzer unter Umständen nicht allzu viel
Hilfe bei der Verwendung des Produktes.
Wie verhält sich der Nutzer?
In welchem sozialen System bewegt sich der
Nutzer und welche Rolle nimmt er innerhalb
des Systems ein? Wer ist Meinungsführer?
Wer lässt sich eher durch Massenmedien
beeinflussen? Personen, die zu einem frühen
Zeitpunkt Innovationen übernehmen – so
Forschungsergebnisse – sind stärker den Massenmedien ausgesetzt und stärker in interpersonaler Kommunikation involviert. Auch suchen sie
aktiver nach Informationen über Innovationen.
Was bewegt den Nutzer?
Was benötigt der Nutzer? Hat er irgendwelche
Bedürfnisse oder Probleme? Wenn ja, kann
die Innovation bei der Befriedigung bzw.
Bewältigung dieser, den Nutzer unterstützen?
Was könnte dann noch hinderlich sein?
Weiterhin spielt das Vorwissen des Nutzers
Das Digital Innovation Model greift wissenschaftliche Erkenntnisse um die Early Adopters auf
und fordert anhand der Faktoren zur Zielgruppenbeschreibung auf, die frühen und ersten
Konsumenten in jeder möglichen Zielgruppe
eines innovativen Produktes zu lokalisieren und
damit die erfolgversprechendste Zielgruppe zu
extrahieren. Mit diesen Lead Usern entwickelt
sich der Produkterfolg. Schauen Sie genau hin:
Wo finden Sie Ihre Early Adopters, die Ihr Produkt
zum Erfolg bringen?
n
ffQuelle: Rogers, Everett M. (2003). Diffusion of Innovations. 5th Edition.

23. Was kann HANDSPIEL leisten?
Impressum
HANDSPIEL GmbH
Alles startet beim Nutzer.
Am Anfang unserer Arbeit starten wir mit Ihren
aktuellen und potentiell neuen Anwendern. Diese
bestimmen welche digitalen Kanäle sie nutzen
wollen und mit welchem Bedien- und Nutzenkonzept sie zufrieden sind. Wir unterstützen Sie
mit unserer Beratung, konkreten Konzepten und
Bedienoberflächen und auf Wunsch auch mit der
technischen Realisierung. Das senkt Bedienzeiten, verbessert den Verkauf und erspart Ihnen
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Ausgabe 12 – Februar 2014.
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S. 7 Backes SRT GmbH@computer-bild (bit.ly/LeVvhJ)
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erscheint im Mai 2014.
23

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