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IE-036-豐田生產方式
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    IE-036-豐田生產方式 IE-036-豐田生產方式 Presentation Transcript

    • 豐田生產方式 指導教授:盧淵源 企碩一乙 黃啟洲(M964012001)、林怡芳(M964012020) 郭豐吉(M964012026)、柯佩君(M964012028) 謝國勝(M964012031)、黃剛德(M964012032) 陳麗貞(M964012033) 日 期:2008/01/10
    • 大綱: 一. 前言 二. 豐田生產方式(TPS)的思維 三. 豐田生產方式(TPS)的作法 四. 結論
    • 一. 前言 TPS(Toyota Production System)即豐田生產方式,源自於日本 豐田公司。 在上個世紀 50 年代,豐田公司創始人豐田喜一朗在吸收美國福 特生產方式的基礎上,全方面考量,結合豐田公司自身的實際情 況,提出了「準時化」的思想。 在大田耐一等人的推廣下,經過不斷的改造、創新逐漸形成了豐 田生產方式。經過40多年的改善和發展,現已形成一套完整的管 理理論和方法體系。TPS不僅可以有效應用於生產系統,還可以 應用於營銷、管理、服務、行政等各種產業和工作中。
    • 一. 前言 豐田生產方式TPS哲理的理論框架包含「一個 目標」、「兩大支柱」和「一大基礎」。 「一個目標」是低成本、高效率、高質量地進行 生產,最大限度地使顧客滿意。 「兩大支柱」是及時化(JIT)與人員自働化。 「一大基礎」是指改善(Improvement)。改善是 TPS的基礎,可以說沒有改善就沒有TPS。
    • 一. 前言 豐田經營成就 2005年 2006年 生產905萬台, 裁員3萬人, 關12座廠, 與日 GM 產、雷諾結盟 稅後利益106.3億美元 赤字14億美元、考慮下市 生產845萬台, FORD 稅後利益121.2億美元 獲利新記錄 生產681萬台, TOYOTA 稅後利益21.9億美元
    • 一. 前言 現階段,在世界各地,大凡一些知名企業、要求進步、 獲利的各公司、各單位高層人員都在學習並推導著豐 田生產方式,以期提高企業自身的市場競爭實力,達 到漸少成本、提高員工工作效率、獲取高利潤的同時 滿足客戶的需要,使顧客滿意。
    • 一. 前言 TPS應用的經營成就 美國西南航空:12分鐘週轉時間 日本中部國際機場:低成本建造 東京越谷郵局:經營復活 台灣自行車產業:克服產業外移危機 真正理解與實踐是導入成功的關鍵 -> 不斷的自我省思!!!
    • 二. 豐田生產方式(TPS)的思維 豐田汽車的由來 豐田式生產文化 豐田式生產的由來 豐田的生產線 豐田式管理文化 豐田式經營的精髓
    • (一)豐田汽車的由來 豐田汽車工業公司企業創辦人/精神人物: 豐田喜一郎 基本原則就是重視效率、絕不浪費,也反映出豐田家 族將其家族奮鬥的傳統應用在製造產品上面。 喜一郎轉投資汽車業最主要是父親豐田佐吉支持; 佐吉曾說過:"我搞織布機,你搞汽車,你要和我一 樣,透過發明創造為國效力。"他還親手將轉讓專利 所獲得的100萬日元專利費交給兒子,作為汽車研究 啟動經費。使豐田喜一郎得以創立世紀一級的企業- 「豐田公司」。
    • (二)豐田式生產文化 ~豐田式生產的由來 豐田英二與大野耐ㄧ捨棄模倣美國型態,決定摸索自 己的道路,並力求解決無多餘庫存的倉庫,零件充斥 問題。 大野耐ㄧ以來自美國超市的靈感,由組裝作業員到零 件生產部只領取要使用的零件,而零件生產部只生產 已用罄的零件。對於當時係按所生產的零件數量來裝 配車體的汽車產業而言,是逆向思考。
    • 豐田生產方式據稱不是「自動化」,而是加有人字旁的 「自類智慧」。豐田佐吉發明的豐田式自動紡織機,設 置了一根紗線斷掉機械立刻就會停止的裝置;由此可以 看到自動化的起源。 根據此種想法,豐田汽車裝配生產線設置了停機開關, 只要一有異常,作業員本身就可停止生產線的作業, 讓通知周圍發生異常事態的標示板亮燈。豐田最早將 此種方式叫做看板方式。 1950年韓戰爆發,日本在「特需景氣」的支撐下,經濟 邁入成長期,豐田生產方式十足派上了快速增產的 場。看板方式在1969年以後正式取名「豐田生式」。
    • (二)豐田式生產文化 ~豐田的生產線 拉式作業: 是基於需要從目的拉出來,不是由第一站開始生產, 而是從最後一站開始生產計畫。也就是由計畫或行銷 單位在操控生產線的一種 DIY 型態 ,因此行銷單位 可隨時依市場狀況,在生產計劃前ㄧ個小時調整生產 計畫而拉出產品,也不會造成庫存浪費。 JIT: 豐田為了在一分鐘之內換好模具,避免在生產上有經 濟規模的壓力。
    • 豐田式生產線上,不論是在機台或是產品品質的問題都 會造成整條生產線的問題。因此,豐田的生產線就以很 嚴格的方式進行,只要是有品質上的任何問題,不論什 麼狀況都要按下作業台邊的紅燈以停止整條生產線讓所 有生產線的人一起關心根本問題,且以不斷地思考「為 什麼」來徹底瞭解問題真正的癥結所在,使問題點不再 發生。 豐田生產線之所以受世人推崇原因:在沒有電腦的50年 代,提出成功的零缺點的管理,且讓客戶沒有品質的顧 慮。
    • (三)豐田式管理文化 在工作之前做好事前的預防 強調品質的重要,落實品保系統,不斷的發掘問題並 加以改進以提升生產效率 發生異常時大家共同迅速改善處理 確實執行標準化,避免重複發生錯誤,消除浪費,且 能夠符合市場的生產方式。 內部公司管理的指導方針:來自日式管理向來的缺 失,列出管理的特點。 豐田式生產管理兩大支柱是及時化與自動化
    • 豐田式生產管理反映出: TOYOTA 的態度: 不浪費、保持高品質、專注於顧客需求,並且持續且 不間斷的找尋改善的方法。 組織的承諾: 成為最好的,每個人可以在工作崗位上,去強化工作 效率,並且在所有工作流程上找尋更好的工作流程。
    • (四)豐田式經營的精髓 精實思想(Lean Thinking)~豐田式經營的精髓 精實管理首重經營本質 : 從顧客的角度來分析價值的流動,非從產品供給的角 度,來進行持續的改善,因為生產活動只是價值產生 的部分環節,大多數顧客所看重的價值,往往是在服 務的過程中發生或傳遞的。 為降低服務不夠精實的現象,導入精實服務(Lean Service)。 有助於企業有效擺脫消費程序及供給程序的錯誤連結,設計出 更加順暢的服務流程,培養出能夠合理對待顧客的員工,避免 製造出更多的消費者困境,讓顧客有機會享受真實的消費樂 趣,同時在不增加第一線服務人員工作負擔的情況下,實現企 業對顧客的承諾。
    • 詹姆斯.沃馬克(James P. Wom-ack)及丹尼爾.瓊斯 (Daniel T. Jones)表示~ 「善用精實系統思考,就可以用更少的努力、更少的設 備、更少的時間空間,使產出愈來愈接近顧客所要的。」 價值溪流圖解分析法(Value stream mapping,VSM): 1.確立正確的價值 2.識別價值溪流 3.消費暢流 4.拉式管理 5.盡善盡美
    • 確立正確的價值: 以顧客為核心,從產品設計、生產、行銷、服務等價值 活動,不斷與客戶的對話過程,來滿足顧客需求的價值。 識別價值溪流: 按照顧客的觀點,繪製出顧客進行消費的旅程圖,進而 與服務價值溪流同步比對與合併,然後分別從消費者的 觀點,以及服務者的觀點來追蹤整個流程,藉以找到有 價值的活動,去除沒有增值效益的浪費。 消費暢流: 除掉明顯的浪費後,設法增進消費旅程的流暢性,主要 目的是要讓顧客覺得接受服務時,各種活動都是連續的 價值流,其間沒有令人不愉快的遲滯或瓶頸存在。
    • 拉式管理: 依顧客期望的方式、期間及地點來提供服務,而非由服 務提供者依據自己的方便來進行服務。企業的服務應與 顧客的需求直接應對,消除過早及過量的服務投入。 盡善盡美: 豐田管理的精神是去蕪存菁、止於至善,運用價值流分 析法,找出消費旅程中隱而難見的浪費,並且尋求更加 聰明的工作方法,臻至盡善盡美的境界。
    • 實際豐田式精實生產方式- 1. ~拉式生產系統(Pull Production System) 訂單生產: 指汽車組裝廠生產的數量與類型取決於顧客的訂單,整個流程 代理/經銷商 透過 顧客訂單 (如和泰汽車) 交車 組裝 下訂 完成 訂料 組裝廠 零組件廠商 (如國瑞汽車) 供料
    • 精實生產(Lean Production)VS. 2. 大量生產 (Mass Production) 大量生產 精實生產 生產 拉式生產系統 推式生產 系統 (Pull Production system), (Push Production System) 或訂單生產 生產 取決於顧客的訂單,整個流 取決於組裝廠的生產計畫, 的數 程是從顧客端發起。 而不是取決於顧客的訂單。 量與 類型 世界 主流 逐漸淘汰 潮流
    • 三.豐田生產方式(TPS)的作法 ~及時生產(Just in Time) 將必要的東西 僅生產必要補充 在必要的時間 後工程領取的量 生產必要的量 完成品 ※被銷售的東西,在被銷售 店面 完的時候,僅補充生產被 銷售完的量 A1 材 後工程 A2 補充生產 領取 A3 材 A4 ※店面存貨減少,端賴改善活 動及生產流暢
    • (一)及時生產(Just in Time) 1. 同期化與及時化 Just on Time (同期化) A公司交貨 安全庫存 A用成形機 B公司交貨 安全庫存 B用成形機 (2台、2人) Just in Time (及時化) A公司交貨 看板 A、B汎用 安全店面 成形機 B公司交貨 (最少庫存) (1台、1人)
    • (一)及時生產(Just in Time) 2. JIT流動生產線 目的:排除製造過多浪費,並提升生產效率(縮短L/T) 車床 半成品 車床 車床 半成品 大量生產 鑽床 鑽床 鑽床 成品 剪床 剪床 剪床 流動生產 鑽床 車床 剪床 成品
    • (一)及時生產(Just in Time) 3. 流動生產現場的課題 把各不同機械按加工順序排列,整然有序的流程 機械設備最少化、最小化 一負責多台機械的多能工 少人化 機械加工完成時會自動停止 自動化 生產一個一個的「產品」,適時交給客戶
    • (一)及時生產(Just in Time) 4. 流動中生產 目的:在生產現場「造成流動」,係指建立「流動中作業」 流動生產 加工 加工 加工 材料 成品 (材料在流動中、各工程被加工而加值) 流動運搬 成品 材料 加工 加工 加工
    • (一)及時生產(Just in Time) 5. 有效率的流動生產 多人數流動 少人數流動 有效率流動
    • (一)及時生產(Just in Time) 6. 標準作業 定義 以人的動作為中心,以沒有浪費之工作順序,完成 高效率的工作方法 目的 作業方法的規則明確化(質、量、成本及安全) 尋找浪費、不合理並加以改善 三要素 周期時間、作業循環的作業順序、標準存量
    • (一)及時生產(Just in Time) 7. 標準作業的課題 豐田強調必須由生產現場的人員親手寫出加入現場 思想的「標準作業」。 標準作業最重要的是考慮實施效率化生產的各種條件 讓物及機械與人的活動作更有效的組合(作業組合) 標準作業隨著「改善」而作不斷修正成新的「標準作業」
    • (二)自働化 使機械具有人類的智慧,發生問題時,生產能自動停止 的[自動停止安全裝置]的機械及生產線 確保產品品質 排除生產過剩的浪費 提升生產效率(少人化) 執行持續不斷的改善
    • (二)自働化 1. 自働化的作法 生產現場主管運用智慧,將機械裝上判定好壞,數量, 位置的裝置/生產線停止開關的裝置 防呆裝置 發生異常時立即停止, 定位停止裝置 呼叫管理者,共同處 生產量控制裝置 理異常 生產線停止開關
    • (二)自働化 2. 確保產品品質的功能 防呆裝置 異常,不良發生, 定位停止開關 機械立即停止 生產線停止開關 防止不良發生 凸顯問題,立即加以改善 管理者與作業者共同採取對策
    • (二)自働化 3. 排除生產過剩的浪費 各機械完成加工數 生產量控制裝置 量,自動停止 防止生產過剩 各工程均衡生產,達成Just In Time的目標
    • (二)自働化 4. 人機分離,提升效率 機械在運轉加工時不需要 人對設備實施監控作業 使機械有人的機能 必要時停下來 人能夠安心的脫離機械 人和機械的作業分離,可以一人多機工作,達成少人化, 提升省產效率
    • (二)自働化 5. 停止生產線 軟體 硬體 技能技術的向上 品質向上 生產性向上 強健的管理監督者 更便宜的生產良品,生產性向上 有強烈責任感的職場 體質強健的團隊 TPS追求的重點 從追求量改成追求質 培育能夠製造出好品質的人才 不會停止事後修正 培育會改善的人才
    • 四. 結語: 豐田汽車經營成功關鍵因素 人人有變革的意識及現地現物隨時改善的風氣 採取排除一切浪費的合理化經營哲學 尊重人格與團隊合作 TPS可以有效應用於生產、製造、營銷、管理、 服務、行政等各種產業和工作中。