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Artigo halan t14_seminário10112007

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  1. 1. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIA Seis Sigma: Um Enfoque Conciso Conceitual e Pragmático da Metodologia em Gerenciamento da Qualidade Halan Ridolphi (Algoritma Software) halan@ufrj.br Engenheiro de Software, Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos (SEGRAC/POLI/UFRJ) Orientador Lysio Séllos (SEGRAC/POLI/UFRJ) lysio@poli.ufrj.br Engenheiro Civil, D.Sc.Resumo Investir em qualidade tornou-se fundamental nos últimos tempos. As exigências domercado e clientes e, principalmente, a necessidade de redução de custos estão levando asorganizações a adotarem novos conceitos de qualidade. Exemplo disso é o interesse dasempresas brasileiras pelo Seis Sigma, uma estratégia gerencial de mudanças para acelerar oaprimoramento em processos, produtos e serviços. A metodologia Seis Sigma tem sido cadavez mais adotada pelas empresas. Seis Sigma é uma metodologia de qualidade, eficiência eexcelência que oferece um conjunto de ferramentas que se aplicam igualmente ao projeto,produto e serviço, otimizando a qualidade dos processos e reduzindo desperdícios. Suaimplementação garante ganhos em qualidade e competitividade a partir da redução dedefeitos. Por utilizar ferramentas e técnicas estatísticas para medir o desempenho e acapacidade de todos os processos produtivos, administrativos e de serviços de cada empresa,essa metodologia permite a redução drástica de custos com aumento de produtividade,qualidade, lucratividade e satisfação dos clientes. O Seis Sigma pode ser adotado comexcelentes resultados por empresas de pequeno, médio ou grande porte, de qualquersegmento. Em um mercado globalizado, conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativasSeis Sigma em toda a organização e entre parceiros e fornecedores torna-se fundamental. Onúmero de sigmas de uma organização é proporcional ao seu nível de qualidade. Portanto,uma empresa que tem um número de sigma baixo enfrenta problemas de qualidade, enquantoaquelas que possuem maior número de sigma estão mais perto da excelência. Analistasestimam que, em curto prazo, empresas que não estiverem com um nível de qualidade SeisSigma estarão sem capacidade competitiva. O objetivo deste artigo é discorrer concisamente sobre a importância do Seis Sigmapara alavancagem da competitividade das organizações, demonstrando seus padrões,procedimentos, ferramentas e métodos para promoção da eficácia e eficiência nos processosde produção, com repercussões na estratégia das organizações, na mensuração dodesempenho organizacional, na cultura organizacional e nas iniciativas de melhoria dagestão da qualidade.Palavras chave: Qualidade, Metodologia, Gerenciamento, Melhoria de Processos, Six Sigma.1. IntroduçãoA metodologia Seis Sigma prove técnicas e ferramentas para melhorar a capacidade e reduzirdefeitos em qualquer processo, produto ou serviço. A técnica foi desenvolvida pela Motorola,em sua divisão de manufatura, onde milhões de peças são produzidos pelo mesmo processoSEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 1Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  2. 2. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIArepetidamente. Eventualmente, Seis Sigma abrange e é aplicado a outros processos que nãosejam de manufaturada. Hoje em dia pode-se aplicar Seis Sigma para muitos outros camposdo conhecimento e de negócio, tais como, suporte ao consumidor, setor de serviços, gerênciade projetos, gerenciamento da cadeia de suprimentos, medicina, procedimentos de segurançae call centers. Metodologia Seis Sigma aperfeiçoa qualquer processo de negócio existente pelarevisão e afinação constante do processo. Para alcançar isto, Seis Sigma utiliza umametodologia conhecida como DMAIC (Define opportunities, Measure performance, Analyzeopportunity, Improve performance, Control performance). Seis Sigma incorpora os princípiosbásicos e técnicas usadas em Negócios, Estatística e Engenharia. Esses três pilares formam oselementos centrais da metodologia Seis Sigma. Seis Sigma melhora o desempenho deprocesso, diminui a variação e mantém qualidade consistente da saída do processo. Estasligações para redução de defeitos e aumento nos lucros, qualidade do produto e satisfação docliente. Ela permite somente 3.4 defeitos por milhão de oportunidades para cada produto outransação de serviço. Seis Sigma confia pesadamente nas técnicas estatísticas para reduzirdefeitos e medir a qualidade.Os três elementos chave de Seis Sigma são:− Satisfação do Consumidor;− Definição de Processos e Definição de Métricas e Medidas de Processos;− Construção da Equipe e Envolvimento dos Empregados.Todo membro da equipe deve ter um papel bem definido e objetivos mensuráveis.2. Definição do Método2.1. O Seis SigmaAssumindo como premissa principal que tudo é possível de ser melhorado e adotando a regrafundamental que não podemos melhorar o que não podemos medir, chegamos à conclusãoque os dados são os melhores argumentos.O Seis Sigma é uma maneira objetiva de medir o desempenho e a capacidade dos processos,produtos, serviços ou até mesmo empresas em “Nível Sigma” e compará-los entre si. Assim, épossível designar um valor de Sigma que represente seu nível de qualidade e a quantidade denão-conformidades ou defeitos produzidos.O conceito "Seis Sigma" foi inicialmente desenvolvido e implementado pela Motorola, em1986. Desde então, foi adotada por outras grandes empresas, como a General Eletric, TexasInstruments e Allied Signal Inc. Ao contrário do que acontecia no passado, em que apenas asgrandes multinacionais tinham capacidade para desenvolver programas Seis Sigma, hoje emdia, o crescimento da disponibilidade de programas externos, permite também às organizaçõesde menor dimensão definirem como objetivo a aplicação desta metodologia.Seis Sigma é, acima de tudo, uma iniciativa estratégica de alto nível. É um processo altamentedisciplinado que nos ajuda a focar no desenvolvimento e entrega de produtos e serviçospróximos da perfeição. Do ponto de vista dos processos, trata-se de uma abordagemsistemática para reduzir falhas que afetam o que é crítico para o cliente, aumentando a suasatisfação e reduzindo custos.É uma das estratégias mais potentes alguma vez desenvolvidas para desencadear melhoriasSEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 2Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  3. 3. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIAem processos, produtos e serviços, bem como para radicalmente reduzir custos de produçãoou administrativos e melhorar a qualidade. Tais aspectos são atingidos através da focalizaçãona eliminação de desperdício e na redução de defeitos e da variação.A idéia chave da metodologia Seis Sigma é que, se podemos medir quantos "defeitos" temosnum processo, então podemos sistematicamente perceber como eliminar esses defeitos echegar o mais possível perto dos "zero defeitos". Trata-se, portanto de uma metodologia quese concentra na prevenção de defeitos através da utilização de ferramentas estatísticas (aocontrário da detecção de defeitos, através da inspeção), sendo aplicável a qualquer processo enão apenas àqueles que envolvem produtos e materiais tangíveis. Figura 1 – Conceito de Seis Sigma Fonte: Prof. Mario Perez-Wilson, 20002.2. Tipos de ErrosAntes de prosseguirmos, é importante diferenciarmos erros esporádicos e persistentes. Algunsdefeitos são resultados de erros esporádicos em um processo. Em outras palavras, em suamaioria, os processos trabalham dentro do seu patamar esperado, mas, ocasionalmente, sedesviam de seu desempenho habitual. De forma geral, as empresas resolvem de maneiraeficiente esses tipos de erros. Contudo, isso não melhora os níveis de qualidade da empresa,porque na realidade, não são esses tipos de erros que diminuem a lucratividade da empresa esim os erros persistentes, crônicos e ”ocultos”. Um bom exemplo desse tipo de erro é o casode um fabricante de automóveis que decidiu substituir o aço por alumínio nas peças do motor,baixando os custos de produção e fabricando veículos mais leves, e que conseqüentementeconsumiam menos combustível. Porém, os técnicos não se atentaram ao fato que o alumíniocostuma ter fraturas microscópicas que se dilatam em situações de altas temperaturas epressão.Com isso, os motoristas que exigiam mais de seus veículos aceleravam o desgaste, os danosaconteciam ainda no período de garantia e a empresa tinha que arcar com todos os reparos(RECALL). Por isso, seus custos aumentaram, sem que fosse possível determinar a origem doproblema. As empresas que não conseguem identificar a causa do problema passam a”tolerar” os erros, que dessa forma continuam persistentes, ocultos e passam a constituir parteSEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 3Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  4. 4. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIAdo custo do negócio.2.3. Interpretação EstatísticaSigma é uma letra do alfabeto grego que é utilizada pelos estatísticos para mensurar avariância em qualquer processo. O desempenho de uma empresa é medido pelo nível sigmade seus processos empresariais. Podemos perceber como o Seis Sigma mede a Qualidade,através da comparação com o modelo tradicional.No paradigma tradicional, um processo é definido como capaz se a variação natural, mais oumenos três sigmas, for inferior à tolerância de especificação, definida pelo projeto.Assumindo normalidade, este nível de qualidade (Três Sigma) leva a um rendimento de99,73%, ou seja, um processo que opera a este nível produz 2700 partes defeituosas pormilhão.Empresas que operam em níveis 3-Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% desuas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido como o custo da qualidadeou, mais precisamente, o custo da má qualidade.Fazer certo em 99% das vezes é bom o suficiente?Acertar 99% das vezes significa nível 3,8 sigma. Os níveis de qualidade do Seis Sigmasituam-se abaixo de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Isto significa perfeição de99,9997%. Para ir do nível 3,8 sigma para Seis Sigma tem de ocorrer uma melhora de mais de6 mil vezes nos processos, produtos ou serviços. E somente com uma metodologia eficaz seconsegue atingir este nível.No mundo há processos acima do Seis Sigma?Sim. Nos aviões há um nível de qualidade superior a Seis Sigma, com menos de 1,5 falhas porum milhão de oportunidades!Entretanto, operações com bagagens de passageiros têm um nível entre 6.000 e 23.000extravios por milhão, ou 3,5 a 4 sigma. Esse valor, aliás, é típico das operações de serviçocomo, por exemplo, o cálculo de contas em restaurantes, a efetivação de transações bancáriase o preenchimento de receitas médicas. Quando produtos e serviços são produzidos com nívelSeis Sigma, pode-se ter 99,99966 por cento de certeza de que eles não falharão, o quecertamente se refletirá no resultado financeiro da organização.2.4. Tabela de Níveis de QualidadeA ESCALADA DA QUALIDADEO que representa em termos de custo cada etapa da metodologia Seis SigmaNível sigma Defeitos por milhão Custo da não-qualidade (% das vendas)6 sigma Abaixo de 3,4 Menos de 105 sigma 233 10 – 154 sigma 6.210 15 – 203 sigma 66.807 20 – 30SEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 4Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  5. 5. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIA2 sigma 308.537 30 – 401 sigma 690.000 – Tabela 1 – Escala de qualidade do método Seis Sigma Fonte: Six Sigma Institute do BrasilAssim, o Seis Sigma incorpora os benefícios das iniciativas de Qualidade e Melhora Contínuaque existem até o momento e as modifica, incluindo em seu escopo uma forte dose deestatística e a medição dos benefícios nas operações da empresa. Foco no cliente é uma dassuas diferenças, que busca continuamente o que é crítico para ele. Outra é a tomada dedecisão com base em dados, por meio da medição e análise estatística. De igual importância éa atuação da metodologia nas causas e não nos efeitos.2.5. Quando Aplicar o Seis Sigma− Perda de mercado;− Gastos excessivos;− Grandes perdas por devolução de produto na garantia;− Faturas não pagas no vencimento devido a reclamações de clientes;− Peças defeituosas recebidas de fornecedores;− Informes internos errados;− Previsões não-confiáveis;− Problemas que exigem ajustes repetidos;− Projetos de produtos difíceis de serem fabricados;− Altos índices de rejeição.SEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 5Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  6. 6. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIA Figura 2 – Níveis Seis Sigma versus Taxas de Defeito Fonte: Six Sigma Institute do Brasil, 20053. Evolução HistóricaPara Motorola a criação do Seis Sigma foi questão de simples sobrevivência. A Motorolachegou ao Seis Sigma porque estava ficando para trás em relação aos concorrentesestrangeiros, que conseguiam vender produtos de melhor qualidade a custos inferiores.Quando, em meados dos anos 70, uma empresa japonesa assumiu o controle de uma fábricaque antes pertencia a Motorola, a fabrica atuava no ramo de aparelhos de televisão da marcaQuasar nos Estados Unidos, eles mudaram radicalmente a maneira de operar, tendo em vistaque mediante a administração japonesa, a fábrica logo iniciou a produção de televisores comum vigésimo do número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. Econseguiu isso com a mesma força de trabalho, a mesma tecnologia e os mesmos projetos,deixando claro que o problema era o gerenciamento em si.Até os executivos da Motorola tiveram de admitir que a qualidade de seus produtos era muitoinferior.Esse foi o primeiro passo de uma longa corrida em busca da qualidade.Em meados de 1980, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos, às vezes até20% para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões porano, até que a Motorola decidiu levar a questão da qualidade a sério. Bob Galvin, presidenteSEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 6Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  7. 7. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIAexecutivo da empresa na época, encaminhou a companhia pelo rumo conhecido por SeisSigma e tornou-se um ícone na área empresarial, em grande parte devido ao que realizou emqualidade na Motorola.Atualmente, a empresa é conhecida em todo o mundo como líder em qualidade e lucros.Depois de ganhar o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, em 1988, o segredo deseu sucesso tornou-se conhecido e abriu caminho para a revolução do Seis Sigma. E hoje essesistema está mais em alta do que nunca.Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) propôs a simesma o desafio de atingir o nível de qualidade Seis Sigma em todos os seus processos: doprojeto à fabricação, prolongando-se até os serviços.Começava a nascer então o caso mais famoso de aplicação sistemática e bem sucedida daferramenta Seis Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob aliderança de seu presidente Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quantosurpreendentes.Sem sombra de dúvidas essa experiência foi importante não só para a GE, mas também para ofuturo do Seis Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com ascontribuições de Welch e de seu pessoal da GE. Porém, é importante citarmos que o destinodo Seis Sigma implantado na GE teria sido outro se não fosse o apoio incondicional do entãopresidente executivo da empresa Jack Welch.A General Electric estima que a diferença entre 3-Sigma ou 4-Sigma e Seis Sigma lhe custavaentre US$ 8 bilhões a US$ 12 bilhões por ano.4. Definição dos StakeholdersPara desenvolver o Seis Sigma, definiu-se na estruturação de uma empresa, um estilo degestão baseado no conhecimento. Várias posições hierárquicas da corporação contribuem parainiciar o método Seis Sigma, começando com os líderes da empresa, que, com treinamentoapropriado, convertessem em mentores dos projetos de melhoria da qualidade. Então,selecionam-se e capacitam-se especialistas (master black-belts, black-belts, green-belts), queserão os agentes de mudança responsáveis por implantá-los, junto com equipes.4.1. Alta direção (CEO)Estabelece objetivos, cria a infra-estrutura organizacional necessária, seleciona os projetos eas equipes, presta o apoio necessário e faz as perguntas adequadas durante as fases do projeto.4.2. Campeões e patrocinadoresOs campeões no método Seis Sigma são indivíduos de nível hierárquico elevado naorganização, que entendem a ferramenta e estão comprometidos com seu sucesso. Emorganizações maiores, o Seis Sigma será liderado em tempo integral por um campeão queseja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadorespodem ser líderes informais que utilizam o Seis Sigma em seu trabalho diário e comunicamsua mensagem em todas as oportunidades. Os patrocinadores são os donos dos processos esistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria Seis Sigma nas áreaspelas quais são responsáveis.SEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 7Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  8. 8. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIA4.3. Mestre Cinturão Negro ( Master black-belt)Este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. Os master black-belts são aliderança técnica do programa Seis Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois também devem entender a teoria matemática na qual os métodos estatísticosse baseiam. Os master black-belts têm de ser capazes de prestar assistência aos black-belts naaplicação correta dos métodos em situações inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigações,suas habilidades de comunicação e ensino são tão importantes quanto sua competênciatécnica.Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser conduzido somente por master black-belts.De outra forma, o familiar fenômeno da propagação de erros pode ocorrer, ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que, por sua vez, passam adiante erros aindapiores aos integrantes das equipes. Caso seja necessário que black-belts e greenbeltsministrem treinamento, somente o devem fazer sob a supervisão e orientação de master black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dêem assistência ao master black-beltdurante discussões em sala de aula e nos exercícios.4.4. Cinturões Negro ( Black-belts)Os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com orientação técnica e muitoestimados por seus pares. Devem estar ativamente envolvidos no processo dedesenvolvimento e mudança organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e nãoprecisam ter sido treinados formalmente como estatísticos ou engenheiros. Contudo, comoterão de dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatosa black-belt provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua matemática e umabase de análise quantitativa. Como parte do treinamento, os black-belts recebem 160 horas deinstrução em sala de aula, além de treinamento individual nos projetos ministrado por masterblack-belts ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se à vontade comcomputadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, programas degerenciamento de bancos de dados, programas de apresentação e processadores de texto; játer estudado algum dia métodos estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software deanálise estatística.Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicável do sistema de armazenamento deinformações da empresa. Para garantir acesso às informações necessárias, as atividades SeisSigma devem, aliás, estar integradas nos sistemas de informática da organização. Obviamente,as habilidades e o treinamento dos black-belts têm de ser viabilizados por investimentos emsoftware e hardware. Não faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar uns"trocados" com computadores ou software.4.5. Cinturões Verde ( Green-belts)Estes são os líderes de projetos Seis Sigma capazes de formar e facilitar equipes Seis Sigma ede gerenciar os projetos Seis Sigma desde a concepção até a conclusão. Os green-belts passampor cinco dias de treinamento em sala de aula, numa programação conduzida em conjuntocom os projetos Seis Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas degerenciamento da qualidade, solução de problemas e análise descritiva de dados. Oscampeões Seis Sigmas devem estar presentes no treinamento dos green-belts.SEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 8Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  9. 9. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIAEm geral, os blackbelts ajudam os green-belts a definir seus projetos antes, participam dotreinamento com os segundos e prestam-lhes assistências em seus projetos posteriores. Figura 3 – Stakeholders em um programa de Seis Sigma Fonte: Six Sigma Institute do Brasil, 2005Quantos membros há dentro de uma organização?Como já mencionado, o n° de funcionários dedicados em tempo integral ao Seis Sigma não égrande. Os programas Seis Sigma maduros têm em média 1% de sua força de trabalhodestinada à posição de black-belts. Em geral existe um master black-belt para cada dezblackbelts, ou cerca de um master black-belt por mil funcionários. Em geral um black-beltcompletará entre cinco e sete projetos por ano. As equipes de projetos são lideradas por green-belts, que, ao contrário dos black-belts e dos master black-belts, não são empregados emtempo integral no programa Seis Sigma. Os black-belts são funcionários altamente prezados ecom freqüência são recrutados para ocupar altos cargos de gerência em outras partes daempresa. Depois do Seis Sigma estar em vigor por três anos ou mais, o número de antigosblack-belts tende a ser mais ou menos o mesmo que o número de black-belts ativos.É necessário contratar novos funcionários para implementar o Seis Sigma?Não necessariamente. Um dos objetivos do Seis Sigma é promover uma mudança cultural naorganização e treinar os funcionários nos novos métodos, técnicas, ferramentas e medições daqualidade.4.6. Formação e Certificação Black-beltsO treinamento e a certificação de Black Belts requer um investimento considerável.Entretanto, como vimos anteriormente, o retorno financeiro que eles propiciam a suasempresas supera rapidamente o capital investido. Para formar um Cinturão Preto, umaempresa chega a desembolsar, nos Estados Unidos, mais de US$ 30 mil por pessoa. NoBrasil, o QSP (Qualidade, segurança e produtividade) fez um convênio com uma das maisimportantes organizações americanas de consultoria e treinamento em Seis Sigma, a SmarterSEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 9Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  10. 10. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIASolutions, para realizar cursos de Formação e Certificação de Black Belts, a um valor maispróximo de nossa realidade.Os candidatos a Cinturão Preto passam por um intenso treinamento, em 4 sessões de umasemana cada, durante um período total de 4 meses. Existe um espaçamento entre cada semanade aula de aproximadamente 30 dias, a fim de permitir que os participantes retornem a suasempresas para aplicar o que aprenderam em cada sessão, no desenvolvimento de um projetopré-definido por suas organizações, que proporcione a elas um ganho potencial de, pelomenos, US$ 100 mil. Cada participante deve ter seu próprio notebook, e um softwareestatístico instalado (ex: MINITAB).5. Ferramentas & MétodosSe a empresa estiver procurando técnicas novas, esse não é o caso. A mágica do Seis Sigmanão está nas novas maravilhas estatísticas ou de alta tecnologia. Essa ferramenta depende demétodos comprovados e verdadeiros, que já existem há décadas. Na verdade, o Seis Sigmadescarta grande parte da complexidade que caracterizava a Gestão da Qualidade Total (TQM,na sigla em inglês).Diferentemente do que se acredita, o Seis Sigma não se ocupa da qualidade no sentidotradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, oprograma redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e busca que aempresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gastatempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quasesem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela está contendo gastos.5.1. Método DMAICContudo, as ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria dedesempenho conhecido pela sigla em inglês DMAIC, que quer dizer: D: Define; M: Measure;A: Analyze; I: Improve; C: Control.O método DMAIC é descrito a seguir:− Defina (Define) as metas das atividades de melhoria. Elas serão os objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito operacional, uma meta possível seria o aumento de produção de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de defeitos e o aumento de produção.− Medir (Measure) o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a análise de dados exploratória e descritiva para ajudar a entender os dados.− Coleta (Analyze). A equipe de projeto analisa dados dos rendimentos, tanto atuais como históricos. Desenvolvimento e validação de hipóteses sobre as fontes de variação e as relações causa-efeito. São utilizadas as ferramentas e técnicas estatísticas apropriadas, tais como, histogramas, box plots, análise multi-variável, correlação e regressão, validação de hipóteses, tabelas de contingência e análise de variância.− Incremente (Improve) o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida. Use o gerenciamento de projetos eSEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 10Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  11. 11. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIA outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue métodos estatísticos para validar a melhoria.− Controle (Control) o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedimentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentação esteja correta. Figura 4 – Diagrama esquemático do método DMAIC Fonte: Prof. Mario Perez-Wilson, 20005.2. Outras FerramentasAlém das ferramentas habituais da qualidade temos a aplicação de:− O redesenho de processos;− A análise de variância;− O projeto de experimentos;− O controle estatístico de processos;− A análise de modos e efeitos das falhas;− O Benchmarking.6. Implementação do Programa Seis SigmaAtualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as experiências de milhares deempresas que implementaram grandes programas de qualidade como o Seis Sigma. Ospesquisadores verificaram que o desdobramento bem-sucedido do Seis Sigma consiste emfocalizar um pequeno número de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários paraimplementar um programa Seis Sigma com sucesso estão bem documentados:SEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 11Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  12. 12. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIAPasso 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que tem de recebertreinamento sobre os princípios e ferramentas necessários para preparar a organização para osucesso. Usando esse conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão odesenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para apoiar o programa Seis Sigma.Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organização e cultivar umambiente propício à inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação deprocedimentos que barram a experimentação e a mudança etc.Passo 2. São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação mais próxima comclientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de métodos rigorosospara obter e avaliar informações a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto departida do Seis Sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais eorganizacionais ao sucesso.Passo 3. As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino para preencherquaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir que os níveis adequados deconhecimento verbal e numérico atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento "decima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.Passo 4. É desenvolvida uma estrutura para a melhoria contínua de processos, junto com umsistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. A mensuração do Seis Sigmafocaliza metas estratégicas, propulsores de negócios e principais processos.Passo 5. Os processos empresariais que devem ser melhorados são escolhidos pela gerência epor pessoas com conhecimento profundo do processo em todos os níveis da organização. Osprojetos Seis Sigma são conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado aresultados financeiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da empresa.Passo 6. Os projetos Seis Sigma são conduzidos individualmente por funcionários, as equipessão lideradas por green-belts e são apoiadas e assistidas por black-belts.Quanto tempo se leva para atingir o nível Seis Sigma?O treinamento inicial, que inclui os funcionários de todos os níveis, destinado a ensinar-lhes aaplicação das ferramentas e metodologias para otimizar seus processos, não leva mais quealguns meses, porém o desenvolvimento completo de um programa Seis Sigma pode exigir de18 meses a três anos.Segundo Perez-Wilson, estima-se que a indústria americana opera, em média, com um nívelde qualidade de três a quatro sigma, o que significa que compromete de 15% a 30% de seufaturamento em desperdícios. O sucesso da implantação de um programa Seis Sigma dependenão apenas do comprometimento total das pessoas da organização, mas também da utilizaçãode uma metodologia clara, concisa e compreensível, que atinja a todos na empresa. Perez-Wilson afirma em seu livro que o sucesso da implantação depende de treinamento,padronização, priorização, medição do desempenho e comparação contínua.7. Prós e Contras7.1. Resistência à Mudanças− Os sistemas de mensuração não mudam, ou seja, os executivos são recompensados por cumprir orçamentos, em vez de serem recompensados por fazerem reduções quantificáveis em termos de tempo e defeitos.SEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 12Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  13. 13. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIA− Muitos dos executivos intermediários foram promovidos por serem bons bombeiros, mas agora estamos dizendo que a prevenção será mais importante do que o combate ao fogo para o sucesso deles.− Os trabalhadores que ganham por hora já tinham passado por lá. Eles já tinham ouvido falar do controle da qualidade total e tinham sido tratados como se sua contribuição não fosse importante. Eles já tinham visto esforços de enxugamento e reengenharia que na verdade não passaram de cortes de pessoal. Eles temem participação porque não querem perder seus empregos. Obs: Eles dispõem de dados.− Parece haver três categorias de pessoas em cada organização. Temos sempre de 5% a 10% da população que ama as mudanças, e esse pessoal, se administrado corretamente, vale ouro nesses momentos. Temos a maioria, cautelosa, que mudará se for apoiada e estimulada. E temos os pessimistas, negativos, que resistem a tudo. Trata-se de outros 5% a 10%, e eles precisam ser removidos das posições de influência.7.2. Falhas no ProcessoNem todas as implementações têm sucesso, sendo que alguns casos de insucesso podem serdevidos aos seguintes fatores:− Fraca liderança;− Incorreta definição de objetivos e metas;− Fraca gestão de projetos;− Recursos inadequados.7.3. BenefíciosAtingir o nível Seis Sigma é um desafio para qualquer organização. Não podemos esquecerque se trata de programas de longo prazo - é um processo de melhoria contínua no qual asorganizações mais dedicadas levam cerca de 6 a 10 anos para atingir o nível requerido. Essasmelhorias trazem os seguintes benefícios:− Redução dos defeitos totais;− Redução da cadeia de desperdício;− Redução de tempos de ciclo;− Redução de custos, através de uma abordagem fundamentada à melhoria;− Melhoria na entrega e no desempenho da qualidade;− A maior eficiência operacional;− Aumento da produtividade;− Aumento da satisfação dos clientes;− Melhoria da credibilidade do produto;− Maior compreensão dos requisitos do cliente;− O aumento da lucratividade.Além dos benefícios financeiros gerados, a metodologia Seis Sigma traz o aumento dasatisfação dos empregados com a melhoria dos processos, dos clientes, com a melhoria dosprodutos e serviços, e, finalmente, dos acionistas, com a melhoria dos resultados da empresa.SEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 13Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  14. 14. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIA8. Casos de Sucesso de Seis Sigma no BrasilNesta seção, comentamos casos reais de implementação de programas Seis Sigma emcorporações brasileiras, incluindo relatos de experiências, metodologias, implementação,resultados alcançados, estatísticas de satisfação e atingimento de metas.8.1. Votorantim CimentosPara solucionar problemas fabris, aumentar a produtividade, a capacitação nodesenvolvimento de projetos e otimizar instalações existentes, a Votorantim Cimentosinvestiu no treinamento de 25 black belts e green belts através da metodologia Seis Sigma.Hoje são duas turmas de Black Belts, duas de Green Belts e duas de Gestores (turmas degerentes e coordenadores de fábrica, formadas para oferecerem suporte aos Black e GreenBelts). Estas equipes estão empenhadas na realização de 113 projetos com melhorias efetivasna produtividade e qualidade.Vários ganhos já foram computados pela empresa, como a redução de custo financeiroestimado em R$ 490 mil ao ano. A Votorantim Cimentos está desenvolvendo outrasiniciativas, como o projeto ambiental de redução de emissão de pó na captação de cinza leveda usina termelétrica de Charqueadas/RS e o projeto de melhoria da qualidade, que reduz odesvio padrão de resíduo insolúvel do cimento expedido da Fábrica de Rio Branco/PR, de1,04 para 0,6%.Com relação à redução do custo financeiro da Votorantim:"Esta queda foi conquistada com o estudo de um grupo de black belts, realizado no anopassado, cujo objetivo era reduzir o consumo térmico de um forno de clinquer, resultando emmenor utilização de carvão e gerando mais economia para a fábrica”.Jorge Wagner (Diretor de Sistemas de Excelência da Votorantim Cimentos)8.2. Siemens & FordEm parceria com a divisão Siemens Business Services, braço da multinacional alemãdedicado a prestação de serviços, a Ford obtém sucesso na aplicação da ferramenta Seis Sigmapara help desk.Na Ford, por exemplo, um dos primeiros casos de aplicação da metodologia na área deprestação de serviços de TI, tem trazido ótimos resultados para a companhia que resolveuaplicar a metodologia para melhorar em até 70% os serviços do help desk.A implantação do projeto Seis Sigma ocorreu em duas fases, uma para levantamento dosproblemas indicados pelos quatro mil usuários dos serviços prestados pela Siemens na Ford eoutra para estabelecer quais seriam atacados de frente.O êxito na aplicação da metodologia Seis Sigma contou com a experiência da parceiraSiemens Business Services, responsável pelos serviços de administração e atendimento aosquatro mil usuários do help desk da montadora. Juntar o conhecimento da Ford nametodologia com o know-how da Siemens em processos de TI em telecomunicações sópoderia trazer os resultados esperados: em pouco tempo se obteve uma redução drástica doíndice de defeitos e melhoria no atendimento.Segundo Norberto Tomasini, coordenador do outsourcing Siemens na montadora, numa listaSEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 14Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  15. 15. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIAdos dez principais problemas apresentados, os três primeiros abrangiam 80% do total. Umdeles se referia ao tempo de atendimento no help desk. Segundo o contrato de acordo de nívelde serviços (SLA, sigla em inglês para Service Level Agreement), o help desk teria queatender 85% das ligações em até 30 segundos; 70% delas deveriam ser resolvidas portelefone, e 95% do restante dos chamados com atendimento à pessoa em campo (on site) emno máximo quatro horas.8.3. KodakO engenheiro de processos Pedro Tchmola conseguiu economizar US$ 175 mil por ano para aKodak do Brasil sem grande investimento adicional.Com alguns meses de trabalho duro, uma boa dose de criatividade e muita análise estatística,Tchmola percebeu uma redundância no controle de qualidade da divisão Produtos para aSaúde, responsável pelos filmes para raio-X. Muitas vezes, o trabalho era repetido semresultados significativos. Com a redução do número de profissionais no setor e amodernização de alguns equipamentos, Tchmola fez com que a quantidade de testes caísse75%.8.4. Outros programas bem sucedidos− Nokia, Sony, Canon, American Express, Citibank, Ambev;− Polaroid, Du Point, Itautec, Caterpillar, Schneider Electric.9. Conclusões Sobre a Metodologia Seis Sigma− Meta: O Seis Sigma também é uma meta de qualidade. A meta do Seis Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erros ou falhas. Mas não é necessariamente zero, é, na verdade, 0,002 partes por milhão de unidades defeituosas, 0,002 defeitos por milhão, 0,002 falhas por milhão, 0,002 ppm, ou para fins práticos, zero. Não é 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, como é erroneamente citado por alguns.− Medida: O Seis Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade. Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou menos dois sigma dentro das especificações, o nível de qualidade não é tão alto. O número de não-conformidades ou unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos com um processo quatro sigma, onde podemos ter mais ou menos quatro sigmas dentro das especificações, aqui teremos um nível de qualidade significativamente melhor. Então, quanto maior o número de sigmas dentro das especificações, melhor o nível de qualidade.− Filosofia: O Seis Sigma é uma filosofia de melhoria perpétua do processo (máquina, mão- de-obra, método, metrologia, materiais, meio ambiente) e redução de sua variabilidade na busca interminável de zero defeito.− Estatística: O Seis Sigma é uma estatística calculada para cada característica crítica à qualidade para avaliar a performance em relação à especificação ou à tolerância.− Estratégia: O Seis Sigma é uma estratégia baseada na inter-relação que existe entre o projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e sua confiabilidade, ciclo de controle, inventários, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como falhas em tudo o que é feito no processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influência queSEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 15Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  16. 16. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIA eles possam ter sobre a satisfação do mesmo.− Valor: O Seis Sigma é um valor composto, derivado da multiplicação de 12 vezes um dado valor de sigma, assumindo seis vezes o valor do sigma dentro dos limites de especificação para a esquerda da média e seis vezes o valor do sigma dentro dos limites de especificação para a direita da média em uma distribuição normal. A não compreensão das implicações disso é à base de muitos mal-entendidos em torno do Seis Sigma.− Visão: O Seis Sigma é uma visão de levar uma organização a ser a melhor do ramo. É uma viagem intrépida em busca da redução da variação, defeitos, erros e falhas. É estender a qualidade para além das expectativas do cliente. Oferecendo mais, os consumidores querem comprar mais, em oposição a terem vendedores bajulando-os na tentativa de convencê-los a comprar.− Conclusão: Os resultados, contudo, justificam o esforço. As pesquisas demonstram que as empresas capazes de implementar o Seis Sigma com sucesso têm melhor desempenho em virtualmente todos os indicadores de sucesso do negócio, inclusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento, redução de custos operacionais, crescimento de empregos, eliminação de defeitos em produtos, melhoria de serviços, aumento da satisfação dos clientes, maior solidez na sustentatibilidade dos negócios, ampliação da capacidade competitiva e valorização das ações das companhias. Figura 5 – Diagrama esquemático da metodologia Seis Sigma Fonte: Prof. Mario Perez-Wilson, 200010. ReferênciasPEREZ-WILSON, M. Seis Sigma: Compreendendo o conceito, as implicações e os desafios. Rio de Janeiro:Qualitymark, 2000.Minitab Brasil: http://www.minitabbrasil.com.br/ – acessado em 10/11/2007.SEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 16Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br
  17. 17. PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UFRJ SEGRAC – NÚCLEO DE PESQUISA EM CIÊNCIAS DA ENGENHARIAMotorola Brasil: http://www.motorola.com/br.jsp – acessado em 10/11/2007.StatSoft South America: http://www.statsoft.com.br/ – acessado em 10/11/2007.Six Sigma Institute do Brasil: http://www.ssinstitute.com.br/ – acessado em 10/11/2007.Estatcamp - Consultoria em estatística e qualidade: http://www.estatcamp.com.br/nova/ – acessado em10/11/2007.Six Sigma ensina como reduzir custos e melhorar a receita:http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&id_artigo=166&acao=exibir – acessado em 10/11/2007.A eficiência próximo da perfeição: http://www.minitabbrasil.com.br/novidades/artigos/artigo18.asp – acessadoem 10/11/2007.SEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia 17Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJhttp://www.segrac.poli.ufrj.br – segrac@poli.ufrj.br

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