Strumenti innovativi per losviluppo delle Creative Industries: esperienze e lezioni dal Regno Unito

Strumenti innovativi per lo sviluppo delle creative industries: esperienze e lezioni dal Regno Unito Alberto Cottica, Rossella Falcone, Andrew Missingham http://www.scribd.com/doc/13623/Strumenti-innovativi-per-lo-sviluppo-delle-industrie-creative-esperienze-e-lezioni-dallUK-2006

Obiettivi di ricerca
attingere al patrimonio europeo di esperienze di successo di politiche di sostegno alle creative industries
privilegiare il terreno del fare per realizzare iniziative sul territorio
filtrare il rumore di fondo dovuto alle specificità nazionali
il Regno Unito è il più avanzato dei grandi paesi europei, con un settore creativo molto tonico: 113.000 imprese che producono il 6% del PIL nazionale

Di cosa parleremo
Il contesto nel Regno Unito
Tre esperienze di successo
Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio

La domanda sbagliata: chi sono e cosa fanno gli enti preposti alle politiche per le creative industries?
Le singole policies sono immerse in “stili di intervento” tanto consolidati da risultare quasi invisibili
Lo stile di intervento nel Regno Unito:
mecenatismo di stato
centralizzazione rispetto alla dimensione stato-enti locali e frammentazione delle competenze per issues
le creative industries sono associate al dibattito su innovazione e competitività

Lo stato mecenate
Tradizione molto radicata in Europa
Peacock 1993: non c'è una vera argomentazione teorica a favore dei sussidi alla musica (Baumol e Owen 1966 è “scaduto”)
In UK questa tradizione fu impostata da Keynes nell'immediato dopoguerra: l'Arts Council

L'Arts Council secondo Keynes
infrastrutture (“capitalizzazione del settore”)
educazione all'arte/divulgazione (“propaganda culturale”)
le istituzioni dell'arte devono cercare la sostenibilità economica (“avviare la pompa della spesa privata”)

L'Arts Council in realtà
finanziatore perpetuo delle istituzioni dell'arte. L'autonomia economica è considerata irraggiungibile.
rapporto molto stretto soprattutto con le istituzioni maggiori (grandi teatri, grandi orchestre)
ruolo di lobbista a favore delle arti
difficoltà nel perseguire i propri obiettivi di policy (cfr. Peacock e i suoi vouchers)
conflitto di interesse?
teoria “romantica” dell'arte: solo gli artisti capiscono ciò che stanno facendo. Il sostegno dello stato è essenziale (Schoenberg).

Governo centrale e quangos
UK: molto centralizzato, tradizione debole di governo locale (partecipazione alle elezioni locali: 20-40%)
negli anni 70 e 80 vengono smantellate le esperienze di governo locale dei 60 (GLC). Molti servizi vengono privatizzati
le competenze, prima generali, vengono distribuite a una galassia di organizzazioni che operano a livello locale
la frammentazione è vista come garanzia di concorrenza
QUANGOS: quasi-non governmental organizations
non resta molto spazio alle autorità locali

1997: regionalizzazione
obiettivo strategico del New Labour
nove regioni inglesi, Scozia e Galles
Regional Government Office: rappresenta dieci dipartimenti governativi. Struttura organizzativa libera
Assemblee regionali non elettive. Circa 70% autorità locali; per il resto stakeholders locali. Composizione, numero, frequenza di riunione variabili
Regional Development Authorities: correggono gli squilibri regionali
Il livello centrale resta preponderante per risorse e prestigio

Arte=>creatività=>innovazione?
la strategia di Lisbona viene presa molto sul serio
il nesso creatività/innovazione (Florida ecc.) anche

L'attivismo del governo centrale
creata la figura del ministro per le industrie creative (afferisce al DCMS)
trasferite al DCMS le competenze su moda e pubblicità
lanciata l'iniziativa per le industrie creative (fine 2005)
lanciata Cultural&Creative Skills per la formazione professionale (2005)
dibattito vissuto in chiave di competitività nazionale
tutti i policy makers sono coinvolti
protagonismo delle RDAs, che spesso scavalcano i locali Arts Council
una teoria post-romantica dell'arte?

Di cosa parleremo

Promoter Platform nelle East Midlands Il rapporto tra creatività e mercato
progetto di formazione professionale a sostegno delle arti di Arts Council East Midlands e The Hub UK
Circa 4 milioni di persone e 3 città: Derby, Leicester, Nottingham
forte immigrazione, perlopiù di origine asiatica, che alimenta la diversità della scena locale (“urban Asian”)

PP: la strategia
asse tra James Burkmar (AC – Head of music) e Julia Payne (The Hub UK - direttrice)
la fonte di ispirazione sono i touring circuits sviluppatisi spontaneamente
il ruolo degli “shape shifters”: accettare la nozione di successo degli artisti e mediare tra essi e il mercato (esempio: Baby Face)
costruire un rapporto tra l'AC e questi soggetti, che riescono a parlare con gli artisti come l'AC non può fare, per attirare la scena urban music nel circuito AC
Burkmar convince l'AC a finanziare PP sotto l'etichetta audience development

PP: l'esperienza
inizio 2005: lancio e infomeeting con 20 giovani selezionati che gestiscono piccole attività musicali a livello semiprofessionale
training programme (marzo-luglio) con quattro sessioni (modelli di business per l'industria musicale, fundraising, marketing, finanza)
bursary scheme per connettere alcuni soggetti con cui l'AC ha già rapporti (RFOs) con la parte giovane e emergente della scena: Derby Dance, Y Theatre, Raw Talent

PP: gli impatti
Aumento delle competenze (probabilmente sì)
Creazione di impresa o di occupazione (?)
Networking (decisamente sì)
Innalzamento delle aspettative (sì)
Al mercato non si fornisce passivamente ciò che il mercato vuole, ma gli si fa la propria proposta.

PP: valutazione
esperienza innovativa rispetto alla prassi AC
strategia: “andare sul mercato”
estetica: urban music
interlocutori: shape shifters, non artisti
comunicazione: virale
contiene un elemento di conflitto tra Burkmar-Payne e l'AC (non nei fini, ma nei mezzi e negli interlocutori)
relazione (generativa?) Burkmar – Payne (entrambi di estrazione AC)
l'importanza dei rapporti umani: community non web

The Junction a Cambridge Spazi fisici e sviluppo di competenze
Cambridge, East Anglia: 130.000 abitanti (di cui 22.000 studenti) tra città e area urbana
1 abitante su 4 ha 16-25 anni

TJ: storia
1985: i giovani rivendicano uno spazio in cui sentire musica. Nasce il Cambridge Venue Group
1986: proposta di costituire un centro culturale. Spese di struttura a carico del comune, finitura e attività sul CVG
1990: inaugurazione. Partners: City Council, ACE East, District Council e birrificio Charles Wells
1993: prima produzione
1994: ingresso in Trans European Halles
1997: fusione con il Cambridge Drama Center
1999-2002: 15 M£ per sviluppo e programmazione

TJ oggi
4 spazi principali:
The Stripe, 1000 posti (musica live, discoteca)
The Shed, 220 posti (danza, teatro)
Junction 4 (sala prove per teatro)
Junction 5 (laboratorio per le arti e le nuove tecnologie

TJ: attività 2003/2004
aperto 364 giorni l'anno: 950 eventi
123.000 biglietti venduti
56 concerti, 120 serate discoteca, 58 spettacoli teatrali o di danza, 50 eventi comunitari e 520 tra lezioni e laboratori
3 M£ fatturate all'anno
1 M£ vendita biglietti
0,9 M£ bar
0,4M£ TJ export
0,4 M£ contributi pubblic i
35 dipendenti, 100 collaboratori

TJ Export
Consulenza artistica
Project planning e project management
Apprendimento e sviluppo attraverso le arti
Production management
Fornitura dei servizi di bar e catering
Organizzazione di eventi outdoor e indoor
Escalator programme
partecipazione a eventi marketplace

TJ: un polo creativo “riluttante”
TJ è un receiving venue, un polo di attrazione
gestire lo spazio ha permesso di sviluppare competenze “fine-tuned” di produzione, comunicazione, direzione artistica
Escalator investe in modo personalizzato nei giovani artisti orientandoli al mercato
l'obiettivo principale è produrre spettacoli per TJ

The Club@ICA a Londra Rete e socialità
Iniziativa dell'ICA – Philip Dodd (1997-2004)
“ Cool Britannia” (Dodd, 1997): il rebranding di un paese
Londra rilanciata come world city (The London Study, GLA, elezione diretta del sindaco...)
“ Commerce and art have always been natural lovers” - “We were ruined by the romantics”
hardware culturale:
luoghi e mezzi della cultura e della comunicazione
offerta formativa per portare la cultura in un quadro esplicitamente commerciale

TC: struttura
un unico dipendente, la direttrice
un proprio Council, in cui siedono gli sponsor:
University of the Arts
ACE
3Mobile
Channel 4
Creative London – LDA

TC: le risorse
un venue strepitoso: l'ICA sul Mall
un partenariato con prestigiosi soggetti privati coinvolto in modo non formale
un partner esterno global corporate, Cap Gemini
la televisione! (La gente è vanitosa)

TC: cosa fa
organizza incontri a tema tra imprese e singoli professionisti delle creative industries
circa 1500 utenti (20 senior members):
20% digital media
10% design e grafica
15% architettura
15% musica
10% teatro, cinema
“ il modello è l'agenzia matrimoniale”
molto lavoro sui formati per microgestire il contesto sociale (presentazioni a sorpresa, Pecha Kucha, alcool)

Di cosa parleremo

un problema specifico: costruire un intervento localizzato di sostegno alla creatività musicale
reti:
con PP l'AC tenta di costruire una rete
TJ partecipa a reti
TC “è” una rete
Reti diverse da quelle “classiche” per la diffusione dell'innovazione:
eterogenee
orientate al fare
progettano se stesse

Un possibile quadro teorico (Lane e Maxfield, 1997)
L'innovazione è la ridefinizione dei significati degli artefatti (che possono essere materiali, come i prodotti, o immateriali, come le strutture organizzative) e delle identità degli agenti
La ridefinizione innovativa dei significati avviene nel contesto di relazioni tra gli agenti
La strategia per produrre innovazione è essenzialmente un investimento in relazioni

Linee guida per assemblare i pezzi -1
Le esigenze della creatività non sono necessariamente contrapposte a quelle del mercato (TC, PP)
I creativi lavorano meglio in comunità (PP, TC. TJ)
L'interazione faccia a faccia è molto importante (TC, PP)
La disponibilità di spazi fisici è molto importante (TJ, TC, PP)
Gli ambienti di interazione devono essere curati nei minimi dettagli (TC, PP, TJ)

Linee guida per assemblare i pezzi - 2
internet non è molto importante (PP, TC)
I nodi della rete (cioè i membri della comunità) sono persone, non organizzazioni (PP, TC)
Un grado di eterogeneità più alto che “in natura” è desiderabile (TC, PP)
Il management e il monitoraggio degli interventi innovativi sullo sviluppo delle creative industries sono assolutamente esiziali per la loro buona riuscita (PP)
Il contesto istituzionale tradizionale va interpretato, e forse forzato leggermente, se si vogliono risultati (PP, TC, TJ)

Individuare i pezzi che mancano
Il governo centrale è fortemente impegnato a favore delle industrie creative
La forte centralizzazione amministrativa rende il sistema reattivo nei confronti di decisioni del governo centrale
Esiste una tradizione di finanziamento pubblico alle arti che può essere usata per sollecitare la produzione di contenuti innovativi e “contigui al mercato“
Le industrie creative del paese sono molto toniche (Art Schools, Enterprise Allowance Scheme)
Londra è una delle pochissime world cities del pianeta

Strumenti innovativi per lo sviluppo delle creative industries: esperienze e lezioni dal Regno Unito Alberto Cottica, Rossella Falcone, Andrew Missingham http://www.scribd.com/doc/13623/Strumenti-innovativi-per-lo-sviluppo-delle-industrie-creative-esperienze-e-lezioni-dallUK-2006

http://thehublog.blogspot.com	28
http://www.cottica.net	11
http://www.slideshare.net	3

Strumenti innovativi per losviluppo delle Creative Industries: esperienze e lezioni dal Regno Unito

by Alberto Cottica on Nov 05, 2007

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

3 Embeds 42

Statistics

Strumenti innovativi per losviluppo delle Creative Industries: esperienze e lezioni dal Regno Unito — Presentation Transcript