Strumenti innovativi per lo sviluppo delle creative industries: esperienze e lezioni dal Regno Unito Alberto Cottica, Rossella Falcone, Andrew Missingham http://www.scribd.com/doc/13623/Strumenti-innovativi-per-lo-sviluppo-delle-industrie-creative-esperienze-e-lezioni-dallUK-2006

Obiettivi di ricerca attingere al patrimonio europeo di esperienze di successo di politiche di sostegno alle creative industries privilegiare il terreno del fare per realizzare iniziative sul territorio filtrare il rumore di fondo dovuto alle specificità nazionali il Regno Unito è il più avanzato dei grandi paesi europei, con un settore creativo molto tonico: 113.000 imprese che producono il 6% del PIL nazionale

attingere al patrimonio europeo di esperienze di successo di politiche di sostegno alle creative industries

privilegiare il terreno del fare per realizzare iniziative sul territorio

filtrare il rumore di fondo dovuto alle specificità nazionali

il Regno Unito è il più avanzato dei grandi paesi europei, con un settore creativo molto tonico: 113.000 imprese che producono il 6% del PIL nazionale

Di cosa parleremo Il contesto nel Regno Unito Tre esperienze di successo Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio

Il contesto nel Regno Unito

Tre esperienze di successo

Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio

Di cosa parleremo Il contesto nel Regno Unito Tre esperienze di successo Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio

Il contesto nel Regno Unito

Tre esperienze di successo

Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio

Il contesto nel Regno Unito La domanda sbagliata: chi sono e cosa fanno gli enti preposti alle politiche per le creative industries? Le singole policies sono immerse in “stili di intervento” tanto consolidati da risultare quasi invisibili Lo stile di intervento nel Regno Unito: mecenatismo di stato centralizzazione rispetto alla dimensione stato-enti locali e frammentazione delle competenze per issues le creative industries sono associate al dibattito su innovazione e competitività

La domanda sbagliata: chi sono e cosa fanno gli enti preposti alle politiche per le creative industries?

Le singole policies sono immerse in “stili di intervento” tanto consolidati da risultare quasi invisibili

Lo stile di intervento nel Regno Unito:

mecenatismo di stato

centralizzazione rispetto alla dimensione stato-enti locali e frammentazione delle competenze per issues

le creative industries sono associate al dibattito su innovazione e competitività

Lo stato mecenate Tradizione molto radicata in Europa Peacock 1993: non c'è una vera argomentazione teorica a favore dei sussidi alla musica (Baumol e Owen 1966 è “scaduto”) In UK questa tradizione fu impostata da Keynes nell'immediato dopoguerra: l'Arts Council

Tradizione molto radicata in Europa

Peacock 1993: non c'è una vera argomentazione teorica a favore dei sussidi alla musica (Baumol e Owen 1966 è “scaduto”)

In UK questa tradizione fu impostata da Keynes nell'immediato dopoguerra: l'Arts Council

L'Arts Council secondo Keynes infrastrutture (“capitalizzazione del settore”) educazione all'arte/divulgazione (“propaganda culturale”) le istituzioni dell'arte devono cercare la sostenibilità economica (“avviare la pompa della spesa privata”)

infrastrutture (“capitalizzazione del settore”)

educazione all'arte/divulgazione (“propaganda culturale”)

le istituzioni dell'arte devono cercare la sostenibilità economica (“avviare la pompa della spesa privata”)

L'Arts Council in realtà finanziatore perpetuo delle istituzioni dell'arte. L'autonomia economica è considerata irraggiungibile. rapporto molto stretto soprattutto con le istituzioni maggiori (grandi teatri, grandi orchestre) ruolo di lobbista a favore delle arti difficoltà nel perseguire i propri obiettivi di policy (cfr. Peacock e i suoi vouchers) conflitto di interesse? teoria “romantica” dell'arte: solo gli artisti capiscono ciò che stanno facendo. Il sostegno dello stato è essenziale (Schoenberg).

finanziatore perpetuo delle istituzioni dell'arte. L'autonomia economica è considerata irraggiungibile.

rapporto molto stretto soprattutto con le istituzioni maggiori (grandi teatri, grandi orchestre)

ruolo di lobbista a favore delle arti

difficoltà nel perseguire i propri obiettivi di policy (cfr. Peacock e i suoi vouchers)

conflitto di interesse?

teoria “romantica” dell'arte: solo gli artisti capiscono ciò che stanno facendo. Il sostegno dello stato è essenziale (Schoenberg).

Governo centrale e quangos UK: molto centralizzato, tradizione debole di governo locale (partecipazione alle elezioni locali: 20-40%) negli anni 70 e 80 vengono smantellate le esperienze di governo locale dei 60 (GLC). Molti servizi vengono privatizzati le competenze, prima generali, vengono distribuite a una galassia di organizzazioni che operano a livello locale la frammentazione è vista come garanzia di concorrenza QUANGOS: quasi-non governmental organizations non resta molto spazio alle autorità locali

UK: molto centralizzato, tradizione debole di governo locale (partecipazione alle elezioni locali: 20-40%)

negli anni 70 e 80 vengono smantellate le esperienze di governo locale dei 60 (GLC). Molti servizi vengono privatizzati

le competenze, prima generali, vengono distribuite a una galassia di organizzazioni che operano a livello locale

la frammentazione è vista come garanzia di concorrenza

QUANGOS: quasi-non governmental organizations

non resta molto spazio alle autorità locali

1997: regionalizzazione obiettivo strategico del New Labour nove regioni inglesi, Scozia e Galles Regional Government Office: rappresenta dieci dipartimenti governativi. Struttura organizzativa libera Assemblee regionali non elettive. Circa 70% autorità locali; per il resto stakeholders locali. Composizione, numero, frequenza di riunione variabili Regional Development Authorities: correggono gli squilibri regionali Il livello centrale resta preponderante per risorse e prestigio

obiettivo strategico del New Labour

nove regioni inglesi, Scozia e Galles

Regional Government Office: rappresenta dieci dipartimenti governativi. Struttura organizzativa libera

Assemblee regionali non elettive. Circa 70% autorità locali; per il resto stakeholders locali. Composizione, numero, frequenza di riunione variabili

Regional Development Authorities: correggono gli squilibri regionali

Il livello centrale resta preponderante per risorse e prestigio

Arte=>creatività=>innovazione? la strategia di Lisbona viene presa molto sul serio il nesso creatività/innovazione (Florida ecc.) anche

la strategia di Lisbona viene presa molto sul serio

il nesso creatività/innovazione (Florida ecc.) anche

L'attivismo del governo centrale creata la figura del ministro per le industrie creative (afferisce al DCMS) trasferite al DCMS le competenze su moda e pubblicità lanciata l'iniziativa per le industrie creative (fine 2005) lanciata Cultural&Creative Skills per la formazione professionale (2005) dibattito vissuto in chiave di competitività nazionale tutti i policy makers sono coinvolti protagonismo delle RDAs, che spesso scavalcano i locali Arts Council una teoria post-romantica dell'arte?

creata la figura del ministro per le industrie creative (afferisce al DCMS)

trasferite al DCMS le competenze su moda e pubblicità

lanciata l'iniziativa per le industrie creative (fine 2005)

lanciata Cultural&Creative Skills per la formazione professionale (2005)

dibattito vissuto in chiave di competitività nazionale

tutti i policy makers sono coinvolti

protagonismo delle RDAs, che spesso scavalcano i locali Arts Council

una teoria post-romantica dell'arte?

Di cosa parleremo Il contesto nel Regno Unito Tre esperienze di successo Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio

Il contesto nel Regno Unito

Tre esperienze di successo

Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio

Promoter Platform nelle East Midlands Il rapporto tra creatività e mercato progetto di formazione professionale a sostegno delle arti di Arts Council East Midlands e The Hub UK Circa 4 milioni di persone e 3 città: Derby, Leicester, Nottingham forte immigrazione, perlopiù di origine asiatica, che alimenta la diversità della scena locale (“urban Asian”)

progetto di formazione professionale a sostegno delle arti di Arts Council East Midlands e The Hub UK

Circa 4 milioni di persone e 3 città: Derby, Leicester, Nottingham

forte immigrazione, perlopiù di origine asiatica, che alimenta la diversità della scena locale (“urban Asian”)

PP: la strategia asse tra James Burkmar (AC – Head of music) e Julia Payne (The Hub UK - direttrice) la fonte di ispirazione sono i touring circuits sviluppatisi spontaneamente il ruolo degli “shape shifters”: accettare la nozione di successo degli artisti e mediare tra essi e il mercato (esempio: Baby Face) costruire un rapporto tra l'AC e questi soggetti, che riescono a parlare con gli artisti come l'AC non può fare, per attirare la scena urban music nel circuito AC Burkmar convince l'AC a finanziare PP sotto l'etichetta audience development

asse tra James Burkmar (AC – Head of music) e Julia Payne (The Hub UK - direttrice)

la fonte di ispirazione sono i touring circuits sviluppatisi spontaneamente

il ruolo degli “shape shifters”: accettare la nozione di successo degli artisti e mediare tra essi e il mercato (esempio: Baby Face)

costruire un rapporto tra l'AC e questi soggetti, che riescono a parlare con gli artisti come l'AC non può fare, per attirare la scena urban music nel circuito AC

Burkmar convince l'AC a finanziare PP sotto l'etichetta audience development

PP: l'esperienza inizio 2005: lancio e infomeeting con 20 giovani selezionati che gestiscono piccole attività musicali a livello semiprofessionale training programme (marzo-luglio) con quattro sessioni (modelli di business per l'industria musicale, fundraising, marketing, finanza) bursary scheme per connettere alcuni soggetti con cui l'AC ha già rapporti (RFOs) con la parte giovane e emergente della scena: Derby Dance, Y Theatre, Raw Talent

inizio 2005: lancio e infomeeting con 20 giovani selezionati che gestiscono piccole attività musicali a livello semiprofessionale

training programme (marzo-luglio) con quattro sessioni (modelli di business per l'industria musicale, fundraising, marketing, finanza)

bursary scheme per connettere alcuni soggetti con cui l'AC ha già rapporti (RFOs) con la parte giovane e emergente della scena: Derby Dance, Y Theatre, Raw Talent

PP: gli impatti Aumento delle competenze (probabilmente sì) Creazione di impresa o di occupazione (?) Networking (decisamente sì) Innalzamento delle aspettative (sì) Al mercato non si fornisce passivamente ciò che il mercato vuole, ma gli si fa la propria proposta.

Aumento delle competenze (probabilmente sì)

Creazione di impresa o di occupazione (?)

Networking (decisamente sì)

Innalzamento delle aspettative (sì)

Al mercato non si fornisce passivamente ciò che il mercato vuole, ma gli si fa la propria proposta.

PP: valutazione esperienza innovativa rispetto alla prassi AC strategia: “andare sul mercato” estetica: urban music interlocutori: shape shifters, non artisti comunicazione: virale contiene un elemento di conflitto tra Burkmar-Payne e l'AC (non nei fini, ma nei mezzi e negli interlocutori) relazione (generativa?) Burkmar – Payne (entrambi di estrazione AC) l'importanza dei rapporti umani: community non web

esperienza innovativa rispetto alla prassi AC

strategia: “andare sul mercato”

estetica: urban music

interlocutori: shape shifters, non artisti

comunicazione: virale

contiene un elemento di conflitto tra Burkmar-Payne e l'AC (non nei fini, ma nei mezzi e negli interlocutori)

relazione (generativa?) Burkmar – Payne (entrambi di estrazione AC)

l'importanza dei rapporti umani: community non web

The Junction a Cambridge Spazi fisici e sviluppo di competenze Cambridge, East Anglia: 130.000 abitanti (di cui 22.000 studenti) tra città e area urbana 1 abitante su 4 ha 16-25 anni

Cambridge, East Anglia: 130.000 abitanti (di cui 22.000 studenti) tra città e area urbana

1 abitante su 4 ha 16-25 anni

TJ: storia 1985: i giovani rivendicano uno spazio in cui sentire musica. Nasce il Cambridge Venue Group 1986: proposta di costituire un centro culturale. Spese di struttura a carico del comune, finitura e attività sul CVG 1990: inaugurazione. Partners: City Council, ACE East, District Council e birrificio Charles Wells 1993: prima produzione 1994: ingresso in Trans European Halles 1997: fusione con il Cambridge Drama Center 1999-2002: 15 M£ per sviluppo e programmazione

1985: i giovani rivendicano uno spazio in cui sentire musica. Nasce il Cambridge Venue Group

1986: proposta di costituire un centro culturale. Spese di struttura a carico del comune, finitura e attività sul CVG

1990: inaugurazione. Partners: City Council, ACE East, District Council e birrificio Charles Wells

1993: prima produzione

1994: ingresso in Trans European Halles

1997: fusione con il Cambridge Drama Center

1999-2002: 15 M£ per sviluppo e programmazione

TJ oggi 4 spazi principali: The Stripe, 1000 posti (musica live, discoteca) The Shed, 220 posti (danza, teatro) Junction 4 (sala prove per teatro) Junction 5 (laboratorio per le arti e le nuove tecnologie

4 spazi principali:

The Stripe, 1000 posti (musica live, discoteca)

The Shed, 220 posti (danza, teatro)

Junction 4 (sala prove per teatro)

Junction 5 (laboratorio per le arti e le nuove tecnologie

TJ: attività 2003/2004 aperto 364 giorni l'anno: 950 eventi 123.000 biglietti venduti 56 concerti, 120 serate discoteca, 58 spettacoli teatrali o di danza, 50 eventi comunitari e 520 tra lezioni e laboratori 3 M£ fatturate all'anno 1 M£ vendita biglietti 0,9 M£ bar 0,4M£ TJ export 0,4 M£ contributi pubblic i 35 dipendenti, 100 collaboratori

aperto 364 giorni l'anno: 950 eventi

123.000 biglietti venduti

56 concerti, 120 serate discoteca, 58 spettacoli teatrali o di danza, 50 eventi comunitari e 520 tra lezioni e laboratori

3 M£ fatturate all'anno

1 M£ vendita biglietti

0,9 M£ bar

0,4M£ TJ export

0,4 M£ contributi pubblic i

35 dipendenti, 100 collaboratori

TJ Export Consulenza artistica Project planning e project management Apprendimento e sviluppo attraverso le arti Production management Fornitura dei servizi di bar e catering Organizzazione di eventi outdoor e indoor Escalator programme partecipazione a eventi marketplace

Consulenza artistica

Project planning e project management

Apprendimento e sviluppo attraverso le arti

Production management

Fornitura dei servizi di bar e catering

Organizzazione di eventi outdoor e indoor

Escalator programme

partecipazione a eventi marketplace

TJ: un polo creativo “riluttante” TJ è un receiving venue, un polo di attrazione gestire lo spazio ha permesso di sviluppare competenze “fine-tuned” di produzione, comunicazione, direzione artistica Escalator investe in modo personalizzato nei giovani artisti orientandoli al mercato l'obiettivo principale è produrre spettacoli per TJ

TJ è un receiving venue, un polo di attrazione

gestire lo spazio ha permesso di sviluppare competenze “fine-tuned” di produzione, comunicazione, direzione artistica

Escalator investe in modo personalizzato nei giovani artisti orientandoli al mercato

l'obiettivo principale è produrre spettacoli per TJ

The Club@ICA a Londra Rete e socialità Iniziativa dell'ICA – Philip Dodd (1997-2004) “ Cool Britannia” (Dodd, 1997): il rebranding di un paese Londra rilanciata come world city (The London Study, GLA, elezione diretta del sindaco...) “ Commerce and art have always been natural lovers” - “We were ruined by the romantics” hardware culturale: luoghi e mezzi della cultura e della comunicazione offerta formativa per portare la cultura in un quadro esplicitamente commerciale

Iniziativa dell'ICA – Philip Dodd (1997-2004)

“ Cool Britannia” (Dodd, 1997): il rebranding di un paese

Londra rilanciata come world city (The London Study, GLA, elezione diretta del sindaco...)

“ Commerce and art have always been natural lovers” - “We were ruined by the romantics”

hardware culturale:

luoghi e mezzi della cultura e della comunicazione

offerta formativa per portare la cultura in un quadro esplicitamente commerciale

TC: struttura un unico dipendente, la direttrice un proprio Council, in cui siedono gli sponsor: University of the Arts ACE 3Mobile Channel 4 Creative London – LDA

un unico dipendente, la direttrice

un proprio Council, in cui siedono gli sponsor:

University of the Arts

ACE

3Mobile

Channel 4

Creative London – LDA

TC: le risorse un venue strepitoso: l'ICA sul Mall un partenariato con prestigiosi soggetti privati coinvolto in modo non formale un partner esterno global corporate, Cap Gemini la televisione! (La gente è vanitosa)

un venue strepitoso: l'ICA sul Mall

un partenariato con prestigiosi soggetti privati coinvolto in modo non formale

un partner esterno global corporate, Cap Gemini

la televisione! (La gente è vanitosa)

TC: cosa fa organizza incontri a tema tra imprese e singoli professionisti delle creative industries circa 1500 utenti (20 senior members): 20% digital media 10% design e grafica 15% architettura 15% musica 10% teatro, cinema “ il modello è l'agenzia matrimoniale” molto lavoro sui formati per microgestire il contesto sociale (presentazioni a sorpresa, Pecha Kucha, alcool)

organizza incontri a tema tra imprese e singoli professionisti delle creative industries

circa 1500 utenti (20 senior members):

20% digital media

10% design e grafica

15% architettura

15% musica

10% teatro, cinema

“ il modello è l'agenzia matrimoniale”

molto lavoro sui formati per microgestire il contesto sociale (presentazioni a sorpresa, Pecha Kucha, alcool)

Di cosa parleremo Il contesto nel Regno Unito Tre esperienze di successo Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio

Il contesto nel Regno Unito

Tre esperienze di successo

Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio

Le politiche di sostegno alle creative industries: istruzioni per il montaggio un problema specifico: costruire un intervento localizzato di sostegno alla creatività musicale reti: con PP l'AC tenta di costruire una rete TJ partecipa a reti TC “è” una rete Reti diverse da quelle “classiche” per la diffusione dell'innovazione: eterogenee orientate al fare progettano se stesse

un problema specifico: costruire un intervento localizzato di sostegno alla creatività musicale

reti:

con PP l'AC tenta di costruire una rete

TJ partecipa a reti

TC “è” una rete

Reti diverse da quelle “classiche” per la diffusione dell'innovazione:

eterogenee

orientate al fare

progettano se stesse

Un possibile quadro teorico (Lane e Maxfield, 1997) L'innovazione è la ridefinizione dei significati degli artefatti (che possono essere materiali, come i prodotti, o immateriali, come le strutture organizzative) e delle identità degli agenti La ridefinizione innovativa dei significati avviene nel contesto di relazioni tra gli agenti La strategia per produrre innovazione è essenzialmente un investimento in relazioni

L'innovazione è la ridefinizione dei significati degli artefatti (che possono essere materiali, come i prodotti, o immateriali, come le strutture organizzative) e delle identità degli agenti

La ridefinizione innovativa dei significati avviene nel contesto di relazioni tra gli agenti

La strategia per produrre innovazione è essenzialmente un investimento in relazioni

Linee guida per assemblare i pezzi -1 Le esigenze della creatività non sono necessariamente contrapposte a quelle del mercato (TC, PP) I creativi lavorano meglio in comunità (PP, TC. TJ) L'interazione faccia a faccia è molto importante (TC, PP) La disponibilità di spazi fisici è molto importante (TJ, TC, PP) Gli ambienti di interazione devono essere curati nei minimi dettagli (TC, PP, TJ)

Le esigenze della creatività non sono necessariamente contrapposte a quelle del mercato (TC, PP)

I creativi lavorano meglio in comunità (PP, TC. TJ)

L'interazione faccia a faccia è molto importante (TC, PP)

La disponibilità di spazi fisici è molto importante (TJ, TC, PP)

Gli ambienti di interazione devono essere curati nei minimi dettagli (TC, PP, TJ)

Linee guida per assemblare i pezzi - 2 internet non è molto importante (PP, TC) I nodi della rete (cioè i membri della comunità) sono persone, non organizzazioni (PP, TC) Un grado di eterogeneità più alto che “in natura” è desiderabile (TC, PP) Il management e il monitoraggio degli interventi innovativi sullo sviluppo delle creative industries sono assolutamente esiziali per la loro buona riuscita (PP) Il contesto istituzionale tradizionale va interpretato, e forse forzato leggermente, se si vogliono risultati (PP, TC, TJ)

internet non è molto importante (PP, TC)

I nodi della rete (cioè i membri della comunità) sono persone, non organizzazioni (PP, TC)

Un grado di eterogeneità più alto che “in natura” è desiderabile (TC, PP)

Il management e il monitoraggio degli interventi innovativi sullo sviluppo delle creative industries sono assolutamente esiziali per la loro buona riuscita (PP)

Il contesto istituzionale tradizionale va interpretato, e forse forzato leggermente, se si vogliono risultati (PP, TC, TJ)

Individuare i pezzi che mancano Il governo centrale è fortemente impegnato a favore delle industrie creative La forte centralizzazione amministrativa rende il sistema reattivo nei confronti di decisioni del governo centrale Esiste una tradizione di finanziamento pubblico alle arti che può essere usata per sollecitare la produzione di contenuti innovativi e “contigui al mercato“ Le industrie creative del paese sono molto toniche (Art Schools, Enterprise Allowance Scheme) Londra è una delle pochissime world cities del pianeta

Il governo centrale è fortemente impegnato a favore delle industrie creative

La forte centralizzazione amministrativa rende il sistema reattivo nei confronti di decisioni del governo centrale

Esiste una tradizione di finanziamento pubblico alle arti che può essere usata per sollecitare la produzione di contenuti innovativi e “contigui al mercato“

Le industrie creative del paese sono molto toniche (Art Schools, Enterprise Allowance Scheme)

Londra è una delle pochissime world cities del pianeta

Strumenti innovativi per lo sviluppo delle creative industries: esperienze e lezioni dal Regno Unito Alberto Cottica, Rossella Falcone, Andrew Missingham http://www.scribd.com/doc/13623/Strumenti-innovativi-per-lo-sviluppo-delle-industrie-creative-esperienze-e-lezioni-dallUK-2006