Ripensare i modelli di business nelle industrie creative
Versione 1.0 del 11 maggio 2007
In linea di principio, i progressi tecnici degli ultimi anni hanno reso realizzabili nuovi
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prodotti, servizi e modelli di business nelle industrie creative (musica liquida, cinema
digitale, ebooks, TV mobile ecc.).
In pratica, però, è assai difficile avere successo sul mercato con queste cose. Molti
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servizi ad alto valore aggiunto, nonostante ingenti investimenti, non hanno mai
veramente decollato (MMS, Web TV, musica online per abbonamento ecc.).
Proponiamo di costruire un gruppo che integri competenze diverse per indagare in
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modo sistematico i meccanismi di innovazione sui modelli di business.
Contact: Alberto Cottica
alberto@thehubweb.net
+39 347 736 8895
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Modelli di business digitale
Brokerage
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Advertising
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Infomediary
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Merchant
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Manufacturer (Direct)
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Affiliate
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Community
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Subscription
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Utility
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(Michael Rappa, http://www2.digitalenterprise.org/models/models.html)
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E nell'editoria?
forte comunità offline: “negozi esperienziali” con una expertise nell'organizzare eventi
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(in Italia La Feltrinelli e FNAC), grandi eventi come Festivaletteratura, Carovane ecc.
qualche applicazione 2.0: Shelfari (molto geeky), TheLibraryThing (190.000 membri,
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13 milioni di libri catalogati; comunque 1/50 di Linked in, 1/500 di YouTube, 1/1000 di
Myspace)
in generale, maggiore ritardo che in altre industrie creative (anche negli USA: gli
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editori non vanno a SXSW, nota Booksquare -
http://www.booksquare.com/archives/2007/03/12/2324/)
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Perché è così difficile inventare prodotti o servizi creativi di
successo ad alto contenuto tecnologico?
“Le imprese old economy non capiscono la tecnologia”. E' convinzione diffusa
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che le majors del disco come Universal, Warner o BMG non siano riuscite a costruire
un servizio efficace di vendite di musica online a causa della loro incapacità a
pensare internet come una rete sociale invece che come una versione elettronica
dello scaffale di un negozio. Come è noto, di questo insuccesso si è avvantaggiata
Apple, un'impresa proveniente da tutt'altro settore.
“Gli ingegneri non capiscono i consumatori”. Diversi prodotti e servizi lanciati sul
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mercato ipotizzano un grado di confidenza con le ITC irrealisticamente alto nei
consumatori del loro target. Questi prodotti sono spesso guardati con sospetto
dall'uomo della strada, che non aveva alcuna voglia di imparare a programmare il suo
videoregistratore VHS negli anni 80, e non ha voglia oggi di personalizzare il
messaggio della segreteria telefonica del suo cellulare. Le applicazioni killer sono in
genere a prova di stupido, come gli SMS
“L'ontologia del marketing sta cambiando”. La mutazione dei modelli di
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interazione sociale e dei modi in cui essi interferiscono con le decisioni di acquisto
(web2.0, marketing virale, peer recommendation ecc.) sta ridisegnando il mondo del
marketing. La pubblicità e la comunicazione broadcast stanno perdendo efficacia:
l'era del consumatore passivo pilotato da mezzi di comunicazione di massa con
tecniche di persuasione occulta potrebbe essere alla fine. Le stesse parole
“consumatore”, “mercato” e “pubblicità” vengono guardate con sospetto crescente e
sostituite da concetti come “professional amateur”, “community”, “buzz”. 4

L'ipotesi centrale
L'innovazione non nasce nella mente del singolo, ma nel
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contesto di relazioni dette “generative”. Esse generano iltipo
giusto di perturbazione cognitiva, inducendo chile intrattiene a
“vedere in mondo con occhi nuovi” (Lane, 1997; Santa Fe
Institute for the Sciences of Complexity).
Nelle relazioni generative occorre bilanciare terreno comune e
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diversità tra i partecipanti.
I gruppi dediti all'innovazione dei modelli di business nelle
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industrie creative sono troppo poco eterogenei. (Spesso
troppo geeky!)
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Due focus groups italiani
Milan – Boo k publishing Rome - Music
An old-scho ol publisher, led by a Two old sch ool recor d & other media comp anies , one of
charismatic ent repreneu r in his 60s which focuse d on pub lishing
A young, small publisher focus ing on new A music-cum-hi-tech ser ial entreprene ur
formats (boo k+CD, book+DV D etc.)
A large boo k/music/games chain retailer A young music label based on creat ive commo ns licens ing
and online distribut ion
A technology-foc used blogge r A small, young music mana gemen t compan y spec ialized
in viral/guer rilla market ing techn iques
A small tech comp any spec ializing in mob ile A large tech service comp any
applications
Milano Living Lab (informal group) A large TLC compa ny
A copyright collecting society
A publicly owne d business incubat or
Frasca ti Living Lab
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Risultati
Editoria: “digital divide”, diffidenza rispetto agli strumenti,
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mancanza di metafore
Musica: narratives divergenti
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Quindi: l'eterogeneità è troppo alta nel settore, il che blocca la
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formazione di gruppi di lavoro “misti” abbastanza eterogenei
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La proposta
Costruire un gruppo di persone con retroterra diversi (pur rimanendo
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nell'ambito delle CI), per garantire l'eterogeneità.
Assegnare a questo gruppo il compito di sperimentare sul campo, cioè sul
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mercato, un nuovo modello di business. Il vincolo di mercato costringe il
gruppo a integrare nel suo pensiero il bisogno di identificare e sviluppare
una comunità di “early adopters” fin dall'inizio; consente di sfruttare la
gamma completa dei segnali di mercato (compresi segnali “deboli” come
presenza di pubblico agli eventi, frequentazione dei siti web, numero e
qualità dei commenti sui blog ecc.) come input al processo di produzione
dell'innovazione; e dà al gruppo una finalità comune, il che dovrebbe
mitigare l'incentivo a uscirne a causa della differenza di approccio tra i
singoli membri.
Adottare un orizzonte temporale di due-tre anni, perché le perturbazioni
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cognitive abbiano il tempo di produrre nuovo pensiero.
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Un gruppo di lavoro integrato:
Integra competenze diverse – comprendendo persone che conoscono
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bene le CI e i relativi e persone con un retroterra più tecnologico/ICT.
Integra attività offline e online – il centro dell'attenzione nella
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sperimentazione non sono le tecnologie in sé, ma l'interazione tra i diversi
agenti. L'obiettivo è creare e sostenere comunità legate a settori
economici creativi (per esempio comunità del libro, comunità della
musica) fornendo ad esse luoghi di interazione sia fisici che virtuali.
Integra le attività di sperimentazione con attività di modellizzazione – il
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gruppo dovrebbe includere persone che applicano metodologie avanzate
di monitoraggio e valutazione dall'interno. La linea che separa il lavoro
operativo da quello strategico dovrebbe essere così sottile da diventare
invisibile
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