تعريف الخلافات وأنواعها وطرق إدارتها

4,728 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
4,728
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
8
Actions
Shares
0
Downloads
227
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

تعريف الخلافات وأنواعها وطرق إدارتها

  1. 1. ‫التعايش السلمي وحل النزاع‬
  2. 2. ‫تعريف الخلافات وأنواعها وطرق إدارتها‬
  3. 3. ‫‪ ‬كان الخل ف على تنوعه طبيعة من طبائع البشر منذ القديم، وقصة‬‫ابني اد م عليه السل م دليل على أن الخل ف قد يوقع الحقد والضغينة‬ ‫حتى بين الوخوين من أب واحد، وحتى افي المجتمعات التي كانت‬ ‫قريبة من الوحي اللهي كمجتمع الصحابة حدث وخل ف بين أافرادها‬‫كاد إن يفضي لقتال ، يقول ال تعالى ) يا ليها الذين امنوا إن جاءكم‬ ‫افاسق بنبأ افتبينوا أن تصيبوا قوما بجهالة افتصبحوا على ما افعلتم‬ ‫نادمين . واعلموا إن افيكم رسول ال لو يطيعكم افي كثير من المر‬ ‫لعنتم ولكن ال حبب إليكم اليمان وزينه افي قلوبكم وكره إليكم الكفر‬ ‫والفسوق والعصيان أولئك هم الراشدون (.‬ ‫‪ ‬وافيما يلي سنحاول بعض من صفات اليجاز التي يتميز بها أي‬ ‫وخل ف عادة:-‬
  4. 4. ‫1- يتطلب الخل ف على القل جهتين: افل يمكن إن يحدث وخل ف بين‬ ‫النسان ونفسه إل افي الحالت المرضية الغير سوية‬ ‫2- ينشأ الخل ف بين الجهتين بسبب وجود أهدا ف يعتقد كل الطرافين‬ ‫أنها هي الصح : هذه الهدا ف قد تكون نتيجة لحقائق موضوعية‬ ‫،أو قيم افردية ، أو حتى وجهات نظر .‬ ‫3- لبد إذا إن يكون للجهتين المختلفتين قيم، أو وجهات نظر مختلفة‬ ‫أيضا، وتتعارض افيما يبدو وجهات وقيمه كل جهة مع الوخر أو إن‬ ‫كل الجهتين يصعب إافها م أو افهم وجهات نظرهم أو قيم قيمهم‬ ‫وأهداافهم.‬ ‫4- ينتمي الخل ف عندما ترضى الجهات المشتركة إما بربح أو‬‫وخسارة : وهذا مايحصل غالبا إل إذا شاء الطرافان إن يستمر الخل ف‬ ‫إلى البد.‬
  5. 5. ‫أحوال الخل ف:‬‫‪ ‬طبيعة الخلافات من أي نوع أنها لتثبت على معين بل تتغير‬ ‫بشكل مستمر إما إلى الحسن أو إلى السوأ،‬ ‫‪ ‬وافيما يلي نعرض أحوال الخل ف‬
  6. 6. ‫‪ ‬الخل ف الخفي :-وهو مصدر الخل ف ومنه ينشأ وأسبابه‬‫عديدة : افالغيرة والحسد والخو ف على الرزق ... الخ إل انه‬ ‫ينحصر افي نوعين : وخل ف وخفي بسبب الرغبة افي‬ ‫الستقلل بالمسؤولية أو بسبب الرغبة افي الستقلل‬ ‫بالموارد ووخصوصا عندما تكون شحيحة والوخير يسميه‬‫بعض الكتاب بنزاع الحصص وغلبا ل يتعدى الخل ف الخفي‬ ‫المشاعر الداوخلية الناتجة عن عد م الرضي افي المعاملة .‬ ‫‪ ‬الخل ف الجلي:- أو الظاهر وهو الذي منه تظهر آثاره‬ ‫الخل ف جلية إما بمشاعر متبادلة أو بأقوال حادة أو حتى‬ ‫بأعمال ل مسئولة.‬
  7. 7. ‫‪ ‬الخل ف الملحظ:- ويحدث حينما يدرك احد الطرا ف الداوخلة‬ ‫افي النزاع الخل ف الخفي لدى الطر ف الوخر وينشأ من اجله‬ ‫وخل ف محسوس‬ ‫‪ ‬الخل ف المحسوس:- والفرق بينه وبين سابقه هو كما الفرق‬‫بين رؤية الشيء والشعور به .وافي هذه المرحلة من الخل ف‬ ‫يمكن لطر ف ثالث لم افي الخل ف إن يلحظ إن هناك نزاع بين‬ ‫إطرا ف الخل ف وعادة مايمكن البدء افي حل الخل ف من هذه‬ ‫المرحلة قبل إن يستفحل المر إلى المرحلة التي تليه وهي‬ ‫مرحلة :‬
  8. 8. ‫سياسات حل الخل ف:‬‫‪ ‬يمكن إن نختار من وخمس سياسات لحل الخل ف من أي نوع :‬‫النسحاب أو التنازل ، التهدئة أو التلطيف ن التسوية أو الحل‬ ‫الوسط الكراه أو استخدا م النفوذ أو الطرق التكاملية وافي‬ ‫نقاشنا لهذه الطرق سنستخد م نموذجا طور بواسطة عالمي‬ ‫الدارة بليك ومورتن .‬
  9. 9. ‫1- سياسة النسحاب :- وتجمع بين اهتما م قليل جدا بالنتائج واهتما م‬ ‫قليل جدا بالعلقة مع الناس افالشخص المنسحب أو الهروبي شخص‬ ‫يرى الخل ف الذي ينشأ هو وخبرة ل نفع منها ، وبالتالي افان أحسن‬ ‫شئ هو النسحاب من مصدر الخل ف – انه مستعد لن يذعن حتى‬ ‫يتلقى عد م التواافق أو التوتر ، ولن يشارك أيضا افي حل نزاع بين‬ ‫الوخرين .الهروب يعمد إلى إن يغير موضوع الحديث بسرعة عندما‬ ‫يحس بان هناك بداية لخل ف وقد يتغاضى عن ملحظات أو نقد .‬ ‫طريقة أوخرى بان يرمي المسؤولية على افرد اكبر منه أو قد يغفل‬ ‫أمر الخل ف على القل إن ينسى الطر ف الوخر . هذه السياسة إن‬‫كانت ناجحة افي بعض حالت الخل ف إل أنها تغفل إن أسباب الخل ف‬ ‫ل زالت قائمة واجتناب الخل ف لن يجعلها تختفي.‬‫2- سياسة الكراه : وهي سياسة للذين يهتمون بالنتائج أو المهمة التي‬ ‫هم بصددها ول يلقون بال للعلقات مع الناس أبدا . والافراد الذين‬ ‫ينتهجون هذه السياسة يحرصون افي أي وخل ف إن يخرجوا‬ ‫منتصرين منها مهما كلفهم ذلك ، وتؤثر هذه‬ ‫السياسة على ألفاظهم وتصرافاتهم بينما تحل هذه السياسة الخلافات‬ ‫بشكل سريع افإنها توثر على الهدا ف بعيدة المدى وعلى إنتاجية‬ ‫الافراد مادا م هناك طر ف واحد سيستمتع بالنتصار .‬
  10. 10. ‫‪ - ‬سياسة التهدئة:- والافراد الذين ينتهجون هذه السياسة‬‫يحاولون جهدا أن يتعاملوا مع الخل ف بجعل إطراافه راضية‬ ‫وسعيدة. افهم يهتمون بالعلقة مع الناس إلى درجة كبيرة‬‫حتى لو تصادمت مع مصالحهم وواجباتهم . الافراد من هذا‬ ‫الطراز يرون إن التحدي والمجابهة مدمرة، ولذا افهم عند‬‫بداء الخل ف يعمدون إلى أن يكسروا حاجز التوتر بطرافة أو‬ ‫بكوب من القهوة أو بأي نشاط اجتماعي كإقامة حفلة.‬ ‫وبالرغم من إن هؤلء يقيمون علقات ودية مع جميع‬‫الافراد إل إن سياستهم قد لتفيد دائما ووخصوصا افي حالت‬ ‫الخل ف القوي.‬
  11. 11. ‫‪ -4 ‬سياسة التسوية:- أو إمساك العصا من المنتصف، وهي‬ ‫سياسة وسط بين التهدئة والركراه. وهذه السياسة تشعر‬‫الرطراف في أي نزاع أنهم رابحون لول وهلة مع أنهم في‬ ‫حقيقة المر خاسرون، لن هذه السياسة تعطي بعض‬‫الكسب لكل الطرفين بل من نصر من جانب واحد، ولذا تعد‬‫هذه السياسة في معظم الخلفات سياسة مرضية. فيما سبق‬ ‫من سياسات ليس ضروريا أن ينتهجها إرطراف النزاع‬ ‫أنفسهم، بل يمكن أن يقوم بفض النزاع رطرف ثالث من‬ ‫خارج إرطراف النزاع.‬
  12. 12. ‫‪-5 ‬سياسة التكامل:- وسياسة الرطراف الرابحة، وهي سياسة تمثل‬ ‫قمة عالية المستوى. وهي رطريقة مشترركة لحل المشاركل يلزم لجميع‬‫الرطراف افتراض وجود حل ما وبالتالي هم يجهدون لهزيمة المشكلة‬ ‫ل لنفسهم. وحتى تنجح هذه السياسة بشكل فعال ل بد من توفر‬ ‫أربعة مسلمات لدى الشخص الذي بصدد تطبيقها.‬ ‫‪ ‬أول: لبد من التيقن أن التعاون أفضل من التنافس وقد يكون‬ ‫اختلف الراء جزءا هاما من عملية التعاون. الراء المختلفة قد‬ ‫تؤدي إلى التبصر والبداع مادام ذلك ل يعيق تقدم المجموعة في‬ ‫عملها ولذا فل بد من أن نوقن أن آراء الخرين قد تكون مفيدة .‬ ‫‪ ‬ثانيا : عامل الثقة مهم في هذه السياسة . فالرطراف التي يتوفر فيها‬ ‫عامل الثقة لن تخفي أو تحرف أي معلومات مفيدة لحل الخلف ،‬ ‫ركما لن يخافوا قول الحقائق أو الفكار التي يرونها تعبر بصراحة‬ ‫عما يريدون بالرغم من انه يصعب الشعور ) شعور الثقة ( في‬ ‫حالت الخلف إل إن وجوده لدى رطرف يعزز وجوده لدى الطرف‬ ‫الخر .‬
  13. 13. ‫‪ ‬ثالثا: ل بد من تقليل حالت التباين الرطراف المختلفة. التباين في‬ ‫القوة أو المستويات والتي قد تسبب في فصل أو تمايز الرطراف،‬ ‫فالطرف ذو القوة والجاه قد يغريه ذلك باللجوء لقوته تبريرا لعدم‬ ‫قبوله رأي أو حل ما.‬‫‪ ‬رابعا: هو أن يوقن ركل رطرف في الخلف بوجود حل له فإذا لم يتوفر‬‫هذا الشرط أو لم يوقن احد الرطراف باحتمالية وجود حل فان العملية‬ ‫تنقلب إلى خاسر ورابح بدل من رابح ورابح. وليس يعني ذلك إن‬ ‫على الرطراف أن تتوافق في الهداف، إنما يصل ركل رطرف لهدافه‬‫بالطريقة المقبولة. فل بد من التأركد من هذه المسلمة وإل فان عملية‬ ‫حل النزاع تصبح مضيعة للوقت.‬ ‫‪ ‬تطبيق سياسة الرطراف الرابحة: هناك خطوات معينة لنصل إلى‬ ‫نتائج أفضل فيما يخص تطبيق هذه السياسة:‬
  14. 14. ‫تطبيق سياسة الرطراف الرابحة: هناك خطوات معينة لنصل إلى نتائج‬ ‫أفضل فيما يخص تطبيق هذه السياسة:‬ ‫1 - راجع نظم وأحوال التي مر بها الخلف: هل هو خفي، أم ملحظ، محسوس ن‬ ‫‪‬‬ ‫أم جلي.‬‫2 - ادرس وعدل الملحظات : هل خلف حقيقي ؟ يلزمنا إن ندرس ملحظاتنا عن‬ ‫‪‬‬‫الخرين ومن ثم نقوم بتعديل وتصحيح هذه الملحظات فقد نوفر على أنفسنا عناء‬ ‫ركبير إذا ركان الخلف مجرد لبس في الملحظة أو النطباع.‬ ‫3 - ادرس المواقف: فل يمكن الحكم على المواقف نفسها حتى نتبين من نتائجها.‬ ‫‪‬‬‫ويصدق ذلك على المشاعر ، لذا ركان لزاما علينا إن نحدد وعلى وجه الدقة مواقف‬ ‫ومشاعر الرطراف المتنازعة وركما ذركرنا سابقا فان هذه السياسة تعتمد بشكل‬ ‫أساسي على الثقة والمشارركة وتغير المواقف أمر صعب من جهة خارجية فإذا لم‬ ‫يكن ذلك ممكنا من داخل نفسه فانه يمكن البدء بالمشاركل سهلة الحل أول . فإذا‬ ‫حلت هذه فان موقفا ايجابيا قد يتطور من داخل ذلك الطرف يسهل ركثير من حل‬ ‫المشاركل الركثر تعقيدا.‬
  15. 15. ‫‪ -4 ‬حدد المشكلة: وذلك قبل أن تناقش الحل لن هناك نوعا من‬ ‫التدخل بين المشكلة نفسها وحلولها لذا ل بد أن نفصل محاولت‬ ‫تحديد المشكلة عن قائمة الحلول. ويمكن تحديد المشكلة بأسلوب‬ ‫رسم الهداف التي يريدها ركل الطرفين بشرط أن تكتب بصيغة‬ ‫جماعية بدل من أن تكون أوليات فردية.‬‫‪ -5 ‬ابحث بشكل مشترك عن البدائل : يتوجب على ركل الرطراف إيجاد‬ ‫حلول ممكنة ل واحدا فقط ، لذا ركان مهما توفر بيئة اتصال جيدة‬ ‫حتى يتمكن ركل رطرف أن يعرض ما يراه مناسبا للحل ، فكلما زادت‬ ‫الثقة والنفتاحية ركلما ركان الوصول للحل النهائي أركثر احتمال.‬ ‫‪ - 6 ‬قيم البدائل ثم أعط الحلول النهائية : وازن بين البدائل الموجودة‬ ‫إمامك ، والغ ماليس بمناسب خلصا إلى الحل ) أو الحلول إذا لزم‬ ‫المر ( النهائي .‬
  16. 16. ‫أنواع الطرز :‬ ‫)1( رطراز السلحفاة " انسحابي ":‬ ‫تعمد السلحفاة إلى الهروب والختباء داخل صدفتها عند تعرضها لي‬ ‫نوع من الخلف أو الهجوم. أنها تلغي من حساباتها أهدافها‬ ‫الشخصية ول تأبه بعلقاتها مع الخرين . من صفاتها أنها تبقى‬ ‫بعيدا عن القضايا التي تكون مناخ خصبا ل نوع من الخلف ، ومن‬ ‫الناس الذين يشتهر أنهم ذوي رطباع محبة للنزاع ، ومن ثم فهي‬‫لتؤمل أبدا في إن تشترك أو تحاول إن تحل نزاع الخرين لنها تعتقد‬ ‫بشكل قارطع إن الهروب أو النسحاب ) جسديا ونفسيا ( أسهل بكثير‬ ‫عند حالت النزاع من مواجهته.‬
  17. 17. ‫)2( رطراز سمك القرش " هجومي قسري"‬ ‫هذا الطرز يمتاز بأنه يحاول إخضاع الخصوم بواسطة القسر لقبول رؤيتهم أو‬ ‫حلولهم للخلف . أهدافهم وغاياتهم لها أهمية ركبيرة عندهم بينما ل يرون أي‬ ‫قيمة لعلقاتهم مع الخرين. القرش يريدا يحقق أهدافه مهما ركلفة ذلك ، ول‬‫يهتم بحاجات الخرين ، ومن ثم فهو ل يهتم ما أذا قبله الخرون أم رفضوه .‬ ‫اسماك القرش تفترض أن النزاع يسوى بخسارة وربح ويحرصون على أن‬ ‫يكونوا هم الرابحين. الشعور بالنصر يولد إحساسا بالزهو والبهجة وإنهم قد‬ ‫تمكنوا من تحقيق إغراضهم .‬ ‫)3( رطراز الدب الوديع "التهدئة "‬ ‫العلقات مع الخرين لدى هذا الطراز أهم بكثير من الهداف الشخصية، الدببة‬ ‫الوديعة تريد أن تكون محبوبة ومقبولة من الخرين. أنهم يضنون انه يجب‬ ‫تجنب الخلف لصالح إن تكون هناك علقة حسنة، وانه ل يمكن إيجاد حل‬‫للخلف بدون جرح لمشاعر الخرين. أنهم يتنازلون عن حقوقهم في سبيل أن‬ ‫يرضى الخرون عنهم وان يستديم صداقتهم .‬
  18. 18. ‫)4( رطراز الثعلب "الحل الوسط"‬‫الثعلب يحاول بمكر أن يتنازل عن جزء من رطلباته، حتى يتنازل الخصم عن أيضا‬ ‫وصول إلى حل وسط يجيد فيه ركل الطرفين بعضا مما ركان يبتغيه ويطلبه. قد ل‬ ‫يتمكن الثعلب من أقامة علقة ودية ركبيرة مع خصمه ولكنه يرضى بذلك مادام‬‫قد تحقق له بعض مما ركان يريده. الثعلب ينتهج سياسة متوسطة بين ما ينتهجه‬ ‫سمك القرش وما ينتهجه الدب الوديع.‬ ‫)5( رطراز البومة الحكيمة "التكامل "‬ ‫البومة الحكيمة تعطي قيمة عالية لهدافها ولعلقاتها مع الخرين، أنها ترى‬ ‫الخلف على انه مشكلة تبحث عن الحل، وبالتالي فهي تنقب عن حل يرضي‬ ‫الرطراف المتنازعة بحيث يحقق هذا الحل وأهدافها والخرين مع البقاء على‬ ‫العلقات الجيدة. وهي ترى الخلفات شيئا رطبيعيا بشرط أن يتفهم ركل الطرفين‬‫أن هناك حل لما يكدر خارطرهما وذلك بإزالة أسباب الشحناء وإبعاد روح التحفز‬‫للمهاجمة ، وإحلل التفاهم والتعاون ركبدايات لعلقات رطيبة . البومة الحكيمة لن‬ ‫يقر لها بال، ولن ترضى حتى تصل إلى مثل الحل للخلف الذي تقع فيه.‬
  19. 19. ‫هل جربت يوما ان تكون وسيطا لحل نزاع ما؟‬
  20. 20. ‫الخلف وفض النزاعات‬ ‫المفهوم – الطبيعة- اليجابيات- السلبيات‬ ‫المستويات‬ ‫مقدمة:‬ ‫‪‬‬‫يعتبر الخلف ظاهرة سلوركية فطرية, فالنسان على مر اليام منذ مولده حتى وفاته‬ ‫‪‬‬ ‫لحظات صراع مستمر بين الخير والشر, بين أماله ورطموحاته وقيم المجتمع الذي‬ ‫تحكمه بين مصالحة ومصالح الخرين الذين يعيشون معه وهكذا يستمر الخلف‬ ‫النسانى على مراحل متعددة وبصور مختلفة تبعا لمحددات الشخصية واختلف‬ ‫العوامل البيئية المحيطة.‬ ‫وفى ركل يوم تزداد فيه حضارة النسان ويمتد التطور إلى ركافة مجالت الحياة‬ ‫‪‬‬ ‫القتصادية والجتماعية والثقافية والتكنولوجية تعدد حاجات النسان وتتعقد ركما‬ ‫تستجد حاجات جديدة وتزداد مصالح يوم بعد يوم وقد تتعارض وعلى قدر هذا‬ ‫التطور والرتقاء تزداد مشكلت هذا العصر لتكون أركبر مولد لحدوث الخلفات.‬ ‫إن هذه الخلفات هي جزاء ل يتجزأ من حياة النسان واعترافنا بها يتطلب أن‬ ‫‪‬‬ ‫نكون أركثر حضورا فى وعينا, وفى فكرنا, وفى إرادتنا, حتى نواجه هذه الخلفات‬ ‫ونستطيع التعامل معها.‬
  21. 21. ‫طبيعة الخل:ف:‬‫‪ ‬يعبر الخل:ف عن حالة من عدم الفتفاق بين الفرد أو بين فردين أو أكثر‬‫أو بين الجماعات أو بين المنظمات نتيجة لطصطدام المصالح أو فتعارض‬ ‫الدهدا:ف أو فتداخل النشطة أو لندرة الموارد والتنافس عليها.‬‫‪ ‬وفتختلف النظرة إلى دهذا المفهوم بين افتجادهات الفكر الدارى حيث يرى‬ ‫الفكر الدارى التقليدي أن الخل:ف شئ غريب ودخيل, ول يصح أن‬ ‫يحدث كما أن أطصحاب دهذا الفكر يعطون انطباعا سيئا في حالة وجود‬‫الخل:ف ول يجب أن يشعر به العاملون حيث فتقوم دهذه النظرة التقليدية‬ ‫للخل:ف على الفتراضات التالية:‬
  22. 22. ‫أن الخل:ف يمكن فتجنبه.‬ ‫‪‬‬‫يحدث الخل:ف عادة بواسطة أشخاص معينين دهم مثيري‬ ‫‪‬‬ ‫المتاعب.‬ ‫يجب أن فتلعب السلطة دورا فعال لمنع حدوث الخل:ف.‬ ‫‪‬‬ ‫أذا حدث الخل:ف فالحل دهو أن فتتركه الدارة وفتتجادهله,‬ ‫‪‬‬ ‫لن الحديث عنه غير مرغوب.‬
  23. 23. ‫وفتعتبر دهذه الفتراضات عن الجانب الهدام للخل:ف الذي يتولد عنه أثار‬ ‫سلبية على الفراد وعلى المنظمة كل فهو يؤدي إلى مايلي:‬‫الضرار بالصحة النفسية والجسدية للفراد ول سيما أذا كان طويل‬ ‫‪‬‬ ‫المد.‬ ‫إدهدار الموارد المتاحة للمنظمة وفتحويلها بعيدا عن الدهدا:ف‬ ‫‪‬‬ ‫المرغوبة.‬ ‫فتركيز ادهتمام الفراد مصالحهم الشخصية ولعب المباريات‬ ‫‪‬‬ ‫السيكولوجية على حساب مصالح المنظمة.‬ ‫حدوث خسائر مالية جسمية بجانب فتشويه الحقائق وانتشار‬ ‫‪‬‬ ‫الشائعات.‬
  24. 24. ‫وعلى العكس يرى الفكر الداري الحديث أن الخل:ف شئ طبيعي بل دهو‬ ‫ظادهرة طصحية ومطلوبة حيث أن وجوده يمنع دكتافتورية أفكار‬ ‫معينة, كما انه دليل على حيوية المنظمة, وبالتالي فتقوم النظرة‬ ‫الحديثة للخل:ف على الفتراضات التالية:‬ ‫أن الخل:ف قدر محتوم ل يمكن فتجنبه.‬ ‫‪‬‬‫أن الخل:ف انعكاس طبيعي للتجديد والتطوير في العمل بل ومحركا‬ ‫‪‬‬ ‫للبداع.‬ ‫يمكن أدارة الخل:ف.‬ ‫‪‬‬ ‫الحد الدنى من الخل:ف يعتبر شئ عادى بل مرغوب فيه.‬ ‫‪‬‬
  25. 25. ‫ويمكن القول وفقا للفتجاه الدارى الحديث ل يعتبر ظادهرة سيئة فهنالك‬ ‫بعض المزايا النافتجة عنه ودهى:‬‫يمثل الخل:ف نقطة بداية للتغيري والتطوير في المنظمة فتغير‬ ‫‪‬‬ ‫في السياسات والجراءات والنظم .........الخ.‬ ‫يتعلم وينضج الفراد من خلل الخلفات المحيطة بهم.‬ ‫‪‬‬ ‫يتيح الخل:ف معرفة ومستويات المشاكل في المنظمة.‬ ‫‪‬‬
  26. 26. ‫مستويات الخل:ف والصراع:‬ ‫يمكن التميز بين أربعة مستويات فتمثل طصور للخلفات المختلفة ودهي:‬ ‫‪‬‬ ‫1- الخل:ف داخل الفرد نفسه:‬ ‫‪ ‬يتمثل دهذا الخل:ف نوعا من الخل:ف الذافتي أو الداخلي في النفس الفرد‬ ‫نتيجة لتناقض الدهدا:ف التي يسعي الشخص إلي فتحقيقها أو فتعارض‬‫الدوار التي يقوم بها داخل العمل أو الدهدا:ف الحيرة التي يصادفها عند‬ ‫الختيار بين بديلين أو أكثر وضرورة اختيار بديل واحد للوطصول إلى‬ ‫الهد:ف ويمكن فتقسيم الخل:ف الداخلي إلى ثلثة أنواع فتبعا لجاذبية‬ ‫الهد:ف ودهي:‬
  27. 27. ‫أ- طصراع القبال:‬ ‫ينشأ دهذا الخل:ف نتيجة لمواجهة الفرد بموقف ينبغي فيه أن يفاضل‬ ‫رغبتين أو دهدفين لكل منهما جاذبية ايجابية أي أن لهم مزايا‬ ‫وإغراءات معينه وباختيار لحدى الرغبتين أو الهدفين فان يجب‬ ‫أن يضحى بالرغبة أو الهد:ف الخر.‬ ‫ب - طصراع الحجام:‬‫ينشأ دهذا الخل:ف نتيجة لمفاضلة الشخص بين فتحقيق رغبتين أو دهدفين‬‫كلدهما غير مرغوب فيه أي أن الفرد عليه الختيار بين أمرين لكل‬ ‫منهما سلبيات أو فتضحيات معينه مثال ذلك أن يفاضل الشخص‬‫بين البقاء في عمل ل يرغبه أو يشعر فيه بالجهاد والتعب والملل‬ ‫أو يتركه ويبقى عاطل.‬
  28. 28. ‫ج- طصراع القبال والحجام:‬ ‫يتولد دهذا الخل:ف نتيجة لضرورة اختيار الفرد بين دهدفين كلدهما‬‫مرغوب فيه وله جاذبية وفى ذلك الوقت ينطوي كل من الهدفين على‬ ‫سلبيات وفتضحية معينه أي أن لكل منها جانب ايجابي وجانب سلبي‬‫كاب يفاضل الفرد بين بقاؤه في وظيفته لها محيط اجتماعي وعلقات‬ ‫طيبة مع زملئه ولكنها فتعطيه أجرا منخفضا وبين التعاقد للعمل في‬ ‫الخارج يعطيه دخل مرفتفعا‬‫ويكتنف دهذا العمل الغتراب الجماعي وشعور الفرد بالغربة عن الثقافة‬ ‫والمجتمع المحيط, ولذلك فان الفرد الذي يوجد في مثل دهذا الموقف‬ ‫ينشأ لديه طصراع داخلي نتيجة الرغبة في فتحقيق الجانب اليجابي,‬ ‫والخو:ف من الجانب السلبي .‬
  29. 29. ‫2- الخل:ف بين الفراد:‬ ‫يحدث دهذا النوع من الخلفات بين فرد وفرد أخر أو بين مجموعة من‬ ‫الفراد نتيجة لختل:ف حاجات الفراد وأدواردهم أو نتيجة في‬ ‫وجهات النظر, أو للفروق الفردية بين الناس من حيث خصائص‬‫الشخصية والقدرات والتوقعات, وإدراك الناس للشياء, ويتمثل دهذا‬‫الخل:ف بين الدارة والمرؤوسين, بين قدامى الموظفين والجدد, بين‬ ‫الفئتين والداريين بين الستشاريين والتنفيذيين.‬ ‫3-الخل:ف بين الدارات والقسام:‬ ‫دهنالك أيضا طصراع داخل المنظمة الواحدة – رأسيا وأفقيا – مثل‬ ‫الخل:ف بين إدارة النتاج وإدارة التسويق, بين أدارة المشتريات‬ ‫وإدارة المخازن, وبين أدارة الموارد البشرية من جهة وبين‬ ‫الدارات المختلفة من جهة أخري ودهذا الخل:ف له أثار سلبية على‬ ‫سير العمل والنتاجية وفعالية المنظمة, بوجه عام.‬
  30. 30. ‫‪-4 ‬الخل:ف بين المنظمات:‬ ‫ويتمثل دهذا الخل:ف في المنافسة بين المنظمات على أنصبة‬ ‫السوق والتسابق نحو المستهلكين, ولعل دهذا المستوي من‬ ‫الخل:ف يعتبر من أفضل أنواع الخلفات لنه يدعو المنظمات‬‫إلى الدهتمام بالتطوير وفتحسين جودة منتجافتها وخدمافتها كما‬‫أن المستفيد الول من دهذه الخلفات دهو المستهلك في طصورة‬ ‫سلعة أو خدمة بجودة عالية وبسعر مناسب.‬
  31. 31. ‫أسباب وخطورة الخلافات وكيفية التعامل معها ؟‬‫هناك جذور وأسباب عديدة للخل ف ولكنه يحدث أساسا بسبب وجود‬ ‫اختلافات بين الافراد حول الافكار ، وافي مواقف متعددة ، والخل ف‬ ‫افي الافكار من الممكن إن يكون مرغوبا وداعيا إلى البداع عندما‬ ‫يتم التعامل معه بشكل بناء ، وعدم التعامل مع المواقف قد إلى‬ ‫الحباط والستياء ، والخلافات الشخصية قد تكون مضرة وهدامة‬ ‫وإذا لم يتم التعامل معها بعناية واهتمام ، وافي نهاية المر افان‬ ‫الخل ف قد يكلفك الوقت والمال ، ومعظم المؤسسات والافراد‬ ‫ضرورة حل الخلافات الشخصية قبل إن تتفاقم ويكون لها تأثير‬ ‫مدمر.‬
  32. 32. ‫التعريف:‬ ‫‪‬‬‫يقع الخل ف الشخصي عندما يكون هناك طرافان أو أكثر يتعارضون افي مواقفهم‬ ‫‪‬‬‫أو أساليبهم افي التعامل مع موقف خاص أو موضوع أو شخص معين ، وواضح‬ ‫أسباب الخل ف تتراوح افيما بين الختل ف افي الرأي ، أو ظرو ف العمل‬‫المتغيرة ، أو توقعات عمل غير عملية من خلل السلوك ، )كالتمييز على أساس‬ ‫العنصر والجنس ( ، وحتى ضعف التصال أو عدم النصياع لمعايير المؤسسة‬ ‫وقيمها .‬ ‫وهناك مواقف تبرز افيها مشكلة أخلقية أو عملية وتعر ف انه لبد من مواجهة‬ ‫‪‬‬‫هذا المر ، افي هذا المر ، افي هذه الحالة وقد يكون الخل ف ايجابيا بل قد يكون‬ ‫عليك اختلقه من وقت لخر ، من ذلك على سبيل المثال إن يأتي موظف إلى‬ ‫عمله متأخر كل يوم دون إن يواجه المدير ، هنا تجنب مواجهة المشكلة قد‬ ‫يؤدي مستقبل إلى نمو الخل ف ، بحيث يأخذ شكل الحباط والستياء لدى‬ ‫العضاء الخرين افي الفريق .‬
  33. 33. ‫‪ ‬وقد يحدث الخل ف بين أعضاء الفريق والمدير ، أو بين اثنين أو‬ ‫أكثر من أعضاء الفريق ، أو بين الدارات والقسام والمدراء .‬‫وكونك طر ف مباشرا افي النزاع من عدمه يؤثر على موقفك سواء‬ ‫ستتناقش مع شخص أخر ، أو ستطبق الجراءات التأديبية ، أو‬‫تتوسط بين الطرا ف الخرى . والخل ف قد يكون مقنعا افيأخذ شكل‬ ‫الستياء من قبل موظف تم تجاوزه افي الترقية ، كما يأخذ شكل‬ ‫الغضب الذي تتسبب افيه العادات الشخصية للموظف ، ومثل هذا‬‫الخل ف من السهل أن يخفي عليك ، ومن الصعب اكتشاافه وأيا كان‬ ‫نوع الخل ف ، افل بد من أدارته قبل أن يتحول إلى قوة هدامة .‬
  34. 34. ‫المزايا:-‬‫مزيد من التحفيز للموظفين ، حيث يتم توجيه طاقات‬ ‫‪‬‬ ‫الموظفين إلى العمل بدل من العواطف .‬ ‫أعطاء صورة ايجابية عن الموظف أو المؤسسة .‬ ‫‪‬‬ ‫تحسين عمل الفريق.‬ ‫‪‬‬ ‫تحسين عملية التنمية الذاتية لقدرات الموظفين.‬ ‫‪‬‬
  35. 35. ‫العيوب:-‬ ‫‪‬‬ ‫عيوب عدم أدارة مواقف الخل ف تشمل :-‬ ‫‪‬‬ ‫تفاقم الخل ف وانتشاره بين الخرين .‬ ‫‪‬‬ ‫تشتيت طاقات الموظفين.‬ ‫‪‬‬ ‫سؤ توجيه الطاقات تؤدي إلى انخفاض النتاجية .‬ ‫‪‬‬‫التراخي قد يكون هو الخيار السهل على المدى القصير،‬ ‫‪‬‬ ‫ولكن بعد ذلك ستزداد صعوبة حل المشكلة.‬
  36. 36. ‫قائمة العمل:‬ ‫1- تعر ف على الخل ف‬‫لبد أول أن تحدد موضوع الخل ف ، حتى يمكنك التعامل معه ،‬ ‫وتذكر أن الخل ف قد يكون ظاهرا سببه واضح ويمكن‬ ‫تمييزه ، ويكون الخل ف نفسه جليا ، ويمكن تحديد‬‫بوضوح ، كما قد يكون مقنعا ، ولكن غير واضح السباب ،‬ ‫ويكون الخل ف نفسه خاافيا ، وقد يكون مصدره ل صلة له‬ ‫بالخل ف ) ومن ذلك على سبيل انه قد يكون من الموظف‬ ‫على خل ف مع زملئه ، بينما قد يكون سبب الخل ف هو‬ ‫الحساس بالمعاملة التميزية من قبل المدير (.‬
  37. 37. ‫2- راقب مناخ العمل‬ ‫مراقبة مناخ العمل هو بمثابة جهاز إنذار مبكر يسهل عليك كثيرا‬ ‫التعامل مع الخل ف بكفاءة وسرعة ، وقبل أن يخرج عن السيطرة ،‬ ‫وهذا ل يعني أن تكون دائما متيقظا ، بل يعني أن تكون مستعدا‬‫ومراقبا افإذا كنت ترى احتمال ظهور خل ف ، افل تغض عنه الطر ف ،‬ ‫افالتحرك السريع يوافر الوقت والضغط بعد ذلك .‬
  38. 38. ‫3- تمهل افي البحث عن سبب الخل ف‬ ‫ومن هم إطرا ف الخل ف، وما هو الموضوع الساسي، وما هي‬ ‫الثار الحالية والمستقبلية له، تبين أو انظر إلى الموقف من‬ ‫وجهة نظر الخرين، بدل من التعجل افي الحكم.‬ ‫4- خطط للسلوب الذي ستتبعه‬ ‫يجب أن ل تنحاز لحد، ولكن بدل من هذا ، شجع الطرا ف المعنية‬ ‫على دراسة ما سيجنونه من وراء موقفهم ، وحاول أن تخلق‬‫مناخا من التبادل ، بحيث يمكن لجميع الطرا ف التعامل مع بعضهم‬‫البعض بأسلوب بناء افي المرة القادمة . ضع إستراتيجية بناء على‬ ‫ما خرجت به من هذا التحري أو الدراسة ، ول بدء للمدراء من‬ ‫تحديد النتائج التي يريدونها واضعين افي اعتباراتهم أن ظهور‬ ‫الخل ف قد يجعل من تحقيق هذه الهدا ف آمرا صعبا .‬
  39. 39. ‫عالج المشكلة .‬‫‪ ‬أستمر افي السيطرة على الموقف افعملية حل الخل ف عملية صعبة قد تؤدي إلى‬ ‫خلق مشاعر جياشة.‬ ‫استخدم الوسائل التية : -‬‫‪ ‬احتفظ بهدوئك، تمهل افي الرد ول تعط رد افعل دون تفكير، وإذا تطلب المر، افل‬ ‫ترد حتى يلتزم الجميع الهدوء بما يسمح بمناقشة الموضوع بأسلوب متعقل‬ ‫وبناء.‬ ‫‪ ‬استمع إلى وجهات نظر جميع المعنيين وتمهل افي افهم المور المرتبطة‬ ‫بالخل ف، ومن المهم أن تتذكر أن الموظفين سيكونون أكثر وضوحا وأمانة أذا‬ ‫شعروا بان من يسمع لهم لديه الستعداد للستماع، انتبه لما تقوله والشارات‬ ‫التي تصدر منك.‬ ‫‪ ‬تجنب مبدأ الصراع أو الهروب.الرد الفطري لدي النسان تجاه الخل ف أما‬ ‫الهرب أو المواجهة والصراع، وكل السلوبين هدام.‬

×