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  • 1. 2008/200[Ann 9 ée] [Tapez le titre du Les outils document] d’Analyse [Tapez le sous-titre du document] Stratégique [Tapez le résumé du document ici. Il sagit généralement dune courte synthèse du document. Tapez le résumé du document ici. Il sagit généralement dune courte synthèse du document.] X X [Sélectionnez la date] ALIOUI Iman 2008/2009
  • 2. Les Outils d’analyse Stratégique Introduction Le diagnostic interne :........................................................................................4Chaîne de valeur :..........................................................................................................4Carré financier :................................................................................................. .............5 Croissance : Il s’agit de noter le rythme d’évolution de l’entreprise dans son activité. Le CA est souvent un indicateur majeur. ....................................................................5 Rentabilité : C’est parfois l’unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprime souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres disponibles. Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure donc de sa fidélité future. ........................................................................................ ...5 Liquidité : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en croissance et une bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à financer leur cycle d’exploitation. ............................................................................................................5 Endettement : On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitaux propres que de dettes à long terme auprès d’établissements de crédit. ....................5Portefeuille d’activités :............................................................................... ...................5Culture et structure de l’entreprise:...............................................................................6Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» :................................................6 Le diagnostic externe :........................................................................................7I.Macro-environnement :................................................................................................ .7Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER :..........................................................................8Profil concurrentiel :..................................................................................................... ...9 La préconisation :.................................................................................................9II.Matrice de croissance :.............................................................................. ..................9Stratégies génériques :................................................................................................10Plan de développement : .................................................................................. ...........10ConclusionALIOUI Iman Page 2
  • 3. Les Outils d’analyse StratégiqueAvant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cettestratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il convientdonc d’effectuer une segmentation stratégique. Cette dernière nécessite undiagnostique interne et autre externe en utilisant des outils déterminés selon le tableausuivant :Donc dans ce cadre, on va parler dans un premier temps sur le diagnostic interne dem’entreprise avec ses cinq outils, dans un deuxième temps sur le diagnostic externeavec ses trois outils et enfin la préconisation.ALIOUI Iman Page 3
  • 4. Les Outils d’analyse StratégiqueLe diagnostic interne : Le diagnostic stratégique interne est un inventaire des forces et faiblesses de l’organisation. Chaîne de valeur : «Créer de la valeur pour l’actionnaire»: la valeur ajoutée aura été le maître mot du discours stratégique des années 90. Porter estime qu’une entreprise est constituée d’un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer et commercialiser ses produits et services. Selon, lui la richesse de l’entreprise –la valeur qu’elle crée»-dépend de la bonne adéquation des différents compartiments. Le principe de la chaîne de valeur considère que chaque entreprise d’une filière économique ajoute de la valeur à une production, jusqu’au marché final. Porter décompose l’entreprise en «activités principales» et «activités de soutien», pour inviter le stratège à s’interroger sur les lieux de création de valeur dans son entreprise. Plus précisément la chaîne de valeur recherche les éléments qui apportent une spécificité à l’entreprise. ALIOUI Iman Page 4
  • 5. Les Outils d’analyse StratégiqueCarré financier :L’objectif est ici de faire le point surquatre critères essentiels qui forment le«carré financier»: endettement,croissance, rentabilité, liquidité.Croissance : Il s’agit de noter le rythmed’évolution de l’entreprise dans son activité. Le CA est souvent un indicateur majeur.Rentabilité : C’est parfois l’unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprimesouvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres disponibles.Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure donc de sa fidélitéfuture.Liquidité : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en croissance etune bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à financer leur cycled’exploitation.Endettement : On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitauxpropres que de dettes à long terme auprès d’établissements de crédit.Portefeuille d’activités :Les matrices de portefeuille ont pour but de dire si les activités proposées parl’entreprise sont équilibrées ou si au contraire l’entreprise est menacée du fait d’undéphasage avec les attentes ou d’un manque de performance vis-à-vis des concurrents.On peut évoquer les deux matrices suivantes :  Matrice McKinsey : Deux dimensions définissent cette matrice : l’attrait du secteur (taille, taux de croissance, marges possibles, solvabilité des clients,ALIOUI Iman Page 5
  • 6. Les Outils d’analyse Stratégique contraintes juridiques, techniques fiscales…) et la force compétitive de l’entreprise par rapport aux concurrents (parts de marché, positionnement prix, présence commerciale, image, R&D…).  Matrice BCG : Le BCG part du constat qu’une entreprise diversifiée ne peut raisonner sur ces activités prises indépendamment mais doit avoir une vue globale sur son portefeuille d’activité afin de procéder à des transferts de ressources.Culture et structure de l’entreprise:Composantes de la culture d’entreprise :  Les fondateurs, les héros, les acteurs actuels.  Les valeurs implicites ou non.  Les mythes, objectifs, idéaux toujours en devenir.  Les symboles, codes graphiques, vestimentaires, ou de propos.  Les rites, réunions, procédures, prises de décision.  Le réseau culturel, le type de partenaires, prescripteurs, conseillers.Dans la PME-PMI, chacune de ces composantes induira une culture qui sera nonseulement facteur d’identité mais aussi de performance : la plupart du temps la réussiteéconomique d’entreprises est souvent liée à une culture «forte». On sait par exempleque le passé de l’entreprise peut parfois bloquer son développement : attachement àune autonomie financière, procédures de travail figé, climat «familial» ambigu,réticence à de nouvelles méthodes, méfiance à l’égard des nouvelles techniques demanagement…Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» :ALIOUI Iman Page 6
  • 7. Les Outils d’analyse StratégiqueLes facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doitmaîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité (pour surpasser sa concurrence).Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc fairel’analyse interne de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le facteur desuccès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d’hier,d’aujourd’hui, de demain). Le diagnostic externe :Le diagnostic stratégique externe est un inventaire des menaces et opportunités del’environnement sur l’organisation. I. Macro-environnement :Cet environnement comporte le plus souvent 4 dimensions, plus ou moins présentes : Les 4 environnements de l’entreprise :  Environnement économique : Que ce soit au niveau international, national ou plus concrètement sectoriel, l’entreprise devra se tenir informée de cette conjoncture grâce notamment à des lectures quotidiennes, à des abonnements professionnels, à des participations au sein d’organismes de sa branche d’activité.  Environnement technologique : Des secteurs d’activité entiers naissent un jour de l’apparition de nouvelles technologies.  Environnement juridique et réglementaire : Il est du rôle de l’expert-comptable ou du conseiller juridique de l’entreprise de pratiquer une veille juridique, pour que loin de subir les événements, l’entreprise anticipe sur son organisation et ses politiques commerciales ou financières.ALIOUI Iman Page 7
  • 8. Les Outils d’analyse Stratégique  Environnement cultuel : Il est constitué des tendances lourdes qui influencent nos marchés : volumes de potentiel, démographie, évolution des comportements d’achat…Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER :Lentreprise semploiera à accentuer la pression si elle est situation de force, ou à ladiminuer su elle est en situation de faiblesse. Pour effectuer cette analyse Porterpropose un schéma synthétique :Il sagit donc détudier les rapports de force de lentreprise dans ces cinq domaines. Lesconcurrents du secteur permettent de déterminer la pression concurrentielle.Lanalyse des relations avec les fournisseurs et les clients présentent une étude desrapports de forces actuels de lentreprise. Les relations avec les fournisseurs ontaujourdhui souvent la forme de partenariats. Les relations avec les clients sont àétudier en deux temps : qui sont les consommateurs finals et qui sont les distributeurs.Lanalyse des nouveaux entrants et des produits de substitution offre une étudedynamique de lavenir de lentreprise. Les nouveaux entrants seront attirés par unmarché en pleine croissance et à forte marge, dautant plus que les barrières à lentréesont faibles.ALIOUI Iman Page 8
  • 9. Les Outils d’analyse StratégiqueProfil concurrentiel :Au-delà de la notion de rivalité élargie, il est souvent utile, en milieu de PME-PMI demieux cerner les concurrents directs. Deux raisons expliquent cette nécessité:  Les données les concernant sont relativement disponibles : données financières accessibles sur différents secteurs, politique commerciale connue grâce à la remontée d’informations des commerciaux. La petite structure offre souvent plus de «lisibilité» que les grands groupes. Ces données issues de la concurrence sont donc plus pertinentes.  Les manœuvrées des concurrents ont souvent un impact plus direct et plus rapide sur le marche de l’entreprise. Il est donc nécessaire de pratiquer cette veille concurrentielle.La préconisation : II. Matrice de croissance :ALIOUI Iman Page 9
  • 10. Les Outils d’analyse StratégiqueStratégies génériques :Plan de développement :Le « Business Plan » ou « Plan d‘affaire » ou « Plan de développement » est le passageobligé de la création d’entreprise nouvelle ou du lancement d’un projet nouveauimportant dans une entreprise existante. Le business plan est important dans tous lessecteurs, industriels ou de services, indépendamment de leur degré d’innovationtechnologique ou marketing. De nos jours, les projets tendent à devenir plusimportants et plus complexes. Ils doivent être présentés à des partenaires extérieurs etêtre négociés. Le business plan devient alors de plus en plus un outil indispensablepour y parvenir.Le business plan se présente donc comme une méthode de préparation aux projetsd’entreprise. Il permet d’intégrer, sur un même document, l’ensemble des élémentsconstitutifs du projet et de les mettre en adéquation avec tous les autres paramètres etfacteurs extérieurs : les données financières, la communication, le marché… Le businessALIOUI Iman Page 10
  • 11. Les Outils d’analyse Stratégiqueplan est bien trop souvent considéré, à tort, comme une suite de chiffres, plus ou moinsfictifs, destinés à rassurer. Un bon business plan permet surtout de vérifier que le projetest viable et d’élaborer des hypothèses pour l’avenir. Il permet de constituerintégralement votre projet et de le présenter aux partenaires : banques, associés… Ilpermet également de s’assurer que tous les éléments ont été pris en compte dans laconstruction de votre projet. Voici quelques conseils pour vous aider à élaborer unbusiness plan en abordant sa présentation, son contenu et enfin quelques écueils àéviter.La présentation d’un business plan doit être claire et dynamique. Il se traduit par undocument généralement constitué de vingt à cinquante pages et s’articule autour dedeux parties principales :  Le premier volet intègre :  une sous partie « qualitative », qui expose les choix, la stratégie et les plans d’action.  une sous partie « quantitative », contenant les données chiffrées issues de ces choix et plans d’actions.  Le second volet renferme les annexes.ALIOUI Iman Page 11
  • 12. Les Outils d’analyse StratégiqueEn guise de conclusion, on peut dire qu’à partir la combinaison desrésultats de l’analyse interne et externe, on déduit les orientationsstratégiques que l’entreprise peut envisagée et parmi lesquelles sesdirigeant pourront choisir en fonction de leurs objectifs.ALIOUI Iman Page 12

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