Material Ppt Fimpes Mayo 08

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Introducción a la Indagación Apreciativa

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  • Mesas de seis
  • Entrevistas de 30 min seguido por un compartir de historias en grupos de 6 (3 parejas) y la identificación de temas comunes (ejercicio 2) luego un compartir abierto.
  • Reunirse nuevamente en grupos de 6 para compartir las historias y descubrir las fuerzas que dan vida (ejercicio 3), posteriormente reportar al grupo.
  • Iniciar compartiendo las respuestas a la pregunta 5 de sus entrevistas: visiones del futuro y luego crear una metáfora….30 min seguido por una presentación de cada grupo
  • Que los coordinadores entreguen las hojas de declaraciones de posibilidades
  • Material Ppt Fimpes Mayo 08

    1. 1. Indagación Apreciativa en la creación de una visión compartida Congreso de Recursos Humanos FIMPES Junio 2008
    2. 2. <ul><li>Promover la conversación humana como el medio para restaurar la esperanza en el futuro parece de lo más simple. Pero he visto que no hay manera más poderosa para iniciar el cambio significativo que iniciar una conversación…siempre es así. El verdadero cambio siempre inicia con el simple acto de unas personas hablando acerca de lo que les importa. (Wheatley) </li></ul>
    3. 3. Propósito de la sesión <ul><li>Una introducción a la teoría, el modelo y aplicación de la indagación apreciativa en la creación de una visión compartida. </li></ul>
    4. 4. El modelo de Indagación Apreciativa <ul><li>La Indagación Apreciativa es un método de amplia colaboración y participación para identificar y multiplicar las fuerzas que dan vida, que están presentes cuando una organización es más confiable en términos humanos, económicos y organizacionales. </li></ul>
    5. 5. <ul><li>El modelo n os invita a escoger conscientemente la búsqueda e indagación de aquello a lo largo de nuestra historia, en el pasado y el presente, que es enriquecedor y capaz de energizar, de entusiasmar y de generar valor, tanto en nuestras propias vidas como en las de otros y explorar nuestras esperanzas y sueños para el futuro. </li></ul>
    6. 6. Entrevista inicial <ul><li>Instrucciones para entrevistas en parejas. 15 min./15 min. </li></ul>
    7. 7. Resultados de la investigación psicológica <ul><li>M. Selligman, Presidente APA </li></ul><ul><li>30 años de investigación psicológica </li></ul><ul><ul><li>40,000 estudios de depresión </li></ul></ul><ul><ul><li>300 estudios de alegría </li></ul></ul>
    8. 8. La dinámica de los equipos de alto desempeño <ul><li>Investigaciones de la Universidad de Michigan </li></ul><ul><li>Relación 5 a 1 de positividad/negatividad </li></ul>
    9. 9. Salud <ul><li>En las ciencias de la salud las investigaciones sobre el efecto placebo, ese proceso fascinante en el que las imágenes proyectadas y reflejadas en un sentido positivo producen un efecto curativo que puede ser tan poderoso como la terapia convencional. </li></ul>
    10. 10. Patrones de redención vs. Patrones contaminados <ul><li>Haciendo investigaciones sobre los patrones en las narraciones, examinando por qué las cosas malas se vuelven buenas y viceversa, se ha establecido una clara dualidad entre los que llama patrones contaminados donde las personas sólo buscan aguantar y sobrevivir, versus los patrones de redención , donde las personas resultan capaces de una verdadera generación de bien ser y bienestar desarrollando personalidades que buscan contribuir y estar dispuestos a construir, aún cuando estén viviendo procesos que intrínsecamente no son positivos. </li></ul><ul><li>(McAdams,2001). </li></ul>
    11. 11. Laboratorio de las emociones <ul><li>Los estudios realizados acerca de emociones positivas tales como la esperanza, la inspiración y la alegría, han producido sorprendentes resultados como son: </li></ul><ul><ul><li>un mejor desempeño de la inteligencia ante problemas que implican decisiones complejas, </li></ul></ul><ul><ul><li>la reversión de antiguos patrones de comportamiento negativos, </li></ul></ul><ul><ul><li>la generación de una reserva o un superávit emocional para manejar mejor los obstáculos y las situaciones adversas o desconocidas </li></ul></ul><ul><ul><li>Una mejor disposición para el cambio y la mejora generando una teoría basada en el lenguaje del cambio, no en el deficitario (Fredrickson, 2003). </li></ul></ul><ul><li>Las pruebas psicológicas revelan que las personas tienden a pensar de forma sistémica cuando experimentan emociones positivas (Pert, 2003). </li></ul>
    12. 12. El Efecto Pygmalión: El impacto en nosotros de la imagen que alguien nos tiene <ul><li>Las investigaciones Pygmalión fueron realizadas en salones de clase. Se les dijo a los maestros que algunos de los alumnos no fueron muy inteligentes, con la tendencia de tener resultados pobres y que muy a menudo no se portaban bien en el salón, mientras otros alumnos eran listos, trabajadores y exitosos. Los maestros creían en estas categorizaciones, aunque los alumnos realmente habían sido divididos en dos grupos al azar. Sin embargo, dentro de poco tiempo, casi sin excepción, los etiquetados de bajo potencial se estaban desempeñando de una forma muy pobre y aquellos etiquetados de alto potencial se desempeñaban de forma sobresaliente. (Jessum, 1986; Rosenthal y Rubin, 1978) </li></ul>
    13. 13. <ul><li>Los investigadores descubrieron que los maestros respondían a los alumnos en línea con lo que creían acerca su potencial y habilidades. Si el maestro pensaba que un alumno era inteligente y competente su lenguaje corporal era de ánimo, sus expresiones verbales eran de apoyo y el maestro hacía ajustes cuando el alumno no se desempeñaba bien. Sin embargo, con aquellos que pensaban ser menos capaces las interacciones eran concisas, rutinarias, someras y con menosprecio. </li></ul><ul><li>Además, se comprobó que las imágenes que el maestro tenía del alumno era un pronóstico más poderoso del desempeño del niño que su coeficiente intelectual, su ambiente familiar o desempeño pasado. </li></ul><ul><li>Los efectos de estos experimentos fueron tan dañinos para los alumnos etiquetados de “bajo desempeño” que la comunidad científica los descontinuó. </li></ul>
    14. 14. Lo pragmático de la desviación positiva <ul><li>Estudiar lo que funciona </li></ul><ul><li>Hay desviaciones positivas por donde quiera. </li></ul><ul><li>Peter Drucker define el liderazgo como: </li></ul><ul><li>La habilidad de reconocer y alinear fuerzas (hacia un propósito) de tal manera que las debilidades sean irrelevantes. </li></ul>
    15. 15. Desarrollo organizacional <ul><li>S. Srivastva y D. Cooperrider de Case Western Reserve University: ¿Será que los métodos que usamos determinen lo que encontramos? </li></ul>
    16. 16. Las palabras crean nuestros mundos <ul><li>Las preguntas que hacemos son trascendentes. </li></ul><ul><li>Ellas determinan lo que encontramos. </li></ul><ul><li>Ellas crean el mundo como lo conocemos. </li></ul>
    17. 17. Apreciar <ul><li>Valorar, reconocer lo mejor en la gente y el mundo a nuestro alrededor. Afirmar fuerzas pasadas y presentes, éxitos y potencialidades; percibir aquellas cosas que dan vida (salud, vitalidad, excelencia) en sistemas vivientes. </li></ul><ul><li>Aumentar en valor, v.g. La economía ha apreciado en valor </li></ul><ul><li>Sinónimos: Estimar, reputar, distinguir, considerar </li></ul>
    18. 18. Indagar <ul><li>Explorar, descubrir. </li></ul><ul><li>Hacer preguntas; estar abierto a ver nuevas potencialidades y posibilidades </li></ul><ul><li>Sinónimos: Investigar, averiguar, deducir, inquirir, buscar, husmear </li></ul>
    19. 19. Dos Ideas Interrelacionadas como Fondo del proceso de IA <ul><li>1. La conexión entre Imagen y Acción </li></ul><ul><li>¿Qué ocurre cuando…? </li></ul><ul><li>Le dices a un niño de tres años: “No te acerques a la alberca” </li></ul><ul><li>Inmediatamente antes de hacer el swing le dices a tu pareja de golf: “¡Cuídate mucho de no pegarle a tu pelota en la dirección de los árboles a la derecha!” </li></ul><ul><li>Estás en camino a encontrarte con alguien que siempre te hace sentir muy bien, alguien con quien te encuentras a gusto, riéndote frecuentemente y comportándote de una manera espontánea y libre. </li></ul>
    20. 20. <ul><li>2. Constructivismo Social: El rol de las conversaciones en la creación de la realidad social </li></ul><ul><li>El punto de vista tradicional de “la realidad”, especialmente relacionado al comportamiento humano, es: </li></ul><ul><li>La realidad sólo existe al exterior de nosotros </li></ul><ul><li>El ojo es un espejo neutral de la realidad que está allí afuera </li></ul><ul><li>La función del lenguaje es describir esa realidad </li></ul>
    21. 21. <ul><li>No describimos el mundo que vemos, sino vemos el mundo que nosotros describimos. (Joseph Jaworski) </li></ul>
    22. 22. <ul><li>La mayoría de las realidades sociales que conocemos, empresas, instituciones educativas, movimientos sociales y otras emergieron de conversaciones en una cocina, parados en una esquina, en un café entre unas cuantas personas compartiendo un interés común. </li></ul>
    23. 23. <ul><li>La perspectiva del constructivismo social es que, a través del lenguaje y el discurso social, estamos constantemente evolucionando y creando nuevas realidades: </li></ul><ul><li>Las imágenes de las cosas que anticipamos son una realidad poderosa en sí mismas. </li></ul><ul><li>Estas imágenes nos llevan a acciones/comportamientos </li></ul><ul><li>Las conversaciones (en particular la indagación) continuamente crean nuevas imágenes que a la vez nos llevan a nuevas acciones, que a su vez crean nuevas realidades. </li></ul>
    24. 24. <ul><li>Podemos decidir a qué dedicarnos (enfocarnos) en nuestras conversaciones; podemos escoger. </li></ul><ul><ul><li>Estrés en el trabajo, o …..alegría en el trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Las causas raíz del fracaso, o …las causas raíz del éxito </li></ul></ul><ul><li>Si estamos dedicados a “mejorar” una organización, un equipo, una familia o una relación podemos escoger enfocarnos en lo que está roto, lo que es un problema y lo que nos frustra. </li></ul><ul><li>O podemos escoger dedicarnos a aquello que da vida, que nos entusiasma y nos llena de energía y que consideramos valioso para nosotros. </li></ul><ul><li>La elección es trascendental. </li></ul>
    25. 25. Fuerzas que dan Vida <ul><li>Compartir las historias más poderosas, (historias inspiradoras y relevantes para el futuro) y descubrir todos los factores en las historias que contribuyen a esos éxitos. </li></ul>
    26. 26. Una imagen del futuro <ul><li>Crean una metáfora para simbolizar el “núcleo positivo”, lo medular, lo esencial, de la organización, las fuerzas, valores y prácticas especiales, capacidades y causas raíz de éxito. Por ejemplo, la esencia positiva puede ser representada en la forma de ADN, un sistema solar, un árbol de la vida, etc. </li></ul>
    27. 27. Innovación Declaraciones de posibilidades <ul><li>Desarrollar nuevos e innovadores modelos organizacionales y de gestión que reflejen y den forma a los ideales y valores en la imagen del futuro. </li></ul><ul><li>Incluye iniciativas, proyectos, improvisaciones. </li></ul><ul><li>Es el momento de la verdad para contribuir con propuestas concretas e inspiradoras de la organización que visualizamos en el futuro. </li></ul>
    28. 28. Implementar <ul><li>Organización de proyectos e iniciativas intra e inter departamentales </li></ul><ul><li>Aplicación sistémica de IA a procesos, programas y sistemas de la organización </li></ul><ul><li>Entrar en la dinámica de aprendizaje continuo, improvisaciones, mediciones y ajustes potenciando la capacidad de cambio </li></ul>
    29. 29. Cinco principios fundamentales <ul><li>Constructivismo </li></ul><ul><li>Simultaneidad </li></ul><ul><li>Anticipación </li></ul><ul><li>Poético </li></ul><ul><li>Positivo </li></ul>
    30. 30. El constructivismo <ul><li>El principio de constructivismo dice que el conocimiento de una organización y su destino son interrelacionados. Por lo tanto, debemos tener la habilidad de comprender, leer y analizar el sistema como una construcción humana viviente. </li></ul>
    31. 31. La simultaneidad <ul><li>El principio de simultaneidad reconoce que la indagación y el cambio no están separados sino simultáneos. </li></ul><ul><li>La indagación apreciativa es una intervención. Las semillas del cambio-en lo que piensa y platica la gente, lo que descubren y aprenden, que alimentan el diálogo e inspiran imágenes del futuro-son implícitos en las preguntas que hacemos. </li></ul><ul><li>Una de las cosas más impactantes que hace un agente de cambio es articular las preguntas. </li></ul>
    32. 32. La anticipación <ul><li>El principio de anticipación dice que los recursos más importantes que tenemos para generar el cambio o mejora organizacional son nuestra imaginación colectiva y nuestro discurso acerca del futuro. </li></ul><ul><li>La imagen del futuro guía el comportamiento actual de cualquier persona en la organización. </li></ul><ul><li>Como una película proyectada a una pantalla, los sistemas humanos están continuamente proyectando un horizonte de expectación que trae el futuro al momento presente. </li></ul>
    33. 33. Lo poético <ul><li>El principio poético reconoce a los sistemas humanos como libros abiertos. </li></ul><ul><li>Los co-autores están escribiendo la historia continuamente; ellos son las personas dentro de la organización y las personas que interactúan con ella desde afuera. </li></ul><ul><li>El pasado, presente y futuro de una organización son fuentes inagotables de aprendizajes, inspiración o interpretación, tal como un buen poema se abre a muchas interpretaciones. </li></ul>
    34. 34. Lo positivo <ul><li>El principio de lo positivo ha surgido de años de experiencia en la investigación apreciativa demostrando que lo más positivo que sean las preguntas usadas para guiar el esfuerzo de cambio, más duradero y efectivo será. (Bushe y Coetzer, 1995) </li></ul><ul><li>Los seres humanos y las organizaciones se mueven en las direcciones de su investigación. </li></ul>
    35. 35. <ul><li>Muchas veces he señalado que lo verdaderamente admirable que hay en nosotros es nuestra capacidad de admirar (la característica y también el último refugio del esclavo es la queja, pero nunca su liberación). </li></ul><ul><li>(Fernando Savater, Autobiografía Razonada, p.21) </li></ul>
    36. 36. Tres principios más <ul><ul><li>Estos principios se han tomado de las mejores prácticas y se han añadido a los 5 nucleares = 8 </li></ul></ul><ul><li>Totalidad </li></ul><ul><li>Congruencia </li></ul><ul><li>Libre contribución o libre adhesión </li></ul>
    37. 37. La totalidad <ul><li>El principio propone que experimentar la totalidad y la integridad, evoca lo mejor de las personas, de las relaciones, de las comunidades y de las organizaciones. </li></ul><ul><li>La totalidad: toda la historia, toda el sistema, toda la persona, es esencial para una vida bien vivida. </li></ul><ul><li>Tiene dos significados </li></ul><ul><ul><li>Todos los miembros de la comunidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Intervención holística o sistémica </li></ul></ul>
    38. 38. La congruencia <ul><li>Las transformaciones ocurren viviendo en el presente lo que quiere y desea para el futuro. </li></ul><ul><li>Es necesario en especial congruencia de los líderes </li></ul><ul><li>El ejemplo de vivirlo </li></ul>
    39. 39. La libre contribución o libre adhesión <ul><li>Las personas y las organizaciones se llenan de vida cuando las personas tienen la libertad para decidir la naturaleza y el grado de contribución al proceso. </li></ul><ul><li>Al reconocer la voluntad en este sentido, se libera, se maximiza el potencial personal y de la comunidad en su conjunto. </li></ul>
    40. 40. <ul><li>Cualesquiera que sean las suposiciones que hacemos acerca de la naturaleza de la realidad, la elección que hagamos nos llevará a un cierto enfoque en nuestras conversaciones. </li></ul><ul><li>Esas conversaciones nos llevarán a ciertas imágenes que serán dominantes en nuestras mentes, y aquellas imágenes a la vez nos llevarán a acciones tanto en los niveles conscientes como inconscientes. </li></ul>
    41. 41. <ul><li>“ En la investigación académica, hay un sugestivo cuestionamiento acerca de que los sistemas humanos y las organizaciones tienen un carácter heliotrópico, es decir, se observa una tendencia casi automática a evolucionar y desarrollarse en la dirección de sus imágenes anticipadas y positivas del futuro. Así como las plantas de muchas variedades muestran una clara tendencia a crecer en la dirección de la luz del sol, yo afirmaría también que hay un proceso similar que está sucediendo en todos los sistemas humanos.” </li></ul><ul><li>(David Cooperrider, citado por Watkins y Mohr) </li></ul>
    42. 42. El ciclo del proceso Indagar Innovar Imaginar Implementar El núcleo positivo Proyectos Simultáneos
    43. 43. Selección de tópicos: un acto trascendente <ul><li>Las personas, los equipos, las relaciones y las organizaciones se muevan en la dirección de lo que estudian. </li></ul><ul><li>Entonces, ¿Qué quieres aumentar en la organización? ¿Quieres ver más ….. en tu organización? </li></ul>
    44. 44. ¿Cuáles tópicos seleccionarías? <ul><li>Rotación o …. </li></ul><ul><li>Clientes insatisfechos o …. </li></ul><ul><li>Autobuses fuera de rol o … </li></ul>
    45. 45. La mejor manera de construir entusiasmo <ul><li>¿Realizar una encuesta organizacional de baja moral o magnificar y aprender más de los momentos de mayor energía y entusiasmo? </li></ul>
    46. 46. El arte está en crear la pregunta <ul><li>Si estuviera sentado en un rayo de luz viajando a la velocidad de la luz, ¿Cómo se vería el universo? ¿A qué se parecería? (Albert Einstein) </li></ul><ul><li>Las personas y los sistemas humanos evolucionan alrededor de sus preguntas </li></ul>
    47. 47. ¿Qué cosas cuidamos para implementar todo esto? Indagar Innovar Imaginar Implementar El núcleo positivo Proyectos Simultáneos Preparación
    48. 48. Preparación <ul><li>Aceptación por la gente clave de la indagación apreciativa como metodología </li></ul><ul><li>Determinar la dimensión del proyecto </li></ul><ul><ul><li>¿En qué vamos a indagar y con qué fin? </li></ul></ul><ul><ul><li>Articular con claridad el enfoque del esfuerzo de cambio </li></ul></ul><ul><li>Seleccionar la manera de aplicar IA </li></ul><ul><ul><li>¿Qué tan rápido queremos resultados? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuánta gente queremos involucrar? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo vamos a involucrar a actores claves? </li></ul></ul><ul><li>Describir la estrategia de la indagación </li></ul><ul><ul><li>¿Cuándo se realizará la indagación? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Quiénes liderarán a cuáles partes del esfuerzo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Quiénes: seleccionan los tópicos, diseñan las preguntas, entrevistan a quiénes, interpretan los datos ? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué procesos usaremos para realizar las entrevistas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Procesos simultáneos de indagación estratégica? </li></ul></ul>
    49. 49. Preparación… <ul><li>¿Cómo imaginaremos, innovaremos e implementaremos los cambios? </li></ul><ul><ul><li>Una magna sesión, varias sesiones pequeñas, en el camino…. </li></ul></ul><ul><li>Seleccionar el equipo coordinador </li></ul><ul><ul><li>Microcosmos de la comunidad </li></ul></ul><ul><li>Diseñar el taller de arranque </li></ul><ul><ul><li>Entrenamiento en la teoría y práctica de IA </li></ul></ul><ul><ul><li>Descubrir las fuerzas y el núcleo positivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseñar las preguntas </li></ul></ul><ul><ul><li>Organizar el esfuerzo </li></ul></ul>
    50. 50. Aplicaciones de IA <ul><li>Procesos de cambio organizacional </li></ul><ul><li>Planeación Estratégica </li></ul><ul><li>Diseño organizacional </li></ul><ul><li>Mejora de procesos </li></ul><ul><li>Creación de alianzas y procesos de fusión </li></ul><ul><li>Relaciones entre sindicatos y directivos </li></ul><ul><li>Desarrollo comunitario </li></ul><ul><li>Integración de equipos </li></ul><ul><li>Planeación participativa </li></ul><ul><li>Excelencia en el servicio </li></ul><ul><li>Resolución de conflictos </li></ul><ul><li>Evaluación de desempeño </li></ul>
    51. 51. FOAR Resultado de la transformación de FDOA en FOAR Fuente: Elaboración propia basado Stavros et al., 2003 Cuáles son los resultados mensurables Cuál es el mejor futuro deseado RESULTADOS ASPIRACIONES INTENCIÓN APRECIATIVA Cuáles son las mejores oportunidades del mercado posibles Cuáles son los mejores activos OPORTUNIDADES FUERZAS INDAGACIÓN ESTRATÉGICA
    52. 52. Ventajas de la IA <ul><li>Desarrolla a las personas. </li></ul><ul><li>Es flexible, tolerante, acepta la diversidad y la multiplicidad de culturas, permite la improvisación y la intuición. </li></ul><ul><li>Es d inámico, sistémico, sistemático </li></ul><ul><li>Propicia la visión compartida del futuro planeado con grupos grandes de personas </li></ul><ul><li>Provoca confianza, libertad, esperanza, solidaridad </li></ul><ul><li>Es un antídoto contra la arrogancia y la ignorancia </li></ul>
    53. 53. Ventajas de la IA <ul><li>Liderazgo participativo e incluyente y que facilita la colaboración, la co-creación, la confianza y la formación de redes de aprendizaje </li></ul><ul><li>Responde a los retos postmodernos de la complejidad, la dinámica social, la globalización y las tecnologías al entender el cambio como un ciclo dinámico </li></ul><ul><li>El modelo es incluyente y acentúa lo positivo, las posibilidades, las fuerzas, las oportunidades, el espíritu emprendedor y la esperanza </li></ul>
    54. 54. Limitaciones de la IA <ul><li>Puede dar la impresión de tomar en cuenta sólo los aspectos positivos e ignorar “la realidad” </li></ul><ul><li>Está cimentada en un conjunto de valores y principios que pueden ser o no acogidos por quienes lo emplean, pudiendo resultar superficial, manipuladora o frustrante para los participantes </li></ul><ul><li>Requiere participación amplia y auténtica </li></ul><ul><li>Requiere dedicación, tiempo, capacidad de síntesis, comprensión del proceso, especialmente de los líderes </li></ul>
    55. 55. <ul><li>“ Las visiones que son realmente compartidas toman tiempo para emerger. Crecen como resultado de las interacciones entre visiones individuales. </li></ul><ul><li>La experiencia sugiere que las visiones que son genuinamente compartidas requieren una conversación continua donde los individuos no sólo se sienten libres para expresar sus sueños, sino que aprenden a escuchar al sueño de cada quien. De esta escucha, emergen nuevos descubrimientos (insights) acerca de lo que es posible.” </li></ul><ul><li>(Senge, La Quinta Disciplina. 1990) </li></ul>
    56. 56. Lecturas y Recursos <ul><li>COOPERRIDER, D., WHITNEY, D. (1999), Appreciative Inquiry, San Francisco, CA: Berrett-Koehler Communications. </li></ul><ul><li>MAGRUDER, J. Y MOHR, B. (2001) Appreciative Inquiry. San Francisco Jossey-Bass/Pfeiffer. </li></ul><ul><li>WHITNEY, D. y TROSTEN-BLOOM, A. (2003) The Power of Appreciative Inquiry, San Francisco, CA: Berret-Koehler Publishers, Inc. </li></ul><ul><li>WHITNEY, D. y COOPERRIDER, D. (2002) TROSTEN-BLOOM, A.; KAPLIN, B. Enciclopedia of Positive Questions. Ohio: Lakeshore Communicacations </li></ul>
    57. 57. <ul><li>Referencias en la Web: </li></ul><ul><li>Appreciative Inquiry Commons http://appreciativeinquiry.cwru.edu </li></ul><ul><li>AI Practitioner http://www.aipractitioner.com/ </li></ul><ul><li>Taos Institute http:// www.taosinstitute.net / </li></ul>

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