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Fragmentos de Organizational Culture and Leadership de Edgar Schein

Fragmentos de Organizational Culture and Leadership de Edgar Schein

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  • p.7
  • p.8
  • p.8
  • p.9 People in positions of authority; resistance to change; *Ver fundamentos de la cultura en Pannenberg
  • p.10
  • p.11
  • p.11-12 Aclarar el uso del término “grupo” en esta materia
  • p.12-13
  • p.14-15
  • 15-16
  • p.16
  • p.17
  • p.17
  • p.18
  • p.18
  • p.18
  • p.18
  • p.21
  • p.23
  • 26 Nota: Artefactos, “andamiaje del proceso de planeación” (lo que se ve, se oye, se hace, se dice, se siente la gente, etc.) Explicar bien Es difícil identificar y finalmente, aceptar el supuesto subyacente, sin embargo, puede ser el impulsor primario del comportamiento.
  • 29
  • 29
  • 29
  • 32 *Ver discurso de Obama en Notre Dame
  • 32
  • 32
  • 32-33 *Douglas McGregor…test
  • 35 Gordon Allport “Prejudice”; negociaciones
  • 36
  • 37
  • Revisado hasta el cap. 2 (agosto 09)
  • P. 46
  • P. 46
  • P. 46
  • p.60
  • * “No estamos listos”…otra manera de ver la “resistencia”
  • p. 87
  • p. 87
  • p.88
  • p.88
  • 93
  • p. 95
  • P. 99
  • 103-104
  • 106-107
  • p. 87
  • 7.1 p. 138
  • p. 146
  • p.148-149 Nota: decision making isn’t what you think
  • 7.1 p. 138
  • 7.1 p. 138
  • p.170
  • Nota: recordar test de McGregor
  • 7.1 p. 138
  • 7.1 p. 138
  • Niveles de presencia
  • Nota: Tomado de un artículo de Schein en relación al capítulo 10
  • p. 203, ver 204
  • 220…
  • Nota: Sergio Fajardo
  • p.289
  • p. 332-336
  • Nota: modelo de Reto al Cambio
  • p. 340-348

Transcript

  • 1. ORGANIZATIONAL CULTURE AND LEADERSHIP
    • Fragmentos de los Capítulos como Base para Discusión
    • Edgar H. Shein
    • 3rd Edition
  • 2. 1. The Concept of Organizational Culture: Why Bother?
  • 3. Diálogo en torno al capítulo
    • Las definiciones abstractas no tienen sentido sin ejemplos: ¿Qué te sorprende en los casos breves de DEC, Ciba-Geigy Company, Amoco, Alpha Power?
    • Los ejemplos señalan comportamientos que no tienen sentido. La gente hace cosas que parecen inapropiadas.
      • ¿Qué ejemplos tienen ustedes de comportamientos de otros que parecen ser tontos o inexplicables?
      • ¿Por qué creen que otros hacen cosas que no tienen sentido?
  • 4.
    • La esencia de la cultura es el resultado del aprendizaje y la experiencia. La cultura no puede ser impuesta o “creada”, sólo puede ser aprendida.
    • En parejas:
      • Piensen en una experiencia personal donde ustedes, como líderes, impusieron sus valores o creencias a otros y recuerden lo que pasó. Compartan historias o anécdotas y comenten sus conclusiones.
  • 5. Explorando Supuestos
    • DEC: Debate para descubrir la verdad
      • Lección: “entrar en su cultura en lugar de imponerles la mía”
    • CIBA-GEIGY: Cada función es su terreno privado, su hogar
      • Lección: “obtener los nombres de todos y enviarles un memo yo. Lo habrían aceptado de mí por que para ellos yo era el consultor y experto, pagado por ello.”
    • AMOCO: La resistencia de los ingenieros
      • Lección: “Para los ingenieros el buen trabajo habla por sí mismo; no hay que venderlo y no tenían un modelo para ello”
    • ALPHA POWER: Un grupo de trabajo con fuertes normas y valores de auto-protección que para ellos tenían más peso que las nuevas leyes.
      • Lección: “Eventualmente llegaron a estar dispuestos a aprender nuevas habilidades para reportar y limpiar derrames.
  • 6.
    • Inicialmente, en cada caso, el consultor no entendía lo que pasaba: “mis propias suposiciones acerca de la verdad, lo mío y relaciones grupales. Yo como psicólogo social y consultor….ellos como ingenieros, químicos, electricistas… sus ocupaciones laborales… por lo tanto: descubrí la necesidad de aprender a ver el mundo a través de una óptica cultural.”
  • 7.
    • Muchos usos de la palabra cultura muestran una óptica superficial e incorrecta y también una tendencia peligrosa de evaluarla y sugerir que haya culturas “correctas” para las organizaciones.
    • Si una cultura es “buena” o “mala”, “funcionalmente efectiva” o no, depende no sólo de la cultura en sí misma, sino de la relación con su entorno.
  • 8.
    • La cultura es para un grupo lo que el carácter o personalidad es para un individuo.
    • Podemos observar el comportamiento pero no las fuerzas subyacentes que causan ciertas conductas.
    • “ Cultura” como concepto es una abstracción, pero sus consecuencias – comportamientos y actitudes - son muy concretas.
  • 9.
    • Debemos evitar los modelos superficiales de cultura y construir sobre modelos antropológicos más profundos y complejos para comprender los aspectos escondidos y complejos de la vida en los grupos, las organizaciones y las profesiones.
    • Hay muchas cosas que como líderes no podemos explicar (p.9), pero las sentimos cuando entramos a lugares como restaurantes, tiendas, aerolíneas, bancos…..
  • 10.
    • Comprendiendo mejor el concepto de cultura comprenderemos mejor a nosotros mismos…y las fuerzas operando en nuestro interior que definen quiénes somos, que reflejan los grupos con quiénes nos identificamos y con quienes queremos pertenecer…
  • 11. Cultura y Liderazgo
    • La cultura y el liderazgo:
      • Son dos caras de la misma moneda.
      • El líder crea y cambia la cultura.
      • El adminstrador/jefe actúa dentro de la cultura.
  • 12. Hacia una Definición de Cultura
    • Una característica crítica definitoria de “un grupo” es el hecho de que los miembros tienen una historia compartida.
    • Cualquier unidad social con una historia compartida habrá evolucionado una cultura.
    • Todos tenemos esta experiencia aunque no “la” definimos de la misma manera.
  • 13. Varias Categorías Usadas para Describir Cultura
    • Comportamientos comunes de interacción
    • Normas grupales
    • Valores declarados
    • Filosofía formal
    • Las reglas del juego
    • El clima
    • Destrezas arraigadas
    • Hábitos de pensar, modelos mentales y paradigmas lingüísticos
    • Significados compartidos
    • Metáforas o símbolos integradores
    • Ritos y celebraciones formales
  • 14.
    • La palabra cultura añade otros elementos críticos al concepto de lo que comparten en común:
      • Estabilidad estructural (compartida, define al grupo)
      • Profundidad (arraigada, con frecuencia no consciente)
      • Amplitud (cubre todo el funcionamiento del grupo)
      • Establecimiento de patrones o integración a un todo coherente (la esencia de la cultura)
    • La forma más útil de llegar a una definición de algo tan abstracto como cultura es pensar en términos de evolución y dinamismo… de dónde viene y cómo evoluciona.
  • 15. 2. Líder fundador Éxito + Confirmación de la visión del líder fundador
    • La manera
    • correcta de:
    • Pensar
    • Sentir
    • Actuar
    • Visión
    • Objetivos
    • Creencias
    • Valores
    • Suposiciones
    • Logro de tareas
    • Sentirse bien en
    • las relaciones
    • interpersonales
    ¿CÓMO SE FORMA LA CULTURA? 1. Interacción espontánea Patrones y normas de comportamiento que gradualmente llegan a ser la cultura del grupo
  • 16.
    • El concepto de “supuestos” en lugar de creencias y valores, implica “lo no negociable”. Si estamos dispuestos a discutir algo, entonces no es dado por hecho. Si se quiere definir la cultura en términos de valores entonces se debe especificar que la cultura consiste de valores no negociables – lo que yo llamo supuestos .
  • 17.
    • Para que el concepto de cultura nos sea útil debemos poner nuestra atención en aquellas cosas que son productos de nuestra necesidad humana de estabilidad, consistencia y significado. La formación de una cultura es siempre la búsqueda de patrones e integración.
  • 18. Una Definición Formal
    • La cultura del grupo puede definirse así: un patrón de supuestos básicos definidos que son aprendidos por un grupo mientras solucionan sus problemas de adaptación externa e integración interna, que han sido trabajados lo suficientemente bien para ser considerados como válidos y, por lo tanto, son enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a ellos.
  • 19. Dos Problemas a Confrontar
    • Todas las teorías grupales y organizacionales distinguen dos conjuntos mayores de problemas que todos los grupos, sin importar su tamaño, deben confrontar:
      • La sobrevivencia, crecimiento y adaptación en su entorno
      • La integración interna que permita el funcionamiento diario y la habilidad para adaptarse y aprender.
  • 20. El Proceso de Socialización
    • Una vez que el grupo tenga una cultura, se la pasa a las nuevas generaciones.
    • El corazón de la cultura no se revela hasta que los nuevos miembros ganen estatus permanente y se les permita ser incluidos en los círculos internos.
    • Para llegar a los niveles más profundos de la cultura uno deben entender las percepciones y sentimientos que surgen en situaciones críticas.
  • 21. El Proceso de Socialización
    • Una actividad importante de los nuevos miembros es descifrar cómo operan las normas y supuestos de su nuevo grupo, pero su aprendizaje será exitoso sólo si tiene la retroalimentación de los viejos miembros mientras el nuevo miembro está experimentando con diferentes clases de conductas. Es siempre un aprendizaje en marcha.
    • Una vez que los supuestos existen, la cultura sobrevive a través de enseñarsela a los nuevos miembros. En este entendido la cultura es un mecanismo de control social que puede ser la base para la manipulación explícita para que perciban, piensen y sientan de cierta manera.
  • 22. La conducta es derivada, no central
    • Cuando observamos las conductas comunes no sabemos si estamos tratando con manifestaciones culturales.
    • Sólo descubriendo las capas profundas que se definen como esencia de la cultura se puede especificar lo que es y no es un artefacto que refleja la cultura.
  • 23.
    • Algunas profesiones han desarrollado culturas propias que son el fruto de un período intenso de educación y enseñanza y reforzado por evaluaciones entre colegas.
    • A veces observamos organizaciones fragmentadas y diferenciadas. Esto normalmente es un reflejo de una multiplicidad de sub-culturas que tienen sus propios supuestos.
  • 24. ¿Son algunos supuestos más importantes que otros?
    • Si miramos de cerca a las organizaciones parecen funcionar en primera instancia en supuestos clave considerados como “genes” o “ADN-Cultural”.
    • Si se piensa como ADN todos los supuestos básicos compartidos, entonces pueden examinarse algunos genes individuales en términos de su centralización o potencia para forzar cierta clase de crecimiento y conducta y otros genes en términos de su poder de inhibirla o evitarla.
  • 25. Para terminar…
    • La comprensión cultural es deseable para todos nosotros, pero es esencial para los líderes si es que van a liderar.
  • 26. 2. The Levels of Culture
  • 27. Niveles de Cultura* Estructuras y procesos organizacionales Visibles: lo que se ve, se oye, se hace, se dice, se siente la gente, etc. (p.25-26) (difícil de descifrar) Estrategias, propósitos, filosofías (justificaciones postuladas) Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes tomados como hechos. (fuente primordial de valores y acción) *El término nivel se refiere al grado en que el fenómeno cultural sea visible al observador. Artefactos Creencias y Valores Postulados Supuestos Subyacentes
  • 28. Ejercicio Guiado
    • Un comportamiento repetitivo
  • 29. Ejercicio Guiado
    • Valores postulados (del líder, del grupo…)
  • 30. Ejercicio Guiado
    • En aquellos casos que haya incongruencia entre el comportamiento y los valores postulados , ¿Cuáles son los posibles supuestos o premisas subyacentes (personales o grupales) que están impulsando ese comportamiento?
  • 31.
    • El nivel de artefactos incluye todos los fenómenos que uno ve, oye y siente cuando se encuentra en una cultura desconocida.
  • 32.
    • Las creencias y valores postulados predecirán mucho de la conducta observada en el nivel de artefacto .
    Artefactos: Lo que la gente hará Creencias y Valores Postulados
  • 33.
    • Pero si estas creencias y valores postulados no están basados en aprendizajes previos , podrían reflejar “teorías postuladas” que predecirán muy bien lo que la gente dirá en una variedad de situaciones, pero que pueda ser muy diferente a lo que realmente haga en las situaciones en que aquellas creencias y valores deberían estar operando.
    Lo que la gente dirá Creencias y Valores Postulados ¿Y lo que realmente la gente haga?
  • 34.
    • Los valores y creencias postulados a menudo dejan grandes áreas de conducta sin explicar , dejando un sentimiento de que sólo entendemos un pedazo de la cultura, pero que aun no hemos captado la cultura.
  • 35.
    • Para llegar a un nivel más profundo de comprensión, para descifrar el patrón y predecir correctamente la conducta futura, tenemos que entender por completo la categoría de supuestos o premisas básicas subyacentes y el proceso de aprendizaje por lo cual tales premisas emergieron .
  • 36.
    • Una vez que hemos desarrollado una serie integrada de premisas, un “mundo pensado” o “mapa mental” – nos sentiremos totalmente a gusto con aquellos que comparten la misma serie de premisas y a disgusto y vulnerables en situaciones donde operan diferentes premisas, porque, o no entenderemos lo que pasa, o malinterpretaremos las acciones de otros.
  • 37.
    • En este sentido, los supuestos básicos compartidos que construyen la cultura de un grupo, pueden ser pensados en el nivel individual o grupal como mecanismos de defensa a nivel cognitivo que permiten que el grupo siga funcionando.
  • 38.
    • El cambio cultural exitoso reside en:
      • el manejo de grandes cantidades de ansiedad que acompañan cualquier re-aprendizaje en este nivel de supuestos o premisas básicas y
      • la valoración de si está presente el potencial genético para que se dé el aprendizaje.
  • 39. Dos supuestos
    • Si asumimos, en base a experiencias o educación que la gente aprovechará de nosotros cuando pueden, nuestra expectativa es que lo hagan y interpretaremos su conducta de una manera que coincida con esas expectativas.
    • Si asumimos que todos son altamente motivados y competentes, actuaremos de acuerdo a ese supuesto alentándolos a trabajar a su propio paso y forma.
    • Si las personas son tratadas frecuentemente en base a esos supuestos terminan por responder a ellos para hacer su mundo estable y predecible.
  • 40. El Efecto Pygmalión: El impacto de la imagen que alguien nos tiene
    • Las investigaciones Pygmalión fueron realizadas en salones de clase. Se les dijo a los maestros que algunos de los alumnos no fueron muy inteligentes, con la tendencia de tener resultados pobres y que muy a menudo no se portaban bien en el salón, mientras otros alumnos eran listos, trabajadores y exitosos. Los maestros creían en estas categorizaciones, aunque los alumnos realmente habían sido divididos en dos grupos al azar. Sin embargo, dentro de poco tiempo, casi sin excepción, los etiquetados de bajo potencial se estaban desempeñando de una forma muy pobre y aquellos etiquetados de alto potencial se desempeñaban de forma sobresaliente. (Jessum, 1986; Rosenthal y Rubin, 1978)
  • 41.
    • Los investigadores descubrieron que los maestros respondían a los alumnos en línea con lo que creían acerca su potencial y habilidades. Si el maestro pensaba que un alumno era inteligente y competente su lenguaje corporal era de ánimo, sus expresiones verbales eran de apoyo y el maestro hacía ajustes cuando el alumno no se desempeñaba bien. Sin embargo, con aquellos que pensaban ser menos capaces las interacciones eran concisas, rutinarias, someras y con menosprecio.
  • 42.
    • Además, se comprobó que las imágenes que el maestro tenía del alumno era un pronóstico más poderoso del desempeño del niño que su coeficiente intelectual, su ambiente familiar o desempeño pasado.
    • Los efectos de estos experimentos fueron tan dañinos para los alumnos etiquetados de “bajo desempeño” que la comunidad científica los descontinuó.
  • 43. El poder de la cultura
    • El poder de la cultura viene del hecho de que los supuestos fundamentales son compartidos y por ello, mutuamente reforzados. En estas instancias probablemente sólo un tercero o alguna educación intercultural podría ayudar a encontrar un terreno común, donde los actores puedan traer sus supuestos implícitos a la superficie.
    • Después de hacerse visibles las premisas aún así continuarán operando, forzando al jefe y al subordinado a inventar mecanismos de comunicación totalmente nuevos que permitirían a cada uno permanecer congruente con su propia cultura.
    • No se puede simplemente calificar de “errónea” una u otra premisa. Uno tiene que encontrar una tercera premisa que permita a cada uno retener su integridad.
  • 44. La esencia de una cultura
    • Si no desciframos el patrón de los supuestos o premisas básicas, no sabremos cómo interpretar correctamente los artefactos o qué tanto crédito dar a los valores articulados.
    • En otras palabras, la esencia de una cultura reside en las premisas básicas subyacentes y una vez que las entendemos, podemos comprender los otros niveles que están más en la superficie y enfrentarlos apropiadamente.
  • 45. Un tema central para los líderes (y los agentes de cambio)
    • ¿Cómo llegar a los niveles más profundos de la cultura?
    • ¿Cómo valorar la funcionalidad de los supuestos o premisas que se hacen en esos niveles?
    • ¿Y cómo manejar la ansiedad resultante, cuando esos niveles son retados?
  • 46. 3. Cultures in Organizations Two Case Examples
    • DEC
    • Ciba-Geigy
  • 47. Supuestos Básicos: El Paradgma DEC
    • El individuo es a final de cuentas la fuente de ideas y el espíritu emprendedor.
    • Los individuos son capaces de ser responsables y hacer las cosas correctas.
    • Ningún individuo es suficientemente listo para evaluar sus propias ideas, así que deben empujar y venderlas. ( Hablaban de que la “verdad” no puede ser encontrada sin debate; que no hay ninguna forma arbitraria de descubrirla a menos que se sujete cada idea al debate entre individuos fuertes e inteligentes y por lo tanto, uno debe obtener el acuerdo de otros antes de actuar.)
    • El supuesto central: El trabajo básico de la compañía es la innovación tecnológica y eso es y debe ser siempre “divertido”.
  • 48.
    • Sin entender estos primeros cuatro supuestos, uno no podría descifrar la mayor parte de la conducta observada, particularmente la aparente incongruencia entre el intenso individualismo y el intenso compromiso con es trabajo de grupo y con el consenso.
    • Similarmente no se podría entender por qué existía simultáneamente un intenso conflicto - con figuras de autoridad, insubordinación, y hablando mal de los jefes - y una intensa lealtad a la organización y un afecto personal que atravesaba niveles jerárquicos, sin entender también el quinto supuesto entrelazado:
  • 49.
    • Somos una familia cuyos miembros se cuidarán entre sí (implicando que no importaba lo problemático que uno fuera en el proceso de toma de decisiones, ya que cada uno era valorado en la familia y no se podría mandar a la calle.)
  • 50. El paradigma cultural de DEC: 1ª Parte 1. Individualismo y espíritu emprendedor 3. La verdad a través del debate; empuja y convence/consigue apoyo 2. Haz lo correcto; el que propone hace; responsabilidad individual 4. Innovación tecnológica; el trabajo es divertido 5. Familia paternalista; seguridad en el trabajo
  • 51.
    • Solamente es cuando uno capta estos primeros cinco supuestos que uno puede entender; por ejemplo, porque ignoraron a Schein en sus intervenciones iniciales para que los miembros del grupo fueran “más amables” entre sí en el proceso de comunicación.
    • Dice Schein que él estaba viendo la “efectividad” grupal en términos de sus propios valores y supuestos de cómo un “buen grupo” debería actuar.
    • El comité de alta dirección de DEC estaba tratando de alcanzar “la verdad” y tomar decisiones válidas de la única forma que ellos conocían y en un proceso en que ellos creían.
    • Entonces lo que sucedía en el grupo era una profunda búsqueda de soluciones en las que podrían confiar por que habían sobrevivido un intenso debate.
  • 52.
    • Mientras Shein aprendía más acerca de DEC, también aprendió que el ADN cultural contenía otros cinco supuestos clave que reflejaban algunas de las creencias y valores del grupo relacionados a los clientes y el marketing:
  • 53.
    • 6. La única forma válida de vender un producto es descubrir el problema del cliente y resolver ese problema, aun si eso signifique vender menos o recomendarle los productos de otra cía.
    • 7. Las personas pueden y podrán tomar responsabilidad y continuarán actuando responsablemente sin importar lo que pase.
    • 8. El mercado es quien tiene la mejor decisión si hay varios productos en competencia (la competencia interna era percibido como deseable en DEC a lo largo de su historia).
    • 9. Aún si la cía. se hace grande y diferenciada es deseable mantener algún control central más que hacer divisiones.
    • 10. Los ingenieros de DEC “saben mejor” lo que es un buen producto, basados en su gusto personal por trabajar con ese producto.
  • 54. El paradigma cultural de DEC: 2ª Parte 6. Compromiso moral con la resolución de problemas del cliente 8. Competencia interna; deja que el mercado decida 7. Idealismo; personas respon- sables de buena voluntad pueden resolver el problema 10. Arrogancia de los Ingenieros; “Nosotros Sabemos lo que es lo mejor 9. Mantener control central
  • 55.
    • Podríamos pensar que estos diez supuestos constituyen el paradigma cultural de DEC - su ADN cultural. Es importante mostrar las conexiones por que los elementos individualmente no explicarían como esta organización sería capaz de funcionar. Sólo al ver la combinación de supuestos - alrededor de la creatividad individual, el conflicto grupal como fuente de la verdad, la responsabilidad individual, el compromiso de uno a otro como familia, el compromiso hacia la innovación y la solución de problemas del cliente y la creencia de la competencia interna y del control central - todo esto lleva a la explicación de la conducta del día a día que se observa. Es este nivel de los supuestos básicos y sus interconexiones lo que define parte de la esencia de la cultura – los genes claves del ADN cultural.
  • 56. El paradigma cultural de DEC Ciba-Geigy La investigación científica es la fuente de la verdad y de las buenas ideas La misión es hacer un mundo mejor a través de la ciencia y productos “ importantes” Hay suficiente tiempo. La calidad, precisión y verdad son más importantes que la velocidad. La verdad y la sabiduría residen en aquellos que tienen más educación y experiencia La fuerza de la organización está en lo que es experto él que ocupa cada función. Su trabajo es su terruño. Somos una sola familia y nos cuidamos los unos a los otros, pero una familia es una jerarquía, y los hijos tienen que obedecer. La autonomía individual y organizacional es clave para el éxito, siempre y cuando uno siga ligado y cerca de sus “padres”.
  • 57.
    • En DEC el conflicto era valorado y se esperaba que el individuo tomara la iniciativa y peleara por sus ideas.
      • En Ciba-Geigy el conflicto era suprimido una vez que la decisión haya sido tomada.
    • En DEC se asumía que si un trabajo no era retador o el individuo y lo que requería la organización no cazaba, entonces se colocaba en otra función o renunciaría.
      • En Ciba se esperaba que la persona fuera un buen soldado e hiciera el trabajo lo mejor que podía y mientras fuera percibido como realizando su mejor esfuerzo, fue mantenido en el trabajo.
  • 58.
    • Ambas cías. hablaban de ser familias pero el significado de “familia” era diferente en cada cultura.
    • En DEC el supuesto esencial era que podrían pelearse pero seguirían amándose y no podrían perder su membresía.
    • En Ciba-Geigy el supuesto era que la familia funcionaba bien cuando la autoridad de los padres es respetada y cuando los niños se comporten conforme a las reglas de obediencia y obedecen a sus padres.
    • En cada caso el modelo de familia parecía reflejar supuestos culturales profundos de los países de origen de estas cías.
  • 59. En Resumen
    • “ Descubrí estos supuestos primordialmente a través de una exploración con integrantes internos de algunas de las anomalías que yo experimentaba y observaba entre los artefactos visibles y las creencias y valores expresados. Cuando no entendemos algo hay que perseguir el por qué y la mejor manera de investigar es usar nuestra propia ignorancia e ingenuidad.”
  • 60.
    • Este método clínico es central porque sólo con el involucramiento de los integrantes del grupo uno puede llegar a los supuestos más profundos.
    • Los sujetos tienen que ser motivados para revelarse, y esto sólo ocurre cuando se vean beneficiados por el propio proceso de indagación.
  • 61. 4. CÓMO EMERGE LA CULTURA EN GRUPOS NUEVOS
    • Ciófalo Lagos María Eugenia
    • Herrera Espinosa Ana María
  • 62. La Cultura se crea …..
    • En las interacciones cotidianas con otros.
    • Cuando lo que se comparte se da por concedido.
    • Con nuestras suposiciones previas
    • Con el reforzamiento constante y la construcción de nuevos elementos de gente y experiencias nuevas.
  • 63. La fuerza y estabilidad de la Cultura deriva de ….
    • Estar basada en el grupo.
    • El individuo que retiene ciertas suposiciones básicas para ratificar su membresía en el grupo.
  • 64. La resistencia al cambio se da porque …
    • No queremos desviarnos del grupo.
    • Tratamos de ser aceptados (inconsciente y poderoso). *
  • 65. La Cultura evoluciona …..
    • A través de pequeños grupos que forman subculturas.
    • Por medio de la interrelación de estas subculturas dentro de la organizaciòn.
  • 66. Los grupos inician ….
    • Por un accidente del entorno; p.e. una amenaza repentina que requiere una respuesta conjunta.
    • El propósito de un formador.
    • Un evento publicado o una experiencia común que atrae a un número de individuos.
  • 67. Lo que sucede al inicio ….
    • Los miembros empiezan con sus propias suposiciones, valores y patrones de conducta sobre cómo debe iniciar un grupo ….
    • “ Bueno creo que una buena forma de iniciar es presentarnos…Buenas noches soy Alma Rosa ….”
  • 68. De inmediato empiezan las reacciones …..
    • “ ¿Qué sigue?”
    • “ ¿Qué quiere el Profesor?”
    • “ ¿Tendré que presentarme?”
    • “ Hay que hacer lo que el grupo hace para encajar”
    • “ ¿Qué está pasando?”
    • “ ¡Qué bueno que alguién empezó!, voy a continuar”.
  • 69. Surgen las dudas que plantea Schein ….
    • ¿Para qué estamos aquí realmente?
    • ¿Cuál es nuestra tarea?
    • ¿Seré incluido en este grupo?
    • ¿Debo jugar un rol?
    • ¿Debo influenciar a otros?
    • ¿Debo llegar a un nivel de intimidad que satisfaga mis necesidades?
  • 70. Y las diferentes reacciones en los participantes que Schein ha observado ….
    • Se las arreglan con su propio estilo.
    • Esperan en silencio a ver qué sucede.
    • Forman alianzas de inmediato.
    • Tratan de afirmarse diciendo a otros que ellos sí saben cómo manejar estas situaciones.
    • Alguien rescata al grupo.
  • 71. El silencio inicial provoca …
    • Ansiedad ante la inexistencia de una agenda y vacío de poder.
    • “ Sentía que había que darle al clavo a lo que George quería”.
    • “ Estaba asustada”.
    • “ No sabía que estaba pasando”.
    • “ Veo la necesidad de que alguien tome la batuta”.
    • “ Se necesita un facilitador”
    • “ Se crea una situación incómoda hasta que alguien sale al rescate”.
    • “ Cuando habló alguien nos sentimos rescatados”.
  • 72. En el silencio inicial ….
    • Se reconoce que el grupo es una combinación única de personalidades.
    • Cada persona concientiza su propio nivel de intensidad emocional y su necesidad de estructura.
    • Se reconoce la respuesta personal como ansiedad o tensión.
  • 73. Ante esta nueva situación ….
    • Cada miembro aporta su riqueza de aprendizaje previo en forma de suposiciones, expectativas y patrones de arreglárselas.
    • Todo empieza cuando alguien expresa una propuesta sentimiento inicial (Alma Rosa)
    • Cada grupo inicia una nueva Cultura propia.
  • 74.
    • Se forman nuevas metas, significados, procedimientos de trabajo, evaluaciones y reglas de interacción.
    • Se da un sentido de Misión.
    • Se inicia un sentimiento genuino de comprensión de necesidades, metas, talentos y valores integrados.
    A través de la experiencia común ….
  • 75. Cuando el silencio se rompe …
    • Todos en conjunto se sienten liberados en una forma propia de ese grupo y todo empieza:
    • “ Me gustó el ejercicio, abre la puerta a necesidades”.
    • “ Fue una experiencia totalmente diferente”.
    • “ Es interesante ver cómo nos comportamos los seres humanos en cada situación”.
    • “ Creo que George obtuvo el resultado que esperaba”.
    • “ Cuando por fin habló alguien nos sentimos rescatados”.
  • 76. Siempre habrá alguien con una sugerencia ….
    • “ ¿Por qué no nos presentamos?”
    • A la que el grupo puede dar seguimiento u oponerse.
    • “ Para que se pueda hacer un clima alguien tiene que ser el líder y presentarse”
    • Que provoca una reacción emocional compartida.
    • “ ¡Si, vamos a presentarnos!”
  • 77. Algunos autores concuerdan en que ….
    • La respuesta compartida provocó la unión de tribus con una base emocional ya sea orientada a la defensa de un enemigo común o para realizar sacrificios.
    • Lo importante a reconocer es que la intención original debe ser individualmente motivada pero las consecuencias son grupales.
  • 78. De esta forma vemos que …
    • En cualquier grupo que se forme, la conducta inicial de fundadores, líderes y otros iniciadores, es individualmente motivada y refleja sus propias suposiciones e intenciones que son las que dan origen a su surgimiento.
    • El caso es que “funcione”.
  • 79. Lo más importante es ….
    • Que lo expresado en las primeras reacciones va creando las experiencias compartidas más profundas y si llegan a los niveles de consenso, se arraigará la historia del grupo sobre quienes somos, cuál es nuestra misión y cómo trabajaremos.
    • La Cultura se forma en los esfuerzos de enfrentar las ansiedades características sobre las premisas básicas.
  • 80. PROCESO DE FORMACIÓN DE LOS GRUPOS ETAPA SUPOSICIÓN DOMINANTE ENFOQUE SOCIOEMOCIONAL 1. FORMACIÓN DEPENDENCIA “ El Líder sabe qué haremos” AUTORIENTACIÓN Enfoque emocional en aspectos de a) inclusión, b) poder e influencia, c) aceptación e intimidad y d) identidad y rol. 2. CONSTRUCCIÓN FUSIÓN “ Somos geniales, nos aceptamos” EL GRUPO COMO OBJETO IDEALIZADO Enfoque emocional en armonía, conformidad y búsqueda de intimidad. No se valoran las diferencias entre los miembros. 3. TRABAJO TRABAJO “ Somos efectivos porque nos conocemos y aceptamos” MISIÓN Y TAREA GRUPAL Enfoque emocional en logros, trabajo en equipo y manteniendo al grupo trabajando en orden. Se valoran las diferencias de los miembros. 4. MADURACIÓN MADUREZ “ Sabemos quiénes somos, qué queremos y cómo lograrlo. Hemos tenido éxito así que lo hemos hecho bien” SOBREVIVENCIA Y CONFORT GRUPAL Enfoque emocional en la preservación del grupo y su cultura. La creatividad y las diferencias en los miembros se perciben como amenaza.
  • 81. 5 Assumptions About External Adaptation Issues
  • 82. Unas preguntas
    • ¿Qué tipos de temas (“issues”) se enfrenta cualquier grupo que, en última instancia, lo llevan a sus premisas culturales? O dicho de otra forma,
    • ¿Cuáles funciones críticas desempeña la cultura en un grupo? ¿Por qué sobreviven ciertas premisas culturales?
  • 83.
    • El modelo que ha evolucionado de la sociología y las dinámicas de grupos señala una distinción fundamental entre los problemas de un grupo:
      • La sobrevivencia y adaptación al entorno externo
      • La integración de sus procesos internos para asegurar la capacidad para continuar sobreviviendo y para adaptarse.
  • 84.
    • “ La esencia de un grupo o una identidad grupal – los patrones de pensamiento compartidos, las creencias, los sentimientos y valores que resultan de la experiencia compartida y el aprendizaje en común – está en el patrón de premisas compartidas que le estoy llamando, “la cultura” de ese grupo.”
    • El crecimiento de un grupo y la formación de la cultura son dos lados de la misma moneda, y los dos son el resultado de las actividades del liderazgo y las experiencias compartidas .
  • 85. Elementos esenciales en un entorno cambiante
    • Necesitamos entender las dimensiones en que piensan los líderes en la creación y gestión de grupos y los problemas que se presentan al enfrentar el contexto exterior en el cual están tratando de crear una organización.
  • 86. Los pasos de adaptación externa y sobrevivencia
    • Misión y Estrategia. Obtención de un entendimiento compartido de la misión central, tarea principal y las funciones latentes y manifiestas.
    • Objetivos. El desarrollo de consenso en los objetivos a partir de la misión.
    • Medios. El desarrollo de consenso en los medios, tales como la estructura organizacional, la división de labores, el sistema de compensación y el sistema de autoridad.
    • Medición. El desarrollo de consenso en los criterios para medir el logro de objetivos, como el sistema de información y el sistema de control. Este paso incluye también la obtención de información, haciéndola llegar al lugar correcto dentro de la organización y digiriéndola para tomar las acciones apropiadas.
    • Corrección. El desarrollo de consenso para las estrategias correctivas apropiadas en el caso de no lograr los objetivos.
  • 87. Supuestos compartidos de misión y estrategia
    • Fundamentalmente se trata de balancear las necesidades de todos los actores.
    • “ En términos de una perspectiva amplia, ¿Cuál es nuestra función? ¿Qué es lo que justifica la continuidad de nuestra existencia?”
    • Uno de los elementos centrales de cualquier cultura son los supuestos que tiene los miembros acerca de la identidad y misión o funciones primordiales. No son necesariamente a nivel consciente pero pueden emerger al investigar las decisiones estratégicas que hace la organización.
  • 88. Supuestos compartidos de los objetivos derivados de la misión
    • Los objetivos concretizan la misión y facilitan las decisiones acerca de los cómos. En el proceso de formularlos, muy a menudo, se dejan ver problemas no resueltos o la falta de consenso en torno a problemas más profundos.
    • Sólo cuando se llega a consenso, dando como resultado soluciones que funcionan repetidamente, podemos empezar a pensar en los objetivos de una organización como elementos culturales potenciales.
  • 89. Supuestos compartidos sobre las medios para lograr los objetivos
    • El grupo no puede lograr sus objetivos y su misión a menos que haya un claro consenso sobre los medios para lograr los objetivos. Estos medios tienen que ver con el comportamiento en el día a día: un acuerdo acerca de la estructura de la organización, cómo diseñar, financiar, construir y vender los productos. Las habilidades, tecnología y conocimiento que adquiere un grupo para enfrentar el entorno también llegan a ser parte de su cultura si hay consenso en qué y cómo usarlos.
  • 90.
    • Mientras los supuestos culturales se forman en torno a los medios para lograr los objetivos también es inevitable involucrar los problemas internos de estatus e identidad.
    • El consenso en los medios crea comportamientos comunes y muchos de los artefactos que llegan a ser las manifestaciones visibles de la cultura. Estas prácticas y patrones llegan a ser una fuente de estabilidad para los miembros.
  • 91. Supuestos compartidos sobre los criterios de medición
    • La medición de desempeño tiene dos elementos: consenso en qué medir y cómo medirlo para saber el tipo de acciones correctivas a tomar cuando las cosas no suceden según lo esperado. Si solamente se cambian los signos de los resultados sin poner atención en la misión, los objetivos y los medios habrá poco cambio.
    • Los métodos que deciden usar para medir sus actividades y logros, los criterios y el sistema de información que desarrolla para medirse, llegan a ser elementos centrales conforme vaya habiendo consenso.
  • 92. Supuestos compartidos sobre las estrategias de corrección
    • El último área de consenso que es crucial para la adaptación al entorno es, ¿Qué hacer cuando se requiere un cambio y cómo hacerlo?
      • ¿Cómo recoger información externa, que llegue al lugar apropiado donde puede ser comprendida y cómo llegar al consenso para tomar acciones?
      • Nadie sabe realmente cuál será su respuesta a una crisis severa, sin embargo, la naturaleza de esa respuesta reflejará elementos profundos de la cultura.
    • Las estrategias de reparación o corrección que usa una organización en respuesta a la información que recoge acerca de su desempeño es un área importante de formación de premisas culturales.
  • 93. SUPUESTOS SOBRE EL MANEJO DE LA INTEGRACIÓN INTERNA
    • Edgar Schein
    • Capítulo 6
  • 94. Para completar tareas y adaptarse al entorno externo el grupo debe INTEGRARSE…
    • Creando un Lenguaje común y categorías conceptuales.
    • Definiendo límites y criterios de inclusión o exclusión.
    • Distribuyendo poder y estatus.
  • 95.
    • Desarrollando normas de intimidad, amistad y amor.
    • Definiendo la asignación de recompensas y castigos.
    • Explicando lo inexplicable – ideología y religión.
  • 96. Creando un Lenguaje común y categorías conceptuales …..
    • Si los miembros no se comunican con entendimiento entre sí, por definición no existiría un grupo.
    • El organismo humano no puede tolerar demasiada incertidumbre o sobrecarga de estímulos
  • 97.
    • Un grupo que inicia, debe aprender acerca del espacio semántico de los otros miembros y usar un mismo sistema de categorías para lograr consenso.
    • Un sistema de comunicación validado propicia la acción efectiva.
    • En las suposiciones semánticas está la raíz de problemas de comunicación.
  • 98. Definiendo los límites grupales y el criterio de inclusión o exclusión …
    • En grupo debe ser capaz de definir a quién se incluye o excluye y cuáles son los criterios de la membresía.
    • Los nuevos miembros no se concentrarán en tareas importantes si están inseguros respecto a su membresía.
  • 99.
    • Los criterios de inclusión los fija el líder pero después hay un consenso y emergen los criterios sujetados a escrutinio.
    • Quién está dentro y quién fuera sigue teniendo un significado simbólico importante mientras se va progresando dentro del grupo.
  • 100.
    • Moverse hacia “dentro”, implica estar en contacto con las suposiciones más secretas y se aprenden los significados especiales incorporados a ciertas palabras y los rituales especiales que definen la membresía
  • 101. Distribución de poder y estatus …
    • Cada grupo debe trabajar en sus jerarquías, criterios y reglas en las que los miembros obtienen, mantienen y pierden poder. El consenso aquí es crucial para manejar sentimientos de ansiedad y agresión.
  • 102.
    • Un asunto crítico en cualquier grupo nuevo es cómo serán distribuidos la influencia, el poder y la autoridad.
    • En DEC, el poder se derivaba del éxito personal y de la construcción de una red de apoyo.
  • 103.
    • En Ciba-Geigy había sistema muy formal de asignar poder basado en el trasfondo de la persona, credenciales educativas, antigüedad, lealtad y desempeño exitoso evaluado por una persona de autoridad mayor.
  • 104. Desarrollo de normas de intimidad, amistad y amor …
    • Cada grupo debe manejar sus reglas del juego para relaciones de pares, entre sexos y el manejo de apertura e intimidad en el manejo de tareas organizacionales. El consenso en esta área es crucial para manejar sentimientos de afecto y amor.
  • 105.
    • Como Freud lo señaló hace mucho, uno de los modelos que traemos a cualquier nueva situación de grupo, es el de la familia de origen.
    • Las reglas aprendidas de nuestros padres para relacionarnos con otros, son frecuentemente nuestro modelo inicial sobre cómo enfrentar la autoridad y a nuestros pares en un grupo nuevo.
  • 106. Definiendo la asignación de recompensas y castigos ….
    • Cada grupo debe saber lo que se considera conductas heróicas y pecaminosas y debe lograr consenso en lo que es castigo y recompensa.
  • 107.
    • Las suposiciones compartidas relativas a este asunto constituyen algunos de los más importantes elementos de una cultura emergente en una nueva organización.
    • El cambio en el sistema de recompensas y castigos, es también una maneras de modificar algunos elementos de la cultura.
  • 108. Explicando lo inexplicable – ideología y religión …
    • Cada grupo, enfrenta eventos inexplicables a los que debe dar significado para responder ante ellos y evitar la ansiedad de lidiar con lo inexplicable e incontrolable.
  • 109.
    • Enfrenta eventos que son intrínsecamente misteriosos e impredecibles y por consiguiente, de temer.
    • En el nivel físico, desastres naturales y clima, requieren explicación.
    • En el nivel biológico, eventos como nacimiento, crecimiento, pubertad, enfermedad y muerte, requieren tener una teoría para saber qué está pasando y por qué.
  • 110.
    • La ideología contiene mitos e historias de conducta heróica que ilustra valores expresados que se usan como receta para actuar en situaciones ambiguas.
    • Una sociedad dominada por la religión, la funde con la ideología.
  • 111.
    • Mitos e historias se desarrollan alrededor de la fundación de la compañía, tiempos de dificultades particulares de sobrevivencia o alguna racha de crecimiento; otros en los que un reto de los supuestos básicos surgieron de una fresca articulación y de épocas de formación y cambio.
  • 112.
    • Una ideología organizacional en este contexto puede ser un componente consciente de supuestos que forman la cultura o racionalizaciones de supersticiones inexplicables o bien, puede reflejar ideales, aspiraciones futuras, realidades presentes y funcionar como guía y sistema de incentivos para sus miembros.
  • 113.
    • Las ideologías a menudo involucran declaraciones sobre la misión central, las metas, y los significados preferidos para lograrlos y la serie de relaciones preferidas entre los miembros organizacionales.
  • 114. 7 Deeper Cultural Assumptions About Reality and Truth
    • Algunos puntos de reflexión
  • 115.
    • Si no estamos de acuerdo en lo que es real, cómo determinar la verdad o falsedad de algo o cómo medir el tiempo o determinar la ubicación del espacio o lo que es la naturaleza humana y cómo la gente se lleva entre sí, la sociedad no sería posible.
  • 116.
    • Las diferentes sociedades han llegado a respuestas diversas sobre estas cuestiones, de ahí que existan diferentes culturas en el mundo y estas culturas influyen en la evolución que tendrán los grupos e individuos dentro de ellas.
  • 117. Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos básicos subyacentes compartidos
    • La Naturaleza de la realidad y la verdad – Supuestos compartidos que definen lo real y lo que no lo es, lo que es un hecho en el mundo físico y social, cómo se determina finalmente la verdad y si es revelada o descubierta.
    • … Criterios y procesos para tomar decisiones; grupos religiosos, políticos, etc. que citan continuamente a su profeta o fundador o principios: “no a la privatización”, “el valor de la vida humana”. La práctica de consensos en las comunidades indígenas de Chiapas. “¿Por su experiencia en quién confiaremos?” En las sociedades una gran cantidad de áreas de la vida no es posible verificar objetivamente, entonces una definición social es la base del juicio. En esta área somos muy susceptibles a la incomodidad y ansiedad.
    • … Lo que constituye Datos vs. Información vs. Conocimiento y la relevancia para tomar una decisión. El constructivismo social;
  • 118. Tabla 7.1 criterios para determinar la verdad
    • Dogma puro basado en la tradición y/o la religión
      • Siempre ha sido hecho de esta manera
      • Es la voluntad de Dios
      • Está escrito en las escrituras
  • 119.
    • Dogma revelado; es decir, sabiduría basada en la confianza en la autoridad de de los hombres sabios, líderes formales, profetas o reyes.
      • Nuestro presidente quiere hacerlo de esta manera.
      • Nuestros consultores han recomendado que lo hagamos de esta forma.
      • Ella tiene más experiencia, por lo que debemos hacer lo que ella dice.
  • 120.
    • La verdad es derivada de un proceso “racional-legal” (como cuando establecimos la culpabilidad o inocencia de un individuo a través de un proceso legal que reconoce desde el inicio, que no hay verdad absoluta, sólo verdad socialmente determinada)
      • Tenemos que llevar esta decisión al comité de marketing y hacer lo que ellos decidan.
      • El jefe tendrá que decidir esto porque está en su área de responsabilidad.
      • Tendremos que votarlo e ir con la mayoría.
      • Hemos acordado que esta decisión pertenece al jefe del departamento de producción.
  • 121.
    • La verdad es aquello que sobreviva el conflicto y al debate.
      • La hemos discutido en tres comités diferentes, la hemos probado con la fuerza de ventas, y la idea sigue siendo válida, así que, lo haremos.
      • ¿Alguien ve algún problema en hacerlo de esta manera…? Si no, eso es lo que haremos.
  • 122.
    • La verdad es lo que funciona, el puro criterio pragmático.
      • Vamos a intentarlo en esta forma y evaluaremos cómo avanza.
  • 123.
    • La verdad es establecida a través del método científico, lo que se convierte, una vez más, en una especie de dogma, especialmente en las ciencias sociales, donde incluso el método científico es materia de consenso entre los científicos sociales.
      • Nuestras investigaciones muestran que esta es la forma correcta de hacerlo.
      • Hemos hecho tres mediciones y analizado las estadísticas detalladamente; todas ellas muestran la misma cosa, así que actuemos en base a ello.
      • Los resultados de nuestras mediciones pueden no ser completamente válidos, pero los datos de seguimiento apoyan lo encontramos, así que debemos seguir adelante y hacerlo.
  • 124.
    • Cuando se juntan subgrupos para planear, tomar una decisión, etc. dentro de un proceso formal, el grupo puede tener la ilusión de estar comunicando información relevante unos a otros y nunca descubrir que su definición de información en sí es diferente entre subgrupos. Si salen de los canales formales, tienen más probabilidad de sentir la necesidad de conocerse a un nivel más personal y entonces, creer oportunidades de descubrir en qué están de acuerdo y desacuerdo y cómo sus esquemas de información son diferentes en sus contenidos.
    • Nota: veremos más de esto en el capítulo 10
  • 125. 8 Cultural Assumptions About the Nature of Time and Space
    • Conceptos para nuestra reflexión
  • 126. Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos básicos subyacentes compartidos
    • 2. La Naturaleza del tiempo – Supuestos compartidos que definen el concepto básico del tiempo en el grupo, cómo se define y mide el tiempo, cuántas clases hay de tiempo y su importancia en la cultura.
  • 127.
    • Lo que significa la puntualidad o “llegar tarde”.
    • La cantidad de tiempo que doy a una persona, un asunto (de mi “banco” de tiempo)…..una cosa a la vez, simultáneamente….(médico, ama de casa, supervisor de producción)
    • La cantidad de tiempo (micrófono) que yo requiero para aportar mi punto de vista…..
  • 128.
    • Orientación en el tiempo
      • El pasado, cómo eran las cosas
      • El presente, lograr mis pendientes
      • El futuro próximo o lejano, planear
    • Secuencial, asíncrono; policrónicidad (el contralor de tráfico aéreo) vs. monocrónicidad (piloto esperando permiso para aterrizar)
    • Horizontes de tiempo, ritmos naturales (un embarazo…tarea vs. proceso) “Ahorita te hablo.”
  • 129. En Resumen
    • Probablemente no hay categoría más importante para el análisis cultural que el estudio de cómo el tiempo se concibe y se usa, en un grupo u organización. El tiempo impone un orden social y la manera en la que las cosas serán manejadas en él, expresan estatus e intención. El marcar el paso de los eventos, ritmos de la vida, la secuencia en la que las cosas se hacen y la duración de los eventos llegan a estar sujetos a interpretación simbólica. Las mal interpretaciones de lo que las cosas significan en un contexto temporal, son por ello extremadamente probables hasta que los miembros del grupo operen desde una serie de supuestos similares.
  • 130. Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos básicos subyacentes compartidos
    • 3. La Naturaleza del espacio – Supuestos compartidos sobre el espacio y su distribución, cómo se destina, su significado simbólico alrededor de la persona y el rol del espacio en la definición de aspectos de las relaciones tales como grados de intimidad o definiciones de privacía.
  • 131. En Resumen
    • Es importante reconocer que 1) cómo se conceptualiza la realidad, qué conceptos y dimensiones guían nuestra percepción del tiempo y cómo construimos y utilizamos nuestro entorno espacial físico, es cuestión de aprendizaje cultural previo y 2) en cualquier organización dada, los supuestos compartidos surgen sólo sobre el curso del tiempo y la experiencia en común. El analista de la cultura debe ser cuidadoso de no proyectar sus propias concepciones de tiempo y espacio en los grupos y recordar que los artefactos visibles que rodean a esas concepciones son fáciles de malinterpretar.
  • 132. 9 Assumptions About Human Nature, Activity, and Relationships
    • Conceptos para nuestra reflexión
  • 133. Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos básicos subyacentes compartidos
    • 4. La Naturaleza de la naturaleza humana – Supuestos compartidos que definen lo que significa ser humano y qué atributos humanos se consideran intrínsecos o últimos. ¿La naturaleza humana es buena, mala o neutral? ¿Los seres humanos son o no, perfectibles?
  • 134. McGregor
    • Gerentes ineficaces tienden a sostener un serie de supuestos entrelazados que McGregor nombró como Teoría X. La teoría X de los gerentes asume que la gente es perezosa y debe ser además motivada con incentivos económicos y controlados por una constante vigilancia. En contraste, los gerentes eficaces sostienen diferentes tipos de supuestos que son nombrados como Teorías Y. Estos gerentes asumen que la gente básicamente se auto motiva y por lo tanto necesita ser retada y encausada, no controlada.
  • 135.
    • Mientras que la Teoría X asume que los empleados están intrínsicamente en conflicto con su organización, la Teoría Y asume que es posible diseñar organizaciones que hace posible que las necesidades de los empleados puedan ser congruentes con las necesidades de la organización.
  • 136.
    • McGregor (1960) también notó el por qué los humanos son maleables; ellos normalmente responden adaptándose a los supuestos que están alrededor de ellos. Esto es particularmente un problema en las organizaciones que son dirigidas por gerentes que comparten el conjunto de supuestos de la Teoría X, porque la mayoría de los empleados son tratados y controlados como empleados de poca confianza, y la conducta de los mismos se regirá en base a estas expectativas. Los gerentes cínicos de la Teoría X por lo tanto, se sienten justificados, pero les falla en darse cuenta que la conducta de los empleados fue aprendida y no refleja su naturaleza humana intrínsica .
  • 137. Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos básicos subyacentes compartidos
    • 5. La Naturaleza de la actividad humana – Supuestos compartidos que definen lo que es correcto hacer para los humanos en relación a su ambiente sobre la base de los supuestos citados sobre la realidad y la naturaleza humana. ¿En la propia orientación básica de la vida, ¿Cuál es el nivel apropiado de actividad o pasividad? En el nivel organizacional, ¿Cuál es la relación de la organización con su entorno?
  • 138.
    • La orientación al “hacer”
      • “Just do it” Nike
    • La orientación al “ser”
    • La orientación de “llegar a ser”
    • Relaciones organización-entorno
  • 139. Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos básicos subyacentes compartidos
    • 6. La Naturaleza de las relaciones humanas- Los supuestos compartidos que definen lo que finalmente es la forma correcta de interrelacionarse con otros, distribuir poder y amor. ¿La vida es cooperativa o competitiva; individualista, colaborativa en grupos o comunal? ¿Cuál es el contrato psicológico apropiado entre empleados y empleadores? ¿La autoridad está basada en la tradicionalmente lineal, en el consenso moral, la ley o el carisma? ¿Cuáles son los supuestos básicos sobre cómo debe resolverse el conflicto y tomarse las decisiones?
  • 140. Cuatro problemas básicos a resolver de cada miembro
    • Identidad y Rol - ¿Quién se supone que soy en este grupo y cuál será mi rol?
    • Poder e Influencia - ¿Podré satisfacer mis necesidades de influencia y control?
    • Necesidades y Objetivos - ¿Los objetivos del grupo me permitirán satisfacer mis propias necesidades?
    • Aceptación e Intimidad - ¿Seré yo aceptado, respetado y amado en este grupo? ¿Qué tan cercanas serán nuestras relaciones?
  • 141. Niveles de presencia Dionne y Reig (2002)
    • Distante: Sólo se conoce la cáscara de la persona. Lo que se ve, lo que hace. Contactos fugaces.
    • Lejana: Hay contacto verbal, se conoce un poco más del otro. Rituales según rutinas culturales. Se mantiene en la superficie, ligeros, superficiales.
    • Próxima: Se conoce más allá de formulismos conversacionales y posturas correctas. Compartimos y conocemos nuestros sentimientos y puntos de vista. Empiezo a saber cómo es y cómo piensa.
  • 142.
    • Cercana: Hay una mayor presencia en el diálogo, a veces uno a uno, pueden explorar problemas y vivencias. Hay escucha y aceptación mutua.
    • Intima: Es un máximo de entendimiento y comprensión, una experiencia que suele dejar huella. Es un encuentro. Una experiencia de apertura, unidad y conexión.
  • 143. Yo El otro ¿Cuál es tu nivel de presencia más común? ¿Cuál quisieras que fuera? Distante Lejana Próxima Cercana Íntima
  • 144. Tres Culturas de Gestión
    • La Clave del Aprendizaje Organizacional
  • 145. Suposiciones de la cultura operativa
    • Por que la acción de cualquier organización es a final de cuentas la actividad de las personas, el éxito de la empresa depende del conocimiento, destreza, habilidad de aprender y compromiso de la gente.
    • El conocimiento y destreza requeridos es “local” y basado en la tecnología central de la organización.
    • Independientemente del cuidado con que se diseñó el proceso de producción o el cuidado de la especificación de las reglas y rutinas, los operadores tienen que tener la capacidad de aprender y manejar las sorpresas.
    • La mayoría de las operaciones involucran interdependencias entre elementos distintos del proceso; por lo tanto, los operadores deben tener la posibilidad de trabajar como un equipo colaborativo en el cual la comunicación, apertura, confianza mutua y compromiso son altamente valorados.
  • 146. Suposiciones de la cultura ingenieril
    • Los ingenieros son proactivamente optimistas de que pueden y deben dominar la naturaleza.
    • Los ingenieros son estimulados por rompecabezas y problemas y son perfeccionistas pragmáticos que prefieren las soluciones “libres de la gente”.
    • El mundo ideal es de máquinas elegantes y procesos trabajando en perfecta precisión y armonía sin la intervención humana.
    • Los ingenieros son orientados a la seguridad y tomándola en cuenta, sobre diseñan.
    • Los ingenieros prefieren el pensamiento lineal, simple causa y efecto y cuantitativa.
  • 147. Las suposiciones de la cultura ejecutiva
    • Enfoque financiero
      • Enfoque de los ejecutivos en la sobrevivencia financiera y crecimiento para asegurar ingresos para los inversionistas y la sociedad.
      • La sobrevivencia financiera es equivalente a la guerra perpetua con los competidores.
    • Auto-imagen: El héroe solitario
      • El ambiente económico está perpetuamente competido y potencialmente hostil; entonces el director general está aislado y solo, sin embargo, parece ser omnipotente, en control total y se siente indispensable.
      • La organización debe ser un equipo, pero la responsabilidad tiene que ser individual.
      • La disposición para experimentar y tomar riesgos extiende sólo a aquellas cosas que permite al ejecutivo mantenerse en control.
  • 148. Las suposiciones de la cultura ejecutiva
    • Enfoque en el control y la tarea
      • Debido a que la organización está muy grande, llega a ser despersonalizada y abstracta y, entonces, tiene que ser manejada por reglas, rutinas (sistemas) y ritos (la “maquinaria burocrática”).
      • El valor inherente de las relaciones y la comunidad se pierden conforme sube el ejecutivo en la jerarquía.
      • La atracción del puesto es el reto, el alto nivel de responsabilidad y el sentido de logro (no las relaciones).
      • El mundo ideal es uno en que la organización se desempeña como una máquina bien aceitada, necesitando sólo mantenimiento y reparación ocasional.
      • La gente es necesariamente mala, no un valor intrínseco.
      • La organización bien aceitada no necesita gente, sólo actividades contratadas.
  • 149. 11. Deciphering Culture
    • Conceptos para nuestra reflexión
  • 150.
    • El investigador tiene que darse cuenta que recoger datos válidos de un sistema humano complejo es intrínsecamente difícil, involucra varias opciones y decisiones y siempre es una intervención en la vida de la organización si la investigación involucra algún contacto con la organización.
  • 151. El modelo de investigación clínica
    • En este modelo la información es aportada voluntariamente por los miembros de la organización por que o ellos iniciaron el proceso y tienen algo que ganar al abrirse al consultor o investigador o si el consultor ha iniciado el proyecto y ellos sienten que tengan algo que ganar al cooperar con él .
  • 152.
    • Muy a menudo el investigador/consultor es invitado a ayudar con algún problema, pero en el proceso de trabajar con el problema, descubre información relevante a la cultura. Particularmente si la consultoría está enfocada en ayudar a la organización ayudarse a sí misma.
    • Sólo cuando el externo llega a ser un investigador/consultor, podrá recoger datos culturales válidos.
  • 153.
    • Si el investigador/consultor está ayudando a la organización entonces tendrá permiso para hacer todo tipo de preguntas que puedan llegar directamente a un análisis cultural. Tanto el consultor como el cliente llegan a estar plenamente involucrados en el proceso de resolución del problema y por lo tanto, la búsqueda de datos relevantes llega a ser una responsabilidad compartida.
    • En este modelo el consultor puede preguntar a los entrevistados a ayudar a entender lo que está ocurriendo.
  • 154.
    • Además de las entrevista individuales y grupales el investigador/consultor puede quedarse a observar lo que está pasando.
    • ¿Cómo se juzga la validez de los datos recogidos en el modelo clínico?
      • Precisión de hechos/datos basado en datos contemporáneos e históricos y
      • Precisión interpretativa en términos de representar fenómenos culturales de una manera que comunica lo que los miembros de la cultura realmente quieren decir.
    • Entender plenamente fenómenos culturales requiere, por lo tanto, una combinación de investigación histórica y clínica.
  • 155.
    • Se puede validar la precisión de datos y hechos a través de triangulación, recursos múltiples y replicación. Precisión interpretativa es más difícil con las interpretaciones subjetivas, pero se puede aplicar dos criterios:
      • Si el análisis cultural es válido un observador independiente entrando a la misma organización debería poder ver los mismos fenómenos.
      • Si el análisis es válida, uno debe poder predecir la presencia de otros fenómenos y anticipar cómo la organización manejará problemas futuros. En otras palabras, poder predecir llega a ser un criterio clave de validación.
  • 156.
    • ¿Cómo puede recoger información un investigador que no haya sido invitado como consultor?
    • La clave para su entrada es analizar con cuidado lo que genuinamente le puede ofrecer a la organización y llegar a un contrato psicológico en el cual la organización se beneficie de alguna manera o, en otras palabras, llegue a ser cliente.
  • 157.
    • Gustarlo o no, una vez que el investigador esté en la organización, llega a ser, de hecho, un investigador/consultor o aún un empleado de tiempo parcial.
    • El punto es acercarse a la organización con la intención de ayudar, y no sólo recoger información.
  • 158.
    • El modelo clínico hace explícito dos supuestos fundamentales:
      • No es posible entrar en un sistema humano sin intervenir en ello y
      • Sólo se puede entender plenamente a un sistema humano hasta que uno trata de cambiarlo.
    • Es importante que el objetivo de la intervención (el cambio buscado) sea compartido por el externo y el interno.
  • 159. En conclusión
    • Una relación de ayuda, “indagación clínica”, es un requisito mínimo para obtener datos culturales relevantes.
    • Podemos descubrir que no haya un conjunto de supuestos que forman un paradigma para su operación o que haya subgrupos con diferentes paradigmas que pueden o no ser en conflicto entre sí.
    • Además, la cultura se está evolucionando continuamente.
    • La presentación de información acerca de la organización tiene riesgos inherentes
  • 160.
    • Cuando vemos la esencia de una cultura – el paradigma desde el cual las personas operan – nos impacta el poder de nuestro descubrimiento y podemos ver instantáneamente por qué ciertas cosas se hacen “así”, por qué ciertas propuestas nunca son aceptadas, por qué es tan difícil el cambio, por qué ciertas personas se van, etc.
  • 161. 12 How Leaders Begin Culture Creation
    • Conceptos para nuestra reflexión
  • 162.
    • Las culturas emergen básicamente de tres fuentes
    • Las creencias, los valores y los supuestos de los fundadores de las organizaciones
    • Las experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo en la evolución de la organización
    • Nuevas creencias, valores y supuestos traídos por los miembros y líderes nuevos
  • 163.
    • El elemento más importante es el impacto del fundador. Los fundadores no sólo escogen la misión básica y el contexto en que el grupo nuevo operará, sino que escogen a los miembros del grupo y sesgan las respuestas originales que el grupo haga en sus esfuerzos de sobresalir en su entorno y en su integración como grupo.
  • 164.
    • Las organizaciones no se forman por accidente o espontáneamente, sino que son orientadas a un objetivo, tienen un propósito y son creadas por que una o más personas piensan que una acción concertada y coordinada de un grupo de personas podrán lograr algo que una sola persona no podría.
  • 165.
    • Los movimientos sociales empiezan con profetas u otros tipos de líderes carismáticos. Los grupos políticos son iniciados por líderes que venden sus visiones y nuevas soluciones a los problemas. Las empresas son creadas por emprendedores quienes tienen una visión de cómo los esfuerzos concertados de las personas correctas pueden crear un nuevo bien o servicio para el mercado.
  • 166.
    • Los fundadores normalmente tienen un impacto mayor en la manera en que el grupo defina y resuelva sus problemas de adaptación externa e integración interna. Como ellos tuvieron la idea original, típicamente tendrán sus propias nociones, basadas en su propia historia cultural y personalidad de cómo lograr la idea.
  • 167. 12. Cómo los líderes impactan en la cultura
  • 168. Mecanismos primarios que fijan la cultura organizacional
    • En lo que ponen su atención los líderes
      • ¿Qué miden y qué controlan sistemáticamente y durante actividades de planeación y seguimiento?
    • La forma en que reaccionan los líderes en situaciones críticas
      • Momentos de crisis: de costos, calidad, ventas, etc.
      • El uso de autoridad, poder e influencia ante conflictos
    • El líder como modelo
      • Modelaje deliberado, enseñanza y coaching
    • Reconocimientos
      • Criterios para premios, bonos, reconocimientos y estatus
    • Personal
      • Criterios para reclutamiento, selección, promoción, retiro y separación
  • 169. Mecanismos secundarios que fijan la cultura organizacional
    • El diseño y estructura de la organización
      • Ejemplos
        • Jerarquía y controles centralizados
        • Control de las personas o control del proceso por las personas más cercanas
        • Autoridad y toma de decisiones desde arriba o al nivel más bajo posible
        • Enfoque en dependencia del líder o en la auto-suficiencia, interdependencia y trabajo en equipo
    • El diseño inicial de la organización y las reorganizaciones periódicas transmiten las suposiciones de los líderes acerca la tarea, los medios para lograrla, la naturaleza de las personas y la promoción del tipo de relaciones correctas.
  • 170.
    • Sistemas y procedimientos
      • Rutinas, procedimientos, reportes, formas diarias, semanales, mensuales, anuales, etc.
    • Estos pueden reforzar los mecanismos primarios o confundir a la organización cuando son inconsistentes
  • 171.
    • El diseño del espacio físico y edificios
      • Todos los componentes físicos que encontrarían clientes, proveedores, empleados nuevos y visitantes.
    • Estos diseños pueden ser manifestaciones de los líderes o simplemente de los arquitectos, normas o estilos del entorno. También pueden reforzar suposiciones y valores: Por ejemplo, comedores privados, puertas y paredes de vidrio, salas de juntas, mesas redondas, layout de las oficinas, baños....
  • 172.
    • Historias, cuentos, leyendas, mitos acerca de eventos y personas importantes
    • Declaraciones formales acerca de la filosofía y credos organizacionales.
    • *Estos son mecanismos secundarios por que funcionan sólo si son consistentes con los mecanismos primarios.
    • “ Las suposiciones culturales siempre serán manifestadas en primer lugar a través de lo que demuestran los líderes, no en lo que está escrito o inferido por diseños y procedimientos.”
  • 173. 13. The Role of Leadership in Organizational “Midlife”
    • Conceptos para nuestra reflexión
  • 174. Resumen y Conclusiones
    • Una de las funciones críticas en el proceso de crecimiento de una organización exitosa es reconocer las consecuencias culturales .
    • Al inicio están todos en todo pero con el paso del tiempo llega la diferenciación por funciones, productos, mercados, jerarquías o ubicación geográfica. (Ej. del E.M.)
    • Los nuevos subgrupos eventualmente tendrán suficiente experiencia (ocupacional, nacional, históricas únicas) como para crear subculturas.
    • La tarea del líder es encontrar maneras de coordinar, alinear o integrar las subculturas diferentes.
  • 175.
    • No es para sorprenderse que en las distintas funciones parecen hablar lenguajes completamente diferentes o que los gerentes aislados geográficamente no interpretan correctamente los memos de las oficinas centrales o que las preocupaciones por costos y productividad no son compartidas por todos los empleados.
  • 176.
    • Construir una organización efectiva es, a final de cuentas, cuestión de engranar las diferentes subculturas alentando la evolución de objetivos comunes, un lenguaje en común y procedimientos comunes para la resolución de problemas.
  • 177.
    • Es esencial que el líder reconozca que ese alineamiento cultural requiere no sólo una humildad cultural de parte del líder, sino también habilidades para conjuntar las diferentes subculturas en un tipo de diálogo que mantenga respeto mutuo y que cree acciones coordinadas.
  • 178. 15. What Leaders Need to Know About How Culture Changes
    • Examinaremos la evolución cultural y mecanismos de cambio que, de forma natural, tienden a ocurrir en diferentes etapas de la evolución organizacional
  • 179. Mecanismos y fuerzas que inician el cambio cultural
    • Depende de la etapa de la organización; por ejemplo, cuando la cultura está en la etapa de crecimiento, los mecanismos para “fijar” la cultura (ver cap. 13) también son maneras de iniciar el cambio en la cultura: los líderes pueden cambiar en lo que ponen su atención, controlan y compensan; su modelaje y coaching; cómo designan recursos; como seleccionan, promueven y “deseleccionan” a las personas; y las estructuras y procesos organizacionales que crean.
    • Una vez que la cultura se ha estabilizado por una larga historia de éxito, los líderes encuentran que los efectos de estos mecanismos, muy a menudo, son limitados o superficiales. Descubren que el cambio de supuestos profundamente arraigados requiere tiempo y esfuerzo.
  • 180. Etapa: Fundar y crecimiento inicial
    • El impulso cultural principal viene de los fundadores y sus supuestos
    • El énfasis es en diferenciar a la organización de su entorno y otras organizaciones haciendo explícito su cultura, integrándola y enseñándola a los nuevos.
    • En el inicio los fundadores están presentes; la cultura ayuda a definirse a sí mismo en un entorno potencialmente hostil y muchos elementos se han aprendido como defensas contra la ansiedad en la lucha de construirse y mantenerse.
  • 181.
    • Cambio en incrementos a través de la evolución general y específica
      • Los sistemas sociales sí tienen una dinámica de evolución. Los elementos de la cultura son refinados y desarrollados con el tiempo.
      • La evolución específica involucra la adaptación de partes específicas de la organización a sus entornos particulares; emergen subculturas.
  • 182.
    • Evolución auto-guiada a través del descubrimiento (insight)
      • Ante algún problema o necesidad de cambio realizar un proceso para examinar, descifrar y redefinir algunos supuestos culturales (ver cap. 17)
  • 183.
    • Evolución manejada a través de híbridos
      • Ante retos del entorno otro mecanismo es la promoción de personas cuyos propios supuestos son mejor adaptados a las nuevas realidades externas. Como son miembros de la organización, aceptan mucho del corazón cultural y tienen credibilidad.
      • Llenar puestos claves con personas que tienen las creencias, valores y supuestos como necesarios para el crecimiento y sobrevivencia de la organización es el mecanismo de cambio cultural más común.
  • 184. Etapa: Transición a la mediana edad; problemas de sucesión
    • Los procesos de sucesión deben ser diseñados para aumentar aquellas partes de la cultura que proveen identidad, competencia distintiva y protección de la ansiedad.
    • La preparación de la sucesión es normalmente difícil psicológicamente. A los emprendedores típicamente les gusta mantener el control.
  • 185.
    • Cambio a través de la promoción sistemática de subculturas seleccionadas
      • La fuerza de la organización a mediana edad está en la diversidad de sus subculturas.
      • Una manera de diagnosticar la dirección en la que va una cultura organizacional es investigar las orígenes ocupacionales y subculturales de las personas promovidas a posiciones de liderazgo.
  • 186.
    • El cambio cultural a través de la seducción tecnológica
      • El Bachillerato Internacional en un colegio americano, Bb., Indagación Apreciativa en la UPAEP, educación a distancia….
  • 187.
    • Manejar el cambio cultural a través de la infusión de externos
      • La incorporación de externos inevitablemente trae consigo el conflicto entre supuestos culturales, provocando incomodidad y ansiedad. Los líderes que usan esta estrategia tienen que encontrar la manera de manejar los altos niveles de ansiedad y conflicto que ellos han desatado.
  • 188.
    • El cambio cultural por el escándalo o la explosión de mitos
      • Por ejemplo, la organización que expresa el valor de igualdad de género pero en la práctica pregunta si una mujer piensa tener hijos antes de contratarla…o la organización que habla del valor del trabajo en equipo pero en la práctica cada quien trabaja por su lado.
      • No cambia nada hasta que las consecuencias de las decisiones y prácticas reales crean un escándalo público y visible que no puede ser escondido.
      • El reto del liderazgo es estar abierto a este tipo de información que revela incongruencias entre valores expresados y supuestos tácitos.
  • 189.
    • Cambio cultural a través de “Turnarounds”
      • Caso “Continental Airlines”, Bimbo
      • La disposición a usar la coerción es la clave en esta estrategia
  • 190.
    • Cambio cultural a través de “Mergers” y “Adquisiciones”
      • Adidas/Reebok
  • 191. 16. A Conceptual Model for Managed Culture Change
  • 192. Cómo crear seguridad psicológica
    • Una visión positiva y convincente
    • Entrenamiento formal
    • Involucramiento de los que aprenden
    • Entrenamiento informal de grupos y equipos relevantes
    • Campos de práctica, coaches y realimentación
    • Modelos positivos
    • Grupos de apoyo en que los problemas de aprendizaje pueden ser escuchados y discutidos
    • Un sistema de reconocimiento y disciplina y estructuras organizacionales
  • 193. Organizando un programa de cambio que pudiera involucrar un cambio cultural
    • Principios
      • Definir un objetivo concreto del cambio en términos del problema que se está tratando de resolver y no como un “cambio cultural”.
      • Los elementos viejos pueden ser destruidos al eliminar a las personas que “portan” esos elementos, pero los nuevos elementos culturales se aprenden sólo si el nuevo comportamiento los llevan al éxito y la satisfacción.
      • El cambio cultural siempre es un cambio transformacional que requiere un período de des-aprendizaje que es psicológicamente doloroso.
  • 194. 17. Assessing Cultural Dimensions: A Ten-Step Intervention
    • Conceptos para nuestra reflexión
  • 195.
    • Es importante identificar la agenda de cambio, “la nueva forma de trabajar”, para que en el se identifique los elementos de la cultura que apoyarán el cambio y aquellos que lo van a obstaculizar.
    • Un miembro de la organización puede tomar el rol de facilitador siempre y cuando no sea su departamento.
  • 196. Supuestos detrás de este proceso
    • La cultura es un conjunto de supuestos compartidos , por lo tanto, es más válido obtener los datos iniciales en grupos .
    • El significado contextual de los supuestos culturales sólo puede ser plenamente comprendido por los miembros de la cultura; por tanto, su comprensión es lo más importante y no la del investigador/consultor.
  • 197.
    • No son relevantes todas las partes de la cultura para un problema específico.
    • Los internos son capaces de comprender y hacer explícitos los supuestos tácitos compartidos pero necesitan la ayuda de alguien de afuera en el proceso. El consultor debe operar dese un modelo de consultoría de procesos y evitar operar como experto del contenido de la cultura del grupo
  • 198.
    • Algunos supuestos serán percibidos como apoyos para ayudar a la organización a realizar sus objetivos estratégicos o resolver sus problemas actuales, mientras otros serán percibidos como limitantes u obstáculos. Es importante que los grupos tengan un proceso para clasificar los supuestos en ambas categorías.
  • 199.
    • Normalmente se pueden lograr los cambios para resolver los problemas a partir de los supuestos existentes.
    • Si se descubre que es necesario hacer cambios en la cultura es muy raro que involucre a toda la cultura; casi siempre es cuestión de cambiar uno o dos supuestos.
  • 200. Los Diez Pasos
    • Obtener compromiso del liderazgo
    • Seleccionar los grupos a entrevistar
    • Seleccionar el espacio apropiado para las entrevistas grupales
    • Explicar el propósito de la sesión
    • Una plática breve acerca de la cultura
    • Obtener descripciones de artefactos
  • 201. Los Diez Pasos
    • Identificar valores expresados
    • Identificar supuestos tácitos compartidos
    • Identificar apoyos y obstáculos culturales
    • Reportar los supuestos y análisis conjunto
  • 202. 19 The Learning Culture and the Learning Leader
    • Conceptos para nuestra reflexión
  • 203. El futuro
    • El mundo de mañana será diferente , más complejo , ritmos más rápidos y más diverso culturalmente .
    • Esto significa que las organizaciones y sus líderes tendrán que aprender continuamente.
  • 204. Una paradoja
    • La cultura es estabilizador, una fuerza conservadora, una manera de hacer que las cosas tengan sentido y que sean predecibles.
    • Una cultura “fuerte”, por definición, es estable y difícil de cambiar. Entonces, si el mundo es cada vez más turbulento, requiriendo más flexibilidad y aprendizaje, ¿No sería un lastre una cultura fuerte? ¿O es posible imaginar una cultura que, por su propia naturaleza, está orientada al aprendizaje, adaptiva y flexible? Una cultura que estabiliza el aprendizaje y el cambio continuos? ¿Cómo se vería una cultura así?
  • 205. 1. Una premisa de proactividad
    • El líder que aprende debe manifestar confianza en que la resolución activa de problemas lleva al aprendizaje y pone el ejemplo.
    • Será más importante el proceso de aprendizaje que la solución a algún problema en particular.
    • El proceso de aprendizaje debe llegar a ser parte de la cultura.
  • 206. 2. Compromiso de aprender a aprender
    • Debe tener el “gen de aprender”, en el sentido de que los miembros deben compartir la premisa que el aprendizaje es bueno, que vale la pena y que el aprender a aprender es una competencia a perfeccionar.
    • El aprendizaje debe incluir no sólo aprender los cambios en el entorno, sino también aprender acerca de las relaciones internas y qué tan bien la organización se está adaptando a los cambios externos.
    • La clave del aprendizaje es obtener realimentación y tomar el tiempo para reflexionar, analizar y asimilar las implicaciones.
    • Otra clave es la habilidad de generar nuevas respuestas; probar nuevas maneras de hacer las cosas y obtener realimentación del nuevo comportamiento.
    • Una cultura de aprendizaje valora la reflexión y la experimentación.
  • 207.
    • El líder debe creer en el poder del aprendizaje y manifestar una habilidad para aprender a través de la búsqueda y aceptación de realimentación y demostrar flexibilidad de respuesta conforme cambien las condiciones.
    6
  • 208. 3. Premisas positivas acerca de la naturaleza humana
    • Los líderes que aprenden deben tener fe en las personas y deben creer que la naturaleza humana es básicamente buena y en su caso, maleable. Que las personas pueden aprender y aprenderán si se les provee los recursos y la seguridad psicológica necesaria.
    • Las organizaciones orientadas al control tal vez sobrevivan en ciertos tipos de entornos estables, pero con certeza fracasarán conforme los entornos se vuelvan más turbulentos y conforme las tendencias tecnológicas y globales provoquen que la resolución de problemas sea
  • 209.
    • cada vez más complejas.
    • El conocimiento y las competencias están siendo más ampliamente distribuidos, forzando a los líderes-gustarlo o no-a ser más dependiente de otras personas en sus organizaciones.
    • La verdadera relevancia de la teoría “Y” de McGregor (1960) tal vez sea en la organización que aprende del futuro.
    8
  • 210. 4. La premisa que se puede dominar el entorno
    • Una cultura que aprende debe contener en su ADN un gen que refleje el supuesto compartido que el entorno está, en algún grado, maleable.
    • Con el entorno cada vez más turbulento, es más importante que los líderes argumenten y muestren que algún nivel de control sobre el entorno es deseable y posible.
  • 211. 5. El compromiso a la verdad a través del pragmatismo y la indagación
    • Una cultura que aprende debe contener una premisa compartida de que las soluciones a los problemas se derivan de una creencia profunda en la indagación y la búsqueda pragmática de la verdad.
    • Lo que se debe evitar es el supuesto automático de que la sabiduría y la verdad residan en alguna fuente o método en particular. A veces confiaremos en la ciencia, o en personas con experiencia (practitioners), o colectivamente experimentar y vivir con nuestros errores hasta que se encuentre una mejor solución.
    • El proceso clínico de investigación en que los que ayudan y sus clientes trabajen juntos será cada vez más importante, por que ninguna persona será suficientemente experta.
    • En la organización que aprende uno tendrá que aprender cómo aprender .
  • 212.
    • También vale la pena notar que en muchas culturas el supuesto de que uno sabe y está en control, está especialmente asociado con roles masculinos. Es muy posible que las mujeres, como líderes, encontrarán más fácil aceptar un rango ámplio de metodologias para llegar a soluciones y por lo tanto, poder funcionar mejor en un papel de aprendizaje.
    • El líder que aprende deberá pasar mucho tiempo fuera de su organización...en experiencias variadas y así desarrollar una humidad cultural.
    11
  • 213. 6. Orientación hacia el futuro
    • La orientación óptima de tiempo para el aprendizaje parece ser en algún punto entre el futuro lejano y el futuro próximo.
    • Uno debe pensar suficientemente más adelante para evaluar las consecuencias sistémicas de los diferentes caminos de acción, pero uno también debe pensar en el futuro próximo para evaluar si las soluciones están funcionando.
  • 214. 7. Compromiso a la comunicación plena y abierta relevante para la tarea
    • La cultura de aprendizaje debe ser construida sobre el supuesto de que la comunicación y la información son centrales para el bienestar organizacional y, por lo tanto, crear un sistema de comunicación de múltiples canales que permita que todos puedan comunicarse con todos.
    • Significa que uno debe llegar a ser sensible a la información relevante para las tareas y ser lo más abierto posible a compartirla.
  • 215.
    • Más información no es necesariamente algo bueno.
    • Una red plenamente conectada sólo puede funcionar si existe un alto nivel de confianza o por lo menos una alta familiaridad funcional entre los participantes. Alta confianza es en parte una función de las premisas del líder, de que las personas pueden ser confiables y que tienen un talento constructivo.
    14
  • 216.
    • Alta familiaridad funcional es una función del líder de acercar personas y unidades interdependientes con la suficiente frecuencia para permitirles que se familiarizen entre sí.
    • La estructura de comunicación tiene implicaciones acerca del espacio. El arreglo que probablemente apoye más al aprendizaje es una estructura flexible que se puede diseñar y rediseñar según los requerimeintos de la comunicación.
    15
  • 217.
    • Una red plenamente conectada sólo puede funcionar si existe un alto grado de confianza o, por lo menos, familiaridad con las funciones. Alto grado de confianza es en parte una función de los supuestos del líder que se le puede confiar en las personas y que tienen intenciones constructivas.
    • Alta familiaridad funcional es función del líder en juntar a personas y unidades interdependientes con la frecuencia necesaria.
  • 218. 8. Compromiso con la diversidad
    • Con mayor turbulencia en el entorno es más probable que una organización con diversidad tenga los recursos para enfrentar eventos imprescindibles.
    • Una tarea central del líder que aprende es asegurar la buena comunicación y entendimiento entre culturas en toda la organización.
    • Para optimizar la diversidad se requiere mecanismos de coordinación y entendimiento mutuo.
  • 219. 9. Compromiso al pensamiento sistémico
    • Mientras el mundo está haciéndose cada vez más complejo e interdependiente, la habilidad de pensar sistémicamente, analizar campos de fuerza y entender sus efectos causales entre sí y abandonar la lógica lineal, de simple causa efecto, será crítico para el aprendizaje.
    • El líder que aprende debe creer que el mundo es intrínsecamente complejo, no lineal, interconectado y sobredeterminado en el sentido de que la mayor de las cosas tienen múltiples causas.
  • 220. 10. Compromiso con el análisis cultural para entender y mejorar al mundo
    • La cultura de aprendizaje debe comprender el concepto de cultura y el líder que aprende debe estar dispuesto y preparado para trabajar con la cultura.
  • 221. Implicaciones para la selección y desarrollo de líderes
    • Sin líderes que son sensibles a la cultura y las necesidades de evolución a nuevas premisas culturales, los grupos no podrán adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.
    • Entonces, ¿Qué se necesita para ser líder en este sentido?
    20
  • 222. 1. Percepción e “insight”
    • Poder percibir el problema y tener “insight” de la cultura y sus elementos disfuncionales.
    • Los arquitectos de cambio exitosos deben tener un alto grado de objetividad acerca de sí mismos y sus organizaciones. Esta objetividad es el resultado de haber pasado tiempo en contextos diversos que permiten comparar y contrastar culturas diferentes. En el desarrollo de líderes futuros muchas organizaciones enfatizan experiencia internacional.
    • Muy amenudo los individuos llegan a ser objetivos acerca de sí mismos a través de “counseling”. Los líderes podrían beneficiarse de procesos de desarrollo que enfatizan el aprendizaje experiencial y auto-evaluación.
    21
  • 223.
    • Se debe notar que una de las funciones más importantes de un consultor externo o miembros del consejo es proveer el tipo de “counseling” que produce “insight” cultural. Por lo tanto, es mucho más importante que el consultor ayude al líder a entenderse a sí mismo en lugar de proveer recomendaciones de lo que la organización debe hacerse. El consultor puede servir de “terapista cultural”, ayudando al líder a discernir lo que es la cultura y cuáles partes son más o menos adaptativas.
    • Para llegar a ser orientados al aprendizaje los líderes deben reconocer sus propias limitaciones. Conforme el mundo llegue a ser cada vez más turbulento, será más difícil desarrollar visiones claras. En su lugar, los líderes ten
    22
  • 224.
    • tendrán que admitir que no saben la respuesta, admitir que no están en control, abrazar el aprendizaje de prueba y error y volverse apoyadores de los esfuerzos de aprendizajes de otros.
    23
  • 225. 2. Motivación
    • El liderazgo no sólo requiere “insight” de las dinámicas de la cultura, sino también la motivación y la habilidad de intervenir en su propio proceso cultural. Esta disposición requiere gran habilidad de interés por la organización por encima de uno mismo y comunicar la dedicación o compromiso al grupo más que a sí mismo.
    • Si las fronteras de las organizaciones lleguen a ser más flojas, será cada vez menos clara a cuál deberá ser la lealtad última del líder-a la organización, la industria, el país o alguna comunidad profesional más ámplia cuya última responsabilidad es con el mundo y la humanidad en algún sentido más ámplio.
    24
  • 226. 3. Fuerza emocional
    • El líder deberá tener la fuerza emocional para absorber mucho de la ansiedad que trae el cambio y ser un apoyo a la organización en la fase de transición, aun si las personas se enojan y se vuelven obstáculos. Es probable que el líder sea el blanco del enojo y la crítica por que, por definición, él debe retar lo que el grupo ha establecido como la manera de hacer las cosas.
    • Esto puede involucrar mensajes de que algunas de las premisas más queridas de los fundadores son equivocadas en el contexto contemporaneo.
    • El líder debe recordar que el cambio de un elemento cultural requiere la toma de riesgo, la ansiedad y la fuerza para incursionar nuevos territorios.
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  • 227. 4. La capacidad de cambiar premisas culturales
    • Si se deja fuera una premisa, tendrá que ser reemplazada por otra, y eso cae sobre el líder. Es la habilidad de inducir “redefinición cognitiva” a través de la articulación y venta de nuevas visiones y conceptos o creando las condiciones para que otros encuentren estos nuevos conceptos. Deben traer a la superficie, revisar y cambiar algunas de las premisas básicas del grupo.
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  • 228. 5. La habilidad de crear el involucramiento y la participación
    • Una paradoja del líderazgo que aprende es que el líder debe poder no sólo liderar, sino también escuchar, involucrar al grupo en el logro de sus propios insights en torno a sus dilemas culturales y ser genuíamente participativo en su manera de entrarle al aprendizaje y cambio.
    • El líder tiene que reconocer que, al final, la redefinición cognitiva deber ocurrir dentro de las cabezas de muchos miembros de la organización, y eso sólo va a ocurrir si son activamente involucrados en el proceso. Toda la organización deberá lograr algún grado de insight y desarrollar la motivación para cambiar antes de que cualquier cambio verdadero ocurrirá-y el líder tiene que crear este involuvcramiento.
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  • 229.
    • La habilidad de involucrar a otros y escucharlos también proteje a los líderes para no intentar cambiar cosas que no deben ser cambiadas. Esto es muy importante con líderes de fuera, por que algunas premisas de la organización tal vez no encajen con las premisas propias del líder, sin embargo, pueden ser críticas para el éxito de la organización.
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  • 230. Conclusión
    • El aprendizaje y el cambio no se le pueden imponer a las personas. Su involucramiento y participación son necesarias para diagnosticar lo que está pasando, en discernir qué hacer y llevar a cabo el aprendizaje y el cambio. Conforme el mundo llegue a ser más turbulento, ambiguo y fuera de control, más importante que el proceso de aprendizaje sea compartido por todos los miembros.
    • Al final, como miembros individuales de organizaciones y ocupaciones/profesiones, como administradores, como maestros e investigadores y a veces como líderes, ¿Podemos reconocer qué tan profundamente nuestras percepciones, pensamientos y sentimientos son culturalmente determinados? A final de cuentas, no podemos lograr la humilidad cultural que se requiere para vivir en un mundo turbulento y culturalmente diverso a menos que podamos ver premisas culturales dentro de nosotros mismos. Al final del día, comprensión cultural y aprendizaje cultural inician con el auto-conocimiento (self-insight).
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  • 231. Apendice
    • Nuestras propias premisas
    • Más allá de las diferencias (liga)
    • Reto al cambio (liga)
  • 232. Premisas
    • Encontrándonos con nuestros propios supuestos
  • 233.
    • Al sentirte incómodo, frustrado, sorprendido o desubicado…. en una situación o grupo nuevo, te puede dar pistas para descubrir cómo tú esperabas que fuera (o debería de ser) y si sigues buscando puedes discernir supuestos tuyos…..
  • 234.
    • En esa situación de incomodidad, frustración o miedo, etc., ¿Qué hacías para estar cómodo o bajar la frustración o quitar el miedo? En otras palabras, ¿Cuál fue tu estrategia? (Artefactos)
    • ¿Por qué actuaste así? ¿Has usado esa estrategia o acciones en el pasado? ¿Qué piensas de tu actuación? ¿Te han dado buenos resultados? ( una aproximación a creencias y valores expresados)
    • ¿Qué posibles supuestos intuimos? Puede ser un prejuicio o un valor fundamental. (supuestos)
  • 235. Ejemplo 1
    • Llegué 10 min tarde a una reunión
    • Los demás estaban sorprendidos de que yo no había llegado.
    • Yo siempre he dicho que cuando uno llega tarde, pues llega tarde, y una explicación no cambia eso, e inclusive, hay que hacerte responsable de tu tardanza y no echar la culpa a otros.
    • En esta ocasión comenté que la reunión anterior empezó tarde y terminó tarde, aunque yo les había advertido que tenía una reunión seguidita.
    • ¿Por qué les dí esa explicación? Inclusive, después de hacerlo me sentí como un tonto. Llegué tarde a una reunión que había empezado y todavía interrumpí más con una explicación. Supongo que lo hice para demostrar que no era culpable. Sin embargo, a mí me choca eso.
  • 236. Ejemplo 2
    • ¿En qué instancias, situaciones, etc. dices una cosa y haces otra?
    • Yo digo, “No se debe juzgar a las personas por la ropa que llevan encima”
    • Sin embargo, me gusta usar mis dockers, ropa casual que combina
    • ¿Posible supuesto?
  • 237. Un voluntario
    • Busca una situación en que hiciste o dijiste algo que no va contigo o que normalmente no harías.
    • Describe la situación y lo que hiciste o dijiste
    • ¿Por qué piensas que no va contigo?
  • 238.
    • Hay supuestos compartidos por organizaciones/grupos, subgrupos y personales
    • Otras maneras de hablar de supuestos: prejuicios, creencias fundamentales, referencias y paradigmas para interpretar hechos y tomar decisiones
    • Los supuestos no siempre son consistentes o alineados con los valores expresados.
    • La consistencia en los artefactos, que son nuestros actos, a través del tiempo reflejan nuestras intenciones ocultas (no necesariamente malas) y nuestros supuestos subyacentes.
  • 239.
    • ¿Qué tenemos a la mano?
      • Artefactos
      • Valores expresados
    • Difícilmente uno llega a ver sus propios prejuicios y sus intenciones ocultas.
    • Pero podemos descubrirlos en relación con otros, a través de las diferencias entre lo observado y lo expresado, con apertura, en diálogo, escucha y exploración auténtica.
  • 240.
    • “ A purely mental life may be destructive if it leads us to substitute thought for life and ideas for actions. The activity proper to man is not purely mental because man is not just a disembodied mind. Our destiny is to live out what we think, because unless we live what we know, we do not even know it. It is only by making our knowledge part of ourselves, through action, that we enter into the reality that is signified by our concepts.”
    • (Thomas Merton. Thoughts in Solitude. Doubleday. New York. 1958 p.30)