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Una exposición sobre la Teoría de las Restricciones de Eliyahu Goldratt y el sistema de producción optimizada

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    La Meta 2 La Meta 2 Presentation Transcript

    • Teoría de las Restricciones Tópicos Avanzados en Gestión de Operaciones Prof. Ing. Luis Manrique Iris Machado - Rosa Isabel Ruiz - Andrés Orozco Zeta – Juan Carlos Guerra Genaro Vivanco Berrocal - Pablo Limachi Gómez Maestría en Ingeniería Industrial con Mención en Gestión de Operaciones y Productividad
    • Automatización ¿la solución? Una línea robotizada tiene rendimientos uniformes
    • Automatización ¿la solución? No hace huelga No descansa, no tiene feriados Y son los más productivos………… Eso creemos…..
    • Rendimiento Las diferentes máquinas necesarias para elaborar pan no tienen el mismo rendimiento, esto es no tienen la misma CAPACIDAD. ¿Quién decide cuántos panes como máximo podrán elaborarse? EL PASO MAS LENTO
    • En una competencia de autos, y si solo hubiera un solo carril por donde circular, ¿quién decide la velocidad máxima?
    • EL MAS LENTO
    • ¿Quién decide la capacidad de un sistema?
      • Los cuellos de botella o restricciones o limitaciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato
    • Producción continua
      • ¿Qué sucedería si se decide colocar las máquinas, o personas según su orden de velocidad, es decir desde el más rápido, al más lento?
      SE ACUMULA INVENTARIOS, ¿y la productividad? INVENTARIOS
      • Productividad significa hacer las cosas de tal manera que una empresa se acerque lo mas posible a su meta. Todo aquello que lleve a una compañía a la meta es productivo, todo aquello que no la lleve es improductivo.
      • Es inútil producir si se desconoce su meta.
    • TOC
      • La Teoría de las Restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt en los 80’s.
      • Siendo físico y empresario del software se preguntó si acaso existiría alguna relación válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de problemas científicos y los que él había encontrado en su trabajo con empresas.
      • TOC es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento .
    • ¿Cuál es el objetivo de una empresa? ¿cuál es su meta? GANAR DINERO
      • Trabajar no es sinónimo de ganar dinero
    • Tipos Restricciones
      • Existen dos tipos de limitaciones:
      • Las limitaciones físicas . Son equipos o instalaciones, recursos humanos, etc., que están evitando que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas:
        • agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo)
        • aprovechando al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente)
      • Las limitaciones de políticas . Son todas aquellas reglas que evitan que la empresa alcance su meta.
      • Existe sólo un modo de explotar una política: reemplazándola.
    • Balance de Línea IDEAL PLANIFICADO REAL
    • Ciclo del TOC para Restricciones Físicas
      • 1) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. 
      • 2) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.
      • 3) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor).
      • 4) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej. tercerizar 
      • 5) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO 1): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
    • Indicadores
      • La medición de la meta se realizará a través de los indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El método recomendado por TOC es el socrático , el cual fomenta la participación del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo.
    • Medidas de Desempeño – Indicadores de Gestión
      • UTILIDAD NETA (UN)
      • RENTABILIDAD SOBRE INVERSION (ROI )
      • LIQUIDEZ
      Medidas Operativas – Indicadores de Explotación
      • INGRESOS (THROUGHPUT) (T)
      • INVENTARIO (I)
      • GASTOS OPERATIVOS (GO)
      • INGRESOS (T): tasa de generación de dinero a través de las ventas. ( dinero que entra )
      • INVENTARIO (I): es todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que pretende luego vender. ( dinero que está en el sistema )
      • GASTOS DE OPERACIÓN (GO): son todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos. ( dinero que sale )
    • Relaciones entre Medidas
      • Relaciones de las medidas de desempeño:
      • UN = T – GO
      • ROI = (T – GO) / I
      • Para tener mayor UN: T↑ , I ↓ , GO↓
      • Prioridades:
      • 1. Throughput
      • 2. Inventario
      • 3. Gastos de Operación
    •  
      • Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar.  
      • Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda.
    • Ley de Murphy
      • Ley de Murphy: “Si algo puede salir mal es probable que salga mal”, esto es llamado Fluctuaciones Estadísticas en el TOC.
      • Ley de Acumulación de Fluctuaciones Estadísticas: “La mínima capacidad del paso anterior se convierte en la máxima capacidad del paso siguiente”
    • Ley de Murphy
      • Supongamos fluctuación 10%
      Capacidad 100 u 100 u Capacidad 100–90u Capacidad 100 u Capacidad 100 u Capacidad 100 u Capacidad 100 u Según Balance de Línea Según Murphy Capacidad 90 – 81u Capacidad 81– 73u Capacidad 73 – 66u Capacidad 66 – 60u 60 u
    • Solución a Ley de Murphy
      • Solución JIT-Kanban
      Capacidad 100 u 68 u Capacidad 100 u Capacidad 100 u Capacidad 100 u Capacidad 100 u Capacidad 100 u Capacidad 100 u Capacidad 80 u Capacidad 100 u Capacidad 100 u 72 u 10 u 10 u 10 u 10 u
      • Solución TOC
      20 u 10 u 10 u restriccion
    • Solución a Ley de Murphy
    • Principios de Sistemas Sincronizados
      • 1. No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción. >
      • 2. La utilización de un recurso No cuello de botella (NCB) no se determina por su propia capacidad, sino por otra restricción del sistema. >
      • 3. Los recursos deben utilizarse, no solo activarse. >
      • 4. Una hora perdida en un CB es una hora que pierde todo el sistema. >
      • 5. Una hora ganada en un recurso NCB es un espejismo. >
      • 6. Los CB rigen tanto el inventario como la facturación del sistema. >
      • 7. El lote de transferencia no siempre es igual al lote en proceso. >
      • 8. El lote de proceso debe variar a lo largo de su ruta y también en el tiempo. >
      • 9. Las prioridades deben fijarse tomando en cuenta, simultáneamente, todas las limitaciones del sistema. >
      Siguiente
    • Principios de Sistemas Sincronizados
      • 1. No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción .
      • Significa que para que el sistema sea más eficiente deben existir estaciones de trabajo con capacidad mayor que el cuello de botella (CB).
      • Es precisamente este exceso de capacidad el que logra que el flujo que marca el CB se mantenga.
      • Analogía boy-scouts:
    • Principios de Sistemas Sincronizados
    • Principios de Sistemas Sincronizados
    • Principios de Sistemas Sincronizados
    • Principios de Sistemas Sincronizados
    • Principios de Sistemas Sincronizados
    • Principios de Sistemas Sincronizados Regresar
    • Principios de Sistemas Sincronizados
      • 2. La utilización de un recurso No cuello de botella (NCB) no se determina por su propia capacidad, sino por otra restricción del sistema.
      • Si la capacidad del sistema está determinado por los CB y las otras estaciones NCB tienen mayor capacidad, entonces un uso irrestricto de la capacidad de los NCB solo generará mayor inventario.
      • Ejemplos:
    • Principios de Sistemas Sincronizados
    • Principios de Sistemas Sincronizados
    • Principios de Sistemas Sincronizados Regresar
    • Principios de Sistemas Sincronizados
      • 3. Los recursos deben utilizarse, no solo activarse.
      • “Utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija a la meta. “Activar” es solo encender un recurso sin obtener beneficio.
      • Regresar
    • Principios de Sistemas Sincronizados
      • 4. Una hora perdida en un CB es una hora que pierde todo el sistema.
      • Ya que el CB no tiene mayor capacidad, trabaja al máximo rendimiento, una parada hará que la producción disminuya. Por ello Eliyahu Goldratt postulaba que el Costo de 1 hora del CB es igual al costo de 1 hora de toda la planta.
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    • Principios de Sistemas Sincronizados
      • 5. Una hora ganada en un recurso NCB es un espejismo.
      • Si como aconseja la primera regla, utilizamos los recursos NCB de acuerdo a la capacidad del CB, entonces a los primeros les sobrará el tiempo.
      • Cualquier aumento de su producción no se traducirá en un aumento de productos finales, sino acumulación de inventario innecesario.
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    • Principios de Sistemas Sincronizados
      • 6. Los CB rigen tanto el inventario como la facturación del sistema.
      • Si aceptamos que el CB determina la producción del sistema, tendremos que aceptar que determinan la facturación y por tanto los ingresos.
      • En relación a los inventarios, éstos se acumularán delante o después del CB:
      • Delante cuando el inventario es suministrado por las estaciones NCB y que solo sirvan de colchón.
      • Después del CB el inventario se acumulará si espera componentes de otro CB.
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    • Principios de Sistemas Sincronizados
      • 7. El lote de transferencia no siempre es igual al lote en proceso.
      • Lote de proceso es el realizado por un centro de trabajo (CT) y que tradicionalmente es grande para evitar tiempos de setup (es decir disminuir costos unitarios???).
      • Lote de transferencia es el que se transporta de un CT a otro. Cuanto menor es, menos inventario se acumula en el proceso. (determina el costo de inventario).
      • Ejemplo:
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    • Principios de Sistemas Sincronizados
      • 8. El lote de proceso debe variar a lo largo de su ruta y también en el tiempo.
      • Debe permitirse acortar, dividir y solapar lotes, con lo que resulta más fácil adaptarse al comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción, donde los CB pueden flotantes a lo largo del tiempo.
    • Principios de Sistemas Sincronizados Regresar
    • Principios de Sistemas Sincronizados
      • 9. Las prioridades deben fijarse tomando en cuenta, simultáneamente, todas las limitaciones del sistema.
      • El tiempo de fabricación es un derivado del programa.
      • Si los resultados del proceso no se corresponden con lo esperado, no son achacables a los imprevistos, sino a una deficiente forma de programar la actividad productiva.
      • Regresar
    • El Sistema DBR
    • El Sistema DBR
      • El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la producción es el sistema Drum-Buffer-Rope (DBR).
      • La aplicación del sistema DBR se inicia en la elaboración del Programa Maestro de Producción (MPS).
      • El MPS se inicia con la programación detallada de la producción en los cuellos de botella (CB). Esta establece las bases para la programación de la producción en el piso y definir compromisos con clientes. El ritmo de producción definido por el CB se denomina Drum (tambor).
      • La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer factores de holgura en el programa resultante. Esta holgura se daría a través de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como time Buffer.
      • La programación final de la producción se completa con la programación de los requerimientos de materiales y demás recursos que no son CB. Esto se lleva a cabo a través de un procedimiento conocido como Rope (cuerda).
    • Manufactura Sincronizada DBR TAMBOR = DRUM AMORTIGUADOR = BUFFER CUERDA = ROPE CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 Recurso Cuello de Botella El tambor El colchón (buffer) La cuerda
    • Ciclo para Restricciones de Política
      • ¿QUÉ CAMBIAR?. Efectos indeseables causados por restricciones del sistema, PROBLEMA RAIZ
      • Para resolver conflictos se utiliza un diagrama lógico llamado “ Nube ”.
      • Finalmente con otro diagrama lógico, al que se denomina “ Árbol de Implementación o de Transición” se logra aterrizar la solución.
      • A este último paso se le llama Táctica y resuelve el ¿CÓMO LOGRAR EL CAMBIO?.
    • Restricciones de Política
    • ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL , permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (restricciones) o conflictos.
    • Una idea aun no es una solución
    •  
    • El poder del árbol de prerrequisitos proviene del hecho que no ignora los obstáculos, al contrario, toma ventaja de ellos como la principal herramienta de este paso.
      • Plan de Acción
      • Este método obliga a examinar cuidadosamente que acciones realmente son necesarias y si son suficientes o no para garantizar el logro de los objetivos. Muy a menudo, depende de una serie de acciones simplemente porque “es lo que siempre hemos hecho”, sin revisar que sean esenciales para una situación particular.
    • Resumen
    • Conclusiones
      • La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana cierta cantidad, es porque algo se lo esta impidiendo: sus restricciones, que son en general criterios de decisión erróneos.
      • Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qué razón se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran.
      • Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran y cambian su pensamiento y el de sus empleados, la estrategia y la meta difícilmente será alcanzada.
      • La única y verdadera vía para mejorar realmente el funcionamiento de una empresa según los conceptos de TOC, es identificar y eliminar sus restricciones, fueren del tipo que fueren o si se encuentran externa o internamente.
      • TOC es una filosofía que esta basada en el Pensamiento Sistémico.