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Criando Sistema Puxado Nivelado -              Parte I      Conteúdo baseado no manual       Criando o Sistema Puxado     ...
Introdução• O fluxo contínuo em qualquer operação de produção é  uma coisa maravilhosa e os pensadores lean lutam para  cr...
• Espelhos Apogee é um típico fabricante de espelhos  e maçanetas da indústria automotiva   – Por muitos anos respondeu a ...
– Buscou com persistência o kaizen pontual e o de fluxo  de valor nas três famílias de produto– O pessoal da Apogee foi ca...
• As melhorias eram efêmeras  – Inicialmente os gerentes ficaram encantados com as    conquistas dos kaizen pontuais e de ...
– Variação da demanda          • Para enfrentar o problema o pessoal desenhou um            gráfico que plotava a variação...
– Para melhor ilustrar as variações se plotou as  variações dos 10 principais modelos do mix                              ...
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• Havia necessidade de mudar da empurrada   errática para puxada nivelada      – Precisava proteger a produção das ondas d...
Você tem estabilidade suficiente para adotar a puxada                       nivelada?Processos individuais que possuírem t...
• O Escopo e o Cronograma  – A Apogee ia fazer a conversão mas não tinha    experiência.  – Tinha recursos limitados  – Co...
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• Depois da caminhada pela fábrica a  equipe fez três perguntas simples:  1.   Quais produtos acabados a Apogee deve mante...
Questão 1Quais produtos você deve manter em um estoque de produtos acabados e quais     você deve produzir apenas sob     ...
• A Apogee possuía demandas variadas e mix  complexo nos espelhos externos  – Vinte e cinco espelhos diferentes do lado es...
• Decidindo sobre produtos acabados vs produtos-  sob-encomenda  – Notaram que 5 dos 25 itens de produtos finais eram    r...
Opções para produtos acabados vs. sob-encomenda                                                                           ...
• A opção 1 – seria a mais segura e a mais fácil  de implementar• A opção 2 – era impraticável neste momento  devido ao le...
Questão 2Que quantidade de cada produto se devem manter no seu estoque de       produtos acabados?                        ...
– Tendo decidido pelo sistema puxado misto    – Quanto de estoque de A e B deveria ser mantido?    – A equipe adotou a fór...
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– Na Apogee o estoque de ciclo é de cinco dias– Para atender as oscilações se criou um estoque pulmão   • calculado do des...
Questão 3Como organizar e controlar osupermercado de produtos acabados?                                     26
• Situação anterior  – Os produtos eram escaneados quando    chegavam a área de produtos acabados  – Os produtos eram colo...
Várias inovações:  – Gerenciamento dos locais e organização visual  – Planilha para controle das 3 categorias de    estoqu...
Adequando a Capacidade do Sistema de Produção à Demanda – Chaves do Sucesso– Dirija-se ao gemba para obter fatos, dados e ...
Criando o Processo Puxador             Questão 4Onde você programará o fluxo de valor?                                    ...
A equipe revisou o mapa do fluxo de valor da Apogee para os espelhosexternos esquerdos, desta vez focando o fluxo de infor...
• Quantos pontos distintos a programação ocorria?• Havia muitas chamadas telefônicas mandando ignorar a programação.• Depo...
• Diretrizes para a escolha do processo puxador   – A Apogee precisava selecionar um processo puxador para o fluxo de     ...
Questão 5Como você nivelará a produção no processo puxador?                                   36
– A Apogee já tinha dado os primeiros passos ao criar  as duas células– Balanceou as células para um takt time de 54  segu...
Pedidos vs Programação na Apogee (estado atual)                                             Requisitos do Programação de m...
Comparações do tamanho dos lotes aoQuantidade    longo do fluxo de valor estendido                                        ...
Quantidade                                                                                   2000 direitos                ...
5Dias deestoque deciclo de 4produtosacabados         3                                             60%         2          ...
 Restrições para a redução dos  tamanhos dos lotesA. Diferença no conteúdo de trabalho entre   produtos        Uma grande...
B. Requisitos de setup entre modelos      Quando os tempos de setup são longos na célula e      existem dificuldades de re...
– Conhecendo agora o tempo disponível diário de produção, por  modelo e o tamanho mínimo de lote a Apogee agora estava em ...
– A Apogee determinou a produção de todos itens A em todos os turnos (6    pitches ou lotes de 60),  – para os itens B res...
Planejando a Produção por Tipo de Produto                              Itens A                                  Itens B   ...
Questão 6Como você transmitirá a informação de       demanda para o processo  puxador de forma a criar a puxada?          ...
– Na produção lean, a ferramenta específica para comunicação  de ordens de produção é o kanban.– A medida que o processo c...
• Ordenação dos kanbans  – A Apogee produziu estes cartões par cada peça a ser    produzida na célula de espelhos externos...
– Como os cartões serão enviados do heijunka box  para a célula de montagem?   • O melhor método é entregar just-in-time p...
– Após muitos estudos de tempo, os elementos de  trabalho e o fluxo da rota de movimentação foram  determinados da seguint...
– O alimentador percorre a rota em 6 min enquanto o pitch é  de 9 min com flutuação de 1 min, havia ainda uma rotuladora  ...
• Pitch da Ordem de Produção  – A equipe da Apogee descobriu que o novo pitch deixou o    alimentador com apenas 6 min no ...
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Estado       Após estabilidade   Após o Kaizen de                                                                         ...
Resumo dos resultados e metas                                    Estado                                                   ...
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E s to q u e d e p ro d u to s a c a b a d o sC ó d ig o   S e g u ra n ç a      P u lm ã o            C ic lo  Ite m     ...
Kanban interno para                                          programar processos em fluxo                           de ins...
Área de informações de        Área de              Área                         armazenagem de         informações de     ...
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  1. 1. Criando Sistema Puxado Nivelado - Parte I Conteúdo baseado no manual Criando o Sistema Puxado Nivelado por Art Smalley 1
  2. 2. Introdução• O fluxo contínuo em qualquer operação de produção é uma coisa maravilhosa e os pensadores lean lutam para criar esta condição sempre que possível.• A realidade é: – Processos desconexos fluxo acima – Processos orientados por lotes – Recursos compartilhados• O desafio é: – Ter nos processos fluxo abaixo exatamente o que precisam os clientes, no momento que precisam – Tornar a atividade fluxo acima a mais eficiente possível• Note: – Criar uma produção puxada não é simples mesmo na Toyota foram 20 anos de trabalho duro (1953-1973) – Uma transformação bem sucedida requer esforço coordenado de todos 2
  3. 3. • Espelhos Apogee é um típico fabricante de espelhos e maçanetas da indústria automotiva – Por muitos anos respondeu a pressão por preço, qualidade e entregas mais freqüentes• Resolveu mudar – Desenhou o mapa do fluxo de valor de suas três principais famílias de produto – Rapidamente pôde perceber perdas de todo tipo: • longos tempos de setup nas máquinas de injeção • baixo tempo disponível na pintura • muitas operações desconexas para a montagem • tempos longos de produção • grandes estoques em processo 3
  4. 4. – Buscou com persistência o kaizen pontual e o de fluxo de valor nas três famílias de produto– O pessoal da Apogee foi capaz de alcançar um melhor desempenho nas três famílias • Reduziu os tempos de setup • Aumentou o tempo operacional disponível • Criou células de montagem • Reduziram tempo de produção e estoques • Reduziram esforço, custo e a área total– Como em muitas empresas, Apogee evitou tomar qualquer ação quanto ao fluxo de informação 4
  5. 5. • As melhorias eram efêmeras – Inicialmente os gerentes ficaram encantados com as conquistas dos kaizen pontuais e de fluxo; – Outras dimensões de desempenho não melhoraram quanto o esperado como: • horas extras, • fretes especiais – Os engenheiros ainda gastavam muito tempo revisando os programas de produção; – O desempenho, em algumas áreas, parecia estar deteriorando: • a pintura, montagem e expedição reclamavam falta de materiais no lugar certo e na hora certa 5
  6. 6. – Variação da demanda • Para enfrentar o problema o pessoal desenhou um gráfico que plotava a variação dos pedidos semanais600500 +/-10%400300 Média = 500 pç/turno200100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 semanas 7
  7. 7. – Para melhor ilustrar as variações se plotou as variações dos 10 principais modelos do mix Demanda máxima +100% 100 75 50 25 0 -25 -50 -75 Demanda mínima -100 14509 14504 14506 14502 14508 14505 14503 14507 14501 14510 -75% M ínim o -45 -35 -65 -15 -70 -40 -30 -75 -50 -50 M áx im o 50 25 65 30 85 78 70 100 50 40 8
  8. 8.  O surpreendente foi a percepção de que a variação ia piorando progressivamente a cada nível do processo O problema da demanda irregular piorava devido a suas práticas internas. Transmissão e amplificação da demanda Demanda MontagemFornecedor Injeção Pintura Cliente Final Amplificação da 100% 50% 25% 10% programação 1 mês 2 semanas 1 semanas 2-3 dias Estoque 9
  9. 9. • Havia necessidade de mudar da empurrada errática para puxada nivelada – Precisava proteger a produção das ondas de propagação de demanda. – Era preciso que cada atividade puxasse do processo anterior – Eles precisavam criar uma puxada nivelada! MontagemFornecedor Injeção Pintura E Cliente Final Parede de proteção com estoques para absorver a variação Variação interna mínima 10
  10. 10. Você tem estabilidade suficiente para adotar a puxada nivelada?Processos individuais que possuírem tempo operacional disponível de75-80% podem pensar em sistema puxado.Se muitos processos forem pouco estáveis e previsíveis os lead timesinternos variarão bastante e será muito difícil implementar produçãopuxadaNeste caso será necessário gastar algum tempo com kaizen pontual ede fluxo para melhorar a estabilidade antes de sair para o puxadonivelado.Ao final da caminhada os gerentes da Apogeeresolveram instalar um sistema lean de controleda produção para todos fluxos de valor.Para isso estabeleceram metas... 11
  11. 11. • O Escopo e o Cronograma – A Apogee ia fazer a conversão mas não tinha experiência. – Tinha recursos limitados – Contava com uma equipe dedicada integralmente ao projeto – Começava apenas com uma família de produtos – A conversão para o sistema puxado da primeira família demorava 2 meses – A transição do restante da planta durava 4 meses de forma disciplinada 13
  12. 12. Adequando a capacidade do sistema de produção à demanda1) Quais produtos você deve manter em um estoque de produtos acabados e quais você deve produzir apenas sob encomenda?2) Que quantidade de cada produto você deve manter no seu estoque de produtos acabados?3) Como você deve organizar e controlar o supermercado de produtos acabados? 14
  13. 13. Adequando a capacidade do sistema de produção à demanda •Para implementar um sistema puxado nivelado, a equipe de melhoria da Apogee precisava iniciar com uma família de produtos •Os espelhos externos •Pensar primeiro no ponto de expedição ao final de seu fluxo de valor interno A Necessidade de Simplicidade Duas células eram necessárias para espelhos externos: esquerdo e direito A Apogee começou a implementação com apenas uma das células de montagem: a de espelhos esquerdos. Isto é recomendado para todas as empresas que tem pouca experiência, simplificar para conseguir resultados rápidos que tragam motivação para a mudança. 15
  14. 14. • Depois da caminhada pela fábrica a equipe fez três perguntas simples: 1. Quais produtos acabados a Apogee deve manter em estoque e quais deveriam produzir apenas por encomenda? 2. Que quantidade de cada produto a Apogee deve manter em estoque de produtos acabados para proteger o cliente e a fábrica de interrupções? 3. Como a Apogee deve organizar seu armazém de produtos acabados para gerenciar facilmente os estoques? 16
  15. 15. Questão 1Quais produtos você deve manter em um estoque de produtos acabados e quais você deve produzir apenas sob encomenda? 17
  16. 16. • A Apogee possuía demandas variadas e mix complexo nos espelhos externos – Vinte e cinco espelhos diferentes do lado esquerdo eram fabricados ex.: • manualmente ajustáveis e eletrônicos, metálicos e não- metálicos, combinações de cores…• Usou estes dados para promover uma segmentação de produtos – Análise ABC de produção 18
  17. 17. • Decidindo sobre produtos acabados vs produtos- sob-encomenda – Notaram que 5 dos 25 itens de produtos finais eram responsáveis por 60% da demanda – Os 25 itens eram tratados da mesma forma pelo processo centralizado de programação; – Um MRP centralizado com estoque de produtos intermediários; – E agora? Quais produtos manter em um supermercado de produtos acabados e quais fabricar sob encomenda? 19
  18. 18. Opções para produtos acabados vs. sob-encomenda Decisão da Opções Prós Contras Situação da Apogee Apogee1. Manter um estoque de produtos Pronto para Requer estoque para Armazém de Produtos Impraticável devido aacabados de todos (ABC) e fabricar expedir todos os cada item e muito acabados e expedição restrições no leiaute etodos para estoque - Sistema itens em pouco espaço incapazes de manter todos nº de itens finaispuxado de reposição tempo os itens2. Não manter estoque de produtos Requer alta Impraticável com o Menor estoque e Lead time muito longo eacabados e fabricar todos sob estabilidade do lead time e menor perda a ele processo de pintura muitoencomenda - S istema puxado processo e lead time capabilidades associado instávelseqüênciado curto de produção atuais3a. Manter apenas os Cs no Requer um controleestoque de produtos acabados e Estabilidade diária é uma Possível segundo Menor estoque de produção misto efabricar sob encomenda A e B - preocupação passo no futuro estabilidade diáriaSistema puxado misto3b. Manter os produtos a e B noestoque de produtos acabados e Requer um controle Mais aplicável na situação O que se enquadrafabricar sob encomenda o C a partir Estoque moderado misto e visibilidade atual melhor hojede componentes semi-acabados - dos itens CSistema puxado misto 20
  19. 19. • A opção 1 – seria a mais segura e a mais fácil de implementar• A opção 2 – era impraticável neste momento devido ao lead time de produtos de 30 dias e às instabilidades do processo• A opção 3a – era atraente porque minimizava os estoques dos itens de grande volume A e B.• A opção 3b – foi escolhida como a que melhor se adequava às necessidades do cliente e ao desempenho atual da fábrica 21
  20. 20. Questão 2Que quantidade de cada produto se devem manter no seu estoque de produtos acabados? 22
  21. 21. – Tendo decidido pelo sistema puxado misto – Quanto de estoque de A e B deveria ser mantido? – A equipe adotou a fórmula seguinte: Cálculo de produtos acabados Demanda média diária x Lead time de reposição Estoque de ciclo (“Cycle”)+ Variação da demanda (% do ciclo) Estoque pulmão (“buffer”)+ Fator de segurança (% de ciclo + pulmão) Estoque de segurança (safety”)= Estoque de produtos acabados Cálculo de produtos acabados para o 14509 160 x 5 800+ 25% de 800 200+ 20% de (800+200) 200= 1200 23
  22. 22. 24
  23. 23. – Na Apogee o estoque de ciclo é de cinco dias– Para atender as oscilações se criou um estoque pulmão • calculado do desvio padrão • a Apogee decidiu 2s(dois desvios padrão) para o estoque pulmão ou 25% sobre 800 isto é 200 peças– Para atender paradas de máquina e re-trabalho existe o estoque de segurança • O departamento de pintura era muito instável e apresentava taxa de re-trabalho de 15% refugos e paradas de máquina somavam 5% • Isto daria um estoque de segurança de 200 peças– Começar com um estoque alto é um problema menor do que começar com estoques muito baixos 25
  24. 24. Questão 3Como organizar e controlar osupermercado de produtos acabados? 26
  25. 25. • Situação anterior – Os produtos eram escaneados quando chegavam a área de produtos acabados – Os produtos eram colocados em qualquer local disponível nas prateleiras – Era difícil manter o FIFO 27
  26. 26. Várias inovações: – Gerenciamento dos locais e organização visual – Planilha para controle das 3 categorias de estoque de produtos acabados A e B – Os produtos acabados eram armazenados após a montagem perto da doca de despacho. – Também foram adotados regras de controle – Estoque pulmão só poderia ser removido com autorização – A produção e controle da produção deveria revisar o uso de estoque pulmão – O gerente da planta precisava autorizar o uso do estoque de segurança 28
  27. 27. Adequando a Capacidade do Sistema de Produção à Demanda – Chaves do Sucesso– Dirija-se ao gemba para obter fatos, dados e exemplos– Verifique se os processos de produção são suficientemente estáveis para resolver problemas internos por meio de estoques– Segmente sua demanda por itens A, B e C e determine qual tipo de sistema puxado funciona melhor para você.– Calcule cuidadosamente a quantia de estoque de ciclo, pulmão e segurança para cada item– Pratique uma boa organização no local de trabalho– Exponha controles visuais no supermercado de produtos acabados e na área de expedição.– Empenhe-se para expor o status dos produtos acabados normal vs anormal. 29
  28. 28. Criando o Processo Puxador Questão 4Onde você programará o fluxo de valor? 30
  29. 29. A equipe revisou o mapa do fluxo de valor da Apogee para os espelhosexternos esquerdos, desta vez focando o fluxo de informação • O mapa mostrou três pontos distintos onde a programação ocorria semanalmente mais a programação diária da expedição. 31
  30. 30. • Quantos pontos distintos a programação ocorria?• Havia muitas chamadas telefônicas mandando ignorar a programação.• Depoimentos de lideres de grupo dizia: – A programação muda muitas vezes por semana, não acredito muito nela. – Espero que o pessoal de pintura diga o que vai fazer, que é urgente eu já sei. – Há alguns modelos mais importantes, por isso eu fabrico logo um grande lote, o maior possível. – A programação é apenas uma dica, nós sabemos o que e quanto deve ser feito. – No final das contas eles medem meu trabalho pela minha produtividade e não por cumprir a programação. 32
  31. 31. • Diretrizes para a escolha do processo puxador – A Apogee precisava selecionar um processo puxador para o fluxo de valor. • Isto permitiria que todos caminhassem no Takt Time • Isto permitiria uma puxada mais suave do Kanban – Assim se estabeleceu as seguintes diretrizes para selecionar seu processo puxador: 1. No sistema puxado de reposição, a montagem final será o processo puxador em quase todos os casos 2. No sistema puxado seqüenciado é o primeiro processo no início do fluxo de valor. • Era fácil ver que a célula de montagem era o processo puxador para os itens A e B • Os itens C representavam um dilema, se o processo puxador fosse a injeção teria que passar pela instável pintura – Diante disto a Apogee resolveu criar um estoque de peças de C pintadas num supermercado e montar somente quando os pedidos fossem recebidos. 35
  32. 32. Questão 5Como você nivelará a produção no processo puxador? 36
  33. 33. – A Apogee já tinha dado os primeiros passos ao criar as duas células– Balanceou as células para um takt time de 54 segundos (500 peças por turno de 450 min)– Fizeram com que as células produzissem em nível constante até que se mudasse o takt time.– Agora a Apogee precisava nivelar o Mix de produção– Veja na tabela que a produção diária de lotes por item estava completamente fora da demanda. 37
  34. 34. Pedidos vs Programação na Apogee (estado atual) Requisitos do Programação de montagem cliente fina (célula lado esquerdo) Item Categoria da Descrição do Espelho Pedidos na 1º turno da 2º turno da demanda segunda-feira segunda-feira segunda-feira 14509 A Preto metálico 140 500 0 14504 A Preto não-metálico 110 0 500 14506 A Branco metálico 120 0 0 14502 A Branco não-metálico 120 0 0 14508 A Vermelho metálico 110 0 0 14505 B Prata metálico 70 0 0 14503 B Amarelo metálico 60 0 0 14507 B Bronze metálico 70 0 0 14511 C Roxo não-metálico 100 0 0 14512 C Dourado não-metálico 100 0 0 Total 1000 500 500• Os engenheiros, historicamente, operavam as células com grandeslotes, porque eles acreditavam que a fábrica funcionava maiseficientemente desta forma. 38
  35. 35. Comparações do tamanho dos lotes aoQuantidade longo do fluxo de valor estendido 2000 direitos 2000 esquerdos 2000 1500 1000 direitos 1000 esquerdos 1000 500 direitos 500 esquerdos 500 Quantidade 1 direito 10 direitos média no 1 esquerdo 10 esquerdos pedido por modelo = 50 Uso do Quantidade na Quantidade na Quantidade na Quantidade na Cliente final embalagem montagem na pintura da injeção da para o cliente Apogee Apogee Apogee 39
  36. 36. Quantidade 2000 direitos 2000 esquerdos 2000 1500 1000 direitos 1000 esquerdos 1000 500 direitos 500 esquerdos 500 Quantidade 1 direito 10 direitos média no 1 esquerdo 10 esquerdos pedido por modelo = 50 Uso do Quantidade na Quantidade na Quantidade na Quantidade na Cliente final embalagem montagem na pintura da injeção da para o cliente Apogee Apogee Apogee – A cada etapa do processo a produção se torna menos nivelada em relação à necessidade do cliente – A eficiência pontual em cada etapa do processo estava produzindo uma ineficiência do sistema muito maior na forma de estoques caros. 40
  37. 37. 5Dias deestoque deciclo de 4produtosacabados 3 60% 2 80% 1 Antes Depois Antes Depois Itens A Itens B – Se fosse capaz de produzir todos os 5 itens A de forma consistente diariamente e os 5 B a cada 2 dias a Apogee seria capaz de reduzir os estoques em 80% e 60% respectivamente – Note: Lead times mais curtos reduzem os estoques de produtos acabados 41
  38. 38.  Restrições para a redução dos tamanhos dos lotesA. Diferença no conteúdo de trabalho entre produtos Uma grande variação no conteúdo de trabalho para diferentes produtos passando numa mesma célula pode criar uma carga de trabalho exagerada para os operadores. Note:Variações significativas de conteúdo que passam despercebidas em um ambiente empurrado, virão a tona dolorosamente em um sistema puxado quando o conteúdo de trabalho ultrapassa o takt time. 42
  39. 39. B. Requisitos de setup entre modelos Quando os tempos de setup são longos na célula e existem dificuldades de reduzi-los, pelo menos a curto prazo, a redução dos tamanhos de lote é limitada. Felizmente, isto não aconteceu no caso da ApogeeC. Intervalo pitch de produção O pitch determina o “intervalo de tempo” no qual o processo puxador pode ser nivelado pelo mix Lembre que: o pitch é calculado pela multiplicação do takt pela quantidade na embalagem enviada ao cliente. Cálculo do pitch de produção Takt time x Quantidade na embalagem = Pitch 54 seg x 10 peças = 540 seg (9 min) 43
  40. 40. – Conhecendo agora o tempo disponível diário de produção, por modelo e o tamanho mínimo de lote a Apogee agora estava em condição de nivelar a produção por mix por turno de 450 min. Cálculo do intervalo pitch Tempo disponível Pitch = Intervalos 450 min 9 min = 50 intervalos A partir da análise ABC a equipe sabia que 60% da demanda era para os 5 itens A, 20% para os 5 itens B e 20% para os 15 itens C respectivamente 30, 10 e 10 intervalos. Intervalo de tempo por itens ABC Tempo disponível x % do mix de produção = Intervalo por item (tempo equivalente) 50 intervalos x 60% = 30 reservados para As (9 min x 30 = 270 min) 50 intervalos x 20% = 10 reservados para Bs (9 min x 10 = 90 min) 50 intervalos x 20% = 10 reservados para Cs (9 min x 10 = 90 min) 44
  41. 41. – A Apogee determinou a produção de todos itens A em todos os turnos (6 pitches ou lotes de 60), – para os itens B resolveram produzir em lotes de 5 pitches (cada 1,25 dias e lotes de 50), – para os 15 diferentes itens C a seqüência e o tamanho dos lotes ia depender dos pedidos dos clientes. Planejando a Produção por Tipo de Produto Itens A Itens B Itens C 370 min total 90 min total 90 min total 30 intervalos 10 intervalos 10 intervalos 6 6 6 6 6 5 5 A determinarTurno 1 #14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14501 #14510 6 6 6 6 6 5 5 A determinarTurno 2 #14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14507 #14503 6 6 6 6 6 5 5 A determinarTurno 1 #14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14505 #14501 6 6 6 6 6 5 5 A determinarTurno 2 #14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14510 #14507Turno 1 6 6 6 6 6 5 5 A determinar #14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14503 #14505 Etc. Demanda média por turno 300 unidades 100 unidades 100 unidades Total de tipos de produtos acabados 5 itens A 5 itens B 15 itens C 45
  42. 42. Planejando a Produção por Tipo de Produto Itens A Itens B Itens C 370 min total 90 min total 90 min total 30 intervalos 10 intervalos 10 intervalos 6 6 6 6 6 5 5 A determinar Turno 1 #14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14501 #14510 6 6 6 6 6 5 5 A determinar Turno 2 #14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14507 #14503 6 6 6 6 6 5 5 A determinar Turno 1 #14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14505 #14501 6 6 6 6 6 5 5 A determinar Turno 2 #14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14510 #14507 6 6 6 6 6 5 5 A determinar Turno 1 #14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14503 #14505 Etc. Demanda média por turno 300 unidades 100 unidades 100 unidades Total de tipos de produtos acabados 5 itens A 5 itens B 15 itens C• A etapa final era estabelecer o tamanho dos lotes para os itens C, o queera simples.• A Apogee tentará produzir um pedido completo feito por um cliente noperíodo de C. Se não for possível no período este poderá sercomplementados no próximo período. 46
  43. 43. Questão 6Como você transmitirá a informação de demanda para o processo puxador de forma a criar a puxada? 47
  44. 44. – Na produção lean, a ferramenta específica para comunicação de ordens de produção é o kanban.– A medida que o processo cliente consome o produto, são enviados sinais ao processo fornecedor para que a quantidade consumida seja reposta.– Agora a Apogee precisava criar um conjunto de kanbans de produção para comunicar as informações do Controle da Produção para a célula de montagem.– Note que cada cartão de produção é uma instrução para produzir um pitch (um contêiner) de um determinado item.– Note ainda que o cartão fornece todas as informações que a célula e o sistema de movimentação precisa para enviá-la para o local certo 48
  45. 45. • Ordenação dos kanbans – A Apogee produziu estes cartões par cada peça a ser produzida na célula de espelhos externos • Método tradicional – Coletar os cartões para o turno e entregá-los à célula deixando os operadores decidirem a seqüência e o ritmo da produção (tem sabor da produção em massa) • Método heijunka box – Trata-se de uma caixa de escaninhos indexada por intervalos de tempo, para ordenar visualmente as ordens de produção • A caixa está carregada para o início do 1º turno da segunda feira na Apogee 49
  46. 46. – Como os cartões serão enviados do heijunka box para a célula de montagem? • O melhor método é entregar just-in-time para a célula, idealmente um pitch por vez. – Isto evita adiantamento do trabalho e permite verificar imediatamente se a célula está acompanhando o ritmo • A forma de entrega é por um movimentador que também recolhe os contêineres vazios. • A Apogee precisava testar várias vezes as opções ligando: kanban interno, heijunka, área de armazenamento de contêineres vazios, célula de montagem e a área de produtos acabados 50
  47. 47. – Após muitos estudos de tempo, os elementos de trabalho e o fluxo da rota de movimentação foram determinados da seguinte forma: Lista de Atividades da Rota de Movimentos Etapa Atividade Tempo 1 Recolher o kanban de produção do heijunka box. 10 s 2 Deslocar-se para pegar contêineres vazios de produtos acabados. 1min 3 Pegar contêineres vazios de produtos acabados e entregar na célula de 30 s montagem 4 Deslocar-se até a célula de montagem 30 s 5 Descarregar um kanban de produção e um contêiner vazio de produtos 1min acabados e entregar na célula, recolher os produtos acabados do ciclo anterior 6 Deslocar-se até o supermercado de produtos acabados. 1min 7 Descarregar os produtos acabados na localização certa. 30 s 8 Registrar o produto no estoque dos produtos acabados 30 s (escanear o código de barras) 9 Retornar ao heijunka box para a próxima ordem de produção. 30 s Tempo Total 6 min 10s 51
  48. 48. – O alimentador percorre a rota em 6 min enquanto o pitch é de 9 min com flutuação de 1 min, havia ainda uma rotuladora que não era muito confiável– A equipe de melhoria descobriu que precisaria de mais kaizens pontuais e que devido às paradas, mesmo não freqüentes, o intervalo de 9 min de pitch era mais rápido do que eles poderiam sustentar.– A equipe aumentou o intervalo de pitch para 18 minutos, assim garantia sempre ter um contêiner de produto acabado quando da chegada do movimentador, e haveria tempo para o supervisor reagir a problemas menores. 52
  49. 49. • Pitch da Ordem de Produção – A equipe da Apogee descobriu que o novo pitch deixou o alimentador com apenas 6 min no intervalo de 18 min. – Percebeu que era hora de acrescentar a segunda célula de espelhos externos no seu sistema puxado. 53
  50. 50. fim 55
  51. 51. 56
  52. 52. 57
  53. 53. 59
  54. 54. Estado Após estabilidade Após o Kaizen de original Estado Atual básica fluxo nas células Produtividade Produtividade (peças/operador/hora) 9 10 11.5 11 Movimentadores de materiais 3 3 3 4Resultados para espelhos externos Qualidade Refugo 5% 4% 3% 2% Retrabalho 25% 20% 15% 15% Externo (ppm) 500 250 125 105 Paradas Montagem (min/turno) 40min 30min 10min 20min Pintura (min/turno) 30min 20min 15min 15min Injeção (min/turno) 50min 25min 25min 10min Giros de inventário 8 11 14 12 Entregas no prazo Para a montagem 65% 68% 80% 75% Para a expedição 80% 92% 95% 85% Para o cliente 100% 100% 100% 100% Lead time porta-a-porta Tempo de processamento (min) 126 126 125.7 125.7 Lead time de produção (dias) 36 34 28 30 Custos Custo de horas extras por semana $ 6,000.00 $ 5,000.00 $ 4,000.00 $ 5,000.00 Custos de embarque especial por semana $ 2,000.00 $ 1,500.00 $ 1,500.00 60 $ 2,000.00
  55. 55. Resumo dos resultados e metas Estado Estado Atual M eta Original Produtividade Produtividade 7.8 10.2 12.5 (peças/operador/hora) Movimentadores de 24 25 15 materiais Qualidade Refugo 5% 2% <1% Retrabalho 25% 15% <5% Externo (ppm) 500 105 <50 Paradas Montagem (min/turno) 40 30 <5 Pintura (min/turno) 30 15 <10 Injeção (min/turno) 20 20 <10 Giros de inventário 8 10 30 Entregas no prazo Para a montagem 60% 75% 98% Para a expedição 85% 85% 100% Para o cliente 100% 100% 100% Lead tim porta-a- e porta Tempo de processamento 126 125.7 125.7 (min)Lead time de produção (dias) 36 30 12 Custos Custo de horas extras por R$ 30,000.00 R$ 25,000.00 R$ - semana Custos de embarque 61 R$ 12,000.00 R$ 9,000.00 R$ - especial por semana
  56. 56. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14509 14504 14506 14508 14502 1450 14501 14503 14507 14510 14512 r 1451 e 14513 14514 r a 1451 Distribuição da demanda por tipo de produto P t CtV 14516 aoh: a r 1 14517 14518 14519 14520 14521 1452 14523 14524 1452 2 4 6 862 0 0 0 0 00 % % % % 1%
  57. 57. 63
  58. 58. 64
  59. 59. 65
  60. 60. E s to q u e d e p ro d u to s a c a b a d o sC ó d ig o S e g u ra n ç a P u lm ã o C ic lo Ite m m á xim o /re a l m á xim o /re a l m á xim o /re a l T e rç a -fe ira 1 5 :0 5Ite n s A 14509 2 0 0 /2 0 0 2 0 0 /2 0 0 8 0 0 /9 0 0 S o b ra n d o 1 0 0 14504 1 7 5 /1 7 5 1 7 5 /1 7 5 7 0 0 /6 0 0 Ok 14506 1 5 0 /1 5 0 1 5 0 /1 5 0 6 0 0 /4 5 0 Ok 14502 1 2 5 /1 2 5 1 2 5 /1 2 5 6 0 0 /3 0 0 Ok 14508 1 0 0 /1 0 0 1 0 0 /5 0 6 0 0 /0 E n tro u n o e s to q u e p u lm ã oIte n s B 14505 1 0 0 /1 0 0 1 0 0 /1 0 0 3 0 0 /1 0 0 Ok 14053 1 0 0 /1 0 0 1 0 0 /1 0 0 2 0 0 /5 0 Ok 14507 1 0 0 /1 0 0 1 0 0 /1 0 0 2 0 0 /5 0 Ok 14501 1 0 0 /1 0 0 1 0 0 /1 0 0 2 0 0 /1 0 0 Ok 14510 1 0 0 /1 0 0 1 0 0 /1 0 0 1 0 0 /0 66 A c a b o u o e s to q u e d e c ic lo
  61. 61. Kanban interno para programar processos em fluxo de instrução de produçãoTipos de Kanban Kanban de sinalização para Kanban programar processos em lotes Kanban interno para de retirada uso interno de peças Kanban para fornecedores para uso externo 67
  62. 62. Área de informações de Área de Área armazenagem de informações de de produto acabado produto produção Supermercado de Peça nº: Linha: produtos acabados Célula de 14509 Montagem nº1Exemplo de KanbanInterno de Produção Fornecedor: Item: Espelho Externo DE Interno Preto Aquecido Localização do Quantidade: 10 Localização: supermercado: Departamento de C4 Montagem Final L2 68
  63. 63. 69
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