Gustavo Adolfo di Cresci

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Dissertação de Mestrado Ibmec

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Gustavo Adolfo di Cresci

  1. 1. FACULDADES IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM UMA EMPRESA DE ENERGIA Gustavo Adolfo de Cresci Silva Orientadora: Profª. Drª. Flávia Cavazotte Rio de Janeiro, 22 de Junho de 2004.
  2. 2. 2 Estágios de Desenvolvimento da Gestão Estratégica de Recursos Humanos: Um Estudo Exploratório em uma Empresa Brasileira de Energia Gustavo Adolfo de Cresci Silva Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Administração e Economia das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de Concentração: Estratégia Aprovada em: 22 de junho de 2004. BANCA EXAMINADORA ______________________________________________________________________ Prof. Drª. Flávia Cavazotte – Orientador, Faculdades IBMEC ______________________________________________________________________ Profº. Drº. Valter Moreno - Faculdades IBMEC ______________________________________________________________________ Dr. Martius Rodríguez y Rodríguez - UFF
  3. 3. 3 Lista de Abreviaturas MA– GERH – Modelo de Avaliação da Gestão Estratégica de Recursos Humanos GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos GRH – Gestão de Recursos Humanos RH – Recursos Humanos DP – Departamento de Pessoal PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos SEI – Software Engineering Institute PDCA – (Plan, Do, Check, Act) IDEAL – (Initiation, Diagnosing, Establishing, Acting, Leveraging) SA – CMM – (Software Acquisition Capability Model) SE – CMM – ( Systems Engineering CMM) IPD – CMM – (Integrated Product Development) CMMI – (Capability Maturity Model Integrated) P– CMM – (People Capability Maturity Model) BSC – Balance Scordcard GDP – Gerenciamento de Desempenho de Pessoas GDL – Gerenciamento de Desempenho do Líder IN – Identificação de Necessidades de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas PDL – Plano de Desenvolvimento do Líder PDRH – Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos PDRHE – Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos no Exterior SIG – Sistema Integrado de Gestão
  4. 4. 4 MBA – Master Business Administration GQT – Gestão da Qualidade Total PPRA – Programa de Prevenção e Riscos Ambientais SIGA – Sistema Integrado de Gestão de Anomalias CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde PEGASO – Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Ocupacional SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho ISO 14 001 – Normas relativas à Sistema de Gestão Ambiental BS 88 00 – Normas relativas à Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional ISE – Índice de Satisfação dos Empregados
  5. 5. 5 Lista de Figuras Figura 1 – Quadro relativo aos três estágios da GERH Figura 2 – Quadro relativo aos Papeis e Funções de RH (Ulrich) Figura 3 – Figura sobre os Níveis de Maturidade do P– CMM Figura 4 – Matriz referente aos processos chaves do P– CMM Figura 5 – Matriz referente aos processos chaves do MA – GERH Figura 6 – Organograma da Empresa Brasileira de Energia Figura 7 – Quadro demonstrativo do perfil da amostra estudada Figura 8 – Gráfico referente ao perfil por sexo Figura 9 – Gráfico referente à distribuição da amostra por faixa etária Figura 10 – Gráfico referente ao perfil da amostra por região Figura 11 – Gráfico referente à distribuição da amostra por nível hierárquico Figura 12 – Quadro relativos à Sistema de Trabalho Figura 13 – Gráfico relativo à Sistema de Trabalho Figura 14 – Organograma referente à área de Recursos Humanos Figura 15 – Quadro Sumário relativo à Sistema de Trabalho Figura 16 – Quadro que relativos à Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas Figura 17 – Gráfico relativo à Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas Figura 18 – Quadro relativos à Cultura Organizacional e Qualidade de Vida Figura 19 – Gráfico à Cultura Organizacional e Qualidade de Vida Figura 20 – Quadro referente a Resultados Relativos às Pessoas Figura 21 – Gráfico referente a Resultados Relativos às Pessoas Figura 22 – Agenda de mudanças da área de RH da Empresa Brasileira de Energia Figura 23 – Quadro Sumário Geral
  6. 6. 6 Figura 24 – Gráfico comparativo entre o grau de desenvolvimento e o grau de importância dos itens pesquisados DEDICATÓRIA Liberalina Fernandes (avó) Gustavo Silva (pai) Regina Cresci (mãe) Vinícius e Ricardo (irmãos) Anderson Mattos (amigo de fé) “Sem vocês, este projeto seria impossível.”
  7. 7. 7 AGRADECIMENTOS Prof. Flávia Cavazotte, mais do que orientadora, um sentido para continuar. Prof. Martius Rodrigues e equipe, que colaboraram com a pesquisa de campo, minha gratidão. Prof. Valter Moreno, pelas sugestões de melhoria e pelo incentivo. Àos meus sócios da T&G Consulting e AGREGARH, pela concessão de tempo à pesquisa e motivação. À Margarida Fernandes, pelo apoio e dedicação. À Deise Fayer, pela contribuição técnica, e força. A João Gilberto Codognotto, pelo aprendizado e incentivo em minha carreira executiva, meu reconhecimento e afeto. A Carlos Roberto, grande incentivador dos meus melhores projetos, minha gratidão. A Dilso Peres, pelo exemplo e pela confiança. À Norma Brandão, pelas oportunidades e parceria. À equipe gestora da ASDIN, pela diversidade de experiências em RH. À Empresa Brasileira de Energia, pelo apoio e pela referência em práticas de excelência em RH. À Fundação Dom Cabral, pelo apoio. Ao Prof. Autran e professores do Ibmec, pela experiência e referência em educação de
  8. 8. 8 excelência, na formação de executivos no Brasil. RESUMO Este trabalho acadêmico discute a gestão estratégica de recursos humanos nas empresas brasileiras. A literatura sobre gestão de pessoas é revista, identificando como o setor evoluiu ao longo da história, bem como as ferramentas de avaliação hoje em uso, que procuram identificar o grau de desenvolvimento e excelência da gestão de pessoas nas organizações. Com base na literatura, foi desenvolvido um instrumento de avaliação alternativo, com vistas a diagnosticar o grau de desenvolvimento dos sistemas de gestão de recursos humanos em empresas Brasileiras. Em seguida, o instrumento foi aplicado na realização de um estudo de caso exploratório, juntamente com entrevistas de campo e análise documental, a fim de diagnosticar o estágio de desenvolvimento da gestão de recursos humanos de uma empresa brasileira da área de energia. Os resultados do estudo apontam para diversas iniciativas de gestão estratégica de pessoas em uso na empresa estudada, que podem servir como referência para outras empresas interessadas em incrementar suas próprias práticas. ABSTRACT This academic work talks about the strategic management of human resources in Brazilian Companies. The literature about people’s management is reviewed; identifying how the sector evolved along the history, as well as the evaluation tools in use today; which try to identify the degree of development and excellence in management of human resources in the companies. Based on this literature, it was developed an alternative evaluation instrument, with the objective of diagnosing the degree of development of human resources management systems in Brazilian Companies. After that the instrument was applied in an exploratory case study, together with field interviews and documental analysis, it intended to diagnose the level of development on the human resources management of a Brazilian Company from the energy area. The results of the study point to several initiatives of people strategic management used in the company, which was the subject of the studies. They can be used as reference for other companies interested in improving their own practices.
  9. 9. 9 SUMÁRIO 1. Introdução.....................................................................................................................11 2. O Problema...................................................................................................................17 2.1. Contextualização do Problema..............................................................................17 2.2. Formulação do Problema: Pergunta da Pesquisa...................................................19 2.3. Objetivos................................................................................................................20 2.3.1.Objetivo Principal 20 2.3.2.Objetivos Intermediários 20 2.4. Relevância do Estudo............................................................................................21 3. Referencial Teórico.......................................................................................................23 3.1. Evolução da Área de Recursos Humanos..............................................................23 3.2. Gestão Estratégica de Recursos Humanos.............................................................30 3.3. O Modelo de Múltiplos Papéis em Recursos Humanos........................................35 3.4. Como Medir o Grau de Desenvolvimento?...........................................................39 3.4.1.Desenvolvimento Organizacional 39 3.4.2.Teoria dos Estágios de Crescimento 41 3.5. Modelos de Maturidade / Excelência....................................................................42 3.5.1.Capability Maturity Model – CMM 42 3.5.1.1.People Capability Maturity Model–P-CMM 43 3.5.2.Modelo de Avaliação de Gestão – PNQ 48 3.6. Modelo de Avaliação Proposto..............................................................................52 4. Metodologia..................................................................................................................57 4.1. Definição do Método.............................................................................................57 4.2. Empresa Escolhida.................................................................................................60 4.3. Coleta de Dados.....................................................................................................64 4.3.1.Dados Quantitativos 64 4.3.1.1.Perfil da Amostra Quantitativa 65 4.3.2.Dados Qualitativos 67 4.3.2.1.Entrevistas 67 4.3.2.2.Documentação Pesquisada 68 4.3.2.3.Registros em Arquivo 69 5. Estudo e Descrição do Caso da Empresa Brasileira de Energia...................................70 5.1. Análise do Tema Central – Sistemas de Trabalho.................................................71 5.1.1.Documentos Pesquisados 71 5.1.2.Análise Quantitativa 72 5.1.3.Análise Qualitativa 77 5.1.4.Sumário 86 5.2. Análise do Tema Central – Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas............88 5.2.1.Documentos Pesquisados 88 5.2.2.Análise Quantitativa 89 5.2.3.Análise Qualitativa 92
  10. 10. 10 5.2.4.Sumário 96 5.3. Análise do Tema Central – Qualidade de Vida.....................................................99 5.3.1.Documentos Pesquisados 99 5.3.2.Análise Quantitativa 101 5.3.3.Análise Qualitativa 103 5.3.4.Sumário 111 5.4. Análise do Tema Central – Resultados Relativo à Pessoas.................................112 5.4.1.Documentos Pesquisados 112 5.4.2.Análise Quantitativa 112 5.4.3.Análise Qualitativa 113 5.4.4.Sumário 114 5.5. Análise da Direção Estratégica............................................................................115 5.5.1.Documentos Pesquisados 115 5.5.2.Delineamento Estratégico 115 6. Avaliação dos Resultados...........................................................................................124 7. Limitações do Método................................................................................................126 8. Conclusões e Recomendações....................................................................................127 9. Referências Bibliográficas..........................................................................................130 10. Anexos........................................................................................................................135
  11. 11. 11 1- Introdução Novas fontes de vantagem competitiva e as novas correntes de negócio têm exigido mudanças cada vez mais rápidas, profundas e abrangentes nas organizações (Hamel e Prahalad, 1995). A velocidade no ritmo dessas mudanças, como a evolução acelerada das tecnologias de informação e o redimensionamento constante dos conceitos de espaço e tempo gerados pela crescente globalização de negócios, impõe que as empresas busquem o grau máximo de excelência em todas as suas áreas de atuação e em seus processos de trabalho. Nesse contexto, um dos principais ingredientes para gerar alto nível de desempenho e eficiência organizacional é o capital intelectual das empresas, em outras palavras, seu conhecimento, sua experiência e seu Know-how. Tratar do ‘capital intelectual’, ou ‘inteligência competitiva’, ou ainda da ‘gestão do conhecimento’, é na realidade fazer com que o conhecimento gerado pela empresa se transforme em vantagem competitiva. Segundo Stewart (2002), a economia do
  12. 12. 12 conhecimento é uma nova economia baseada em novas regras, exigindo novas maneiras de fazer negócios, e está baseada em três pilares: 1. O conhecimento impregna tudo que compramos, vendemos, produzimos, e tornou-se o mais importante fator de produção; 2. Os ativos do conhecimento – isto é, o capital intelectual, passa a ser mais importante, para empresa do que os ativos físicos e financeiros; e 3. É necessário prosperar nesta nova economia, explorando esses novos ativos cruciais. Para aquele autor, o capital intelectual pode ser dividido em três grandes blocos: o capital humano, o capital estrutural e o capital do cliente. O capital humano é a fonte de inovação. O capital estrutural são ativos que transformam know-how individual em propriedade do grupo, como tecnologias, invenções, dados, publicações, processos patenteados, direitos autorais registrados, estratégias e procedimentos organizacionais. O capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais ela faz negócios. Segundo Rodriguez (2002), as empresas começam a gerenciar não só seus ativos tangíveis, mas também os seus ativos intangíveis. Como exemplo, a inclusão de ativos intangíveis no balanço da organização. Logo, nesse novo cenário, as pessoas passam a ser a variável determinante na geração de novos conhecimentos, e a gestão de recursos humanos assume um papel fundamental para o sucesso empresarial. A área de Recursos Humanos passa a ser responsável por dar sustentabilidade às ações, políticas e estratégias empresariais, no que tange às pessoas, formando os alicerces necessários para o desenvolvimento do negócio. As competências e os conhecimentos que cada colaborador desenvolverá junto à empresa, ao longo do tempo, (ex: vantagem competitiva no ramo de negócio, processos organizacionais e novas tecnologias) influenciarão fortemente as decisões, tanto operacionais como estratégicas, e
  13. 13. 13 podem definir o sucesso ou o fracasso de uma operação ou de um negócio. Para Oliveira (2004), a administração de recursos humanos, muito antes de ser função de um departamento, é função de qualquer grupo organizado que busca resultado. Para este autor a administração de recursos humanos, supera as possibilidades de um departamento, deve ser assunto de toda empresa e um compromisso gerencial. As pessoas, como fator crítico de sucesso, têm sido tema de pesquisa no trabalho de vários estudiosos em recursos humanos, como por exemplo, Jeffrey Pfeffer. Em sua obra, Pfeffer (1994) discutiu o papel das pessoas na competitividade global da empresa, e afirma que conseguir vantagens competitivas por meio de pessoas envolve, fundamentalmente, uma mudança na forma como se pensa sobre elas dentro das organizações. Alguns autores, (Wood Jr. 1995; e Almeida, Teixeira e Martinelli, 1993), observaram que há uma transformação em curso nas funções e nos objetivos da gestão de recursos humanos, de um papel mais funcional, responsável por atividades operacionais, para um papel mais estratégico (Silva, 1996; Boog, 1994; Miner & Crane, 1994; Toledo, 1986) ou de parceiro estratégico (Ulrich, 1998). Porém, apesar da importância da gestão estratégica de pessoas ter sido amplamente enfatizada na literatura acadêmica e principalmente gerencial, na prática, muitas empresas em todo o mundo ainda gerenciam seus recursos humanos dentro de um modelo de gestão conservador e ultrapassado, que poderia ser melhor caracterizado como o de “departamento de pessoal”, e estariam, portanto, longe da gestão estratégica de pessoas tal como esta vem sendo preconizada. No Brasil, o estudo mais recente sobre o assunto, compara dados sobre a gestão de recursos humanos em empresas da grande São Paulo, coletados em 1995, (Curado, Pereira Filho & Wood JR, 1995), com dados obtidos em 1999, (Curado, 1999). Ambos estudos utilizaram o mesmo universo e o mesmo instrumento de coleta de dados,
  14. 14. 14 numa amostra de 100 empresas, analisando as estruturas, as funções exercidas pela área e a utilização de técnicas de recrutamento, seleção, treinamento & desenvolvimento e administração de carreiras. O autor concluiu que as empresas paulistas não apresentaram um grau de transformação significativo no desenvolvimento da área de recursos humanos. Na realidade, o que há, na maioria das empresas, é um departamento de pessoal mais especializado, que incorpora algumas funções relacionadas com desenvolvimento de pessoas. Inúmeros artigos técnicos, tais como os de Prahalad (1983), Dyer (1983), Barney (1995), Wright, P.M., McMahan, G.C. & McWilliams (1994), Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996), sugeriram que a gestão estratégica de recursos humanos deveria ser uma prioridade, e deveria incluir a adoção de modelos e programas em perfeita sintonia com as estratégias corporativas, garantindo, desta forma, a eficiência organizacional. Um exemplo deste novo modelo de gestão estratégica de pessoas seria o modelo de competências. Segundo Prahalad e Hamel (1990), as competências essenciais são as “raízes da competitividade”. Segundo analogia utilizada por esses autores: “A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os galhos são os produtos essenciais, e os galhos menores, as unidades de negócio; as folhas, as flores e os frutos são os produtos finais. A raiz, que promove nutrição, a sustentação e a estabilidade, é a competência essencial”. (PRAHALAD; HAMMEL, 1990, p. 57). A inserção da administração estratégica de recursos humanos nesta lógica tem como objetivo primordial formar competências. Por exemplo, uma empresa terá a competência da inovação se dispuser de pessoas inovadoras; e as pessoas serão inovadoras se o sistema de gestão incentivá-las. Assim, reconhecer e alinhar as competências essenciais da organização às de seus colaboradores, desde a captação ao desenvolvimento de sua mão de obra
  15. 15. 15 especializada, transformou-se num objetivo estratégico das organizações que buscam a realização de suas metas empresariais de médio e longo prazo. Observa-se na literatura, uma diversidade de modelos que propõem articulações das estratégias de negócio com a área de Recursos Humanos: Dutra (2001) defendeu um modelo de gestão baseado na associação das competências estratégicas da empresa à atuação da área de Recursos Humanos. Esse modelo usou conceitos de competência, complexidade, agregação de valor e espaço ocupacional, e propôs uma forma de integrar as práticas de RH a partir do referencial de competências. Parry (1996) também investigou o uso do conceito de competências para decisões sobre recrutamento, treinamento, promoção e outras práticas de recursos humanos. Fleury e Fleury (2000), procuraram articular os estudos de competências realizados no nível do indivíduo à competência organizacional, criando uma tipologia que integra o conceito de competência individual à competência de negócio e às estratégias competitivas da empresa. Um outro exemplo é o trabalho de Ulrich (2000). Ele afirmou que o sucesso de uma organização depende de suas decisões estratégicas. Porém, as estratégias, por mais brilhantes que sejam, não se convertem imediatamente em resultados. Pelo menos, duas instâncias intermediárias podem ser mencionadas: a geração de competências e as ações. Sem ações, não se obtêm resultados; sem competência, as ações perdem eficácia ou sequer chegam a ser realizadas. Ulrich propôs um modelo de múltiplos papéis, indicando como os profissionais e a gestão de recursos humanos podem adicionar valor às empresas. Segundo o modelo, quatro papéis principais devem ser desempenhados para converter uma parceria empresarial em realidade. Os papéis descritos no modelo são: Administração de Estratégias de Recursos Humanos; Administração de infra-estrutura da empresa; Administração da Contribuição dos funcionários; e Administração da transformação e da mudança.
  16. 16. 16 Para Scott A. Snell, Mark A. Shadur, Patrick M. Wright (2001), a área de recursos humanos se modificou ao longo do tempo para melhor atender às demandas da modernidade. Os autores sugeriram três estágios na administração estratégica de recursos humanos, com crescente complexidade e sintonia com as estratégias organizacionais. Neste trabalho, a visão destes autores servirá como referencial teórico para a criação de critérios de avaliação dos estágios de desenvolvimento da área de recursos humanos nas empresas brasileiras hoje. O objetivo central do trabalho é, tendo como referência o modelo de Snell et. al., criar um instrumento que permita realizar um levantamento diagnóstico para descrever os estágios de desenvolvimento da gestão de recursos humanos em empresas brasileiras. O instrumento desenvolvido será também aplicado num estudo de caso, com vistas a avaliar os estágios de desenvolvimento de uma empresa em particular: “Empresa Brasileira de Energia”.
  17. 17. 17 2. O Problema 2.1. Contextualização do Problema Embora o desenvolvimento da área de recursos humanos tenha alcançado níveis de importância estratégica para muitas organizações no mundo, as pesquisas mais recentes no Brasil (Curado, 1999) demonstram que a quantidade de empresas brasileiras que investem no desenvolvimento da área de recursos humanos ainda é inexpressiva, e que grande parte delas continua mantendo o modelo clássico de Departamento de Pessoal ou um Departamento de Pessoal aperfeiçoado. Observa-se, porém, que o desenvolvimento de novas práticas relativas à gestão de recursos humanos tem crescido gradativamente no Brasil. Essa mudança parece representar o início de uma transição na área de RH - de um papel mais funcional, responsável por atividades operacionais, para um papel mais estratégico (Silva, 1996; Boog, 1994; Miner & Crane, 1994; Toledo, 1986) ou de parceiro estratégico (Ulrich,
  18. 18. 18 1998). Contudo, a falta de indicadores sobre tais estágios de desenvolvimento impede uma análise mais precisa. Este estudo pretende desenvolver, primeiramente, um instrumento capaz de verificar o nível de desenvolvimento da gestão de recursos humanos. A partir desse instrumento, será feito um estudo de caso, indicando o nível de desenvolvimento na GERH de uma Empresa Brasileira de Energia. O instrumento desenvolvido para a realização do levantamento diagnóstico dos níveis de desenvolvimento da gestão de recursos humanos terá como base os postulados teóricos de Scott A. Snell, Mark A. Shadur, Patrick M. Wright, (2001) sobre os Estágios de Recursos Humanos Estratégico também serão utilizadas, como referência, ferramentas já existentes com propósitos similares. Uma dessas ferramentas será o modelo de Maturidade de Gestão de Pessoas (People Capability Maturity Model – P-CMM), criado pelo Software Engineering Institute na Universidade Carnegie Mellon - EUA, cuja função é avaliar a maturidade da organização em seus processos de administração de recursos humanos no que se refere a recrutamento, seleção, treinamento & desenvolvimento e remuneração. Esse instrumento assume que por meio uma estrutura que demonstre como uma organização pode progredir seqüencialmente pelos níveis crescentes de desenvolvimento até alcançar um nível de excelência. Outra ferramenta de referência será o instrumento que avalia os níveis de excelência em gestão empresarial, o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ. Esse instrumento foi criado a partir do “Malcolm Baldrige National Quality Award” (Prêmio Nacional de Qualidade Americano), implantado nos Estados Unidos em 1988, diante da necessidade de melhorar a qualidade dos produtos e de aumentar a produtividade das empresas naquele país.
  19. 19. 19 O instrumento de diagnóstico desenvolvido nesta pesquisa foi aplicado em diversos níveis da área de RH da Empresa Brasileira de Energia, e foi utilizado para classificar a GERH da empresa, em um dentre os cinco estágios de desenvolvimento propostos pelo autor, e indicará o nível de desenvolvimento que fortemente influencia sua gestão. O resultado da avaliação será um raio-X da GERH, fundamentado nos postulados teóricos de Snell at. al (2001). Os indicadores gerados pela pesquisa servirão como índices consistentes para a Empresa Brasileira de Energia, para a comunidade acadêmica e para o mercado, sobre o nível de desenvolvimento da gestão de recursos humanos em uma empresa brasileira. O instrumento desenvolvido poderá posteriormente ser utilizado para investigar os estágios de desenvolvimento em outras organizações. 2.2. Formulação do Problema: Pergunta da Pesquisa A pergunta que a pesquisa pretende responder é: Como é possível descrever os estágios de desenvolvimento da Empresa Brasileira de Energia quanto a suas práticas de GERH, e como esta se situa diante dos estágios de Recursos Humanos Estratégico, propostos por Snell at. al. (2001) ? A partir do desenvolvimento e aplicação de um questionário, pretende-se realizar um levantamento da situação atual da GRH da Empresa Brasileira de Energia, obtendo-se assim um “raio-X” de seu estágio de desenvolvimento, contribuindo para demarcar os avanços da área de Recursos Humanos na referida empresa.
  20. 20. 20 2.3. Objetivos Realizar um estudo de caso, aplicando critérios contemporâneos de excelência e desenvolvimento na GERH, no qual o estágio de desenvolvimento de uma empresa Brasileira será verificado – a “Empresa Brasileira de Energia”. 2.3.1. Objetivo Principal Elaboração de um instrumento para avaliar os estágios de desenvolvimento da GERH, e aplicá-lo no diagnóstico do estágio de desenvolvimento da gestão de pessoas de uma Empresa Brasileira de Energia. 2.3.2. Objetivos Intermediários
  21. 21. 21 1.Analisar os modelos e as teorias atuais de gestão estratégica de recursos humanos. 2.Analisar os instrumentos de diagnóstico existentes para avaliação dos níveis de excelência e desenvolvimento na gestão de recursos humanos, com vistas a: 2.1. Desenvolver uma medida alternativa para avaliação das práticas de gestão estratégica de recursos humanos em empresas brasileiras; 2.2. Desenvolver critérios que possam ser usados para classificar como a área de RH se apresenta, em uma determinada empresa, em termos de níveis crescentes de desenvolvimento. 2.4. Relevância do estudo Com o ambiente empresarial cada vez mais competitivo, exigindo a criação de tecnologias cada vez mais avançadas para a geração de novos produtos e melhoria dos processos, o desenvolvimento e a inovação gerenciais tornam-se as características essenciais para que se desfrute plenamente das vantagens de uma liderança tecnológica, (Stata, 1989). Essa inovação está intimamente relacionada a mudanças organizacionais: nas estratégias, nas estruturas, nos processos, nos sistemas, na cultura organizacional e, neste sentido, nos padrões de comportamento e no conhecimento de seus colaboradores. Articular essas transformações de forma sistêmica é um desafio para as empresas que desejam, mais que sobreviver, permanecer competitivas. Esse novo cenário exige um conjunto de práticas para selecionar e reter os talentos necessários, para capacitar as pessoas em novos conhecimentos e habilidades, para recompensar desempenhos e
  22. 22. 22 comportamentos eficazes, para estimular o comprometimento das pessoas, enfim, necessitam estar, de fato, alinhadas às estratégias da empresa. Nesse contexto, a área de Recursos Humanos é convocada a assumir a responsabilidade de dar sustentabilidade às ações, políticas e estratégias das empresas e aos objetivos relacionados às pessoas que, na realidade, formarão os alicerces necessários para o seu desenvolvimento no novo contexto empresarial. A dificuldade de se ter visibilidade sobre o panorama real dos estágios de desenvolvimento da área de recursos humanos em empresas brasileiras coloca pesquisadores e executivos diante de uma questão fundamental: as empresas no Brasil estão ou não investindo no desenvolvimento de seu pessoal, como recomenda a bibliografia acadêmica e gerencial? As empresas têm buscado o alinhamento estratégico da área de recursos humanos e o desenvolvimento das práticas que são recomendadas? Esta pesquisa pretende dar início a esse tipo de levantamento, desenvolvendo um instrumento pautado em referências teóricas sólidas e, em seguida, aplicando-o na análise do desenvolvimento da GERH em uma empresa brasileira. A empresa escolhida para o estudo de caso foi a Empresa Brasileira de Energia. O resultado do levantamento diagnóstico realizado no estudo de caso permitirá que estudiosos da área, gerentes e executivos de empresas, analisem as práticas de gestão de recursos humanos de uma empresa bem posicionada no cenário brasileiro e internacional, contribuindo, desta forma, para o re-posicionamento de empresas que não definiram ou estão definindo o lugar ou a função da área de recursos humanos na estrutura de seus negócios. Entender o que acontece com o desenvolvimento da área de recursos humanos no cenário brasileiro é fundamental, na medida em que, histórica e culturalmente, a área de recursos humanos tem exercido, na grande maioria das empresas, o papel de
  23. 23. 23 contenção e controle, com uma função mais operacional, representada pelo Departamento de Pessoal, e assume, aos poucos, a função de parceiro estratégico (Ulrich, 1998). A pesquisa permitirá acessar indicadores que traduzam o grau de desenvolvimento da área de recursos humanos da Empresa Brasileira de Energia, com os seguintes ganhos: 1.Raio X da GERH - práticas e tendências; 2.Análise das práticas atuais com vistas a elaboração de sugestões de áreas críticas cujas atividades possam ser futuramente aperfeiçoadas. 3 – Referencial Teórico 3.1. Evolução da Gestão de Recursos Humanos No estudo publicado no Manual de Gestão de Pessoas e Equipes – Estratégias e Tendências, (Gustavo e Magdalena Boog, 2002) da ABRH-NACIONAL, intitulado, “Desenvolvimento Histórico de Recursos Humanos no Brasil e no Mundo”, constatou-se que quatro grandes períodos marcaram, historicamente, o desenvolvimento da área de recursos humanos: 1.O primeiro, do fim do século XIX a I Guerra Mundial, marcado pela intensificação dos processos industriais e a mecanização do trabalho, refletiu na captação de mão de obra com o início da seleção científica taylorista, que antes era subjetiva, improvisada e personalista, realizada pelo capataz nas imensas filas que se formavam nas portas das fábricas.
  24. 24. 24 2.O segundo, que considera os eventos durante as duas guerras mundiais, momento em que as empresas passam a estruturar a gestão de recursos humanos em torno do Departamento Pessoal (DP), responsável por recrutar, selecionar, remunerar e demitir funcionários com base nas idéias taylorista, (“a pessoa certa no lugar certo”). 3.O terceiro abrange do pós-guerra aos anos 80, quando as empresas iniciaram a passagem do clássico DP para a GRH. Os nomes e as atividades da área mudaram: foram chamados de Departamento de Recursos Humanos. As atividades desenvolvidas pela área passaram a ser: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e demissão. O treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem como a avaliação de desempenho e de potencial, ganharam ênfase nesse período porque as tarefas ficaram mais complexas e a sofisticação tecnológica do trabalho tornou a substituição de funcionários mais cara, favorecendo a retenção das pessoas nas organizações. Nesse período cresce a importância e o escopo da função da área de recursos humanos; 4.O quarto, a década de 90, cujos efeitos são sentidos até o presente momento. A área de recursos humanos ganhou várias denominações: Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Tipicamente, seu foco passou a ser a gestão de competências. A construção de modelos de gestão de pessoas tornou-se mais flexível e orgânica. O modelo de Ulrich (1998) resumiu essa tendência, destacando quatro papéis fundamentais na área: o de agente de mudança, o de defensor dos funcionários, o de apoio administrativo e o de parceiro estratégico.
  25. 25. 25 Observa-se então, que a função e as práticas de recursos humanos, tal qual as conhecemos hoje, derivam de diversos fatores contextuais que caracterizam o fim do século XIX e o início do século XX, evoluindo de forma crescente até alcançarem a gestão estratégica de recursos humanos. Destacam-se quatro grandes momentos históricos em sua evolução: I.O desenvolvimento do capital e da industrialização: Este período data do final do século XIX até a I guerra mundial, onde a figura do capataz personifica a 1ª função de RH. É o primórdio de um modelo de gestão de recursos humanos, que era responsável pela contratação e demissão de funcionários no contexto de uma produção quase artesanal. O fortalecimento do modelo da Revolução Industrial incluiu vários aspectos que interferiram na administração de RH, tais como: a estruturação das cidades; a abundância de uma mão-de-obra que favorecia o descarte das pessoas dentro das Indústrias; e as primeiras leis que regulariam as atividades de trabalho, que definiram o estabelecimento de horários e dias de trabalho, bem como a regulação do trabalho infantil e condições mínimas de segurança. O modelo de organização racional do trabalho de Frederick Taylor (1987) se consolidou, no início do século, como o primeiro modelo estruturado de GRH; Embora não fosse idealizado como tal, é derivado, na teoria e na prática, das primeiras noções de gestão de Taylor, em torno dos pressupostos de um “homem econômico”. Conforme mostrou Thompson e McHugh (1995), esse modelo incluía: − o desenvolvimento de uma ciência para cada elemento do trabalho; − seleção científica e o treinamento dos trabalhadores; − a cooperação entre gerentes e os trabalhadores de modo a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com a ciência;
  26. 26. 26 − a divisão do trabalho e das responsabilidades entre gerentes e trabalhadores, cada qual fazendo aquilo que lhe era mais apropriado. No Brasil, o processo de Industrialização, neste momento, era incipiente e a economia, predominantemente agrícola, o que promovia a manutenção de modelo de relação de trabalho próximo do sistema escravocrata. A GRH não era tema de interesse. II.A organização do trabalho: Período que data a fase entre as duas guerras mundiais, quando as empresas passaram a estruturar a gestão de recursos humanos em torno do Departamento Pessoal - DP, responsável por recrutar, selecionar, remunerar e demitir funcionários com base nas idéias taylorista (“a pessoa certa no lugar certo”). A partir da divulgação dos experimentos de Hawthorne, no início dos anos 30, o modelo prescritivo de RH se amplia, e passa a tratar de questões mais complexas, denominadas “relações humanas” ou “relações Industriais”. Temas como: Grupos, liderança, motivação, atitude, comunicação, são variáveis que passam a ser consideradas na análise da produtividade (Schultz e Schultz, 1994). As empresas, no período entre guerras, foram fortemente influenciadas pela escola de relações humanas, que começou a considerar os fatores psicológicos nas relações profissionais, junto à necessidade de gestão e controle para alcançar eficiência e produtividade (Baron, Dobbin e Jennings, 1986). Nas Indústrias americanas, as práticas burocráticas de controle de pessoal mais difundidas, nesta época, foram: Análise do cargo, avaliações, testes de seleção e recrutamento. Nesse mesmo período houve um crescimento significativo do movimento de sindicalização e das legislações para regular as atividades de trabalho, como: número de horas trabalhadas; segurança e condições de trabalho; regulamentação do trabalho e discussões sobre a identidade e a função profissional dos administradores de pessoal.
  27. 27. 27 O desenvolvimento da industrialização brasileira no período entre as guerras acelerou o ritmo das mudanças, impulsionando transformações importantes nas condições de organização do trabalho e na gestão de RH. Com papel limitado e bastante burocrático, o surgimento do Departamento Pessoal no Brasil permitiu o início da separação e da centralização das atividades de recrutamento, seleção, remuneração e demissão. O DP foi então estruturado para adequar-se a tarefas e requisitos legais que começavam a ser exigidos pela legislação ou por práticas regulamentadas da gestão do trabalho. III.Da teoria organizacional: O período que data do pós-guerra à década de 1980 foi marcado por grandes avanços na área de gestão de RH. As empresas iniciaram a passagem do DP clássico para a Gestão de Recursos Humanos. Mudaram os nomes e as atividades da área, que passaram a ser chamados de “Departamento de Recursos Humanos”. As atividades desenvolvidas pela área passaram a ser: recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e demissão. O treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem como a avaliação de desempenho e de potencial, ganharam ênfase nesse período, porque as tarefas mais complexas e a sofisticação tecnológica do trabalho tornaram a substituição de funcionários bem mais cara, o que favorecia a retenção das pessoas nas organizações. Nesse período, cresce a importância e o escopo da função de recursos humanos nas empresas. Neste momento, as políticas de gestão de pessoas passaram a tomar como base o coletivo dos trabalhadores, e foram sistematizadas. Os métodos de recrutamento e seleção foram aperfeiçoados, passando a se apoiar cada vez mais em testes e procedimentos formalizados. A política salarial passou a se estruturar em torno de descrições de cargos que relacionavam os deveres às responsabilidades. As estruturas
  28. 28. 28 organizacionais foram extremamente hierarquizadas, com as ações de treinamento, na maioria dos casos, sendo direcionadas às movimentações entre os cargos. O pensamento que passou a ser predominante, a partir da década de 1950 foi a ênfase na produtividade e eficiência que, segundo os estudos da época, só seriam alcançadas com empregados motivados e satisfeitos. Neste momento, passou-se a difundir os treinamentos gerenciais que incluíam temas como motivação, liderança, participação nas decisões, resolução de conflitos, saúde e lazer. Neste mesmo período, surgem as teorias das hierarquias de necessidades, a teoria de McGregor sobre a natureza da atitude em relação ao trabalho, a teoria dos fatores de Herzberg, os trabalhos de Lawler sobre motivação, necessidades e recompensas, comportamento e satisfação, entre outros. Os estudos sobre liderança passaram a enfatizar mais as formas de atuação do líder (ex, a liderança transformacional) do que as características pessoais natas, o que sugeria que os líderes poderiam ser formados dentro de escolas ou das organizações. A área de recursos humanos, neste momento, ganha foco em treinamento e desenvolvimento, na tentativa de formar gestores mais atentos ao “lado humano da empresa”. Já entre os anos de 1960 a 1970, a administração de recursos humanos apresentou uma tendência à mudança. As incertezas políticas e econômicas e a multiplicação de teorias e abordagens de gestão de organizações nesta fase dão ênfase à necessidade de ampliação do papel da área de administração de pessoas dentro das organizações. Fumularo (1972), em seu “Handbook of modern personnel administration”, descreveu a evolução da área de administração de pessoas neste período: “De uma concentração anterior no emprego de operários e programas de bem-estar social, a área de pessoal evoluiu para uma função essencial e uma constelação de habilidades e talentos, cobrindo um amplo espectro de atividades relacionadas com recrutamento, seleção, colocação, desenvolvimento, avaliação, compensação, organização, conservação, do
  29. 29. 29 negócio e de seu recurso mais crítico: as pessoas que fazem a organização produtiva” (FUMULARO, 1972, p.1-3). No Brasil, o período entre 1945 e 1964 caracterizou-se pela instalação de indústrias multinacionais, pelo crescimento das estatais, com a realização de grandes obras civis de infra-estrutura, e pelo aparecimento de grandes empresas privadas nacionais, que absorveram um grande contingente de trabalhadores vindos do meio rural, mão-de-obra, em geral não qualificada para a indústria. Nesse momento, a mola mestra do gerenciamento dos Departamentos de Pessoal era o cumprimento da legislação trabalhista, sendo as demais práticas de recursos humanos exercidas de maneira informal ou incipiente. Grande parte das empresas brasileiras contavam com o tradicional Departamento de Pessoal para gerenciar a vida funcional das pessoas, ainda que muitas empresas multinacionais tenham se instalado no país nesta época, procurando introduzir modelos de gestão de recursos humanos, a situação real das empresas no Brasil era bastante incipiente e legalista. IV.Das configurações organizacionais: Nos anos 1990, a área de recursos humanos teve várias denominações: Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Tipicamente, seu foco passou a ser a gestão de competências e a construção de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos. Atualmente, o recrutamento, a seleção, o treinamento e a remuneração se baseiam em modelos de competências, em vez de se estabelecerem políticas gerais para todos na empresa. O modelo de Ulrich (1998) traduziu a tendência moderna de gestão estratégica de RH, destacando quatro papéis fundamentais dos profissionais da área: o de agente de mudança, o de defensor dos funcionários, o de apoio administrativo e o de parceiro estratégico.
  30. 30. 30 3.2. Gestão Estratégica de Recursos Humanos Bartlett e Ghoshal (1987) observaram que, com o fenômeno da globalização, as organizações que competem internacionalmente passaram também a competir pelo recurso mais importante de todos – o talento. A diferença entre o sucesso e o fracasso empresarial passou a ser determinado pela forma com que as organizações selecionam, treinam e gerenciam seus empregados. Para Guest (1988), a necessidade de reformulação de planos de gerenciamento das pessoas e o despertar gerencial para a relevância da Administração Estratégica de Recursos Humanos possuem sólidas razões, tais como:
  31. 31. 31 − a vantagem competitiva: obtida pela diferenciação ou focalização e pela qualidade (Porter, 1985 apud Guest, 1988). Essa vantagem é alcançada pela qualidade do serviço e depende da qualidade e do comprometimento do staff; − a minimização de custos: incluindo cuidadosa seleção e treinamento, menor turnover, absenteísmo e controles reduzidos; − a realização de mudança: exigindo um novo clima nas relações de trabalho, com redução do controle burocrático, o que é mais favorável à inovação; − a imagem da companhia: a posição de vanguarda na administração de recursos humanos pode fornecer à empresa vantagens no mercado, por meio de uma imagem de responsabilidade social e qualidade, assim como pode atrair candidatos de alta qualificação (ou com potencial para tal); − os modelos de excelência: a literatura sobre as melhores companhias mostra os impactos das práticas de Administração de recursos humanos para a competitividade destas; − o colapso da Administração de Pessoal: o fracasso da Administração dos Departamentos de Pessoal, incapazes de inovar na política de pessoal e de contribuir para a busca de vantagem competitiva. Scott Snell, Mark Shadur e Patrick Wright (2001) elaboraram recentemente um estudo de grande relevância sobre as características e as tendências da administração de GERH. Eles partem do princípio de que as pessoas estão entre os recursos disponíveis mais importantes de uma organização, e de que a gestão estratégica de recursos humanos deve estar no centro das discussões sobre como as empresas podem alcançar vantagens competitivas. De algum modo, segundo os autores, a máxima sempre anunciada de que as pessoas são os maiores ativos da organização se transformou numa afirmativa vazia e inócua. Tal constatação, é por que, historicamente, a maioria das empresas não investiram
  32. 32. 32 grandes quantias de dinheiro no desenvolvimento de seu pessoal e que a área de recursos humanos quase sempre ocupou pouco espaço nas discussões sobre o negócio. Constata-se também que, em muitas organizações, as estratégias não consideravam as habilidades, competências e o comportamento de seus colaboradores. Snell, Youndt e Wright (1996) observaram que a maioria dos executivos não inclui os recursos humanos na equação estratégica, substituindo, sempre que possível, o capital pelo trabalho. Há uma tendência, por parte desses executivos, em administrar uma estrutura hierárquica, que quase sempre separa os que pensam, daqueles que efetivamente executam o trabalho. Logo, o novo contexto global aponta questões importantes em relação à gestão de recursos humanos: 1. O que há de diferente agora? 2. Por que as pessoas são mais importantes hoje? 3. Quais são os assuntos ou atividades de recursos humanos que correspondem às discussões sobre administração estratégica? Segundo Snell et. al. (2001), parte das respostas está relacionada com as novas perspectivas e prioridades sobre as vantagens competitivas das empresas. As teorias de administração estratégica indicam a necessidade da formação de competências para o atendimento da visão de longo prazo. Obter vantagem competitiva reside na habilidade que tem uma empresa em aprender, inovar e transformar, tornando o elemento humano o ingrediente mais importante na geração de valor econômico (Conner & Prahalad, 1996). Os autores ressaltaram que a diferença entre estratégia de recursos humanos e estratégia competitiva está se tornado cada vez mais tênue, na medida em que o potencial competitivo reside nas atividades intelectuais e de serviços, ou seja, o que as pessoas conhecem, pensam, e como elas se comportam, são condições sine qua non para uma administração estratégica.
  33. 33. 33 A partir desta lógica, nem a formação, nem a implementação de estratégias podem estar desvinculadas à maneira como as pessoas são administradas, daí o aumento da importância das estratégias de RH. A partir do momento em que as pessoas não são vistas apenas como “pés e mãos”, em função da produção, mas como fontes de capacidade estratégica, mudam o foco e a forma de se fazer administração das pessoas. Um princípio fundamental entre os economistas é que, diferentemente de outros ativos, uma organização não pode adquirir capital intelectual, da mesma forma como adquire outros bens (Becker, 1964). Os funcionários de uma organização é que são capazes de compor e de gerar esse capital intelectual a partir gestão do conhecimento. Entretanto, a competitividade de uma empresa depende não só da administração do conhecimento, mas também da forma com que seus acionistas vêem o negócio e como essa visão é traduzida para o restante da organização. A cultura, as atitudes, os valores e o compromisso com os colaboradores são características essenciais. Esses elementos diferenciam as empresas prósperas das malsucedidas (O`Reilly & Pfeffer, 2000). Se por um lado, cresce a importância da administração estratégica de recursos humanos, por outro se observa o quanto está mais difícil administrar e ter sucesso. O objetivo fundamental de estratégia de RH é guiar o processo pelo qual as organizações desenvolvem seu capital humano, social e organizacional para aumentar a sua competitividade. Em sua análise, Snell e seus associados identificaram 3 estágios que definem as perspectivas de evolução na administração estratégica de recursos humanos. Esses estágios refletem conjuntos de princípios e perspectivas que conduzem à crescente sintonia entre a administração estratégica de recursos humanos e o alcance de vantagens competitivas. O quadro sintético abaixo demonstra a descrição dos três estágios propostos pelos autores.
  34. 34. 34 TRÊS ESTÁGIOS DOS RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO AJUSTE AJUSTE SISTÊMICO POTENCIAL COMPETITIVO PESSOA -TRABALHO −Competição baseada no −Globalização conhecimento −Integração Vertical DIREÇÃO −Diversificação −Inovação e mudança −Economia de Escala ESTRATÉGICA −Gestão da Qualidade −Fonte de informação e −Eficiência e produtividade −Reengenharia alianças − Rede de organizações −Formação de Estratégias −Implementação de −Competências −Administrativo estratégias ESTRATÉGIA DE −Conhecimento −Centrado no Trabalho −Visão sistêmica RH (aprendizagem −Foco nas tarefas −Foco em comportamentos organizacional) e cultura e papéis organizacional (valores) −Síntese do trabalho LÓGICA −Análise do trabalho −Generalista (integração) PREVALECENTE −Dedutivo −Indutivo −Dedutivo −O valor Estratégico do −Divisão do trabalho −Ajuste Interno (horizontal) capital −Trabalho padronizado −Ajuste Externo (vertical) −Especialidade PARÂMETROS −Emprego estável −Alta performance no −Criação, transferência e FUNDAMENTAIS −Eficiência (input/output) sistema de trabalho integração de Conhecimento. −Fácil substituição −Configurações sistêmicas −Agilidade (flexibilidade e −Mínimo investimento −Modelos de Contingências ajuste) − Múltiplos Sistemas de RH −Eficiência (custo por −Sinergia entre práticas −Capital Intelectual funcionário) −Consenso e confiança INDICADORES −Competências −Validade / Utilidade −Estratégia −Balance Scoredcard −Turn over e absenteísmo −Desempenho Figura 1 – Quadro relativo aos três estágios da GERH Durante a era de ajuste pessoa-trabalho, as atividades de RH estavam focadas no estabelecimento de níveis de eficiência e estabilidade de emprego requerido pelas empresas que perseguiam as estratégias de expansão e integração vertical. Durante o ajuste sistêmico, as estratégias de RH estiveram focadas na consistência entre as atividades internas de RH integradas às exigências do pensamento estratégico. Em vez de focar em práticas individuais e isoladas, este estágio propôs o desenvolvimento de sinergia e integração de RH ao sistema global do negócio. O paradigma de RH que está emergindo hoje reflete uma tendência da administração estratégica que valoriza o conhecimento fundamentado na competição. Os sistemas de RH estão começando a projetar, a desenvolver e a reforçar idéias relativas a capital intelectual e à gestão do conhecimento, que vão ao encontro da formação de estratégias. Da mesma maneira que as empresas estão estabelecendo redes de alianças e parcerias para complementar suas competências
  35. 35. 35 essenciais, a arquitetura de RH passa a tratar das diferentes possibilidades de relações com os colaboradores, além de apoiar a gestão do conhecimento, a agilidade e a flexibilidade organizacional. 3.3. O Modelo de Múltiplos Papéis em Recursos Humanos Ulrich (1998) observou que o panorama competitivo está mudando, e que são necessários novos modelos de competitividade para lidar com os desafios futuros. Segundo o autor, para criar valor e obter resultados significativos, os profissionais de recursos humanos precisam repensar seus papéis, ajustando as estratégias e práticas de RH à estratégia empresarial. Ao desempenhar este papel, o profissional de RH torna-se um parceiro estratégico, aumentando a competitividade do negócio, e garantindo o sucesso empresarial. Ulrich definiu quatro papéis principais na GERH: o de agente de mudança, o de defensor dos funcionários, o de apoio administrativo, e o de parceiro estratégico, como demonstra o quadro abaixo:
  36. 36. 36 OS PAPÉIS / FUNÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE Ajuste das estratégias de Administração de recursos humanos à Estratégias de recursos Execução da Estratégia Parceiro Estratégico estratégia empresarial: humanos ‘Diagnóstico organizacional" Reengenharia dos Administração da Infra- Construção de uma Especialista Processos de estrutura da empresa infra-estrutura eficiente Administrativo Organização: ‘Serviços em Comum’ Aumento do Ouvir e responder aos Administração da envolvimento e Defensor dos funcionários: ‘Prover Contribuição dos capacidade dos Funcionários recursos aos Funcionários funcionários funcionários’ Gerir a transformação e Administração da Criação de uma a mudança: ‘Assegurar Transformação e da Agente da Mudança organização renovada capacidade para Mudança mudança’ Figura 2 – Quadro relativo aos Papeis e Funções de RH –Ulrich (1998) Para a melhor compreensão desses papéis, ele considera três premissas: os resultados a serem atingidos, a metáfora característica ou imagem visual que acompanha cada papel, e as atividades que o profissional de recursos humanos deve executar. 1.Administração de estratégias de recursos humanos Para Ulrich (1998), traduzir estratégias empresariais em práticas de recursos humanos auxilia a empresa em três sentidos: "Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai da concepção à execução da estratégia. Em segundo, pode atender melhor às exigências do consumidor porque suas estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas. Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia”.(op.cit.,p. 42)
  37. 37. 37 Em relação à metáfora de parceiro estratégico, o autor considera que: "Os profissionais da área tornam-se parceiros estratégicos quando participam do processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em ação e quando concebem práticas de recursos humanos que se ajustam à estratégia empresarial”.(idem, p.43) Já em relação à função de administração de estratégias, Ulrich propôs uma parceria estratégica na qual os profissionais de recursos humanos identificam as práticas que garantam que a estratégia seja implementada, e auxiliam a impulsioná-la. 2.Administração da infra-estrutura da empresa Para Ulrich (1998, p. 44), "o resultado da administração da infra-estrutura é a eficiência administrativa". O autor considerou que os profissionais de recursos humanos podem alcançar a eficiência administrativa de duas maneiras. A primeira, garantindo a eficiência dos processos de recursos humanos; e a segunda, aumentando a eficácia geral da empresa, pelo desenvolvimento dos executivos, desde a seleção, treinamento e remuneração/premiação de gerentes que aumentem a produtividade e reduzam as perdas. A metáfora dessa função é a de especialista administrativo. 3. Administração da contribuição dos funcionários Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais de recursos humanos nos problemas, nas preocupações e necessidades cotidianas daqueles que, particularmente, compõem o capital intelectual da empresa (Ulrich, 1998).
  38. 38. 38 Como resultados da administração da contribuição dos funcionários, o autor defendeu o maior envolvimento, o comprometimento e a competência de maneira, a fim de que possam atuar como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores. Como metáfora, é representado como defensor dos funcionários, pois “... dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo" (op. cit., p. 46). 4. Administração da transformação e da mudança Caracteriza a capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os executivos de recursos humanos atuam em parceria com a empresa, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma nova cultura organizacional (Ulrich, 1998). A metáfora é a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico. Suas atividades se referem à identificação e à estruturação de problemas, construção de relações de confiança, solução dos problemas e criação e execução de planos de ação. Dessa forma, os novos papéis da função recursos humanos sugerem tanto o suporte estratégico como o de prestador de serviços. Supõe-se, portanto, que a função recursos humanos, enquanto suporte estratégico, pode prover informações, know-how e atendimento aos tomadores de decisões. Como provedor de aconselhamento e serviço à organização de linha, a função recursos humanos pode assumir o papel de parceiro e apoiador do negócio. Enfim, gestão de recursos humanos pode preparar as pessoas para a mudança, dar suporte e apoio estratégico e operacional.
  39. 39. 39 3.4. Como Medir o Grau de Desenvolvimento? Para que se possa verificar em que estágio de desenvolvimento a GERH de uma determinada empresa se encontra, foi necessário o auxílio de um instrumento de medida. Este capítulo fará uma breve revisão dos principais conceitos sobre desenvolvimento organizacional e sobre os instrumentos de medição existentes que servirão de referência para coleta de dados do estudo de caso que foi realizado. 3.4.1.Desenvolvimento Organizacional Sabe-se que o desenvolvimento organizacional é um processo lento e gradual, sendo obtido por via de um processo de mudança das políticas, estratégias, e práticas das organizações. A eficiência e a eficácia de uma organização dependem da sua
  40. 40. 40 capacidade de aprendizagem e de adaptação/mudança. Dessa forma, as empresas dependem, sobretudo, de pessoas, do modo como estas se organizam e como se relacionam entre si. Blake e Mouton (1972) consideraram que uma organização pode desenvolver-se seguindo uma das três estratégias de mudança: I. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra, que a substitui, é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do estado atual. A mudança evolucionária é lenta, suave, não transgride as expectativas, e tende a repetir e reforçar as soluções passadas. II. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para outra, que a substitui, contradiz ou destrói os arranjos do estado atual. A mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita antigas expectativas, e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem aos poucos, não provocam forte resistência, as mudanças revolucionárias são súbitas e causadoras de impacto. III. Desenvolvimento sistemático: Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser, em comparação com que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudanças para recomendar alterações, baseadas nas suas próprias visões e compreensões. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
  41. 41. 41 3.4.2.Teoria de Estágios de Crescimento A teoria de estágios de crescimento fundamenta-se na premissa de que as pessoas, organizações, áreas funcionais, processos, etc. evoluem, por meio de um processo de crescimento ou maturação, em direção a uma maturidade mais avançada, atravessando um determinado número de estágios distintos. A teoria de estágios de crescimento tem sido utilizada em várias áreas (Burn, 1994; King e Teo, 1997). Modelos baseados na teoria de estágios de crescimento têm sido usados para investigar uma larga variedade de fenômenos – ciclo de vida das organizações, ciclo de vida dos produtos, crescimento biológico, maturidade de processos, etc. Esses modelos assumem que padrões predicáveis (conceitualizados em termos de estágios) existem no crescimento das organizações, nos estágios de vendas de produtos e no crescimento de organismos vivos (Greiner, 1972; Smith, 1985; Burn, 1994). Esses
  42. 42. 42 estágios são (1) seqüenciais por natureza, (2) ocorrem como uma progressão hierárquica que não é facilmente reversível, e (3) envolvem um largo leque de estruturas e atividades organizacionais (Lavoie e Culbert, 1978). Vários modelos de desenvolvimento têm sido propostos ao longo do tempo, quer para evolução das pessoas, quer para a evolução geral das organizações. Estes modelos se diferenciam, sobretudo, quanto ao número de estágios, variáveis de evolução e áreas de foco. Cada um dos modelos identifica certas características que tipificam o alvo em diferentes estágios de crescimento ou maturidade. Os modelos de estágios de crescimento ou de desenvolvimento podem fornecer aos gestores uma poderosa ferramenta para que determinem em que estágios de desenvolvimento se encontram e, a partir daí, poderão planejar as ações necessárias para o progresso em direção a um estágio de desenvolvimento superior e, por conseqüência, o alcance de suas metas, bem como reconhecer e entender os indicadores de cada estágio. 3.5. Modelos de Maturidade e Excelência 3.5.1.1.Capability Maturity Model – CMM O Capability Maturity Model surgiu, durante a década de 1980, como um modelo que permitia a análise de risco na contratação de empresas de software pela Força Aérea Norte-Americana, a fim de avaliar os processos de desenvolvimento utilizados pelas empresas que concorriam em licitações, como um indicador previsor da qualidade, custos e prazos nos projetos contratados. Para desenvolver esse modelo, a Força Aérea constituiu, junto a Carnegie- Mellon University o SEI (Software Engineering Institute), o órgão responsável pelo desenvolvimento e criação do CMM. Na década de 1990, as pesquisas demonstravam que grande parte das empresas não possuía a organização, o gerenciamento e a eficiência
  43. 43. 43 necessária para as atividades de desenvolvimento de software. Dessa forma, o CMM foi desenvolvido para auxiliar as organizações a conhecerem e melhorarem o processo de desenvolvimento e manutenção de software. De acordo com o SEI, a proposta de melhoria de processos incluía o ciclo de melhoria do PDCA (Plan, Do, Check, Act) e o modelo Ideal (Iniciation, Diagnosing, Establishing, Acting, Leveraging). O modelo CMM possui outros enfoques específicos, tendo sido utilizado para avaliar fenômenos, tais como: − SA-CMM (Software Acquisition Capability Model) – Tem a finalidade de avaliar a maturidade dos processos de uma empresa referente à seleção, compra e instalação de software desenvolvidos por terceiros. − SE-CMM (Systems Engineering CMM) – Tem a finalidade de avaliar a maturidade da organização em seus processos de engenharia de sistemas (hardware e software). − IPD-CMM (Integrated Product Development) – Tem a finalidade de avaliar a maturidade da organização em seus processos de engenharia de sistemas, assim como o SE-CMM, incluindo outros processos necessários à produção e do suporte do produto. − CMMI (Capability Maturity Model Integrated) – É o modelo que pretende substituir o CMM, possui o conceito multidisciplinar e pretende ter outras utilidades que não somente software. 3.5.1.2.P-CMM (People Capability Maturity Model)
  44. 44. 44 Tem o objetivo de avaliar a maturidade da organização em seus processos de administração de recursos humanos, no que se refere ao recrutamento, seleção, treinamento e remuneração. O modelo P-CMM define o sucesso de uma organização a partir da maturidade de seus processos relacionados às pessoas. A estrutura do P-CMM demonstra como uma organização pode progredir seqüencialmente por meio de níveis crescentes da maturidade, até alcançar um nível de excelência, conduzindo a uma transformação em sua cultura. O P-CMM orienta, em cada nível de maturidade, práticas consistentes para atrair, desenvolver, organizar, motivar e reter as pessoas, estabelecendo um sistema integrado de práticas, que amadurecem, pelo crescente alinhamento com os objetivos do negócio, performance e mudanças de perfil da organização. O P-CMM enfoca o domínio do gerenciamento e o desenvolvimento da força de trabalho, e descreve um caminho de incremento evolutivo, a partir de um processo pragmático e imaturo, até um processo disciplinado e maduro com aumento de qualidade e eficiência. O P-CMM está estruturado em cinco níveis de maturidade. Um nível de maturidade é um degrau evolucionário no qual um ou mais domínios do processo organizacional foram transformados para alcançar um novo grau de capacitação organizacional. Então, uma organização atinge um novo nível de maturidade quando um conjunto de práticas foi estabelecido ou transformado a fim de prover capacitações e resultados que a organização não tinha no nível anterior. O método de transformação é diferente para cada nível, e requer as capacitações obtidas nos níveis anteriores. Conseqüentemente, cada nível de maturidade providencia os alicerces de práticas nos quais práticas dos níveis seguintes serão implementadas.
  45. 45. 45 Cada um dos cinco níveis de maturidade do P-CMM, como demonstra a figura abaixo, representa um diferente nível de capacitação para o gerenciamento e desenvolvimento da força de trabalho. Cada nível de maturidade define regras e indicadores durante a contínua evolução, e fornece a organização ferramentas para o desenvolvimento de sua força de trabalho. NÍVEIS DE MATURIDADE DO P-CMM Fonte: People Capability Maturity Model® (P.CMM®) Version 2.0 CMU/SEI-2001-MM-01
  46. 46. Nível Geren ciame nto 46 Prátic as/ pré- requis itos 1 Inconsi stente Não há requisit os 2 De pessoal Reprod utíveis 3 Da compet ência Basead as na Compet ência 4 Da capacit ação Mensur áveis / Melhor adas 5 Das mudan ças Continu amente Melhor adas Figura 3 – Figura sobre os Níveis de Maturidade do P– CMM
  47. 47. 47 Os Temas Centrais A partir dos temas centrais, elencados abaixo, o modelo P-CMM relaciona 5 níveis crescentes de maturidade das práticas de recursos humanos. Os temas são: 1. Tornando-se Potente: Esta tendência começa com a identificação das necessidades de treinamento, progride para a identificação das competências centrais da organização, e evolui até que os indivíduos possam estabelecer seu próprio programa de desenvolvimento profissional, a partir da identificação de suas necessidades. 2. Construção e edificação de equipes e da cultura organizacional: Esta tendência começa com o estabelecimento de uma cultura organizacional centrada em equipes de trabalho. Ela está voltada para o desenvolvimento de habilidades de comunicação, para maior participação e para a melhoria contínua das potencialidades das equipes. 3. Controle da motivação e do desempenho: Esta tendência começa com o monitoramento da motivação e do desempenho, ligando os resultados ao sistema de remuneração. A evolução dessas práticas conduz ao desenvolvimento das competências das equipes e ao alinhamento de seu desempenho ao desempenho organizacional. 4. Dando forma a relação com a força de trabalho: Esta tendência começa com o estabelecimento de práticas básicas da administração de pessoal, evoluindo para o planejamento da força de trabalho e, em seguida, para um sistema integrado de gestão por competências. Os Processos Chaves:
  48. 48. 48 Os processos-chave traduzem as tarefas e as atividades que devem ser executadas para que uma organização ganhe a maturidade e evolua no alcance de sua excelência. A matriz abaixo identifica os processos chave necessários a cada um dos quatro temas de avaliação, conduzindo a organização, pelos dos níveis crescentes de maturidade, até à excelência. NÍVEIS DE ÁREAS DE INTERESSE MATURIDADE TEMA 1: TEMA 2: TEMA 3: TEMA 4: Desenvolvimento Construindo Motivando e Dando forma a das Grupos de gerenciando a força de Competências Trabalho e performance trabalho Individuais Cultura Alinhamento da Inovação NÍVEL 5 Desenvolvimento Contínuo de Performance Contínua da Competências Organizacional Força de Trabalho OTIMIZADO Integração das Mentoring Gerenciamento Gerenciamento Competências NÍVEL 4 Quantitativo da Das Comportamento Performance Competências Equipes PREVISÍVEL Baseado em Metas Organizacionais Energizadas Desenvolvimento Desenvolvimento Práticas Baseadas em das Competências de Equipes Competências NÍVEL 3 Planejamento da Análise das força de trabalho Cultura Desenvolvimento De DEFINIDO competências Participativa Carreira Treinamento & Compensação Desenvolvimento NÍVEL 2 Comunicação Gerência do Administração de Ações de & Integração Desempenho Pessoal comunicação GERENCIADO Ambiente e Trabalho NÍVEL 1 Atividades Atividades Atividades Atividades inconsistentes inconsistentes inconsistentes inconsistentes INICIAL Fonte: People Capability Maturity Model® (P.CMM®) Version 2.0
  49. 49. 49 Figura 4 – Matriz referente aos processos chaves do P– CMM Cada nível representa o grau de maturidade das funções e das práticas de recursos humanos, numa escala crescente, até alcançar a maturidade com a incorporação da melhoria continuada em todos os seus processos. 3.5.2. Modelo de Avaliação de Gestão - Prêmio Nacional da Qualidade Os critérios de excelência do PNQ (Prêmio Nacional de Qualidade) derivam do “Malcolm Baldrige National Quality Award” (Prêmio Nacional de Qualidade Americano), implantado nos Estados Unidos em 1988. O prêmio foi estabelecido em conseqüência de estudos desenvolvidos em meados dos anos 80, que apontaram para a necessidade de melhora da qualidade dos produtos e de aumento da produtividade das empresas americanas. Um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem sucedidas, consideradas até então como “ilhas de excelência”, em busca de características comuns que as diferenciassem das demais. As características identificadas eram compostas por fundamentos que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organizações, sendo praticados pelas pessoas que as compunham. Instituída em 1991, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) implantou no Brasil o primeiro ciclo do PNQ, em 1992, adotando integralmente os critérios do “Malcolm Baldrige National Quality Award”. Todos os anos, o modelo é analisado e melhorado, refletindo a experiência nacional e internacional, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas
  50. 50. 50 organizações e especialistas brasileiros, e incorporando melhorias de premiações internacionais. Segundo a FPNQ (2002), em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão especificadas, o seu modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande. Os setes critérios de excelência são os seguintes: 1. Liderança 2. Estratégias e Planos 3. Clientes e Sociedade 5. Informação e Conhecimento 6. Pessoas 7. Processos 8. Resultados da Organização Esses critérios constituem um modelo sistêmico de gestão, e são construídos sobre uma base de fundamentos essenciais para a obtenção da excelência do desempenho. Utilizando o modelo do PNQ como referência, uma organização pode modelar seu sistema de gestão, realizar uma auto-avaliação, e se candidatar ao PNQ. Para a FPNQ (2002), “realizando uma auto-avaliação com base nos Critérios de Excelência, a organização poderá: entender os requisitos para a excelência do desempenho; medir e identificar onde melhorar o seu desempenho; considerar e integrar as necessidades de todas as partes interessadas no seu sucesso; identificar e entender, de forma sistemática, os seus
  51. 51. 51 pontos fortes e as suas oportunidades para melhoria; e promover a cooperação interna entre os setores, os processos e as pessoas da força de trabalho”.(pág. 7) A visão central do modelo é o Critério 3 – Clientes e Sociedade, pois os clientes são a razão de ser da organização e, em função disto, suas necessidades devem ser avaliadas para que os produtos sejam desenvolvidos, criando o valor necessário para conquistá-los e retê-los. Por outro lado, para que haja continuidade nas operações, deve-se apurar e satisfazer as necessidades da sociedade, cumprindo e superando os requisitos legais, preservando os ecossistemas e contribuindo para o desenvolvimento das comunidades vizinhas. Em conformidade com os requisitos do Critério 1 – Liderança, estabelece-se os valores e as diretrizes da organização, prática e vivência os mesmos, impulsionando, com seu exemplo, a disseminação da cultura da excelência. No Critério 2 – Estratégias e Planos, encontra-se os requisitos pelos quais formulam-se as estratégias para direcionamento do desempenho e posição competitiva, bem como desdobramento em planos de ação para curto e longo prazo. O conhecimento representa a inteligência da organização, e no Critério 4 – Informações e Conhecimento, estão os requisitos para a gestão das informações e desenvolvimento do capital intelectual. Conforme requisitos do Critério 5 – Pessoas, os componentes da força de trabalho são capacitados e desenvolvidos, atuando em um ambiente que propicia a iniciativa, criatividade, a cooperação e a qualidade de vida. A visão do processo está presente nas atividades diárias, sendo enfatizada pela estrutura de trabalho e práticas de gestão, conforme requisitos do Critério 6 – Processos.
  52. 52. 52 Os resultados da organização são sistematicamente analisados no acompanhamento das tendências e do desempenho da empresa em relação aos clientes, nas finanças, nas pessoas, nos fornecedores e nos processos organizacionais. Os sete Critérios de Excelência estão subdivididos em vinte e seis itens, cada um deles possuindo seus requisitos específicos e sua pontuação máxima. De acordo com o PNQ, o ciclo de gestão de todos os processos possui três fases: 1. Planejamento (concepção) das práticas de gestão e dos padrões de trabalho, ou seja, “como” atende-se aos requisitos de cada Critério (quais as práticas de gestão e processos) e como estas devem ser realizadas, ou seja, seus “padrões de trabalho” (procedimentos, fluxogramas, rotinas, instruções, metas, etc.) 2. Ciclo de controle, onde devem ser apresentados os métodos de medição das práticas e como são feitas as comparações entre o que está sendo feito e os padrões de trabalho estabelecidos. 3. Ciclo de aprendizado, onde são solicitados os métodos de avaliação das práticas e dos padrões de trabalho, visando à introdução de melhorias e inovações.
  53. 53. 53 3.6. O Modelo de Avaliação Proposto – MA - GERH Os temas centrais para avaliação do desenvolvimento na gestão de recursos humanos no presente estudo foram inspirados no modelo P-CMM e no modelo de Avaliação de Gestão do PNQ. Os temas centrais a serem pesquisados são: 1. Sistemas de Trabalho Refere-se a como a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os métodos de seleção e contratação de pessoas, as práticas de avaliação de desempenho e as práticas de remuneração, reconhecimento e incentivos estimulam a contribuição da força de trabalho para atingir as metas de desempenho estipuladas, e consolidar a cultura da excelência na organização. 2. Capacitação e Desenvolvimento Refere-se a como as necessidades de capacitação e de desenvolvimento da força de trabalho são identificadas e como os métodos utilizados apóiam a obtenção das estratégias da organização, criando competências, e contribuindo para a melhoria do desempenho das pessoas e da organização.
  54. 54. 54 3. Qualidade de Vida Refere-se a como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao clima organizacional são identificados, avaliados e utilizados para assegurar o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas que compõem a força de trabalho. 4. Resultados Relativos às Pessoas Refere-se aos resultados dos principais indicadores de desempenho relativos às pessoas. A matriz abaixo identifica os processos chave necessários a cada um dos quatro temas de avaliação, conduzindo a organização, por meio dos níveis crescentes de desenvolvimento, até à excelência. NÍVEIS DE ÁREAS DE INTERESSE DESENVOLVIMENTO TEMA 1: TEMA 2: TEMA 3: TEMA 4: Sistemas Capacitação Qualidade Resultados Relativos de & de às Pessoas Trabalho Desenvolvimento Vida NÍVEL 5 Desempenho de atividades sistêmicas com foco na melhoria contínua OTIMIZADO NÍVEL 4 Desempenho de atividades sistêmicas SISTEMATIZADO NÍVEL 3 Atividades em desenvolvimento com vistas à sistematização DESENVOLVIDO NÍVEL 2 Atividades em planejamento com vistas ao desenvolvimento PLANEJADO
  55. 55. 55 NÍVEL 1 Desempenho inconsistente de atividades INICIAL Figura 5 – Matriz referente aos processos chaves do MA – GERH Os cinco níveis de desenvolvimento estão descritos a partir das seguintes características: Nível 1 Nível Inicial: A empresa possui práticas de recursos humanos inconsistentes. A área de RH não participa da formulação das estratégias do negócio, e não há também um orçamento definido para que se possa planejar suas ações; as atividades de estrutura de cargos não estão definidas, assim como não há um processo formalizado de recrutamento e seleção; as ações de comunicação são isoladas, e não há estímulo e compartilhamento de conhecimentos e habilidades; não há uma metodologia estabelecida para os assuntos: trabalho em equipe; avaliação de desempenho e plano de cargos e salários; as ações de capacitação e desenvolvimento não são identificadas, desenvolvidas ou avaliadas; assim como não há nenhum programa, ação ou atividade relacionada ao aprimoramento da cultura organizacional ou do sistema de qualidade de vida. Nível 2

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