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La gestión del conocimiento ha aparecido en la última década como una nueva forma de gestionar los recursos intangibles de las organizaciones y generar ventajas competitivas en una economía globalizada. Se plantea un modelo de implantación de cinco etapas: (1) Diagnóstico, (2) Diseño estratégico, (3) Diseño tecnológico, (4) Implementación y; (5) Control, Evaluación y Mejoramiento (CEM). El modelo permite dar los primeros pasos en una iniciativa de gestión del conocimiento, en el marco de sus procesos medulares (identificación, adquisición, generación, compartición y distribución, uso y retención). Se analizan las implicancias de la implantación de la gestión del conocimiento en relación al factor humano, entendido éste en una amplia definición que abarca más allá de la cultura, las estructuras y los procesos organizacionales.

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  • 1. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL VALPARAÍSO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE COMERCIO PROGRAMA DE MAGISTER EN GESTIÓN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOLAS IMPLICANCIAS DE SU IMPLEMENTACIÓN SOBRE EL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES por GUSTAVO A. VEGA GALLARDO TESIS PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN MENCIÓN CONTROL Profesor Guía: Dr. Marcelo Arnold Cathalifaud Valparaíso, Marzo de 2005
  • 2. He dado cincuenta pasos adelante y una fuerzamisteriosa me ha impelido al inicio, y quizás a cincuenta pasos más (omenos). En este punto, cavilando, mi perspectiva ha mejorado. Elfenómeno es preciso observarlo muchas veces en lontananza; y de ahímensurar los pasos siguientes en cuantía, intensidad y frecuencia. El agotador término de este proceso, me llenamás de dudas que de certezas. No obstante, de aquella incertidumbrenacerá la diversidad de opciones que seguirán construyendo mi experiencia. Agradezco a todos quienes han colaborado en laconsecución de este proceso académico. A profesores y colegas. A mispadres, como siempre a mi lado. A mi hija Valentina, luz de mi vida. Y porsupuesto, a esa princesa dueña de mis más grandes sueños; aún en tierraslejanas, pero con cercano regreso. Incluso agradezco a aquellos que han puestopiedras en mi camino, pues la destreza adquirida en esquivarlas ha forjadomi temple y alimentado mi alma.
  • 3. ÍNDICE PáginaRESUMEN iABSTRACT iiLISTA DE TABLAS iiiLISTA DE FIGURAS ivI. INTRODUCCIÓN 1II. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 2 2.1 La teoría de recursos y capacidades 5 2.2 El conocimiento y las organizaciones 10 2.2.1 Datos, información y conocimiento 10 2.2.2 Tipos de conocimiento 13 2.2.3 El conocimiento organizacional 14 2.3 El capital intelectual y la gestión del conocimiento 15 2.4 Modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de 19 la gestión del conocimiento 2.4.1 Modelos de clasificación y medición del capital 20 intelectual 2.4.1.1 Modelo Balanced Business Scorecard 20 2.4.1.2 Modelo West Ontario University 22 2.4.1.3 Modelo Technology Broker 23 2.4.1.4 Modelo Canadian Imperial Bank 24 2.4.1.5 Modelo Navigator de Skandia 25 2.4.1.6 Modelo Capital Intelectual 27 2.4.1.7 Modelo Intellectuall Assets Monitor 29 2.4.1.8 Modelo Dirección Estratégica por 31 Competencias 2.4.2 Modelos de clasificación y medición de la gestión del 34 conocimiento 2.4.2.1 El modelo “Proceso de Creación del 35 Conocimiento” 2.4.2.2 El modelo KMPG Consulting 37 2.4.2.3 El modelo Arthur Andersen 38 2.5 La Gestión del conocimiento en la práctica 39
  • 4. 2.5.1 Identificación del conocimiento 40 2.5.2 Adquisición del conocimiento 41 2.5.3 Generación del conocimiento 42 2.5.4 Compartición y distribución del conocimiento 44 2.5.5 Utilización del conocimiento 45 2.5.6 Retención del conocimiento 46 2.6 Las experiencias aplicadas de la gestión del conocimiento 47 2.6.1 Gestión del conocimiento en British Petroleum 47 2.6.2 Gestión del conocimiento en Microsoft 48 2.6.3 Gestión del conocimiento en Hewlett Packard 51 2.6.4 Gestión del conocimiento en Ernst & Young 52 2.6.5 Gestión del conocimiento en Dow Chemical 53 2.6.6 Gestión del conocimiento en Nucor Corporation 54 2.6.7 Gestión del conocimiento en Samsung Life Insurance 57 2.6.8 Gestión del conocimiento en ARUP 59 2.6.9 Gestión del conocimiento en Buckman Laboratories 61 2.7 Gestión del conocimiento. El enfoque cultural 65III. OBJETIVOS 67IV. ESTADO DEL ARTE 68V. PROPUESTA DE MODELO E INTERVENCIÓN 74 5.1 El modelo de implantación de la Gestión del Conocimiento 74 5.1.1 Diagnóstico 75 5.1.1.1 El equipo de la gestión del conocimiento 75 5.1.1.2 Definir el conocimiento 78 5.1.1.3 Definir procesos medulares meta 79 5.1.1.4 Posición estratégica 82 5.1.2 Diseño estratégico 85 5.1.2.1 Objetivos del conocimiento 86 5.1.2.2 Planes estratégicos del conocimiento 87 5.1.2.3 Planes operativos del conocimiento 87 5.1.2.4 El diseño estratégico, un caso práctico 89 5.1.3 Diseño tecnológico 91 5.1.4 Implementación 98 5.1.4.1 Alineamiento de la estructura organizacional 98 5.1.4.2 Ejecución del diseño estratégico 99
  • 5. 5.1.4.3 Creación del clima organizacional 99 5.1.4.4 Revisión del diseño estratégico 100 5.1.5 Control, Evaluación y Mejoramiento 101 5.2 El factor humano en la gestión del conocimiento. 107 Consideraciones para la implantación 5.2.1 Cultura organizacional 108 5.2.2 Estructura organizacional 114 5.2.3 Sistemas de información 115 5.2.4 Sistemas de recompensa 116 5.2.5 Procesos 117 5.2.6 Personas 122 5.2.7 Liderazgo 124 5.3 La intervención. Acciones y consideraciones tendientes a 126 amalgamar el modelo de implantación y el factor humano en las organizaciones.VI. DISCUSIÓN 130VII. CONCLUSIONES 135VIII. REFERENCIAS 138ANEXO 144
  • 6. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones i_________________________________________________________________________________________________________________RESUMEN La gestión del conocimiento ha aparecido en la última década como una nueva formade gestionar los recursos de las organizaciones, y más precisamente los intangibles, que sonactualmente los únicos capaces de generar ventajas competitivas en una economíaglobalizada. Se plantea un modelo genérico de implantación de cinco etapas: (1) Diagnóstico, (2)Diseño estratégico, (3) Diseño tecnológico, (4) Implementación y; (5) Control, Evaluación yMejoramiento (CEM). El modelo permite dar los primeros pasos en una iniciativa de gestióndel conocimiento, en el marco sus procesos medulares (identificación, adquisición,generación, compartición y distribución, uso y retención). Se analizan las implicancias de la implantación de la gestión del conocimiento enrelación al factor humano, entendido éste en una amplia definición que abarca más allá de lacultura, las estructuras y los procesos organizacionales. Esta dimensión social, impide ofacilita los procesos medulares de la gestión del conocimiento y por ende, es de vitalimportancia caracterizar de qué forma abordar la iniciativa contemplando estasconsideraciones prácticas. La presente investigación aborda dicho objetivo.
  • 7. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones ii_________________________________________________________________________________________________________________ABSTRACT Over the past decade, the knowledge management has emerged as new way for tomanage organizational assets, more exactly intangible assets. Today, they are the only onesthat produce competitive advantage in a global economy. A generic model of five steps is proposed: (1) Diagnosis, (2) Strategic Design, (3)Technology Design, (4) Implementation and (5) Control, Evaluation and Improvement (CEI).The model allows a primary approach to knowledge management initiative, in the context oftheir central process (identification, acquisition, creation, sharing, retention and use). Implications of knowledge management related to human factor are analyzed. Humanfactor is understood in a wide definition, more that organizational culture, structure andprocess. This social dimension, avoid or facilitate central process of knowledge management,therefore, is fundamental significance to characterize these practice considerations. Thisobjective is essential in this investigation.
  • 8. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones iii_________________________________________________________________________________________________________________LISTA DE TABLAS Tabla Descripción Página 1 Comparación entre el conocimiento tácito y explícito 14 2 Lecciones aprendidas en British Petroleum 48 3 Hitos en la gestión del conocimiento en Buckman Laboratories 64 4 Planes operativos del diseño estratégico para la gestión del 88 conocimiento 5 Enfoques tecnológicos de la gestión del conocimiento 92 6 Aplicaciones de la gestión del conocimiento 98 7 Características que debe cumplir un indicador 102 8 Clases de indicadores 102 9 Inhibidores de la transferencia del conocimiento 121
  • 9. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones iv_________________________________________________________________________________________________________________LISTA DE FIGURASFigura Descripción Página 1 Valor de mercado 3 2 Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja 9 competitiva 3 El capital intelectual y la gestión del conocimiento 18 4 Balanced Business Scorecard 21 5 Modelo West Ontario University 23 6 Modelo Technology Broker 24 7 Modelo Canadian Imperial Bank 25 8 Modelo Navigator de Skandia 26 9 Modelo de capital intelectual (árbol de configuración de valor) 28 10 Balance de activos intangibles 30 11 Intellectual Assets Monitor 30 12 Capital intangible como generador de ventaja competitiva 32 13 Estructura y función del capital intangible 33 14 Modelo de conversión del conocimiento 36 15 Diferentes contextos en los procesos de conversión del conocimiento 37 16 Modelo KMPG Consulting 38 17 Modelo Arthur Andersen 39 18 Procesos medulares de la gestión del conocimiento 40 19 Mapa del conocimiento 41 20 Modelo de competencias Microsoft 50 21 Ventas de Nucor Corporation entre 1970 y 1999 55 22 Utilidades de Nucor Corporation entre 1970 y 2003 55 23 SLI. Entrada de conocimiento en el banco del “Saber como” 58 24 SLI. Salida de conocimiento en el banco del “Saber como” 59 25 Modelo de implantación de la gestión del conocimiento 74 26 Sinergias en las dimensiones de desempeño del rol del CKO 77 27 Evolución temporal del conocimiento y sus procesos medulares 79 28 Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 1er y 2do orden 80 er 29 Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 1 orden 81 30 Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 2do orden 82
  • 10. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones v_________________________________________________________________________________________________________________Figura Descripción Página 31 Lista de cotejo del estado del conocimiento 83 32 Matriz de estrategias del conocimiento 84 33 Diseño estratégico de la gestión del conocimiento 86 34 Diseño estratégico en un caso práctico, Novartis. 90 35 Estructura para identificar las oportunidades de tecnologías del 93 conocimiento 36 Relación entre los procesos medulares de la gestión del conocimiento y 95 las oportunidades de la tecnología del conocimiento 37 Diagrama de flujo para seleccionar una aplicación para la gestión del 96 conocimiento 38 Sistema multidimensional de medición 104
  • 11. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 1_________________________________________________________________________________________________________________I. INTRODUCCIÓN La evolución que ha tenido la gestión de las organizaciones en las últimas décadas, nohace más que dar cuenta de los cambios que suceden en diversos ámbitos del quehacerhumano. El desarrollo tecnológico, la globalización, la instantaneidad y la precariedad de losrecursos tradicionales para generar valor; son componentes de un entorno impredeciblemuchas veces, y al cual las empresas deben acoplarse con diferentes estrategias, en espaciostemporales cada vez más reducidos y con mayor riesgo. La gestión del conocimiento ha aparecido cada vez más recurrentemente citado, comoun nuevo enfoque de la gestión que busca optimizar el rendimiento de recursos intangiblesque las organizaciones ya poseen, generar conocimiento (entiéndase como el recursointangible por excelencia) y estimular conductas de los integrantes de la organizaciónproclives a compartir, retener y usar el conocimiento. Para muchas organizaciones, la multiplicidad de publicaciones que a diario dan cuentay lo han hecho durante los últimos 10 años, de las oportunidades que representa la gestión delconocimiento, les impide centrarse en un enfoque simple para abordar esta nueva forma degestionar. De aquí que disponer de un modelo sencillo, una aproximación primaria, sea deutilidad innegable para aterrizar la gestión del conocimiento al operar diario, a la realidadpráctica de cada organización. En la medida que la gestión del conocimiento se ha ido cimentando a través de lasexperiencias aplicadas, han surgido nuevos desafíos de la interacción entre los modelosteóricos y la realidad empírica. Una de estas dimensiones es la que hace referencia a como elfactor humano es clave en la implantación de iniciativas de gestión del conocimiento. La presente investigación propone un modelo de implantación de la gestión delconocimiento que puede servir de base genérica para dar los primeros pasos en iniciativas deéste tipo. Más que nada, el modelo tiene el mérito de ofrecer una visión comprensiva, con unenfoque continuo y descriptivo de fácil adaptación a cualquier organización. Finalmente se analizan los factores culturales que obstaculizan o potencian lasiniciativas tendientes a gestionar el conocimiento en las organizaciones.
  • 12. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 2_________________________________________________________________________________________________________________II. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN Más que una moda1 en la gestión de empresas, la utilización de nomenclaturas comogestión del conocimiento, capital intelectual, aprendizaje organizacional, etc. aparece comoun síntoma de las actuales exigencias que enfrentan las organizaciones para diferenciarse ycompetir en forma exitosa. Las organizaciones se han visto ante entornos cambiantes, competitivos, turbulentos,con certezas cada vez menores y en horizontes temporales más limitados. En este contexto,los recursos con que cuentan las organizaciones son los que les permiten abordar nuevosdesafíos y oportunidades, siempre y cuando estos sean manejados eficientemente. La Gestión del Conocimiento ha aparecido cada vez más recurrentemente citada enpublicaciones tanto técnicas como científicas, y esta situación se condice con el vertiginosorumbo que ha tomado la gestión de las empresas en la época actual. No obstante, como unaforma de delimitar el campo de estudio, es necesario partir por analizar como se ha idogenerando esta nueva tendencia en el “Management”, que llama a gestionar el“Conocimiento”. Desde Porter (1985) y antes, la visión estratégica ha considerado el “análisis de laindustria” en forma preponderante o lo que podríamos llamar el análisis externo, endetrimento del análisis interno. Dentro del análisis interno, los recursos con que cuentan lasorganizaciones son los que permiten enfrentar de mejor manera los desafíos. No obstante, enla época actual los recursos materiales o físicos con que cuentan las organizaciones son muysimilares entre unas y otras, y de esa manera la posibilidad de agregar valor a partir derecursos similares es más bien escasa. En este contexto, la búsqueda hacia el recursodiferenciador ha recaído, según muchos especialistas en gestión, en lo clave que sería elConocimiento (Peter Drucker, Ikujiro Nonaka, Hirokata Takeuchi, Thomas Stewart, LaurencePrusak, Thomas Davenport, entre otros). Debe precisarse que el conocimiento se entiende como un recurso intangible,probablemente “el” recurso intangible por excelencia. Si bien existen diferencias entre los1 Este sugerente título aparecido en la revista Trend Management (wah, 2000), encabezando una serie deartículos sobre gestión del conocimiento, es el punto de partida para el autor en su interés por llevar a cabo lainvestigación que es desplegada en las siguientes 140 páginas.
  • 13. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 3_________________________________________________________________________________________________________________autores en relación a lo que se entiende por gestión del conocimiento, y dicho tema seráprofundizado más adelante, en términos generales se puede señalar que el enfoque estácentrado en los recursos intangibles de la organización. Y aunque imprecisa en muchosaspectos la nomenclatura “gestión del conocimiento”, es tremendamente utilitaria y así loreflejan las múltiples publicaciones así intituladas. Las organizaciones han internalizado la premisa de que los activos físicos yfinancieros ya han perdido la capacidad diferenciadora que antes tenían de generar ventajascompetitivas sostenibles en el tiempo. Así, los activos intangibles han tomado dicho papel enel aporte de valor a las organizaciones. Los activos intangibles son recursos que pertenecen a la organización, pero que noestán valorados en forma contable. También caen bajo esta definición las capacidades que segeneran en las organizaciones cuando los recursos comienzan a trabajar en conjunto. Comoseñalaba Drucker (1994): “En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de losfactores de producción. Se ha convertido en el principal factor de producción”. El valor de una organización puede definirse tradicionalmente como el valor demercado, definido éste en función del producto entre número de acciones y el valor de cadauna de dichas acciones (Figura 1). VALOR DE NÚMERO DE VALOR DE MERCADO ACCIONES X LA ACCIÓN Fuente: propia elaboración Figura 1. Valor de Mercado Es claro que muchas veces la valoración que el mercado define para lasorganizaciones2 difiere del valor contable o valor libro. Lo anterior, porque éste no incorporavariables y condicionantes que la dinámica del mercado sí adiciona o disminuye en suvaluación.2 Es necesario señalar que en la totalidad de la investigación el autor utiliza como sinónimos los términos:organización, empresa o compañía; sólo dependiendo del contexto al cual se hace referencia o del énfasis que losautores citados utilicen. No obstante en la generalidad deberían entenderse en su concepto más amplio comoorganizaciones.
  • 14. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 4_________________________________________________________________________________________________________________ Algunos ejemplos claros de los últimos años son los siguientes:  IBM compró en 1995 a Lotus en un precio de US$3.500 millones en un momento que su valor contable era tan sólo de US$250 millones, es decir, 14 veces menos. (Davenport y Prusak, 2001)  Yahoo tiene una valoración actual de 10,14 veces su valor contable3.  Google es valorizada hoy en día en 17,69 veces su valor libro4. En sentido opuesto, muy cercano están los casos de las empresas “punto.com”, quehace algunos años atrás fueron altamente valoradas, incluso un número importante vendidas aalto precio, y luego al desvanecerse la “burbuja tecnológica” de Internet, desaparecieron o sefusionaron para sobrevivir. En el caso de dichas empresas, la valoración iba principalmentepor un desconocimiento de la potencialidad de sus recursos, su sobrevaloración o un excesode expectativas en relación con su futuro en el mediano plazo. Un ejemplo es Lycos, quedurante agosto de 2004 fue vendida por Terra al grupo coreano Daum Communications sóloal 1% del valor al que había sido adquirida durante el “boom” de Internet en el año 2000.5 Queda claro que la valoración que hace el mercado no se circunscribe tan sólo a lapotencialidad de adquirir activos tangibles, sino que se están valorizando activos intangiblesasociados a los productos, licencias, proyectos y las capacidades de las personas de laorganización. De esta forma es cada día más evidente que el valor de las empresas estárelacionado más con aspectos intangibles que con los tangibles sobre los que tradicionalmentese hacía la valoración. A la hora de estudiar los intangibles, convergen dos aproximaciones teóricas: losautores que toman como marco de referencia la Teoría de los Recursos y Capacidades, y losintegrantes del enfoque más reciente proveniente de la Gestión del Conocimiento y el CapitalIntelectual. La primera línea de pensamiento, más teórica, representada por autores comoPenrose (1959), Wernerfelt (1984), Barney (1986, 1991), Hall (1992, 1993) y Grant (1991,1996). La segunda, con una orientación más práctica, está formada por autores como Nonaka(1991, 1994), Nonaka y Takeuchi (1995), Brooking (1997), Ross et al. (1997), Sveiby (1997)3 www.learnwebskills.com acceso 20 de noviembre de 2004, 15:15 hrs.4 www.learnwebskills.com acceso 20 de noviembre de 2004 15:18 hrs.5 Fue comprada en $12.500 millones (2000). Antes de la venta en 2004 se registró a valor libro de 70 millones yfinalmente fue vendida en 105 millones
  • 15. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 5_________________________________________________________________________________________________________________y Edvinsson y Malone (1999). Se entiende que ambos enfoques comparten el mismo objetivo,el estudio de los intangibles, aún cuando utilicen lenguajes distintos. Independiente de las aproximaciones teóricas, se entiende que la gestión delconocimiento tiene parte de sus raíces o se encuadra dentro de lo que es la Teoría de Recursosy Capacidades; puesto que su objetivo está relacionado con el estudio de los procesos deidentificación, creación, medición y explotación del conjunto de recursos intangibles quedispone una empresa (dentro de estos el conocimiento).2.1 La Teoría de Recursos y Capacidades Lo que hoy se conoce como la Teoría de Recursos y Capacidades (TRC) se fuedesarrollando durante las últimas décadas, y ha sido finalmente Wernerfelt (1984) quien lanomina de tal forma señalando en forma medular que “la eficiencia adquirida por la empresaes función de los recursos y capacidades distintivos que la misma controla y éstos son fuentede sinergia y ventajas competitivas porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo dela organización que compite en mercados imperfectos”. No obstante, existe consenso enotorgar a Penrose (1959) la propiedad de las ideas fundacionales que actualmente handesembocado en la teoría de recursos y capacidades. Penrose señala que la empresa es un“conjunto de recursos productivos, unos de naturaleza física o tangible y otros de naturalezahumana”, agregando a continuación que “estrictamente hablando, los ‘factores esenciales’ enel proceso de producción no son los recursos en sí sino los servicios que tales recursosrinden. Los servicios que rinden los recursos son una función del modo en que se emplean; elmismo recurso empleado para fines diferentes o de manera diferente y en combinación contipos o cantidades diversas de otros recursos, rinde servicios también diferentes”. Cabe laobservación que la terminología “servicios” es hoy entendida como “capacidades” que losrecursos son capaces de generar. Para Penrose (1995)6, el crecimiento de la empresa nodepende tanto de la demanda como de la utilización de sus recursos. La autora plantea que laempresa crece, porque posee recursos ociosos a los que trata de buscar nuevas aplicaciones.En esta búsqueda, adquirirá recursos complementarios, que junto a los propios generaránuevas fórmulas. Aparte de Penrose, ya a finales de la década de los cincuenta, a través de otrosinvestigadores comienza a cimentarse la teoría de recursos y capacidades. Selznick (1957)6 Versión revisada de la publicación de 1959. The Theory of the Growth of the Firm.
  • 16. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 6_________________________________________________________________________________________________________________introduce la expresión “competencias distintivas”, para diferenciar “no lo que una empresapuede hacer, sino lo que ésta puede hacer especialmente bien”. Finalmente añade “el esfuerzorealizado en encontrar o crear una competencia que sea verdaderamente distinta puede ser laclave del éxito de una empresa, más aún, de su evolución futura”. Más tarde, Ansoff (1965)enriquece los aportes anteriores y escribe que “las competencias deben especificar lasdestrezas y recursos que diferencian el éxito del fracaso en las distintas clases de negocio”,cabe denotar que la expresión “destreza” debe entenderse como capacidad. Para determinar elperfil de competencias de una empresa, Ansoff enuncia cuatro tipos de destrezas ocapacidades y recursos:  Instalaciones y equipos.  Destrezas personales.  Capacidades organizativas.  Capacidades de dirección. Además de los recursos físicos (instalaciones y equipos), Ansoff releva la importanciaque tienen las capacidades de índole personal, organizativa y directiva. Este autor aborda eltema de las competencias a partir del análisis del concepto de sinergia, que permite entendercon facilidad que una adecuada combinación de los recursos existentes puede producir unresultado superior al obtenido por la simple suma de los mismos. Así puntualiza, que éstasinergia es el lógico resultado de un buen uso de las habilidades, destrezas, actitudes ycreatividad, atesoradas por las personas que componen la organización. Por otro lado, Andrews (1971) indica que las “Competencias Corporativas oDistintivas constituyen un despliegue de recursos y capacidades que favorece la consecuciónde los objetivos” de lo cual se desprende que los recursos y capacidades son un atributofundamental de la estrategia empresarial. Sin embargo, es Richardson (1972) quién primeroprofundiza en lo que se debe entender por “capacidad”. Según él, al abordar la selección desus actividades las empresas deben disponer de unas “capacidades determinadas que sebasarán en el dominio de unos conocimientos, experiencias y habilidades apropiadas”. Tras estos antecedentes, Wernerfelt (1984) enuncia como tal, la Teoría de Recursos yCapacidades, pero es a Hamel y Prahalad (1990) a quienes les corresponde el mérito dedivulgarla a gran escala (Competencias Centrales). Wernerfelt (1995) propone, diez años
  • 17. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 7_________________________________________________________________________________________________________________después de haber publicado su artículo en que dio a la luz la TRC, un estado del arte sobre eltema. Aquí Wernerfelt señala que su trabajo no tuvo una repercusión inmediata entre loseconomistas, ya que su propuesta empezó a despertar el interés de los investigadores al pasode los años, siendo durante el quinquenio 1990-1995 cuando proliferaron los estudios quetomaron como base teórica el análisis de la cartera de recursos y capacidades que controlabanlas empresas. A este respecto, Wernerfelt resalta que a partir de los años noventa se han idogestando trabajos que desde la óptica de la TRC abordan diferentes temas, aunque conservan,no obstante, un cierto grado de complementariedad entre sí. Diversas temáticas adoptan esteenfoque en sus investigaciones: la expansión, la diversificación, la competitividad o lainnovación de las empresas (Barney, 1991; Grant, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Peteraf,1993; Teece, Pisano y Shuen, 1997; Rumelt, 1995... entre otros). Grant en 1991, define los recursos como inputs del proceso de producción. Según él,los recursos de la empresa comprenden bienes de capital, habilidades de los empleados,patentes y marcas comerciales, entre otros. Otros autores ven en los recursos intangibles la razón fundamental del crecimiento dela empresa. Al estar basados en informaciones y conocimientos, éstos se usan sin límites detal manera que sus aplicaciones pueden ser muy variadas. En este sentido, Itami y Roehl yaseñalaban en 1987 que “los analistas han tendido a definir los activos muy restrictivamente,identificando sólo aquellos que se pueden medir, tales como instalaciones y equipos. A pesarde ello, los activos intangibles como la tecnología propia, la información sobre losconsumidores, la marca, la reputación y la cultura corporativa son imposibles de evaluarpara el poder competitivo de la empresa. De hecho, estos activos invisibles son a menudo laúnica fuente real de ventaja competitiva que se puede mantener en el tiempo”. En cuanto a Wernerfelt (1989), éste distingue tres tipos de recursos en función de sucapacidad productiva: i. Los recursos con capacidad productiva fija a corto y largo plazo (recursos materiales y financieros) ii. Los recursos con capacidad productiva ampliable (intangibles no dependientes de las personas como marcas, patentes, reputación) iii. Los recursos con capacidad fija a corto pero ampliable a largo plazo (recursos humanos y organizacionales).
  • 18. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 8_________________________________________________________________________________________________________________ No obstante, como recogen Nelson y Winter (1982), la posesión de recursos por partede la empresa no explica ni garantiza el control de una “ventaja competitiva sostenible”. Paraconseguir tal ventaja la empresa debe ser capaz de integrar esos recursos mediante su empleoen sus “rutinas organizativas”, que constituyen patrones complejos de interacción sustitutivosde reglas explícitas. En concreto, las rutinas engloban diferentes formas de relacionar entre sífactores y recursos productivos, dando lugar a unidades de información hereditaria de laorganización empresarial. De este modo, las rutinas se constituyen en mecanismos deevolución de la empresa, al delimitar los senderos factibles de desarrollo competitivo. Portanto, las rutinas pueden ser vistas como pautas que rigen la conducta empresarial de un modoregular y más o menos predecible. Ellas recogen las prácticas repetidas que han provocadoéxitos competitivos, y son constantemente perfeccionadas de manera incremental por parte dela organización. Además, permiten explorar y explotar determinados desarrollos de naturalezatecnológica, facilitando su transformación en nuevos productos. Finalmente, Grant (1991), abordando la teoría de la estrategia, plantea que laformulación de estrategias con la teoría de recursos y capacidades, tiene que ver con elajuste de los recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen en suentorno; y a continuación señala la importancia de la “misión”, como el punto de partida parala formulación de la estrategia al comprender una declaración de la identidad y propósito de laempresa. Agrega que, lo esencial es que la empresa debería conocerse a sí misma, en elsentido de una profunda y completa comprensión de sus propios recursos y capacidades. Porlo tanto, el planteamiento de la estrategia basada en los recursos comprendería tres elementosclaves: i. Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa. ii. Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su beneficio potencial sea explotado al límite. iii. Construir la base de recursos de la empresa. (el análisis basado en los recursos no es solo el despliegue de los activos actuales, se refiere también, a cubrir las carencias de los recursos y construir la futura base de recursos de la empresa). El punto de partida para la formulación de estrategias es identificar y valorar losrecursos y capacidades disponibles en la empresa. Para conocer los principales recursos,
  • 19. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 9_________________________________________________________________________________________________________________Grant (1995) los clasifica en: Tangibles (estados contables), Intangibles (tecnología, cultura)y en Capital Humano (conocimientos, destrezas y capacidades), como se muestra en la Figura2. Figura 2. Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva. La meta de identificar los recursos y capacidades que posee la organización supone unesfuerzo cuantioso, si se lleva al terreno de los intangibles (o intangibles y humanos utilizandoel lenguaje de Grant). Identificar estos activos invisibles, en la búsqueda de ventajascompetitivas como propone Porter (1985) o estructurando competencias centrales comoenuncia Hamel y Prahalad (1990), implica conocer la organización en forma integral. Esteconocimiento, no sólo hace referencia al marco organizacional sino que también alconocimiento individual que las personas ponen al servicio de la empresa o que adquieren enel devenir de las rutinas organizacionales. De aquí, la importancia de partir precisando que seentiende por conocimiento y como éste se sitúa en el contexto de las organizaciones.
  • 20. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 10_________________________________________________________________________________________________________________2.2 El Conocimiento y las Organizaciones2.2.1 Datos, información y conocimiento A menudo se confunde el conocimiento con la información y este a su vez con losdatos, y si bien no es certero utilizarlos como sinónimos, están de todas formas relacionados yla diferenciación puede ser señalada como de magnitud o grado. Datos, información y conocimiento no son conceptos intercambiables, comprendercuál es el significado de estos tres conceptos y como se llega de uno a otro es básico para queel trabajo con el conocimiento sea exitoso (Davenport y Prusak, 2001). Datos es un conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de uncontexto empresarial, el concepto de dato podría ejemplarizarse como el registro de unatransacción. Un dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca oninguna relevancia o propósito. Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso detecnologías. Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas evalúan la gestión de los datosen términos de costo, velocidad y capacidad. Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmentedependientes de ellos. Servicios públicos, bancos, aseguradoras, son ejemplos obvios. En estetipo de organizaciones la buena gestión de los datos es esencial para su funcionamiento, yaque operan con millones de transacciones diarias. Pero en general, para la mayoría de lasempresas tener muchos datos no siempre es bueno. Las organizaciones almacenan una grancantidad de datos, teniendo esta actitud escaso sentido por dos razones: la primera es quedemasiados datos hacen más complicado identificar aquellos que son relevantes; segundo, ytodavía más importante, es que los datos no tienen significado en sí mismos. Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y noproporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientadores de laacción. La toma de decisiones puede basarse en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer.Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos sonimportantes para las organizaciones, ya que son la base para la creación de información.
  • 21. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 11_________________________________________________________________________________________________________________ Información, se describe como un mensaje, normalmente bajo la forma de undocumento o algún tipo de comunicación audible o visible. Como cualquier mensaje, tiene unemisor y un receptor. La información es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibealgo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y su comportamiento. Tiene queinformar, son datos que marcan la diferencia. La palabra “informar” significa originalmente“dar forma a” y la información es capaz de formar a la persona que la obtiene,proporcionando ciertas diferencias en su interior o exterior. Por lo tanto, estrictamentehablando, es el receptor, y no el emisor, el que decide si el mensaje que ha recibido esrealmente información, es decir, si realmente le informa. Un informe lleno de tablasinconexas, puede ser considerado información por el que lo escribe, pero a su vez puede serjuzgado como “ruido” por el que lo recibe. La información se mueve en torno a las organizaciones a través de redes formales einformales. Las redes formales tienen una infraestructura visible y definida: cablestelefónicos, casillas de correo electrónico, direcciones, etc. Los mensajes que estas redesproporcionan incluyen e-mail, servicio de correspondencia, y transmisiones a través deInternet. Las redes informales son invisibles. Se hacen a medida. Un ejemplo de este tipo dered es cuando alguien envía una copia de un artículo con la nota "para su conocimiento”. A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). Nosólo puede modificar potencialmente al que la recibe, sino que está organizada para algúnpropósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado.Los datos se transforman en información añadiéndoles valor en varios sentidos y para estohay varios métodos:  Contextualizar: saber para qué propósito se generaron los datos.  Categorizar: conocer las unidades de análisis de los componentes principales de los datos.  Calcular: los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente.  Corregir: los errores se han eliminado de los datos.  Condensar: los datos se pueden resumir de forma más concisa. Los computadores ayudan a añadir valor y transformar datos en información, pero esmuy difícil que ayuden a analizar el contexto de dicha información. Un problema muy comúnes confundir la información (o el conocimiento) con la tecnología que la soporta. Tanto para
  • 22. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 12_________________________________________________________________________________________________________________la televisión como actualmente para Internet, es importante tener en cuenta que el medio noes el mensaje. Lo que se intercambia es más importante que el medio que se usa para hacerlo.Muchas veces se comenta que tener un teléfono no garantiza mantener conversacionesinteligentes. En definitiva, que actualmente se disponga de un mayor acceso a tecnologías dela información no implica que se mejore el nivel de información. Conocimiento: La mayoría de las personas tiene la sensación intuitiva de que elconocimiento es algo más amplio, más profundo y más rico que los datos y la información.Para Davenport y Prusak (2001) el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores,información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevasexperiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de losconocedores. En las organizaciones, el conocimiento no sólo se ubica en documentos oarchivos de datos, sino que también se ubica en rutinas organizacionales, procesos, prácticas,y normas. Lo que inmediatamente deja claro la definición, es que el conocimiento no es algosimple. Es una mezcla de varios elementos; es un flujo, al mismo tiempo que tiene unaestructura formalizada; es intuitivo y difícil de captar en palabras o de entender plenamente deforma lógica. El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidadhumana y de su naturaleza impredecible. Aunque se suele pensar en activos definibles yconcretos, los activos del conocimiento son mucho más difíciles de manejar. El conocimientopuede ser visto como un proceso (flujo) o como un stock (almacenado). El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de losdatos. Para que la información se convierta en conocimiento, las personas son lasresponsables mayoritarias. Esta transformación se produce gracias a lo siguiente:  Comparación: cuanto difiere en relación a situaciones anteriores.  Consecuencias: su implicancia en la toma de decisiones.  Conexiones: su relación con otro tipo de conocimiento.  Conversación: la opinión de otras personas en relación a éste. Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Aligual que se encuentran datos en registros, e información en mensajes, se puede obtener
  • 23. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 13_________________________________________________________________________________________________________________conocimiento de individuos, grupos de conocimiento, o incluso de las rutinasorganizacionales. Las siguientes dos definiciones de conocimiento amalgaman lo expuesto en lospárrafos anteriores: “Es un producto de la reflexión humana y la experiencia. Dependiendo del contexto,el conocimiento es un recurso que está siempre localizado individual o colectivamente, oincrustado en rutinas o procesos. Encarnado en el lenguaje, historias, conceptos, reglas yhabilidades; el conocimiento produce una capacidad incremental para tomar decisiones yaccionar para el logro de algunos propósitos” (De Long y Fahey, 2000) “Todo el conjunto de cogniciones y habilidades con los cuales los individuos suelensolucionar problemas. Comprende tanto la teoría como la práctica, las reglas cotidianas aligual que las instrucciones para la acción. El conocimiento se basa en datos e informaciónpero, a diferencia de estos, siempre está ligado a las personas. Forma parte integral de losindividuos y representa las creencias de éstos acerca de las relaciones causales” (Probst etal., 2001)2.2.2 Tipos de Conocimiento Uno de los aportes más significativos en relación a tema del conocimiento, es el querealizaron Nonaka y Takeuchi (1995) a través de la teoría de la generación de conocimientoorganizacional plasmada en su libro “The Knowledge-Creating Company”. Esta teoría se basaen el proceso de comunicación del conocimiento en torno a modos de conversión entre elconocimiento tácito y el explícito, donde: Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión y definición, por lo que no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría se encuentran las experiencias de trabajo, emocionales, vivenciales, el know-how, las habilidades, las creencias, entre otras. Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está codificado y que es transmitible a través de algún sistema de lenguaje formal. Dentro de esta categoría se
  • 24. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 14_________________________________________________________________________________________________________________ encuentran los documentos, reportes, memorandos, mensajes, presentaciones, diseños, especificaciones, simulaciones, entre otras. En la Tabla 1 se presenta un cuadro comparativo entre el conocimiento tácito y elconocimiento explícito. Tabla 1. Comparación entre el conocimiento tácito y explícito Conocimiento Tácito Conocimiento Explícito (Subjetivo) (Objetivo) Conocimiento de las experiencias Conocimiento del raciocinio (Cuerpo) (Mente) Conocimiento simultáneo Conocimiento secuencial (Aquí y ahora) (Allí y entonces) Conocimiento análogo Conocimiento digital (Práctica) (Teoría) Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1995. Este conocimiento tácito de los individuos es vital que se transforme en conocimientoexplícito y siguiendo una espiral7, este conocimiento individual se extienda a otros individuos,a los grupos de trabajo y a toda la organización, generando conocimiento organizacional,tanto tácito como explícito.2.2.3 El Conocimiento Organizacional El conocimiento organizacional se define como lo que los integrantes de ella saben ensu conjunto (Nonaka y Takehuchi, 1995; Prusak, 1997). Esta visión establece que son laspersonas que integran la organización las que son las poseedoras del conocimiento, el cualarticula el accionar de la organización y establece las bases para la “Memoria Organizacional”(Cross y Baird, 2000). Nonaka y Takeuchi (op. cit.) establecen cuatro factores claves en tornoa la creación de conocimiento organizacional:  Intención: La organización debe tener la intención explícita de generar las condiciones óptimas que permitan el crecimiento de la espiral de conocimiento organizacional, apoyadas por el desarrollo de las capacidades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión del conocimiento en torno a una visión compartida.
  • 25. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 15_________________________________________________________________________________________________________________ También deben considerarse los criterios necesarios para evaluar el valor y la utilidad de los activos de conocimiento.  Autonomía: La organización debe permitir algún nivel de autonomía en sus individuos, lo cual fomente las instancias de generación de nuevas ideas y visualización de nuevas oportunidades, motivando así a los participantes de la organización a generar nuevo conocimiento.  Fluctuación y caos creativo: La organización debe estimular la interacción entre sus integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las rutinas, los hábitos y las limitaciones auto-impuestas con el objeto de estimular nuevas perspectivas de “cómo hacer las cosas”. El caos se genera naturalmente cuando la organización sufre una crisis o cuando los gerentes deciden establecer nuevas metas.  Redundancia: La organización debe permitir niveles de redundancia dentro de su operar. Esto genera que los diferentes puntos de vistas establecidos por las personas que conforman los equipos permiten compartir y combinar conocimientos de tipo tácito, permitiendo establecer conceptos e ideas más robustas, junto con generar nuevas posibilidades.2.3 El capital intelectual y la gestión del conocimiento Como se señalaba en [2.1], al momento de analizar los intangibles, aparte de lasaproximaciones con base en la Teoría de Recursos y Capacidades, el enfoque más recienteproviene de los estudios sobre Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento. La relación entre el capital intelectual y la gestión del conocimiento es tan estrecha,que a menudo se generan confusiones semánticas al abordarla; no obstante, en un sentidorecursivo a veces es difícil saber cuando se habla de uno y cuando se hace referencia a otro enun continuo. En los párrafos siguientes, se parte abordando el capital intelectual para finalizarexplicitando su relación con la gestión del conocimiento.7 Nonaka y Taeuchi (1995) postulan una “espiral de conocimiento” para reflejar la secuencia entre conocimientotácito y explícito, tanto individual como organizacional, y ciclos crecientes que permiten la transformación deuna organización a una “empresa creadora de conocimiento”.
  • 26. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 16_________________________________________________________________________________________________________________ Ya se resumía en la derivación de la teoría de los recursos y capacidades como losintangibles, según varios autores, son la razón fundamental del crecimiento de la empresa, yparte fundamental de su valor de mercado, adicionalmente al “valor contable”. A mayorabundamiento, Itami y Roehl (1987) señalaban “que estos activos invisibles son a menudo laúnica fuente real de ventaja competitiva que se puede mantener en el tiempo”. Existeconsenso en denominar a estos activos intangibles como “capital intelectual” El concepto de capital intelectual en los últimos años se ha ido incorporado tanto en elmundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportes no materiales que enla era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercermilenio (Brooking, 1997). Existen variadas definiciones sobre capital intelectual que sepueden encontrar en la literatura especializada. Entre ellas, son relevantes las aportadas porautores como Steward (1994), Bontis (1996), Brooking (1997), Edvinsson y Malone (1999),Roos y Roos (1997), Ross et al. (1997), entre otros. Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estadopresente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con uncliente, más tarde se le llamaría “fondo de comercio”. Lo que ha sucedido en el transcurso delas dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas claves, incluyendolos medios de comunicación, las tecnologías de la información y las comunicaciones, que hanproporcionado nuevas herramientas con las que se ha edificado una economía global. Muchasde estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora son usuales, pero que antesno existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedadde tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen unactivo. A continuación agrega: “con el término capital intelectual se hace referencia a lacombinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”. Edvinsson (1996) presenta el concepto de capital intelectual mediante la utilización dela siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (losfrutos) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por los frutos, elárbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que lasraíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos enlos frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía nosubsistirá en el largo plazo”.
  • 27. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 17_________________________________________________________________________________________________________________ Steward (1997) define el capital intelectual como “material intelectual, conocimiento,información, propiedad intelectual, experiencia, que se puede utilizar para crear valor. Esfuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Peroquien lo encuentra y lo explota, triunfa”. El mismo autor afirma que en la nueva era la riquezaes producto del conocimiento, y que éste y la información, se han convertido en las materiasprimas fundamentales de la economía y sus productos más importantes. En definitiva, el capital intelectual se puede definir “como el conjunto de activosintangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contablestradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro”(Euroforum, 1998). El conocimiento de las personas claves de la empresa, la satisfacción de losempleados, el “know-how” de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos queexplican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sinembargo, no son recogidos en su valor contable. Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadieinforma dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar yMedir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible elactivo que genera valor en la organización. Saint-Onge (1998) al describir el capital intelectual como un sistema compuesto portres elementos: el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional; los describede la siguiente manera:  Capital Humano: son las capacidades de los individuos en una organización que son requeridas para proveer soluciones a los consumidores.  Capital Estructural: son las capacidades organizacionales necesarias para responder a los requerimientos del mercado.  Capital Relacional: la profundidad (penetración), amplitud (cobertura) y rentabilidad de los derechos organizacionales
  • 28. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 18_________________________________________________________________________________________________________________ Como resumen de tales aportes se entiende que el capital intelectual viene dado por elconjunto de los recursos intangibles que dispone una empresa en un momento determinadodel tiempo, es decir, por todos aquellos activos y habilidades basados en la información y elconocimiento. El capital intelectual es considerado como la variable stock que representa el conjuntode activos basados en la información y conocimiento (intangibles), ya sean de carácter tácito oexplícito (capital intelectual tácito y explícito, respectivamente) que dispone una empresa enun determinado momento del tiempo. Por su parte la gestión del conocimiento se entiende como el conjunto de procesos queutilizan el conocimiento para la identificación y explotación de los recursos intangiblesexistentes en la empresa, así como para la generación de otros nuevos. Viene dado por elconjunto de las actividades e iniciativas específicas que las empresas llevan a cabo paraincrementar su volumen de conocimiento corporativo. De esta forma, la gestión del conocimiento constituye una variable de flujo a través dela cual una cierta magnitud de capital intelectual se transforma en otra. El resultado es unanueva dimensión de capital intelectual. La Figura 3 busca representar estas relaciones en elsentido de cómo el capital intelectual es a la vez el input y el output de la gestión delconocimiento ya que ésta parte de un determinado nivel de conocimientos que mediante sumejor utilización consigue alcanzar un nuevo y mayor nivel de los mismos. Fuente: propia elaboración Figura 3. El Capital Intelectual y la Gestión del Conocimiento La gestión del conocimiento es la gestión de los activos intangibles que generan valorpara la organización. La mayoría de estos intangibles tiene que ver con procesos relacionadosde una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo
  • 29. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 19_________________________________________________________________________________________________________________tanto, la gestión del conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principalherramienta. La gestión del conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. Aunque ambos conceptos a veces se confunden y sus contenidos en parte sesuperponen existen sin embargo diferencias esenciales de enfoque entre la gestión del capitalintelectual y la gestión del conocimiento. La gestión del capital intelectual, se concentra básicamente en crear, conseguir ygestionar eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir losobjetivos de la empresa y llevar a término con éxito sus estrategias. Es por tanto, una gestiónde los activos intelectuales desde un punto de vista estratégico. La gestión del conocimiento por otro lado, se refiere más bien a los aspectos tácticos yoperacionales. Es también más detallada y se centra en facilitar y gestionar las actividadesrelacionadas con el conocimiento tales como su identificación, generación, adquisición,transformación, uso y compartición. Su función consiste en planificar, poner en marcha,operar y controlar todas las actividades y programas relacionados con el conocimiento, querequieren una gestión eficaz del capital intelectual.2.4 Modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de la gestión del conocimiento Descrito el marco conceptual referido al capital intelectual y la gestión delconocimiento, a continuación se realiza una revisión de los principales aportes realizados através de modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de la gestión delconocimiento. Al revisar la literatura relativa a este campo de investigación, se pueden diferenciardos niveles. Los modelos de clasificación, que buscan delimitar los diferentes tipos deintangibles agrupándolos en bloques para facilitar su estudio y medición. Y los modelos demedición, que tomando como punto de partida los anteriores, proponen indicadorescualitativos o cuantitativos de los bloques de intangibles, en la búsqueda de elementos quepuedan ser dimensionados.
  • 30. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 20_________________________________________________________________________________________________________________ Por otra parte, se puede hablar de modelos de capital intelectual y de modelos degestión del conocimiento. Los primeros hacen un planteamiento estático, es decir, estudian losintangibles que la empresa posee en un momento determinado del tiempo y ponen demanifiesto la necesidad de interacción entre ellos. Sobre este último aspecto hacen hincapiélos modelos de gestión del conocimiento, que proponen una visión dinámica, introduciendoaspectos relativos al aprendizaje organizacional. No se pueden entender los modelos de medición y clasificación si no se tiene claro quesu característica clave es el cambio. Existe una constante redefinición, de forma que lacomposición de los stocks de activos (recursos y capacidades) de la empresa hoy, mañanaserán una parte de los nuevos stocks generados por ese proceso de cambio que se produce através del tiempo. Ya se ha referido que los intangibles son considerados por muchos autorescomo activos cuyo valor mejora con el tiempo (Davenport y Prusak, 2001; Ross et al., 1997;Sharon et al., 2000), como activos acumulativos, por ello, este cambio es el camino paramejorar su valor estratégico en la empresa y se transforma en un aspecto crucial. Para el estudio de los cambios que se van produciendo, y los stocks generados, serequiere conocer los valores iniciales y finales. Estos estados inicial y final, así como todoslos estados que se van produciendo en el proceso, pueden ser estudiados desde un punto devista estático (en un momento determinado del tiempo). Esta visión estática es una de laslimitaciones de los modelos de medición del capital intelectual. Pero se puede considerar queesta limitación es el punto de partida de los modelos de gestión del conocimiento. Señaladas las relaciones entre los modelos y sus diferencias, se plantean de formaresumida las principales consideraciones de algunos de los modelos más citados en laliteratura, diferenciando entre modelos de capital intelectual y modelos de gestión delconocimiento.2.4.1 Modelos de clasificación y medición del capital intelectual Como es precisado en los párrafos anteriores, los modelos pretenden identificar,clasificar y valorar los activos intangibles. En una escala temporal, cada uno de los aportes seha basado de una u otra forma en los fundamentos de los modelos precedentes para irperfeccionando el acercamiento a estos activos invisibles.
  • 31. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 21_________________________________________________________________________________________________________________2.4.1.1 Modelo Balanced Business Scorecard Kaplan y Norton (1992) desarrollan un método para incluir el conocimiento en lossistemas de objetivos y evaluación, como una forma de incrementar la significancia de losíndices financieros tradicionales. El modelo integra los indicadores financieros (del pasado)con los no financieros (del futuro) en un esquema que permite entender las interdependenciasentre sus elementos, así como su coherencia con la estrategia y la visión de la empresa. El modelo (Figura 4) representa cuatro perspectivas de la actividad de la empresa:perspectiva del cliente, perspectiva financiera, perspectiva de los procesos internos denegocio, perspectiva de aprendizaje y mejoramiento; se puede decir que esta últimaperspectiva es la que tiene mayor relación con el conocimiento. El Balanced BusinessScorecard (BBS) es una herramienta de administración estratégica que busca vincular lasintervenciones operativas en la base del conocimiento con los objetivos de la organización alargo plazo. Figura 4. Balanced Business Scorecard
  • 32. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 22_________________________________________________________________________________________________________________ Las diferentes perspectivas en la actividad de la empresa presentadas en el modelo nose sobreponen, sino que explicitan sus relaciones causales. Para cada perspectiva, el BBSmuestra objetivos estratégicos, variables a medir, objetivos e iniciativas de operación. Elmodelo tiene sustentación en dos principios:  Las organizaciones cuando establecen objetivos, deben garantizar que hay métodos para medirlos, para hacerlos operativos y vincularlos con iniciativas específicas.  Algunas perspectivas son de vital importancia para los buenos resultados de la organización. Por tanto es necesario formular y perseguir los objetivos en varias dimensiones. El concepto del Balanced Business Scorecard no incluye un método para haceroperativa la dimensión del conocimiento; tampoco ofrece indicadores del conocimiento. Cadaorganización debe establecer su propia serie de indicadores, de acuerdo con susparticularidades, para registrar y controlar sus variables importantes. El BBS también permiteuna estrecha coordinación entre los objetivos del conocimiento y la evaluación delconocimiento; en teoría conduce a un proceso rápido de retroalimentación. Si la dimensióndel conocimiento está en complementar sistemas de objetivos y evaluación actuales, debedefinir objetivos de conocimientos específicos, desarrollar índices adecuados para medirlos eintegrarlos en el sistema global de supervisión que se utilice en la empresa. El Balanced Business Scorecard fue uno de los primeros trabajos enfocados a unavisión integral de los sistemas de medición para la gestión, aún cuando seguía dando másimportancia a los indicadores financieros y menos énfasis a los más intangibles (perspectivade aprendizaje y crecimiento).2.4.1.2 Modelo West OntarioUniversity Bontis (1996) realiza una investigación en la Universidad de West Ontario, enfocada aanalizar las relaciones existentes entre los distintos elementos del capital intelectual, y entreéste y los resultados empresariales. El capital intelectual se considera como un sistema debloques interrelacionados, compuesto por el capital Humano, el capital Estructural y el capitalRelacional (Figura 5).
  • 33. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 23_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 5. Modelo Universidad de West Ontario Su principal aporte es la constatación de que el capital humano es un importante factorexplicativo del resto de los elementos. No obstante, el modelo es limitado por los siguientesaspectos:  No tiene en cuenta las relaciones entre el capital estructural y el capital relacional.  No considera el horizonte temporal (pasado, presente y futuro).  No postula indicadores de medición, ya que su principal preocupación es la relación entre los bloques y el desempeño.2.4.1.3 Modelo Technology Broker Brooking (1997) al igual que en el modelo de Skandia (ver 2.4.1.5), parte de laconceptualización de que el valor de mercado de las empresas es la suma de los activostangibles y el capital intelectual (intangibles). La autora insiste en la necesidad del desarrollode una metodología para auditar la información relacionada con el capital intelectual. Los activos intangibles en este modelo (Figura 6) se clasifican en cuatro tipos queconforman el capital intelectual: activos de mercado; activos humanos, activos de propiedadintelectual; y activos de infraestructura; y establece su relación con los objetivos corporativos.
  • 34. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 24_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 6. Modelo Technology Broker El modelo no define indicadores cuantitativos, sino que se basa en la revisión de unlistado de características cualitativas. Además, se destaca por el tratamiento específico queconcede a la propiedad intelectual de la empresa. No obstante, es un modelo que no consideralas relaciones entre los diferentes tipos de intangibles, ni los desglosa en elementos. Tampocohace consideraciones temporales y los indicadores que propone, al ser de carácter cualitativo,ponen de manifiesto que la generalización de la medición de capital intelectual requiere eldesarrollo de metodologías para auditar la información.2.4.1.4 Modelo Canadian Imperial Bank Hubert Saint-Onge ha sido el responsable de la implantación del modelo de medicióndel capital intelectual en el Canadian Imperial Bank (Saint-Onge, 1996). El modelo estudia larelación entre el capital intelectual, su medición y el aprendizaje organizacional (Figura 7). Se divide el capital conocimiento (ó capital intelectual para otros autores) en cuatrobloques: capital financiero, capital clientes, capital estructural, y capital humano. Estosbloques se relacionan con tipos de aprendizaje: aprendizaje de clientes, organizacional, deequipo e individual. Este intento de relacionar aprendizaje con conocimiento lo acerca a losmodelos de gestión del conocimiento, siendo éste su mayor aporte.
  • 35. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 25_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 7. Modelo del Canadian Imperial Bank El modelo no explica las interrelaciones entre los bloques, es más, lo que plantea es unproceso secuencial de forma que, por ejemplo, el capital humano determina el capitalestructural, e influye en el capital clientes y en el financiero de forma indirecta. Por otra parte,no propone indicadores de medición, y tampoco considera el horizonte temporal. Por todoello, lo que aporta es un primer acercamiento a la consideración del aprendizaje dentro delestudio de los intangibles.2.4.1.5 Modelo Navigator de Skandia El génesis del modelo Navigator de Skandia (Edvinsson, 1996; Edvinsson y Malone,1999) es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado. Estadiferencia, señalan los autores, se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedanreflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como flujos de cajafuturos. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles. El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integradopor el capital financiero y el capital intelectual. Partiendo de las ideas de Edvinsson (1996),Edvinsson y Malone (1999) plantean el modelo en el cual el capital intelectual está divididoen cuatro bloques o enfoques: enfoque Humano; enfoque Procesos; enfoque Clientes, yenfoque de Renovación y Desarrollo. Estos bloques están relacionados entre sí y con elenfoque Financiero, siendo el elemento central el enfoque Humano (Figura 8).
  • 36. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 26_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 8. Modelo Navigator de Skandia Este modelo considera los horizontes temporales, así, el triángulo superior es elenfoque Financiero (balance de situación), el pasado de la empresa, una medición precisa dedónde estaba en un momento específico. El presente está constituido por las relaciones con losclientes y procesos de negocio, el primero mide un distinto tipo de capital intelectual, y elsegundo, mide una de las partes más grandes del capital estructural. La base es la capacidadde renovación y desarrollo, que garantiza el futuro, que a través de sus indicadores mide nosólo si la empresa se está preparando bien para el futuro; a través de la formación ycapacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc.; sino también si dichaempresa está distanciándose a paso firme el pasado obsoleto a través de la rotación de losproductos, el abandono de los mercados decrecientes y el emprendimiento de nuevasacciones estratégicas. También indica las probables características del entorno en el que laempresa se verá forzada a operar en el futuro. El centro del modelo y corazón de la empresaes el enfoque Humano, y como única fuerza activa en la organización, toca todas las otrasregiones del capital intelectual. Consiste en la competencia y capacidades de los empleados, elcompromiso de la compañía para ayudar a mantener esas habilidades permanentementeafinadas y actualizadas. Finalmente es la combinación de experiencia e innovación de estosempleados y las estrategias de la empresa para cambiar o mantener dicha combinación. El modelo propone indicadores que deben cumplir una serie de requisitos: relevancia,precisión, adimensionalidad y facilidad de medición. Y además, a los indicadorestradicionales añade “ratios” que evalúan el rendimiento, rapidez y calidad.
  • 37. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 27_________________________________________________________________________________________________________________ El Navigator de Skandia basándose en modelos anteriores, va más lejos e introduceaportes interesantes a nivel teórico, tal como la explicitación del horizonte temporal: pasado(indicadores financieros), presente (capital humano, capital de clientes y capital de procesos)y futuro (capacidad de la organización de desarrollar los intangibles anteriores y de aprender).Además de esta nueva concepción, este modelo lleva implantándose efectivamente durantevarios años por Skandia, lo que ha favorecido la difusión del capital intelectual en el entornoempresarial y académico.2.4.1.6 Modelo Capital Intelectual Este modelo (Roos et al., 1997) parte del interés de estudiar la aplicación del conceptode capital intelectual a un programa gubernamental, el Business Network Programme,implementado en Australia por AusIndustry. Ross y colaboradores aluden a la tendencia por buscar una teoría nueva que puedaadoptar la función de marco general y de lenguaje para todos los recursos intangibles.Algunos autores (Edvinsson y Malone, 1999; Bontis, 1996; Roos y Roos, 1997) comenzaron aclasificar bajo el nombre de capital intelectual todos los recursos intangibles, y analizar susinterconexiones. Pero el problema estaría en la definición de recursos intangibles. Así paraDrogonetti y Ross (1998) “recurso”, “es cualquier factor que contribuya a los procesos degeneración de valor de la compañía, y que esté, de manera más o menos directa, bajo elcontrol de la propia compañía”. Siendo una definición un tanto imprecisa, se condice con lasingularidad que posee el capital intelectual en todas y cada una de las empresas. Por ello,aunque no se pueda definir el concepto de capital intelectual, se pueden clasificar encategorías y tipos siguiendo un criterio de gestión. El valor de la compañía provendría de sus activos físicos y monetarios (capitalfinanciero), y de sus recursos intangibles (capital intelectual). Dentro del capital intelectualexistirían dos categorías generales, capital humano y capital estructural, con tres subdivisionescada una (Figura 9).
  • 38. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 28_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 9. Modelo de Capital Intelectual (árbol de configuración de valor) Por otra parte, la identificación de las clases de capital intelectual (stocks de recursosintangibles) no es suficiente para garantizar su correcta gestión, se necesita también los flujosde capital intelectual, esto es, los cambios en los stocks de recursos intangibles. Añadir laperspectiva de “flujo” a la de “stock” proporciona más información que cualquiera de ellaspor separado. Además, la información sobre el flujo de capital intelectual presenta algunosdesafíos adicionales en términos de complejidad. Los flujos del capital intelectual no sonnecesariamente un juego de suma cero. La investigación demuestra que el conocimiento y lainformación producen rendimientos crecientes, al contrario de los rendimientos decrecientesde los recursos tradicionales (tierra, trabajo y capital). Por ello los flujos añaden unaperspectiva de incalculable valor al estudio del capital intelectual, pero también tienenproblemas de medición. Siguiendo estas ideas, Drogonetti y Ross (1998) plantean un índice de capitalintelectual que integre a los diferentes indicadores del capital intelectual en una únicamedida. Lo que se hace es ver la importancia relativa de los diferentes indicadores, y setransforman en números sin dimensión (normalmente porcentajes). Este índice proporciona alos gerentes una nueva línea de partida que se centra en el rendimiento del capital intelectual,cuando la tradicional se centraba en el capital financiero. Entre las conclusiones del estudio se considera que: “un sistema de capital intelectuales, en sí mismo, un recurso intangible de la organización”. Así, un sistema de capital
  • 39. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 29_________________________________________________________________________________________________________________intelectual pasa a formar parte del capital intelectual de la compañía y cuanto mejor lo utilice,más capital intelectual se creará: “crear un sistema de capital intelectual llega a ser unaactividad semi-circular”. Este modelo no considera el horizonte temporal como pasado, presente y futuro, perosí la idea de stock (presente) y flujo (futuro). Lo que sí establece es la relación entre el capitalintelectual y el capital financiero, planteando a su vez una clasificación del primero.2.4.1.7 Modelo Intellectual Assets Monitor Sveiby (1997) basa su modelo en la importancia de los activos intangibles en la grandiferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en libros. Estadiferencia, según Sveiby, se debe a que los inversionistas desarrollan sus propias expectativasen la generación de los flujos de caja futuros debido a la existencia de los activos intangibles. Luego señala que antes de definir los activos intangibles, hay que determinar elobjetivo de la medición y en función del usuario final definir los aspectos más relevantes.Según este autor, la medición de activos intangibles presenta una doble orientación: hacia elexterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores; y hacia el interior, dirigida alequipo directivo para conocer la marcha de la empresa. El autor clasifica los activos intangibles en tres categorías, dando origen a un balancede activos intangibles (Figura 10). Identifica los siguientes: competencias de las personas8(incluye las competencias de la organización como son planificar, producir, procesar opresentar productos o soluciones); estructura interna (es el conocimiento estructurado de laorganización como las patentes, procesos, modelos, sistemas de información, culturaorganizacional; así como las personas que se encargan de mantener dicha estructura);estructura externa (comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcascomerciales y la imagen de la empresa). Propone tres tipos de indicadores (Figura 11) dentrode cada uno de los tres bloques de los activos intangibles: indicadores de crecimiento einnovación (recogen el potencial futuro de la empresa), indicadores de eficiencia (informanhasta qué punto los intangibles son productivos (activos) e indicadores de estabilidad (indicanel grado de permanencia de estos activos en la empresa).8 Según Sveiby (1997), las personas son el único agente verdadero en las organizaciones, y las encargadas decrear la estructura interna (organización) y externa (imagen).
  • 40. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 30_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 10. Balance de Activos Intangibles COMPETENCIAS ESTRUCTURA ESTRUCTURA de los EMPLEADOS INTERNA EXTERNA  Inversiones en nuevos  Rentabilidad por  Experiencia métodos y sistemas cliente  Nivel de educación  Inversión en los  CrecimientoIndicadores de  Costo de formación sistemas de orgánico  RotaciónCrecimiento información  Clientes que fomentan las/Innovación  Contribución de los competencias clientes a la estructura interna  Proporción de  Proporción del  Indice de profesionales personal de apoyo satisfacción de  Valor añadido por el  Ventas por personal los clientesIndicadores de profesional de apoyo  IndiceEficiencia  Medidas de valores y éxito/fracaso actitud  Ventas por clientes  Edad media  Edad de la  Proporción de  Antigüedad organización grandes clientes  Posición remunerativa  Rotación del personal  Ratios deIndicadores de relativa de apoyo clientes fielesEstabilidad  Rotación de profesionales  Porcentaje de  Estructura de empleados con menos antigüedad de 1 año  Frecuencia de repetición Fuente : Sveiby, 1997. “The New Organizational Wealth” Figura 11. Intellectual Assets Monitor
  • 41. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 31_________________________________________________________________________________________________________________ El Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997) se centra en la medición y gestión de losactivos intangibles de la empresa, olvidándose de su impacto en los resultados financieros. Enél se recoge ya una estructuración del capital intelectual (estructura interna, externa ycompetencias) y hace énfasis en el dinamismo de los activos intangibles considerandoindicadores de riesgo y de su capacidad de renovación y crecimiento. Su aporte es ladiferencia que establece entre capital humano y capital estructural, que ha servido de base alos modelos posteriores. Mientras que su limitación clara es que no considera el horizontetemporal.2.4.1.8 Modelo de Dirección Estratégica por Competencias: El Capital Intangible. Bueno (1998) profundiza en el concepto de capital intelectual, mediante la creacióndel Modelo de Dirección Estratégica por Competencias. Plantea que existe acuerdo enconsiderar que el valor real del capital intangible o intelectual de la empresa puede estarrecogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la empresa (V) y el valorcontable de sus activos productivos (Ac). En consecuencia, el Capital Intangible representa“la valoración de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de laempresa”, concepto que queda reflejado en la ecuación: CI= V-Ac CI = Capital Intangible o intelectual; V = Valor de mercado de la empresa; Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.Señala a continuación, que ésta conceptualización hace que cobre interés la propuesta decapital intangible como clave estratégica de la competencia actual y que está representada enla Figura 12.
  • 42. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 32_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 12. Capital intangible como generador de ventaja competitiva Lo anterior ha llevado a formular la dirección estratégica por competencias, paraorientar mejor la eficiencia y eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento.Para Bueno y Morcillo (1997) “la competencia esencial” está compuesta por tres elementos ocomponentes básicos distintivos: unos de origen tecnológico (en sentido amplio: saber yexperiencia acumulados por la empresa); otros de origen organizacional (“procesos de acción”de la organización); y otros de carácter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de losmiembros de la organización). De la combinación de estas competencias básicas distintivas seobtiene la “competencia esencial”. El objeto de la Dirección Estratégica por Competencias es buscar la “competenciaesencial” como combinación de las “competencias básicas distintivas”, ya que ella es laencargada de analizar la creación y mantención de la ventaja competitiva. Siendo ésta laresultante de dichas “competencias distintivas”, es decir, de lo que quiere ser, lo que hace osabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa. En otras palabras, la expresión de susactitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente explícitos) y de sus capacidades(conocimientos tácitos, habilidades y experiencia). Bueno (1998) define analíticamente el Capital Intelectual (CI), de la siguiente forma:
  • 43. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 33_________________________________________________________________________________________________________________ CI= CH+CO+CT+CR Donde: CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales; CO = CapitalOrganizacional o conjunto de competencias organizacionales; CT = Capital Tecnológico o conjunto decompetencias tecnológicas; CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.. Si se observa la figura 13 se ve la estructura y función del capital intangible (CI). Estaestructura delinea tres argumentos básicos de la Dirección Estratégica por Competencias: i. Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales): lo que quiere ser la empresa. ii. Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto en una como en otra “competencia básica distintiva”): lo que saber hacer o lo que hace la empresa. iii. Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo que es capaz de ser y de hacer, es decir, su saber hacer bien o mejor que los competidores. Figura 13. Estructura y función del capital intangible
  • 44. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 34_________________________________________________________________________________________________________________Bueno planteaba en 1998 que este modelo permitiría orientar estratégicamente la gestión delconocimiento de la empresa, como forma dinámica de crear nuevos conocimientos queposibiliten mejorar su posición competitiva. El modelo ofrece las pautas o guías de acciónsiguientes: Cómo crear, cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento; cómo identificar elpapel estratégico de cada “competencia básica distintiva” y de cada uno de sus componentes;cómo conocer o cuales son los valores que las personas incorporan a la organización; cómosaber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos explícitos y tácitos existentesen la empresa; cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan lasostenibilidad de la ventaja competitiva; cómo trabajar y compartir experiencias en el seno dela organización; cómo comunicar e integrar ideas, valores y resultados; cómo comprendercolectivamente y cómo liberar los flujos de conocimientos por la estructura organizativa ocomo proceso que lleve a la empresa a ser considerada una “organización inteligente”. Este modelo se aparta un poco de la estructura y lógica de los anteriores, al tener unaperspectiva más estratégica y relacionar los intangibles con las competencias y con la ventajacompetitiva. Sus limitaciones, se observan al no explicitar el horizonte temporal, nodeterminar las relaciones entre bloques y no incorporar indicadores.2.4.2 Modelos de clasificación y medición de la gestión del conocimiento Como se definió previamente, la gestión del conocimiento se puede considerar comouna función dinámica o un concepto dinámico relacionado con la dirección o administraciónde un conjunto de flujos de conocimientos. El aprendizaje es el proceso de transformación yde incorporación del conocimiento, tanto al nivel de personas, como de grupos o de laorganización en su conjunto. El capital intelectual es la medida del valor creado. Es unavariable que permite medir la eficacia del aprendizaje organizacional y evaluar la eficienciade la gestión del conocimiento (Bueno, 1999) Si se observan los modelos de gestión del conocimiento se puede encontrar la relaciónentre estos tres conceptos, adicionando la característica de dinamismo implícita. Los modelosde gestión del conocimiento son más recientes que los de capital intelectual y provienen deestos últimos añadiendo la perspectiva dinámica.
  • 45. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 35_________________________________________________________________________________________________________________ A continuación se realiza una breve revisión de tres modelos: el modelo de Nonaka yTakeuchi (1995) que ha marcado todo el desarrollo posterior de la gestión del conocimiento;el modelo KPMG (Tejedor y Aguirre, 1998) y el modelo Arthur Andersen (Andersen, 1999).2.4.2.1 El Modelo “Proceso de Creación del Conocimiento” Nonaka y Takeouchi (1995) sugieren que de la combinación de las dimensionesepistemológica y ontológica surge un modelo de espiral de conocimiento, en el cual elconocimiento es creado a través de la interacción dinámica entre los diferentes modos deconversión del conocimiento (Figura 14): socialización, externalización, internalización ycombinación9. La interpretación de cada uno de estos procesos es la siguiente:  Socialización: proceso por el cual el conocimiento tácito se comparte, pasando de unos individuos a otros. Es la conversión de conocimiento tácito individual en tácito colectivo y del colectivo en individual. Un aspecto imprescindible para la transmisión del conocimiento tácito es la existencia de una experiencia compartida.  Externalización: conversión del conocimiento tácito en explícito o comprensible para la organización. La forma más fácil de articular ideas y conocimientos que son difíciles de expresar es empleando el lenguaje simbólico (Nonaka, 1991). A través de distintas formas de lenguaje simbólico individuos con diferentes experiencias y en diferentes contextos pueden comprender algo de forma intuitiva mediante el uso de la imaginación y los símbolos.  Combinación: creación de nuevo conocimiento explícito a partir del existente. El análisis y la reconfiguración de la información existente puede dar lugar a la aparición de nuevo conocimiento explícito.  Internalización: proceso de enriquecimiento del conocimiento tácito de los individuos a partir de conocimiento explícito de la organización. Se produce cuando los individuos asimilan e incorporan (en sus conocimientos tácitos) las 9 Nonaka y Takeuchi (1995) consideran que las interacciones que se producen entre ambas modalidades de conocimiento juegan un papel central en el aprendizaje organizacional y en la producción de innovaciones. Cuando el conocimiento tácito interactúa con el explícito, la innovación emerge. Las empresas innovan transformando el conocimiento individual (fundamentalmente tácito) en organizacional (ya sea tácito o explícito).
  • 46. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 36_________________________________________________________________________________________________________________ experiencias y conocimientos que otros miembros de la organización han formalizado anteriormente (explicitado). Este proceso está estrechamente relacionado con el aprendizaje por la práctica. Figura 14. Modelo de conversión del conocimientoEstos procesos de transformación del conocimiento (Figura 15) se encuentran dentro algunode los siguientes contextos:  Conocimiento Acordado: Es aquel perfil de conocimiento que comparte modelos mentales y habilidades técnicas.  Conocimiento Conceptual: Es aquel perfil de conocimiento representado a través de metáforas, analogías y modelos.  Conocimiento Sistémico: Es aquel perfil de conocimiento representado a través de prototipos, nuevos servicios, nuevos métodos, entre otros, donde se vea reflejado la aplicación de varias fuentes de conocimiento (equipos multidisciplinarios).  Conocimiento Operacional: Es aquel perfil de conocimiento representado por administraciones de proyectos con consideraciones en el know-how, los procesos productivos, el uso de nuevos productos y el feedback.
  • 47. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 37_________________________________________________________________________________________________________________  Figura 15. Diferentes contextos en los procesos de conversión del conocimiento2.4.2.2 El modelo de KPMG Consulting El modelo (Tejedor y Aguirre, 1998) realiza una exposición clara y práctica de losfactores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como losresultados esperados de dicho aprendizaje. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos suselementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producenen todos los sentidos. La estructura organizacional, la cultura, el liderazgo, los mecanismos deaprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no sonindependientes, sino que están conectados entre sí.
  • 48. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 38_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 16. El modelo KMPG consulting2.4.2.3 El modelo Arthur Andersen Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tienevalor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellospuedan usarla para crear valor para los clientes. Los aspectos novedosos que aporta el modelo, son desde la perspectiva individual, laresponsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soportepara que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnologíay los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir elconocimiento. Se identifican dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado: Sharing Networks: acceso a personas con un propósito común en una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de una determinada organización (Virtuales: conversaciones online, foros de discusiones, etc. y Reales: Workshops, proyectos, etc.).
  • 49. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 39_________________________________________________________________________________________________________________ Conocimiento “empaquetado”: la columna vertebral de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space” (contiene: Global best practices; Metodologías y herramientas; biblioteca de propuestas, informes, etc.). Figura 17. Modelo Arthur Andersen2.5 La Gestión del Conocimiento en la práctica En la primera parte de esta investigación se han realizado un sinnúmero deconsideraciones teóricas en relación al capital intelectual, el conocimiento y su gestión. Noobstante, como una manera de operacionalizar y entregar un enfoque más práctico de lagestión del conocimiento, a continuación se describirán sus procesos fundamentales. LaFigura 18 muestra gráficamente cuales serían los procesos medulares de la gestión delconocimiento, y la interrelación existente entre cada uno de ellos, en un sentidomultidireccional y por supuesto dinámico.
  • 50. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 40_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 18. Procesos medulares de la gestión del conocimiento2.5.1 Identificación del conocimiento En la actualidad es imposible saber todo, pero la clave está en saber dónde encontrar loque se necesita. No es difícil perder de vista los avances, puesto que el volumen deconocimiento crece a una tasa exponencial y los contenidos se vuelven cada vez másespecializados. Tanto los conocimientos internos como externos, no son visiblesautomáticamente, de modo que las empresas deben hacerlos transparentes y para adelantarsea la competencia, estas deben conocer quienes son los expertos en temas importantes, dentro yfuera de la organización. El primer paso en la identificación del conocimiento externo es examinar de manerasistemática el entorno de conocimiento que más convenga a la empresa. De aquí deriva una delas prácticas más utilizadas durante los últimos años, la de evaluar las propias capacidadescomparando con las habilidades y la productividad de los competidores (Benchmarking).Tanto para la ubicación rápida y eficaz de la información y de los expertos, tanto internacomo externamente, la creación de “redes” es una solución muy adecuada y se debepropender a un uso intensivo. En relación a la identificación del conocimiento interno, debe partirse por la unidadbásica que es el individuo. De éste la empresa conoce tan sólo parcialmente sus habilidades yexperiencia y el primer objetivo es hacerlas visibles. Los “directorios de expertos” (páginasamarillas internas) y manuales sobre las capacidades de los empleados, son métodoseconómicos de usar y un buen apronte en la identificación del conocimiento interno.
  • 51. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 41_________________________________________________________________________________________________________________ Los mapas del conocimiento (Figura 19), son también una herramienta útil para ubicarel conocimiento o la experiencia. Estos son representaciones gráficas de expertos, activos,estructuras o aplicaciones del conocimiento. Con estos mapas, aumenta la transparencia y seapoya la identificación de los expertos o fuentes del conocimiento, permitiendo de ese modoque el usuario clasifique el nuevo conocimiento en relación con el conocimiento actual yvincule actividades con expertos o activos del conocimiento. . Figura 19. Mapa del Conocimiento. Ejemplo. La identificación también se puede aplicar a la prospección de oportunidades paracompartir conocimiento, un proceso clave de la gestión del conocimiento que será abordadoen [2.5.4]. Finalmente, debe mantenerse un equilibrio eficiente y saludable, entre eldesconocimiento y la curiosidad excesiva.2.5.2 Adquisición del conocimiento Es claro que tal como siguen existiendo los mercados tradicionales, también existenlos mercados del conocimiento. En ellos se busca el acceso a los expertos y a las experienciasesenciales para la organización. En estos mercados externos del conocimiento se puedeadquirir lo siguiente:
  • 52. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 42_________________________________________________________________________________________________________________  Conocimiento de expertos externos: a través del reclutamiento de expertos se define el tipo de competencias que desarrollará la empresa, al vincular la política de contratación con los objetivos estratégicos del conocimiento.  Conocimiento de otras empresas: formando organizaciones de empresas, adquiriendo otras empresas más pequeñas o llevando a cabo alianzas estratégicas.  Conocimiento de los clientes o consumidores: investigaciones de mercado, interacción con los clientes.  Productos del conocimiento: Software, propiedad intelectual, diseños, etc.2.5.3 Generación del conocimiento La generación de conocimiento constituye un pilar muy importante para la gestión delconocimiento. Éste se concentra en el desarrollo de nuevas habilidades, nuevos productos,mejores ideas y procesos más eficaces. La generación del conocimiento incluye todas aquellasactividades mediante las cuales se procura adquirir las competencias con que no se cuenta, ocrear aquellas que no existen todavía dentro ni fuera de la empresa. Si se decide desarrollar elconocimiento de manera interna aunque se pueda adquirir fuera, deben existir buenas razoneseconómicas o estratégicas para hacerlo. Desde un punto de vista económico, el desarrollointerno es más coherente si éste resulta más barato que comprar conocimiento en el mercado.Tiene sentido estratégico si la empresa debe, a toda costa, conservar el control de ciertascompetencias esenciales. Es común concebir el desarrollo del conocimiento como función exclusiva de losdepartamentos de investigación y desarrollo, no obstante en los tiempos actuales, es muydifícil en forma aislada generar nuevas competencias, comúnmente se requieren sociosexternos competentes que asuman parte de los procesos de desarrollo del conocimiento. Paralo anterior existen diferentes formas de cooperación. No debe obviarse que como en otros procesos medulares de la gestión delconocimiento, en el caso de la generación, también existen barreras para el desarrollo delconocimiento y la innovación. Al provocarse cambios en el orden establecido, se generan
  • 53. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 43_________________________________________________________________________________________________________________desajustes tanto a nivel individual, como en las estructuras de poder al interior de laorganización. La capacidad para producir nuevas ideas y soluciones es lo que se conoce comocreatividad. Ésta es una cualidad importante de los individuos, distribuida no de manerahomogénea, pero que conduce al surgimiento del conocimiento que es útil para toda laorganización. Otra fuente importante de nuevo conocimiento es la capacidad de los individuospara solucionar problemas de diversos tipos. La creatividad también puede manifestarse comoactos individuales de creación y caracterizarse como un proceso caótico en el desarrollo deconocimientos. La solución de problemas, por otra parte, es un proceso que puede tenerdiversas fases y caracterizarse en este caso como un proceso sistemático. Las condiciones que dan soporte a la innovación son la conformación de un contexto(un entorno adecuado), la libertad para crear, la libertad para no crear (el desarrollo de otrasactividades), el alineamiento entre los objetivos del conocimiento individual y el colectivo, yla tolerancia a los errores. Para evitar que el conocimiento de los empleados quede aislado y que esté disponiblepara los procesos de desarrollo del conocimiento a nivel grupal, se deben cumplir ciertascondiciones. Sólo donde hay interacción y comunicación, transparencia e integración, elconocimiento individual puede convertirse en conocimiento colectivo, para posteriormentetransformarse en nuevo conocimiento individual. Existen múltiples técnicas administrativas para guiar el desarrollo del conocimientocolectivo:  Grupos de expertos: grupos en que la organización concentra su inteligencia y a los cuales confía el desarrollo del conocimiento y las habilidades que son esenciales para la organización como un todo.  Lecciones aprendidas: Después que un proyecto ha finalizado, lo integrantes del equipo pueden reunirse para analizar el trabajo, lo que han aprendido y lo que deben tener en cuenta los equipos futuros al enfrentarse a problemas similares. No obstante, es vital contar con métodos adecuados para el resguardo de dicha
  • 54. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 44_________________________________________________________________________________________________________________ información; la única forma de que dicho conocimiento pueda ser utilizado más adelante  Técnicas de proyección: Ésta técnica es útil cuando las empresas empiezan a pensar en posibles cambios futuros. Aquí los participantes elaboran modelos conjuntos del futuro durante un proceso de comunicación que se estructura en varias fases.2.5.4 Compartición y distribución del conocimiento La tendencia al trabajo en grupo, la cooperación entre empresas y la organizaciónvirtual, hacen de la distribución del conocimiento un asunto prioritario. Más aún con eldesarrollo de tecnologías más maduras y métodos más avanzados de organización, las formasde estructuración de los procesos de compartición y distribución del conocimiento semultiplican. La compartición y distribución del conocimiento tiene una posición prominente en lagestión del conocimiento. Estos procesos dan soporte a factores competitivos primordialescomo tiempo o calidad, y aplican refuerzos por su importancia en otros aspectos de la gestióndel conocimiento. Las tareas involucradas en la compartición y distribución del conocimiento son de trestipos:  La repetición del conocimiento, transfiriéndolo con rapidez a una gran cantidad de empleados.  La salvaguarda y compartición del aprendizaje previo.  El intercambio simultáneo del conocimiento, lo cual conduce al desarrollo de nuevo conocimiento. El creciente uso de las redes de empresas con su entorno y la tendencia a alejarse deltrabajo individual e inclinarse por formas colectivas, hacen de la compartición y distribucióndel conocimiento una condición previa para una administración efectiva y eficiente.
  • 55. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 45_________________________________________________________________________________________________________________ La reproducción del conocimiento se utiliza en dos áreas principales de la actividadorganizacional: la socialización de los empleados y el proceso continuo de capacitarlos yeducarlos. Dependiendo del tipo de conocimiento y del tipo de organización, el conocimientotiene que ser distribuido a través de mecanismos centralizados (repetición del conocimiento),o mediante el uso de técnicas más descentralizadas (creación de infraestructuras). Son fundamentales los apoyos organizacionales para la compartición y distribución delconocimiento. En el listado siguiente se explicitan algunos:  La generación de estructuras paralelas basadas en intereses o temas específicos, independientes de las barreras geográficas o funcionales que se hayan establecido en el pasado, preparan el terreno para una red eficiente del conocimiento.  Grupos de experiencia o foros de comunicación.  Grupos de proyectos multifuncionales o multiculturales.  Trabajo en grupo o “groupware” con apoyo computacional.  Intranet. La transferencia de las mejores prácticas es una parte fundamental de la distribucióndel conocimiento. Si se difunden con buenos resultados las mejores prácticas por toda laempresa, se pueden obtener incrementos considerables en eficacia.2.5.5 Utilización del conocimiento Una empresa puede contar con procesos de primera línea para la identificación ydesarrollo del conocimiento, y aún así fracasar. Si el nuevo conocimiento no se aplica, no seobtiene ningún beneficio. La utilización del conocimiento puede entenderse como la fase deejecución de la gestión del conocimiento, puesto que es en ésta etapa dónde deberíanregistrarse resultados concretos. No se debe olvidar al igual que como existen barreras para compartir el conocimiento,también existen barreras para su utilización. Ejemplo de esto es la desconfianza en el
  • 56. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 46_________________________________________________________________________________________________________________conocimiento externo y las barreras culturales. Finalmente, como en todas las etapas de lagestión del conocimiento, se requiere considerar la relación entre su aplicación y las realesnecesidades de los usuarios.2.5.6 Retención del conocimiento La importancia de los procesos bien establecidos, y la experiencia de los empleadosque han servido durante largo tiempo, suele ser desestimada, en especial durante unareestructuración. Este hecho puede originar pérdidas irreversibles del conocimiento tácito. Lasexperiencias pasadas forman un marco de referencia para los procesos de aprendizaje futuros. El proceso de conservación del conocimiento puede dividirse en selección,almacenamiento y actualización. Al momento de seleccionar el conocimiento, debeconsiderarse la identificación de los empleados sobresalientes, la documentación de laslecciones aprendidas o el registro de las causas de los fracasos. Los cambios tecnológicos han permitido que sea cada vez más común la digitalizaciónde documentos y la disponibilidad de grandes capacidades de almacenamiento. En estesentido, aún cuando los sistemas y dispositivos sean cada vez más amigables, no se puedenobviar condiciones básicas como la adecuada estructuración de los documentos y unvocabulario normalizado. Luego de analizar los procesos medulares de la gestión del conocimiento en formasucinta, debe señalarse que este es un proceso dinámico y que se realiza recursivamente en laorganización. Como en toda iniciativa es necesario implementar sistemas de control paraevaluar la relación entre la realidad y lo proyectado, en este sentido “medir” la calidad ycantidad de conocimiento que es gestionado es la etapa siguiente en un proyecto de gestióndel conocimiento. Aquí los indicadores serán particulares para cada organización, en elsentido de que mejor representen la evolución de la gestión del conocimiento. En las próximaspáginas se abordan varios casos de organizaciones que han implementado proyectos degestión del conocimiento.
  • 57. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 47_________________________________________________________________________________________________________________2.6 Las experiencias aplicadas de la gestión del conocimiento Se presentan casos de nueve empresas de diferentes ámbitos económicos que hanllevado a cabo iniciativas de gestión del conocimiento tratando de caracterizar sus objetivos yresultados obtenidos. La selección de las empresas se ha realizado en función de algunoscasos que han sido ampliamente difundidos principalmente por ser de los primeros puestos enmarcha, y otros que si bien no son tan conocidos, su componente cultural los haceespecialmente interesantes para el autor. La reseña anterior, en consideración de lamultiplicidad de empresas que han llevado a cabo proyectos de gestión del conocimientodurante el último quinquenio.2.6.1 Gestión del conocimiento en British Petroleum British Petroleum, una de las compañías petroleras con mayor experiencia en lagestión del conocimiento, declara que gracias a ella ha obtenido mejoras significativas en eldesarrollo de sus negocios. Según Kent Greenes, responsable del programa, “el valor quepuede atribuirse directamente a la gestión del conocimiento ronda los US$100 millones”(Wah, 2000). La gestión del conocimiento en British Petroleum comenzó informalmente en 1994como un programa llamado “Virtual Team Working” (equipo de trabajo virtual) orientado acompartir experiencias. Luego de una fuerte reestructuración, la gerencia decidió apoyarformalmente el programa. Sus objetivos fueron:  Lograr que el conocimiento existente formara parte de la rutina de trabajo.  Crear nuevo conocimiento para mejorar radicalmente el resultado de los negocios. Bajo estas directrices, la gestión del conocimiento en British Petroleum se basó en unesquema de análisis simple: un ciclo de proceso de aprendizaje “antes”, “durante” y“después”. Además cuenta con una guía administrada por los empleados, tipo páginasamarillas, que contiene información sobre 10.000 personas. Basta consultar la guía paraencontrar a la persona que tiene el conocimiento sobre una determinada actividad. Alrededorde 1.500 personas cuentan con tecnología de videoconferencia y la posibilidad de compartiraplicaciones en sus escritorios.
  • 58. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 48_________________________________________________________________________________________________________________ Otra iniciativa importante ha sido el establecer "guardianes del conocimiento", quienesayudan a cosechar el conocimiento recién creado. Con este tipo de iniciativas apoyando, porejemplo, la construcción de plantas petrolíferas, proyectos de perforación de pozos yproducción de polietileno, entre muchas otras, se estima la adición de otros US$ 400 millonesen valor a proyectos sustentables. Greenes señala que esos resultados son el fruto de una clara estrategia corporativa, enla que cada iniciativa de gestión del conocimiento apunta a la necesidad real del negocio. La experiencia de BP con su proyecto Vitual Team Working, tiene características quereflejan principios y beneficios de la gestión del conocimiento (Davenport y Prusak, 2001) yque la Tabla 2 detalla. Tabla 2 Lecciones aprendidas en British Petroleum Programa Virtual Teamwork de British Características de la gestión del Petroleum conocimiento  Los miembros de comunidades de conocimiento  El conocimiento se origina y reside en la fueron identificados y luego reunidos mediante la mente de las personas. tecnología.  Se construyeron relaciones mediante reuniones  El compartir conocimiento requiere confianza. personales físicas y virtuales.  La tecnología se usó para la comunicación y la  La tecnología permite nuevas conductas del colaboración; el acompañamiento enfatizó las metas, conocimiento. no el hardware y el software.  El respaldo de la capitación y el comportamiento del  Se debe promover y premiar el hecho de personal directivo destacó la importancia de nuevas compartir conocimiento. conductas.  El personal directivo inició el proyecto y autorizó los  Se debe promover y premiar el hecho de fondos y un equipo central. compartir conocimiento.  Se armaron cinco grupos experimentales, diferentes  El respaldo del personal directivo y los y los objetivos fueron claros y delimitados. recursos son fundamentales.  Se cuantificaron los ahorros y los aumentos de la productividad; el creciente uso del Virtual  Se necesitan mediaciones cuantitativas y Teamworking y el entusiasmo de los participantes cualitativas para evaluar la iniciativa. fueron medidas cualitativas.  El proyecto daba lugar a lo inesperado además de  El conocimiento es creativo y hay que contar con objetivos específicos. promover su desarrollo en forma inusual. Fuente : Davenport y Prusak, 2001.2.6.2 Gestión del conocimiento en Microsoft La aplicación de programas de gestión del conocimiento en Microsoft ha tenido subase en el desarrollo de una estructura de competencias. El proyecto denominadoPlanificación y Desarrollo de Aptitudes (SPUD10) no se concentra sólo en el conocimiento10 Por sus siglas en inglés Skills Planning und Development.
  • 59. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 49_________________________________________________________________________________________________________________que se requiere en una etapa inicial, sino en el que se necesita para permanecer a lavanguardia de la industria. El objetivo del proyecto consiste en mejorar la afinidad de los empleados con sustareas y con los grupos de trabajo. Microsoft postula que una vez que sus empleados detecnología de la información (TI) tengan una mejor disposición para adoptar las ofertaseducativas dentro y fuera de la empresa; en un continuo, el proyecto se puede extender haciatodo Microsoft y hacia productos y servicios para sus clientes. El proyecto consta de cincoetapas importantes:  Desarrollo de una estructura con tipos y niveles de competencia en conocimiento.  Definición del conocimiento necesario para tareas determinadas.  Clasificación del conocimiento de cada empleado en tareas específicas, conforme a la calidad de sus conocimientos.  Implementación de capacidades de conocimiento en un sistema on-line.  Vinculación del modelo de conocimiento a programas de capacitación. El proyecto SPUD utiliza una estructura de conocimientos de cuatro clases paraevaluar las aptitudes de sus empleados (Davenport, 1997b). Las capacidades en el nivel inicialse encuentran en el rubro de conocimiento básico. Por encima del nivel básico se sitúan las deconocimiento local o exclusivo, que son aptitudes avanzadas correspondientes a un tipo detrabajo específico. El siguiente nivel de conocimiento es general, y rige para todos losempleados dentro de una función u organización en particular. Cada trabajador del área decontrol, por ejemplo, poseería conocimientos sobre análisis financiero; cada empleado de TIestaría capacitado en arquitectura tecnológica. El mayor nivel en la estructura deconocimiento comprende las competencias universales para todos los empleados de laempresa, por ejemplo, el conocimiento de la actividad general que desarrolla la empresa, losproductos que vende, y como funcionan los mecanismos del mercado (Figura 20).
  • 60. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 50_________________________________________________________________________________________________________________ Competencias Universales Conocimiento General Conocimiento Exclusivo Habilidades Básicas Fuente: Davenport, 1997(b). Figura 20. Modelo de competencias Microsoft En cada uno de los cuatro niveles de competencias de conocimiento existen doscategorías distintas. Las competencias de conocimiento explícito implican experiencia conherramientas o métodos específicos (por ejemplo; SQL, HTML) y cambian frecuentemente enel mercado. Las competencias implícitas, tales como la definición de requisitos, implican unpensamiento más abstracto y capacidad de razonamiento. En total, en la estructura deconocimiento de Microsoft existen ciento treinta y siete competencias implícitas, y doscientasexplícitas. En cada tipo de competencia de conocimiento también hay cuatro niveles decapacidades definidas: básica, laboral, líder y experta. Cada nivel de capacidad para cada tipode conocimiento se describe en distintas viñetas que permiten que el nivel sea claro y posiblede medir. Cada tarea de TI de Microsoft debe ser clasificada por un gerente, en función de lascuarenta a sesenta competencias de conocimiento necesarias para realizarla. Los trabajadorestambién son evaluados en función del conocimiento que han demostrado en sus trabajosactuales. La clasificación inicial es incorporada de manera repetitiva por el empleado y susupervisor, finalmente participa todo el equipo de trabajo. Microsoft ha usando el proceso de clasificación de empleados para desarrollar unmapa de conocimiento on-line al que toda la empresa puede acceder. Un gerente que estácreando un equipo para un proyecto nuevo puede consultar el sistema en línea y pedir:
  • 61. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 51_________________________________________________________________________________________________________________“necesito los 5 candidatos principales que tienen niveles de liderazgo en el ochenta porciento de las competencias de conocimiento para este trabajo”. El sistema se ejecuta en unservidor SQL y tiene un procesamiento web frontal para permitir el fácil acceso a intranet detodo el mundo. El mapa de conocimiento de la empresa demuestra que la administración valora elconocimiento y respalda su intercambio. Su compromiso de tiempo y de dinero es una acciónsimbólica que tiene un valor adicional a la capacidad real del mapa mismo. Simultáneamente,el mapa hace que el conocimiento resulte más fácil de encontrar y promueve la idea de que elconocimiento institucional pertenece a toda la organización, no a un grupo específico deindividuos. Debido a que el éxito o el fracaso del conocimiento depende en tan alto grado desu cultura, el beneficio del mapa del conocimiento no debe ser subestimado (Davenport yPrusak, 2001).2.6.3 Gestión del conocimiento en Hewlett Packard Hewlett Packard ha desarrollado algunas características organizacionales dignas decomentar: muchos de sus empleados son ingenieros con orientación técnica, quienes disfrutande aprender y compartir su conocimiento con el resto de la organización. Además, todos losempleados participan de un programa de repartición de utilidades. Sin embargo, ladescentralización y diversidad es una de sus grandes características. Igualmente, en laempresa es natural que los empleados participen de una alta rotación de puestos de trabajo, locual significa algún grado de transferencia informal de conocimientos dentro de las funcionesde la empresa. Dentro de la empresa se realizaron inicialmente una serie de proyectos aislados entorno a gestionar el conocimiento (proyectos nacidos de iniciativas individuales, orientadas acompartir las “mejores prácticas”), lo cual ayudó a visualizar el valor que se le estaba dando aapoyar las redes informales de conocimiento. Esto llevó a establecer un plan corporativo dehomogeneización de plataformas, lenguaje y objetivos en torno al conocimiento. Desde elinicio, el objetivo de estas instancias fue fomentar el desarrollo de comunidades (Storck yHill, 2000). Además, se fomentó la participación en estas comunidades a través de unnovedoso sistema de incentivos, basado en kilómetros de vuelos aéreos. Esto provocó un altogrado de participación, en conjunto con un alto grado de calidad del conocimiento registrado.
  • 62. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 52_________________________________________________________________________________________________________________ Hewlett-Packard es un ejemplo de gestión del conocimiento basada en la web. Elsistema ESP (Electronic Sales Partner) contiene cientos de miles de documentos que ayudanal equipo que vende sistemas de computación de HP en el proceso de venta. Especificacionestécnicas e indicadores de materiales externos están disponibles en todo el mundo medianteuna intranet web. Cualquier empleado de HP puede enviar un documento para su posibleinclusión en ESP, y un pequeño grupo de revisores determina si los documentos enviados sonexclusivos y adecuados para el sistema. Finalmente, los documentos seleccionados sonclasificados automáticamente según el metaconocimiento – clasificación del tipo y formatodel conocimiento – proporcionado por el empleado que lo envía. El sistema también incluyeprocesos de búsqueda, una función para revisar categorías de documentos, herramientas paraevaluar el acceso por parte de empleados de HP y la capacidad de archivar documentos a losque no se ha accedido recientemente. De acuerdo con la cantidad de presentaciones y accesos,y también con la información que detalla el uso de ESP en ventas exitosas, el sistema pareceser un gran logro. El gerente del área de apoyo de ventas, refiriéndose al sistema como “laimplementación de software más exitosa que he visto en veinte años”, declara que existe “unarespuesta espectacular de quienes envían información y de los usuarios”. La única dificultadque menciona HP se relaciona con la navegación por enormes cantidades de documentación,un problema que posiblemente empeorará en vez de mejorar. Hewlett Packard tiene otrosistema basado en la web, denominado Connex, en sus laboratorios para identificar expertos.Connex permite que un empleado de HP busque un experto de HP Labs que, por ejemplo,tenga un doctorado en ingeniería eléctrica, conozca bien el ISDN y viva en Alemania. Laempresa ha dominado el aspecto técnico de este servicio de rastreo, pero sigue luchando conel problema de cómo motivar a los científicos para que incluyan sus biografías y con lascontrovertidas connotaciones de la palabra “experto”. El sistema también ha sido utilizadopara identificar expertos en el área de capacitación y educación. (Davenport y Prusak, 2001).2.6.4 Gestion del conocimiento en Ernst & Young Ernst & Young inició su programa de gestión del conocimiento a inicios de 1994(Davenport, 1997a). Desde ese entonces cuenta con un equipo de 300 personas, alrededor delmundo, dedicadas al tema y los consultores de diferentes áreas de la empresa comenzaron aofrecer servicios de gestión del conocimiento. La orientación dada por Ernst & Young estáenmarcada en “compartir experiencias”: los consultores aprovechan lo que aprenden sus paresal resolver determinado problema de un cliente, y aplican ese conocimiento a problemas
  • 63. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 53_________________________________________________________________________________________________________________similares de otros clientes. Esto ocurre claramente, por ejemplo, en la instalación de unasolución SAP (software de gestión). En Ernst & Young las “comunidades de interés” (COIN) analizan lo aprendido ypublican constantemente los temas más relevantes en “PowerPacks”, un contenedor deconocimiento que alberga todo lo último que un profesional debe saber para ejecutar sutrabajo. Así, cuando los consultores enfrentan un problema similar pueden acelerar el proceso.En el año 2000 Ernst & Young contaba con 30 COIN en diferentes áreas, integradas porequipos de diferentes líneas de la industria y de soluciones de procesos de negocios. Laspersonas integrantes de dichas comunidades de interés, son las que finalmente determinan loscontenidos validados incluidos en “PowerPacks”. Existe consenso en que el compartir conocimientos se ha convertido en responsablede buena parte del mejoramiento en los resultados de la empresa. Algunos resultadosobtenidos mostraban que los ingresos entre 1993 y 1998 crecieron más de un 300%, mientrasque la cantidad de profesionales aumentó sólo en un 200%. Según Ralph Poole, Director del Centro de Conocimiento de Negocios, esto demuestrael aumento en productividad y que parte del aumento “... puede atribuirse a la gestión delconocimiento. Cada vez somos más eficientes... ” (Wah, 2000).2.6.5 Gestión del conocimiento en Dow Chemical Dow Chemical inició su aventura en torno a la gestión del capital intelectual aprincipios de 1993. Sus esfuerzos se centraron en el rediseño de sus sistemas y procesos paracrear mayor valor, focalizados especialmente en su cartera de 29.000 patentes, la cual estabacompletamente desorganizada. Gordon Petrash, quien lideró la iniciativa, formó un grupo detrabajo con el objeto de crear los nuevos procesos de gestión del capital intelectual. Estegrupo contaba con el apoyo de la alta gerencia (junto con US$3 millones al año) para realizarsu trabajo. Antes del anuncio del gran plan para manejar el capital intelectual, el grupo decidiócomenzar con las patentes (un activo con el cual mucha gente estaba familiarizada), debido aque a pesar que Dow Chemical poseía otros activos intelectuales, tales como know-how,derechos de autor, marcas registradas y secretos de marca; las patentes eran el área con mayor
  • 64. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 54_________________________________________________________________________________________________________________probabilidad de éxito, la que además pondría en evidencia valoraciones obvias y les permitiríaimplementar rápidamente los nuevos procesos. Los esfuerzos iniciales de Dow Chemical se centraron en identificar las patentes,determinar cuales estaban aún activas y asignar la responsabilidad financiera de estas a launidad de negocios que pudiese hacerse cargo. A continuación se realizó una etapa declasificación, donde cada unidad de negocio clasificó sus patentes en tres categorías: “en uso”,“por usar” y “sin uso”. Luego se inició la etapa de desarrollo estratégico donde se estableciócomo el conocimiento contribuiría en el éxito de la compañía, en el cual el grupo se enfocó enintegrar la cartera de patentes con los objetivos de negocio para maximizar su valor, lo cualpermitió establecer la diferencia entre la cartera requerida para cumplir las expectativasestratégicas y la cartera actual. Los logros en torno a esta remodelación, según Petrash, elevaron en 400% el valor desus patentes, junto con disminuir en US$50 millones los niveles de imposiciones y otroscostos, y dentro de estos se ahorraron US$ 4 millones tan sólo por una mejor administraciónde las patentes (Davenport y Prusak, 2001)2.6.6 Gestión del conocimiento en Nucor Corporation Nucor Corporation ha sido la compañía fabricante de acero más innovadora y de másrápido crecimiento en los últimos 30 años en U.S.A. El éxito de Nucor puede ser explicadocon el sólo hecho de analizar su ecología social. Como un ejemplo de cómo la máquina delconocimiento trabaja, Nucor es lejos más interesante que firmas de servicios profesionalescomo Andersen Consulting o Mckinsey & Co., quienes sólo diseminan conocimiento. Aúncuando el producto final de Nucor es el acero, un bien tangible y “commodity”indiferenciado, la compañía ha sido una máquina del conocimiento excelente por décadas(Gupta y Govindarajan, 2000). La industria del acero ha enfrentado una infinidad de dificultades desde la década los60, como la declinación de la demanda, la substitución por otros materiales, competenciaextranjera, etc., y ha registrado uno de los más pobres rendimientos de utilidades ycrecimiento en la economía en los Estados Unidos. Sin embargo, Nucor, quien opera en estamisma Industria, al contrario ha mantenido un crecimiento en la ventas del 17% anual,principalmente con el mercado interno y sin realizar ningún tipo de adquisiciones (compras de
  • 65. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 55_________________________________________________________________________________________________________________empresas). Estos exitosos resultados no pueden ser explicados por la estructura de la industria,o por factores externos. Nucor ha consumado su éxito por su excelencia en una sola tarea:llegar a ser y mantenerse como el más eficiente productor de acero en el mundo. Esto se halogrado por el desarrollo y constante actualización de tres competencias propias yestratégicas: construcción de plantas y el saber como realizar la puesta en marcha, experienciaen procesos de manufactura y la habilidad de adoptar tecnologías rupturistas más temprano ymás efectivamente que los competidores. En las Figuras 21 y 22 se caracteriza el desarrolloque ha tenido la compañía tanto en ventas como en utilidades. Nucor Corporation (Ventas MM US$) 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 1970 1975 1980 1985 1990 1995 1999 2000 2003 Fuente: propia elaboracion a partir de datos de www.nucor.com / Gupta y Govindarajan (2000) Figura 21. Ventas de Nucor Corporaction entre 1970 y 2003. Nucor Corporation (Utilidad por acción US$) 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 1970 1975 1980 1985 1990 1995 1999 Fuente: propia elaboracion a partir de datos de www.nucor.com / Gupta y Govindarajan (2000) Figura 22. Utilidades de Nucor Corporation entre 1970 y 1999
  • 66. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 56_________________________________________________________________________________________________________________ La acumulación de conocimiento en Nucor, que le ha permitido ser tan exitoso, se halogrado de la siguiente forma:  Creación de conocimiento a través de la experimentación directa: La empresa ha logrado un capital humano de nivel superior, al ubicarse en zonas rurales abundantes en operarios acostumbrados al trabajo duro y a la mecanización de tareas; también al ofrecer remuneraciones sobre el promedio y, atractivos paquetes de incentivos. Además, entrenamiento multifuncional permanente y una alta tolerancia al error que estimula constantemente la experimentación.  Adquisición de conocimiento externo: La empresa ha sido pionera en la adopción de tecnologías rupturistas, que conllevan un alto riesgo, no obstante los resultados han sido exitosos y medibles en las mejoras de eficiencia, en la creación de nuevos productos y en el desfase temporal con respecto a la competencia que se ha mostrado más aversa al riesgo en lo que adopción de nuevas tecnologías se refiere.  Retención del conocimiento internamente creado o externamente adquirido: Aquí el foco se centra en la retención de los empleados que al fin y al cabo son el disco duro de la empresa, una experiencia muy exitosa principalmente por los altos incentivos a la innovación. Incluso en momentos críticos de la Industria, como en la recesión, se trató de evitar el despido de trabajadores, modificando las jornadas de trabajo, bajando los sueldos, pero sin recurrir a la desvinculación, modelo que genera una alta lealtad entre los empleados. Como se señalaba previamente, en la gestión del conocimiento de Nucor Corporation,un papel fundamental cumplieron los sistemas de recompensa. La empresa cultivó un“hambre por el nuevo conocimiento”, a través de un sistema de incentivos para todos losempleados, desde el trabajador de producción hasta el CEO (Chief Executive Officer). Nucorno definió límite para los pagos de incentivos. En los 90, por ejemplo, los pagos por empleadode producción promediaron 80 a 150 % del sueldo base, haciendo de estos trabajadores losmejores pagados de la industria del acero. La estructura financiera de los incentivos para losdepartamentos de gerentes y ejecutivos superiores fue aún más alto (Gupta y Govindarajan,2000). La estructura de incentivos motivaba a los empleados en tres formas. Primero, puestoque estos incentivos eran función del resultado de producción, los empleados podían ganarmás altos bonos descubriendo nuevas formas de subir la producción. Segundo, puesto que los
  • 67. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 57_________________________________________________________________________________________________________________pagos de incentivos dependían de los estándares de calidad que reuniera la producción, losempleados estaban motivados a desarrollar innovaciones que los ayudarían a hacer las cosasen forma correcta y al primer intento. Tercero, los bonos no se limitaron y losdescubrimientos de los empleados de nuevas innovaciones a los procesos no llevaron arestablecer los estándares, las personas fueron cambiando y expandiendo los límites del “sabercomo” realizar el proceso.2.6.7 Gestión del conocimiento en Samsung Life Insurance Fundada en 1957, Samsung Life Insurance ha tenido un gran crecimiento y ha llegadoa ser líder hoy en día en el área de negocios de los seguros de vida en Korea. La estructura denegocios de la empresa está dividida dentro de 7 unidades de negocio, 99 sucursales y 1.439oficinas regionales. A partir de 1999 comenzó la implantación de un sistema de gestión delconocimiento, focalizado en tres tareas principales:  Estimular la competitividad en el marketing de la organización a través de la compartición del conocimiento.  Establecer y propender a una cultura amigable orientada al conocimiento.  Acelerar las actividades de creación del conocimiento. Para llevar a cabo estas tareas se formó un equipo de trabajo, conformado por 8personas, que al término de un año entregaron como resultado un Banco del “Saber Cómo”.Esta es una herramienta interactiva basada en la Web, en la cual 1.500 directores de lasoficinas regionales comparten y usan el “know – how” que es crítico para las operación de lasoficinas regionales (Moon y Park, 2002). El programa premia con puntos de recompensa a los empleados basado en lascontribuciones hechas para la creación de conocimiento y como esto tiene relevanciainstitucional. Por ejemplo, cada vez que un empleado anotaba en el banco, el empleadorecibía 10 puntos. Si el empleado buscaba en el banco de “Saber Como”, recibía un punto porcada búsqueda de contenido. Un empleado recibía 200 puntos si él o ella creaban material deconocimiento. Los puntos podían entonces ser rescatados una vez al año como oportunidadesde entrenamiento en el extranjero o como dinero en efectivo.
  • 68. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 58_________________________________________________________________________________________________________________ Los problemas que se detectaron, se refieren a un exceso en algunos momentos de laentrada de información al sistema, alentado por los incentivos, y oscilación en la salida deinformación, por las mismas razones (Figuras 23 y 24). Otro problema del sistema derecompensa fue la calidad del conocimiento registrado dentro del banco del “Saber Cómo”.Una vez que la información entraba al banco, ésta pasaba por diferentes etapas para validarloantes que fuera accedida por los usuarios. La tasa de rechazo de la información fue de un 3.2% en promedio. La compañía analizó la correlación entre el flujo de conocimiento y elrendimiento empresarial para el año 2000 y encontró una positiva correlación entre salida deconocimiento y rendimiento del negocio. El análisis, no obstante, no demostró una clararelación entre la entrada de conocimiento y el rendimiento del negocio. Como resultado, lacompañía de seguros planificó rediseñar este sistema de recompensa para que el punto decorte para los incentivos dejara de contemplar una base anual, y propendiera a un horizontemás limitado, y que reflejara el trabajo de crear y compartir conocimiento en una base diaria. 3500 3331 3222 3222 3109 3000 3046 3005 3051 2859 2912 2672 2693 N° de accesos 2577 2500 2484 2415 2346 2242 2074 2000 1560 1500 1000 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 Marzo 2000 - Agosto 2001 Fuente : Moon y Park, 2002. Figura 23. SLI. Entrada de conocimiento en el banco del “Saber Cómo”.
  • 69. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 59_________________________________________________________________________________________________________________ 600 567 500 466 458 N° de accesos 400 390 328 338 300 305 312 285 254 242 236 207 220 225 200 206 206 185 100 0 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 Marzo 2000 - Agosto 2001 Fuente : Moon y Park, 2002. Figura 24. SLI. Salida de conocimiento en el banco del “Saber Cómo”.2.6.8 Gestión del conocimiento en ARUP Arup es una empresa consultora de diseño integral responsable de proyectos tandiversos como el “Opera House” de Sydney y el nuevo puente “Millenium” en Londres. Hacrecido desde una pequeña empresa en la postguerra hasta lo que es hoy una organizaciónglobal con 70 oficinas y abarcando más de 30 países. Con el crecimiento ha llegado una grandiversificación, desde los inicios concentrado en ingeniería estructural y actualmente, nuevoscampos como energía e infraestructura, logística, ciencias de los materiales, acústica, etc. Estaexpansión se ha concretado tanto por la demanda de los clientes como por el interésparticular de cada empleado, el cual Arup ha sustentado, cultivado y promovido para que seadesarrollado en la empresa. Arup, tiene tradición en la gestión del conocimiento, aunque nosiempre se ha reconocido como tal bajo esta denominación. Los experimentados trabajadoressaben “quién sabe qué”, cuales trabajos han sido realizados antes, y usan dicho conocimientopara resolver problemas rápida y efectivamente (Sheehan, 2000). Arup necesita proveer un nivel consistente de servicio y entrega de rápidas solucionesa los problemas de los clientes. El rol de las “redes de trabajo” formales e informales han sidoclaves en dicha estrategia. Históricamente las comunidades de práctica se desarrollaroninformalmente a través de redes en áreas nucleares tales como ingeniería civil, estructural ymecánica, y gestión de proyectos. Las redes de trabajo exploran temas comunes entre todoslos proyectos que se ejecutan y comienzan a definir las mejores prácticas dentro de la firma.
  • 70. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 60_________________________________________________________________________________________________________________ A comienzos de los noventa las redes de trabajo fueron coordinadas más formalmentecon “lideres globales” quienes actuaban como localizadores de las mejores prácticas en cadalabor, identificando desarrollos estratégicos para recabar las necesidades del cliente y de ahíproponer las acciones e inversiones pertinentes. A través de una auditoria en 1995 sedeterminó que en la empresa funcionaban más de 20 redes informales extras. Parte del trabajode gestión del conocimiento en Arup ha consistido en reafirmar la importancia de esas redesinformales, revisar su rendimiento, hacer que trabajen electrónicamente y promover uncrecimiento mayor, pero orgánicamente. Arup es una empresa descentralizada, con oficinas locales integradas por los mismosprincipios generales y si bien parece fundamental el éxito financiero, también lo son lacreatividad en el diseño, la satisfacción del cliente y la compartición del conocimiento. Laempresa considera importante medir la efectividad de los grupos en relación a esos principios,más allá del rendimiento financiero, en orden a continuar entregando el mejor servicio. Paraeste objetivo la empresa a redefinido el “Balanced Bussines Scorecard”; donde la componentefinanciera tiene el mismo peso que la satisfacción del cliente, la innovación, la creatividad, lagestión del conocimiento y el aprendizaje. Arup ha aprendido que no debe gastarse excesivo tiempo en capturar el conocimientotácito puesto que forma parte de las personas, está en su mente y generalmente “se mantieneahí” no obstante considera más importante disponer de mapas de actividades y experiencias yproveer herramientas de soporte a través de equipos virtuales y reuniones cara a cara. “ArupPages”, las páginas amarillas corporativas fueron razonablemente exitosas en 1995, pero fuedifícil mantenerlas centralizadamente y con actualización rápida. Una nueva versión de “Aruppages” se inició y el contenido fue controlado a nivel individual y por las redes de trabajo. Sedesarrolló una red de páginas webs personales que permitieran a la gente compartir lainformación voluntariamente con el resto de la empresa. En paralelo, el sitio Web tambiénalbergó una sección de páginas que mostraban contenido validado, destacando lasexperiencias individuales reconocidas por sus redes de experiencia. Según Tony Sheehan gerente del conocimiento de Arup, la gestión del conocimientoen la empresa hasta el momento ha sido para construir los cimientos del futuro. Laorganización busca permanentemente desarrollar y expandir su base de conocimiento sobrepersonas, proyectos y destrezas, y que el acceso a esto sea efectivamente posible. Su bancode conocimiento es acerca de personas y procesos, como también incluye mucha tecnología.
  • 71. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 61_________________________________________________________________________________________________________________Este es el primer paso, pero sin embargo, reconoce que tendrá un mínimo impacto a menosque las personas hagan uso total del conocimiento que contiene. El próximo paso es mantenerel esfuerzo inicial, y dar el impulso a una nueva generación de redes de trabajo y promoverlos contenidos del banco del conocimiento para el aprendizaje de individuos, grupos/equipos,en forma interdisciplinaria y a lo largo de toda la empresa. “El éxito en la gestión delconocimiento es un largo viaje, pero Arup está en el camino correcto” (Sheehan, 2000).2.6.9 Gestión del conocimiento en Buckman Laboratories Buckman Laboratories fue fundada en 1945 por Stanley Buckman como una empresade productos químicos para la industria de las soluciones acuosas. Durante la década de los50, la compañía expandió su base de clientes incluyendo las industrias del cuero, pintura,procesamiento de azúcar, agricultura, pintura, recubrimientos y plásticos. En los años 60 secrearon nuevas compañías en México y Bélgica. Esta expansión siguió en los 70 con laapertura de compañías manufactureras y comerciales en Sudáfrica, Brasil y Australia. Buckman Laboratories ha sido líder en la industria manufacturera química durante losúltimos 50 años, con sede en Menphis, Tennesse. Además tiene un grupo de 20 compañíasasociadas en todo el mundo; 19 de éstas tienen oficinas en más de 80 países, comercializandoy vendiendo más de 1.000 productos, especialmente químicos, producidos en 8 fábricas. Lavigésima compañía asociada, Buckman Laboratories International Inc., provee soporte a loscentros de utilidad. Al fallecimiento en 1978 de Stanley Buckman a la edad de 69 años, su hijo Robert(Bob) Buckman comenzó a liderar la empresa a la cual se había integrado en el año 1961. Conla visión de cambiar la forma de operar de la compañía, comenzó a implementar múltiplesiniciativas con la consigna de transformar esta compañía multinacional en una “OrganizaciónGlobal”, más cercana a sus clientes y con una forma moderna y descentralizada de gestión.Bob Buckman en 1992, fue pionero en implementar iniciativas de gestión del conocimiento. Bob Buckman consideraba que el conocimiento se adquiere en la línea frontal (lainteracción con los consumidores), se mueve hacia arriba a través de la organización, esexaminado, procesado y reorganizado y luego regresa a la línea frontal. En su opinión, esteproceso requería nuevas estructuras con características como las siguientes:
  • 72. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 62_________________________________________________________________________________________________________________  Debe reducirse el número de transmisiones del conocimiento entre los individuos para lograr la menor distorsión de este conocimiento.  Todos deben tener acceso a la base del conocimiento de la empresa.  Cada individuo debe poder ingresar conocimiento a la base de datos del sistema.  El sistema debe funcionar a través del tiempo y el espacio con la base del conocimiento disponible las 24 horas del día, 7 días a la semana, ya que la empresa nunca cierra.  Debe ser de fácil uso para no expertos en computación – que se pueda buscar cada palabra en la base del conocimiento.  Debe poderse comunicar en cualquier idioma para que el usuario entienda mejor.  En vista de que los usuarios formulan preguntas de la base del conocimiento y reciben respuestas, debe ser actualizado automáticamente – la acumulación de preguntas técnicas y respuestas deberá generar las bases del conocimiento para el futuro. Estas características, escritas en el computador portátil de Bob Buckman en 1989,dieron el inicio a su navegación en las aguas de la gestión del conocimiento (Ellis y Rumizen,2002). En Marzo de 1992, el departamento de sistemas de información fue transformado enun núcleo de administración del conocimiento interno. En lugar de su nombre anterior, se ledenominó “Departamento de Transferencia de Conocimientos”, que expresa con claridad sumisión orientada al cliente. El departamento tenía las siguientes responsabilidades:  Acelerar la acumulación y difusión del conocimiento a todos los asociados de Buckman Laboratories en el mundo.  Proporcionar acceso fácil y rápido a las bases del conocimiento globales de Buckman Laboratories.  Eliminar las limitaciones de tiempo y espacio en las comunicaciones.
  • 73. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 63_________________________________________________________________________________________________________________  Estimular a los asociados a experimentar el valor de compartir el conocimiento en el servicio a los clientes.  Respetar la dignidad de cada individuo, cultivando un ambiente que favorezca su desarrollo profesional, y reconocer en cada uno a un integrante valioso de un equipo orientado al servicio. El resultado fue una estructura no burocrática al eliminar las vías de informacióntradicionales y los sistemas de filtración. En una estructura de esta clase, el poder lo tienenquienes transfieren mejor el conocimiento a otros (Probst et al., 2001). La conexión de toda laorganización en red a través de CompuServe, fue una de las primeras iniciativas. A partir deesto se fue paulatinamente construyendo la propia plataforma que Buckman Laboratoriesdenomina “K’Netix”, el sistema para compartir el conocimiento; dónde cualquiera puededejar mensajes, solicitar ayuda, conectarse con otros y aportar o buscar información. Ya con Bob retirado y liderando la empresa Steve Buckman, en 1997 se instaura elCentro de Aprendizaje (Tabla 3). Este centro representa la convergencia de las iniciativas delconocimiento y aprendizaje que están focalizadas en la adquisición de capacidadesorganizacionales a través de las cuales se acelere el aprendizaje tanto a nivel organizacionalcomo individual. El Centro de Aprendizaje también representa una continua demostración delas creencias que mantiene la compañía desde aquellos primeros días de 1945, de que suventaja competitiva reside en el conocimiento colectivo y las capacidades de sus asociados. En 1998, la compañía plantea una nueva misión, donde deja explicitada los nuevosobjetivos que se ha trazado y la experiencia obtenida “Nosotros, los asociados de BuckmanLaboratories, seremos excelentes en proveer mejoras, medibles y efectivas en costo, tanto encantidad como en calidad a nuestros consumidores, a través de la entrega de servicios yproductos para el consumidor, y la creativa aplicación del conocimiento” A partir del año 1999 la empresa incorpora el “After Action Review (AAR)”, procesotomado de la armada de los E.E.U.U. que llama al aprendizaje reflexivo11, y a partir de éste,se adaptó a la verdadera realidad de la organización, denominándolo, “Buckman After-Action11 Tanto a soldados como oficiales se les pregunta si conocían una determinada situación y como decidieronactuar según sus conocimientos. El ejército considera que la relación entre el conocimiento y la adopción dedecisiones es un aspecto crítico del aprendizaje a partir de la experiencia.
  • 74. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 64_________________________________________________________________________________________________________________Review (BAAR)” que representa el compromiso de la empresa con el cliente tanto enconocimiento como en el aprendizaje. Los resultados de las iniciativas de gestión delconocimiento en Buckman Laboratories están a la vista (Ellis y Rumizen, 2002):  Se logró un incremento del 10 por ciento en sus ingresos con base en los nuevos productos; este aumento se atribuyó a la aplicación de las mejores prácticas.  Desde la instauración de K’netix, el sistema para compartir información, se registra un aumento de ventas en un 50% por los nuevos productos, esto indica un dramático aumento de la rentabilidad debido a la innovación.  Las ventas por asociado han aumentado en un 51% y la rentabilidad operacional por asociado ha llegado a un 93%.  Buckman calcula que invierte el 25% de sus ingresos en la gestión del conocimiento. Tabla 3. Hitos en la Gestión del Conocimiento en Buckman Laboratories 1960s Distribución de la “Trampa de Ideas”, un cuaderno para anotar ideas creativas. 1984 Primer intento de correo electrónico. 1985 Primer acceso remoto a un servidor. 1986 Introducción de computadoras portátiles. 1987 Implementación exitosa de correo electrónico global. 1989 Creación de una fuerza de trabajo para la transferencia de conocimiento. 1991 Inicio de los esfuerzos para el uso de CompuServe con fines comerciales. 1992 Implementación de K’Netix, el sistema diseñado para compartir conocimiento. 1996 El nuevo CEO (Chief Executive Officer), Steve Buckman, toma el liderazgo. 1997 Instauración del Centro de Aprendizaje. 1998 Adopción de una nueva misión y desarrollo de los procesos claves del negocio. 1999 Instalación de nueva infraestructura de tecnología de información. 2000 Creación de procesos para facilitar el trabajo en equipo adaptado del sistema After-Action Review (AAR). 2001 Implementación del Buckman After-Action Review (BAAR), un compromiso con el cliente abarcando el conocimiento y el aprendizaje. Fuente : Ellis y Rumizen, 2002. “The evolution of KM at Buckman Laboratories. How its programa has developed with the new leadership” Los casos anteriores nos muestran un alineamiento de las diferentes iniciativas entorno a la estrategia corporativa, como un requisito básico. Las necesidades de las variadasáreas de una organización pueden generar un sinnúmero de iniciativas de gestión del
  • 75. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 65_________________________________________________________________________________________________________________conocimiento, lo cual puede generar objetivos locales distintos. Estos objetivos deben sercongruentes con el objetivo general o corporativo, de forma de llevar a cabo un esfuerzounidireccional. Queda patente que la tecnología facilita estratégicamente la comunicación entre laspersonas, no obstante debe adaptarse a los reales requerimientos de la organización de formaque no sea utilizada en forma errónea o sea sobredimensionando su rol. Una de los aspectos más relevantes de la aplicación de iniciativas de la gestión delconocimiento, es que los buenos réditos que logran las organizaciones se fundamentan enrecursos que la organización ya poseía.2.7 Gestión del conocimiento. El enfoque cultural Durante la última década las investigaciones y estudios se han centrado en laformulación de modelos, la cuantificación del capital intelectual, discusiones semánticas, elestudio de caso en la aplicación de la gestión del conocimiento, su relación con la tecnología,etc. No obstante más recientemente el factor cultural, o factor humano, ha llamado la atenciónde los investigadores puesto que es un elemento clave de las iniciativas de gestión delconocimiento. Toda iniciativa involucra el factor humano y a menudo genera barrerasinfranqueables para su aplicación. Varias investigaciones y con mayor frecuencia estudiosprácticos se han centrado en su importancia. En la medida que muchos de los aportes teóricosdieron paso a la aplicación, se fueron plasmando en muchos escritos la real dimensión delfactor humano como pieza clave en la implementación de las iniciativas de gestión delconocimiento. Como también se señala en la primera parte del planteamiento del problema deinvestigación, desde comienzos de los 90 la gestión del conocimiento ha llegado a ser untópico ampliamente discutido en gestión organizacional (Von Krogh et al., 2000). Lasorganizaciones en forma creciente reconocen como su más valioso recurso la utilización delconocimiento (Sharon et al., 2000). Los lideres empresariales hablan del conocimiento comoel recurso principal para la organización y como clave para sustentar una ventaja competitiva(Davenport y Prusak, 2001). Y aunque las organizaciones reconocen el conocimiento comouna fuente clave para obtener una ventaja competitiva, dejan de manifiesto entender poco el“cómo” crear e impulsar iniciativas de este tipo en la práctica (Wenger, 1998). Wenger señala
  • 76. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 66_________________________________________________________________________________________________________________que los acercamientos tradicionales a la gestión del conocimiento se focalizan en un intentopor capturar el conocimiento existente dentro de los sistemas formales, como por ejemplo lasbases de datos. No obstante, el autor agrega que la participación de las personas es la que haceuna diferencia en las prácticas de la gestión del conocimiento. La mayoría de las iniciativas de gestión del conocimiento siempre incluyen algunamezcla de información y conocimiento, pero no es siempre fácil distinguir entre las dos.Como resultado, las organizaciones creen que una sofisticada infraestructura de tecnologíasde información es la solución a la gestión del conocimiento (Davenport y Prusak, 2001).Muchos autores establecen que las organizaciones erróneamente asumen que la tecnologíapuede remplazar las habilidades y el juicio de un trabajador experimentado. El supuesto deque la tecnología puede reemplazar o crear el conocimiento humano, es consensuadamenteuna imprecisión (Botkin y Seeley, 2000; Coleman, 1998; Davenport y Prusak, 2001; Gupta yGovindarajan, 2000; Wolf, 2000). La efectiva gestión del conocimiento depende no solo deinformación y tecnologías de información, sino que más del ambiente social dentro de la cuallas personas operan (Gupta y Govindarajan, 2000; Gummer, 1998). Los ejecutivos superiores están de acuerdo en que las personas son el recurso másimportante en las organizaciones, la más versátil y dinámica fuente de conocimiento, y la basepara que se desarrollen las habilidades de la organización en el conocer y aprender (Wenger,1998). Por esta razón, una exitosa gestión del conocimiento debe vincularse a consideracionesculturales. Davenport y Prusak (op. cit.) manifiestan que una empresa es un grupo de personasorganizadas para producir algo; indistintamente bienes, servicios o alguna combinación deambos. Su habilidad de producir depende de lo que ellos comúnmente conocen y delconocimiento que se ha ido incrustado en las rutinas y mecanismos de producción. De allí, sepuede señalar, según los mismos autores, que los recursos materiales de una empresa son deutilidad limitada a menos que las personas sepan que hacer con ellos. Si el “saber como hacerlas cosas” define lo que una empresa es, por lo tanto es muy significativo señalar que elconocimiento actualmente “es” la empresa. La presente investigación pretende formular un modelo de implantación para lagestión del conocimiento, e intenta examinar como el factor humano, en una ampliadefinición, sustenta o impide una efectiva gestión del conocimiento.
  • 77. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 67_________________________________________________________________________________________________________________III. OBJETIVOS3.1 Objetivo General Formular un modelo de implantación para la gestión del conocimiento, considerando su relación con el factor humano en las organizaciones.3.2 Objetivos Específicos3.2.1 Formular un modelo de implantación para la gestión del conocimiento, que permita una fácil adaptación a cualquier tipo de organización.3.2.2 Examinar las consideraciones referentes al factor humano, que facilitan u obstaculizan la implantación de una iniciativa de gestión del conocimiento.3.2.3 Proponer acciones tendientes a compatibilizar la implantación de la gestión del conocimiento y el factor humano, con miras a lograr resultados exitosos de dicha iniciativa organizacional.
  • 78. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 68_________________________________________________________________________________________________________________IV. ESTADO DEL ARTE Hoy en día, los investigadores se están aproximando a la gestión del conocimientodesde una perspectiva cultural, basado en los estudios de la interacción entre las personasdentro de su ambiente laboral (Blackler, 2000). Gupta y Govindarajan (2000) describen laecología social como un sistema social en el cual las personas operan. Miller (1995), en sutrabajo sobre comunicación organizacional, describe la cultura organizacional como uncomplicado conjunto de suposiciones, valores, conductas y habilidades. Añade luego, que unaspecto mucho más relevante es que la cultura organizacional va cambiando en el tiempo enla medida que las organizaciones se adaptan a las contingencias ambientales. La culturaorganizacional maneja las expectativas de los individuos en las organizaciones formales einformales, define las clases de personas que se adaptarán dentro de la organización y afectael cómo las personas interactúan con otros tanto al interior como al exterior de laorganización. La construcción de una efectiva cultura dentro de la cual operan las personas enuna organización es un requerimiento crucial para una efectiva gestión del conocimiento(Gupta y Govindarajan, 2000; Gumer, 1998). Mientras la mayoría de los gerentesintuitivamente reconocen la importancia de la cultura, encuentran difícil o imposible articularla relación cultura-conocimiento como forma de guiar las acciones (De long y Fahey, 2000). Los estudios realizados durante los últimos años reconocen que los sistemas yculturas organizacionales tradicionales incorporan factores que crean grandes barreras para eléxito de la gestión del conocimiento (De Long y Fahey, op. cit.; Rastogi, 2000; Bock, 1999;Knapp y Yu, 1999). En el estudio conducido por De Long y Fahey (op. cit.), se analiza lainfluencia de las culturas organizacionales sobre las principales conductas para crear,compartir y usar el conocimiento. Los autores concluyen, por ejemplo, que la mayoría de lasorganizaciones carecen de una cultura que sustente el trabajo colaborativo, porque laspersonas ven en la propiedad personal del conocimiento un método de asegurar el puesto detrabajo. Como resultado ellos son renuentes a compartir información y conocimiento, unimportante principio de la gestión del conocimiento. Las investigaciones sobre gestión del conocimiento hoy en día recalcan la relacióninseparable entre gestión del conocimiento y cultura organizacional (Davenport y Prusak,2001; Von Krogh et al., 2000; Nonaka y Takeuchi, 1995). Y mientras muchos estudiosdescriben factores culturales que impactan los estudios de gestión del conocimiento (De Longy Fahey, 2000; Rastogi, 2000; Bock, 1999; Knapp y Yu, 1999), el estudio de caso conducido
  • 79. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 69_________________________________________________________________________________________________________________por Gupta y Govindarajan (2000) los resume como determinantes del ambiente social: (1)cultura, (2) Sistemas de información (3) Estructura organizacional, (4) Sistemas derecompensa (5) Procesos, (6) Personas, y (7) Liderazgo. Muchos autores concuerdan que más que cualquier cosa, la cultura organizacionalcontiene la clave del éxito en la gestión del conocimiento (Gupta y Govindarajan, op. cit.;Martin, 2000; Knapp y Yu, op. cit.; Gummer, 1998). De acuerdo a Martin (2000), la clave deuna efectiva gestión del conocimiento es crear una cultura organizacional que entienda que elconocimiento es importante y de esta forma crear procesos para colocar el conocimiento enacción. El fin de la gestión del conocimiento es agregar valor para los consumidores a travésdel adquirir, crear, compartir y reutilizar cualquier forma de conocimiento relevante para laorganización y su medio ambiente, interno y externo. Las organizaciones necesitan pensarmás allá del trabajo diario y necesitan pensar fuera de los limites de las practicas ordinarias,productos, servicios, organizaciones e industrias en orden a subir con más rapidez losescalones del cambio (Rastogi, op.cit.). Este nuevo ambiente empresarial premia lacreatividad e innovación mucho más que antes (Lahti y Beyerlein, 2000). Como resultado, lasorganizaciones necesitan analizar y planificar sus estrategias de negocio en términos delconocimiento que ellos actualmente poseen y el que necesitarán para futuros procesos denegocio (Cross y Baird, 2000). Ellos necesitan identificar y formalizar el conocimientoexistente, adquirir nuevo conocimiento para su uso futuro, archivarlo en una memoriaorganizacional, y crear sistemas capaces de una efectiva y eficiente aplicación delconocimiento dentro de la organización (Cross y Baird, op. cit.). Davenport y Prusak (2001) analizan el desarrollo de la gestión del conocimiento y loligan a las estrategias de negocio, procesos de trabajo, cultura y conducta. Los autoresdemuestran algo de suma importancia, la evolución desde las soluciones de gestión delconocimiento basadas en la tecnología hacia la focalización en la interacción humana dentrode la organización para estimular el flujo del conocimiento. Los autores subrayan laimportancia de relacionar los factores culturales y organizacionales a la implementación ysustentabilidad de las iniciativas de gestión del conocimiento. Los autores proporcionan nosólo una estructura conceptual para la gestión del conocimiento, sino que también ejemplos dela implementación en 39 organizaciones a través del mundo. También recalcan la importanciade relacionar las estructuras teóricas de la gestión del conocimiento con iniciativas aplicadasde gestión del conocimiento en el ambiente de los negocios.
  • 80. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 70_________________________________________________________________________________________________________________ De Long y Fahey (2000) plantean que la cultura organizacional es la mayor barrera alapalancamiento de los recursos intelectuales. Los autores se concentran en las cuatro formasen las cuales la cultura influencia las conductas organizacionales centrales para crear,compartir y usar el conocimiento. El primero es el supuesto compartido acerca de “lo que es”el conocimiento y el valor de administrarlo. Segundo, es la relación entre el conocimientoindividual y el organizacional. Tercero, es el contexto para la interacción social que determinacomo el conocimiento será usado en situaciones particulares. Cuarto, es el proceso a travésdel cual el conocimiento es creado, legitimado y distribuido en las organizaciones. Losautores llevaron a cabo la investigación en más de 50 organizaciones que han implementadoiniciativas de gestión del conocimiento para descubrir que la mayoría de los gerentes hanreconocido a la cultura organizacional como la gran barrera para crear y apalancar losrecursos del conocimiento. Los autores proponen pasos para una acción de diagnóstico quelos gerentes puedan tomar para dimensionar el ajuste entre la cultura existente en laorganización y las conductas deseables relacionadas con una efectiva gestión delconocimiento. Gupta y Govindarajan (2000) presentan un estudio de caso donde analizan la brechaentre la retórica de la gestión del conocimiento y como el conocimiento es manejadoactualmente en las organizaciones. Los autores analizan el rol de la “ecología social” en lagestión del conocimiento, los requerimientos para una iniciativa efectiva de gestión delconocimiento y los determinantes de dicha ecología social. Gupta y Govindarajan examinan cómo estos determinantes de la ecología socialimpactan la creación, adquisición, retención y compartición del conocimiento en NucorCorporation, una exitosa e innovadora compañía de acero. Martin (2000) muestra la importancia del conocimiento como un recurso empresarial yla necesidad de administrarlo. El autor analiza lo difícil que es manejar el conocimiento,debido a su naturaleza intangible y debido a la existencia de prácticas de administracióncentradas primitivamente en la gestión de recursos tangibles. Martin, argumenta que lagestión del conocimiento está relacionada al más amplio campo de la gestión y que ambas seenfocan a actividades como el aprendizaje y la innovación, benchmarking y mejores prácticas,estrategia, cultura y medidas de rendimiento. Y tal cual la gestión, la gestión del conocimientoinvolucra un espectro de procesos que conciernen a las personas, la tecnología y los sistemaspara adicionar o crear valor en persecución de los fines y objetivos organizacionales.
  • 81. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 71_________________________________________________________________________________________________________________ El autor establece la importancia del aprendizaje y la necesidad de crear procesos quesustenten el aprendizaje organizacional y la creación de conocimiento. Martin señala que lacultura organizacional contiene la clave del exitoso aprendizaje organizacional y la gestióndel conocimiento, y que el liderazgo juega un rol crítico en la creación y sustentación de dichacultura. Puesto que Martin postula que: “el elemento humano es el factor más importante enla gestión del conocimiento”, él examina el rol del liderazgo, sistemas, procesos e incentivosen las conductas motivadoras del compartir conocimiento. Miller (1995) presenta perspectivas tradicionales y otras emergentes sobre losprocesos de comunicación organizacional, desde la clásica de las relaciones humanas yrecursos humanos hasta el enfoque de sistemas y culturales. Miller al analizar la culturaorganizacional, muestra los cambios en sus definiciones y la variación de las estructurasteóricas que han sido usadas para intentar definir los factores culturales de las empresas dealto rendimiento. La autora presenta tres conceptos que la mayoría de los investigadores de lacultura hoy en día concuerdan en que son características culturales claves: (1) la cultura escomplicada (2) la cultura es emergente y (3) la cultura no es unitaria. Miller también señala que la comunicación organizacional es una componente integralde la gestión del conocimiento dentro de las organizaciones, particularmente cuando seexaminan los factores culturales, las normas y valores que rodean la diseminación de lainformación y el conocimiento. Nonaka y Takeuchi (1995) presentan un caso de prácticas de gestión del conocimientoal detallar como las compañías japonesas apalancan su conocimiento organizacional comouna ventaja competitiva. Nonaka y Takeuchi concentran su trabajo en cómo lasorganizaciones crean conocimiento y la importancia de la cultura organizacional en lacreación de conocimiento. Al analizar las relaciones entre el conocimiento tácito y explícito,plantean que el conocimiento tácito es el más valioso porque es aprendido por la experiencia yen dicho sentido lleva a la innovación y sostiene las ventajas competitivas. Debido a que el conocimiento tácito es comunicado indirectamente a través de lainteracción humana, Nonaka y Takeuchi refuerzan la importancia de la cultura organizacionalen la determinación de si el intercambio y la comunicación del conocimiento tácito ocurrirá ono. Los autores sustentan su teoría de creación e intercambio de conocimiento con estudios decaso en más de 15 organizaciones.
  • 82. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 72_________________________________________________________________________________________________________________ Pearlson (2001) intenta una aproximación estratégica a los sistemas de información, alampliar la perspectiva más allá de las tecnologías de la información, para incluir a laspersonas y los procesos. De acuerdo a Pearlson, esta aproximación a los sistemas deinformación facilita la comunicación de datos, información y conocimiento en toda laorganización. El autor presenta un sistema jerárquico que comienza con tres elementosprincipales – personas, procesos y tecnología - y finaliza con la gestión organizacional, quesupervisa el diseño y estructura del sistema, y monitorea todo el rendimiento. Pearlson remarca lo erróneo de creer que los sistemas de información son sinónimosde tecnología de la información. Lo anterior es de particular relevancia en el estudio de lagestión del conocimiento, puesto que muchas de las primeras iniciativas se concentraron en latecnología de la información, lo cual da como resultado costosas soluciones basadas en latecnología, que no crean sistemas efectivos de gestión del conocimiento. Y aunque otrosautores al igual que Pearlson, han redirigido su atención desde la tecnología a los sistemas deinformación, muchos lideres empresariales continúan usando estrategias basadas en latecnología. Rastogi (2000) examina procesos que serían fundamentales para lograr iniciativasefectivas de gestión del conocimiento. El autor define la gestión del conocimiento como “unproceso de coordinación sistemático e integrativo de las actividades de toda la organizaciónpara adquirir, crear, almacenar, compartir, difundir, desarrollar y desplegar el conocimientopor los individuos y grupos en persecución de los principales objetivos organizacionales”.Esta definición aparece como una de las más integrales dentro de las revisadas en eltranscurso de la investigación. Rastogi sustenta la importancia de la cultura organizacional en la gestión delconocimiento, al plantear que la gestión del conocimiento no puede ser lograda en la ausenciade un ambiente social que esté construido en la veracidad, la cooperación, la sinceridad, labuena voluntad, la ayuda y el cuidado, los valores compartidos y la visión. El autor presentaocho requerimientos operacionales para las iniciativas de gestión del conocimiento y examinaestructuras organizacionales que la sustentan. Presenta una lista de problemas y dificultadesen la implementación de iniciativas de gestión del conocimiento, y también detalla accionesimperativas para la ejecución de dichas iniciativas.
  • 83. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 73_________________________________________________________________________________________________________________ Von Krogh et al. (2000) plantean que el conocimiento no puede ser manejado, soloactivado. Por esta razón, los autores acuñan la denominación de “activación delconocimiento” en contraste al ampliamente aceptado concepto de gestión del conocimiento.Von Krogh y sus colaboradores argumentan que el término gestión implica control deprocesos que son inherentemente incontrolables. En contraste, la activación del conocimientose referiría a un conjunto global de actividades organizacionales que afectan positivamente lacreación del conocimiento. A pesar de este punto de vista diferente, los autores están de acuerdo en que elconocimiento es dinámico, relacional, y está basado en la acción humana, pues depende de lasituación y las personas involucradas, más allá de una verdad absoluta o lo indesmentible delos hechos. Los autores describen el conocimiento como un proceso individual y social queconfía en la interacción entre miembros de la comunidad y los procesos humanos. Y debido aque el conocimiento es creado por personas trabajando juntas, la creación de conocimientoestá basada en factores culturales y en la interacción humana. Los autores respaldan su trabajocon estudios de caso en más de 15 organizaciones a lo ancho del mundo, y a través de unacolaboración con más de 25 académicos en el campo de la gestión del conocimiento. En resumen la cultura organizacional, o más ampliamente el factor humano, quedaclaro que juega un papel relevante en las iniciativas que propenden a gestionar elconocimiento, como un intangible crucial dentro de las organizaciones modernas. Lo anteriorlleva a plantear de que manera la reciente información teórica y práctica disponible, sobre laimplementación de iniciativas de gestión del conocimiento, puede ser amalgamada en unapauta de acción que permita enfrentar de mejor manera el choque que se provoca entre estanueva cultura colaborativa y el muchas veces complejo factor humano en las organizaciones.Este desafío es el que asume la presente investigación.
  • 84. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 74_________________________________________________________________________________________________________________V. PROPUESTA DE MODELO E INTERVENCIÓN5.1 El modelo de implantación de la Gestión del Conocimiento A partir del análisis de los modelos de gestión del conocimiento, modelos de medicióndel capital intelectual y la revisión de las experiencias aplicadas de gestión del conocimiento,se presenta un modelo de implantación. Dicho modelo surge, básicamente, como unaformalización general para abordar el desafío de llevar a cabo un proyecto de gestión delconocimiento (Figura 25). Figura 25. Modelo de implantación de la Gestión del Conocimiento En la primera etapa se realiza un diagnóstico, que pretende dar una visión de lasituación base de la organización, su proyecto de futuro, sus recursos y capacidades actuales,y por ende la noción de conocimiento o capital intelectual que se pretende gestionar. En la segunda etapa se lleva a cabo un diseño estratégico específico para la gestión delconocimiento, pero que lógicamente debe encontrarse alineado con la misión y los objetivosestratégicos de la organización.
  • 85. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 75_________________________________________________________________________________________________________________ En la tercera etapa se lleva cabo el diseño tecnológico, que proyecta de acuerdo a lasnecesidades de la gestión del conocimiento y en relación a los recursos disponibles, lainfraestructura requerida para operacionalizar los objetivos estratégicos del conocimiento. La etapa de implementación, se refiere a la operacionalización de los lineamientosestratégicos en relación a la infraestructura disponible, los operadores, usuarios y/o clientesdel sistema. Finalmente, en la etapa de control, evaluación y mejoramiento (CEM) se contrastanlos rendimientos esperados, los indicadores base o las metas propuestas, en relación a larealidad. Se genera de aquí una retroalimentación que lleva a una nueva Situación Base de laorganización, que diagnosticada, luego alineada estratégicamente en un marco tecnológicoapropiado y nuevamente implementado, culmina en un CEM continuo. El modelo así propuesto se proyecta dinámico, generando nuevas magnitudes deconocimiento y fomentando el aprendizaje. Lo anterior, tiene un requisito fundamental: que elfactor humano se encuentre alineado con dicha iniciativa (dimensión que será analizadaextensamente en [5.2]).5.1.1 Diagnóstico Existen varios ámbitos en los cuales debe realizarse el diagnóstico, el análisis de lasituación base. La organización debe señalar, definir y precisar cual es el conocimiento que sebusca gestionar y en ese contexto, usando la terminología de [2.5]; definir si se busca ya seaidentificar, adquirir, generar, utilizar, compartir o retener el conocimiento, o en conjuntovarios de dichos procesos medulares. Adicionalmente debe clarificarse la posición estratégicabase de la organización. Sin embargo, ¿Quién define todo lo anterior? Este es el punto departida, un grupo en la organización debe liderar la iniciativa.5.1.1.1 El equipo de la gestión del conocimiento Grandes organizaciones y empresas adelantadas en la gestión del conocimiento hanconformado estructuras organizacionales muchas veces dedicadas exclusivamente a lasiniciativas de la gestión del conocimiento. En ellas, liderados por un CKO (Chief Knowledge
  • 86. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 76_________________________________________________________________________________________________________________Officer) u otros cargos diseñados para dicha labor12, conforman un grupo de trabajo conobjetivos específicos. Lo anterior no es necesario para todas las organizaciones, ni para todaslas iniciativas. Puede sí hacerse efectivo en el momento que dichas iniciativas se consoliden,se amalgamen en la estructura organizacional y la gestión del conocimiento como tal formeparte de las tareas permanentes de la organización como cualquier otra actividad operativa oadministrativa. Lo necesario es formular un equipo de trabajo y poner a cargo a un líder quesea capaz de guiar con su ejemplo, y que interprete tanto los objetivos de la administraciónsuperior como los de los integrantes de la organización. Un punto importante de señalar es que la simple creación de un equipo de gestión delconocimiento o un cargo para dicho efecto, no es en sí misma una solución completa. El líderdel conocimiento13, debe ser considerado como un catalizador en este proceso de largo plazode ir introduciendo la perspectiva del conocimiento en todas las áreas administrativas,operacionales y comerciales. El líder del conocimiento tratará de complementar los objetivosexistentes adicionando los objetivos del conocimiento. Paralelamente se convierte en un“traductor” que transforma los objetivos en uso, en objetivos del conocimiento. Paralelamentese convierte en un “incitador” de conductas en las personas, para que denoten conciencia delas dimensiones y usos del conocimiento. Rastogi (2000) señala que las dimensiones más importantes del desempeño del rol deun CKO se pueden circunscribir a:  Niveles: supervisar las actividades de la gestión del conocimiento en los niveles interactuantes de individuos, equipos, comunidades de práctica y la organización como un todo.  Operaciones: Desarrollar, expandir y coordinar las operaciones de la gestión del conocimiento a través de la organización.  Desarrollo de capacidades: facilitar el desarrollo de competencias y capacidades, profundizar las existentes y crear nuevas, diseñadas para proporcionar a la organización una ventaja competitiva en liderazgo.12 Director de Capital Intelectual, Chief Learning Officer, Gerente de Aprendizaje, Gerente del Conocimiento,etc.13 Encargado, Jefe, Gerente o cualquier otra denominación para quién lidere el proyecto.
  • 87. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 77_________________________________________________________________________________________________________________  Tecnología: Evaluar la tecnología de relevancia para la organización, generar oportunidades para que puedan ser creadas, ayudar a decidir su adaptación, cuando y como implementarlas.  Desarrollo de capital humano: involucrarse en los programas de educación y entrenamiento de la organización, iniciativas de desarrollo organizacional, creación de centros internos de aprendizaje, escuelas o centros de excelencia.  Resultados (Desempeño): diseña e implementa medidas de desempeño con miras a medir la efectividad de la gestión del conocimiento. El autor interrelaciona dichas dimensiones estrechamente como se observa en laFigura 26. Fuente: Rastogi, 2000. Figura 26. Sinergias en las dimensiones de desempeño del rol del CKO Debe considerarse que el equipo de gestión del conocimiento puede sufrir cambios, enel sentido de las etapas consecutivas que la iniciativa va quemando, y en donde enconsecuencia se van generando nuevos requerimientos. También se puede utilizar a estos exintegrantes como facilitadores en cada una de sus unidades operativas, en etapas posterioresde desarrollo.
  • 88. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 78_________________________________________________________________________________________________________________5.1.1.2 Definir el conocimiento Cada organización conoce a ciencia cierta cual es el producto o servicio que generapara su mercado objetivo, y así debe determinar a qué puede llamar “conocimiento” y que seavalioso gestionar en el sentido de aportar a generar mejores productos o servicios. Unaempresa que vende seguros de vida considerará valioso saber de las conductas de losconsumidores, su disponibilidad al ahorro, su aversión al riesgo, etc.; en síntesis “conocer” alcliente y predecir su comportamiento de consumo para ofrecerle productos a su medida. En elcaso de una empresa fabricante de productos electrónicos, el conocimiento valioso será aquelrelacionado con el desarrollo tecnológico, y las iniciativas que propendan a producir mejor,más rápido y más eficientemente. Si bien no es necesario ahondar demasiado en el “cómo” la organización debe definirel conocimiento que proyecta gestionar, puesto que es un ámbito que como mínimo debe sercapaz de conocer plenamente; sí se podría señalar que es de utilidad plantear en un esquematemporal, el marco de referencia para definir el tipo de conocimiento en función de losprocesos medulares del conocimiento que se abordarán En la figura 27 se grafica cómo los horizontes temporales brindan un buen marco dereferencia para definir el conocimiento que se proyecta gestionar. Del pasado se puedeidentificar el conocimiento que la organización ha acumulado en múltiples experiencias,desarrollos, aprendizajes individuales y organizacionales, etc.; e incluso sin saber exactamenteque se posee14. También se puede adquirir conocimiento que se ha generado externamente(experiencias, patentes, software, ejecutivos, empresas, etc.). Del presente, quizá el depósitode conocimiento más visible, éste se genera, comparte, utiliza y retiene. Y la madurez de laorganización queda demostrada en su capacidad de identificar el conocimiento que serequerirá en el futuro y que podría ser capaz de generar.14 Cabe recordar la tan citada frase de Lew Platt, presidente de Hewlett – Packard entre 1992 y 1999: “Si HPsupiera lo que HP sabe, seríamos tres veces más rentables”.
  • 89. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 79_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 27. Evolución temporal del conocimiento y sus procesos medulares Finalmente, herramientas y procedimientos utilizados al diseñar estrategiascorporativas analizando la organización tanto internamente como en relación a su entorno(FODA, el modelo de las 5 fuerzas de Porter, benchmarking, etc.) pueden ser útiles paralograr mayor precisión en la definición del conocimiento que se busca gestionar. Esto enconsideración que para organizaciones modernas, autoevaluarse y analizar el entorno sontareas se diría casi cotidianas, idealmente actividades ya internalizadas en su operar.5.1.1.3 Definir procesos medulares meta Determinando cual es el conocimiento valioso para la organización, debe definirse: siestá presente, si hay que adquirirlo o generarlo, y luego buscar su utilización, compartición yretención15. Estos procesos medulares es difícil que ocurran en forma aislada, sino que por elcontrario, se generan interacciones permanentes y como el conocimiento requerido por laorganización también va cambiando, este es un proceso continuo. Si ya se ha determinado cual es el conocimiento que se quiere gestionar, se debedefinir en cual proceso medular se requiere un mayor énfasis del proyecto de gestión delconocimiento o en su defecto abordar la totalidad de los procesos medulares, que por loambicioso no sería recomendable en una primera etapa.15 La codificación del conocimiento no se incluye en forma independiente, como lo hacen algunos autores(Davenport y Prusak, 2001; Milton et al. 1999) puesto que se entiende como integrante de las actividadesnormales al trabajar con el conocimiento y formando parte del proceso de retención, en opinión del autor.
  • 90. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 80_________________________________________________________________________________________________________________ Aquí se propone la denominación de los procesos medulares de la gestión delconocimiento agrupándolos en los de “primer orden” y los de “segundo orden”, en el sentidode que son etapas consecutivas y que paulatinamente van incrementando la magnitud delconocimiento (Figura 28). Figura 28. Procesos medulares de la gestión del conocimiento de primer y segundo orden Si una empresa recién se inicia en la gestión del conocimiento, el análisis de lasituación base seguramente le indicará que recién se encuentra en una etapa incipiente deidentificar el conocimiento y por ende deberá focalizarse en los procesos medulares de primerorden en su proyecto de gestión enfocado a adquirir y generar conocimiento (Figura 29).
  • 91. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 81_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 29. Procesos medulares de la gestión del conocimiento de primer orden En cambio, una organización que como parte de su función normal permanentementeestá relacionándose con el entorno, para conocer sus requerimientos y los cambios que en élse producen, tendrá una identificación permanente del conocimiento que le es fundamental, ypor ende; se enfocará siempre a adquirirlo, a generarlo o ambos procesos. En este caso, lasituación indicará que los procesos medulares de primer orden están consolidados por lomenos organizacionalmente, y por ende el desafío es abordar los procesos medulares desegundo orden (Figura 30).
  • 92. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 82_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 30. Procesos medulares de la gestión del conocimiento de segundo orden5.1.1.4 Posición estratégica La organización ha definido sus lineamientos estratégicos y, aún cuando no se hayanexplicitado claramente en relación a la gestión del conocimiento (o incluso si no existiesen),debe analizarse de que manera estos tiene correspondencia con la implantación de unainiciativa de gestión del conocimiento. No se debe olvidar que el conocimiento es un“recurso” de la organización y por ende los lineamientos estratégicos que hacen referencia aoptimizar los recursos, sacarles el máximo rendimiento, controlarlos, etc., también sonasimilables al conocimiento. Es de vital importancia esta etapa puesto que el diseñoestratégico del proyecto de gestión del conocimiento no puede discrepar de los objetivosestratégicos de la organización. Los objetivos de la estrategia corporativa habitualmente se relacionan con el mercadoy los competidores. Por ejemplo, determinar mercados objetivos y aumentar la participaciónde mercado, también definir productos o servicios que permitan aumentar clientes o mayorfidelización. Sin embargo, los objetivos de la estrategia corporativa no especifican que áreasdel conocimiento se deben desarrollar. De aquí lo vital que resulta en la época actual, incluir
  • 93. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 83_________________________________________________________________________________________________________________los objetivos del conocimiento junto a los objetivos tradicionales para lograr resultadosexitosos. En este contexto se debe analizar la posición estratégica actual, pero concentrada enlos objetivos del conocimiento. A partir de [5.1.1.2] en que se ha explicitado el conocimientoútil de gestionar, se puede utilizar una simple lista de cotejo (Figura 31) para registrar elestado actual de dicho conocimiento internamente, externamente y adicionando unacalificación de su grado de importancia. De aquí, se facilita la formulación de los objetivosestratégicos del conocimiento. E N T ORNO CONOCIMIENTO MENOR IGUAL MAYOR IMPORTANCIA 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 BAJO MEDIO ALTO B A S E I N TE R N A Fuente : propia elaboración Figura 31. Lista de cotejo del estado del conocimiento Esta lista muestra que para cada conocimiento definido como útil de gestionar por laorganización existirían seis combinaciones entre la base interna y el entorno, que entregaríanlos elementos de análisis para definir estrategias del conocimiento como por ejemplo :acelerar su desarrollo, mantener el estado actual , adquirir del entorno, afianzar la ventajacompetitiva, etc.
  • 94. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 84_________________________________________________________________________________________________________________ El nivel de conocimiento en la base interna se categoriza (bajo, medio, alto) deacuerdo a su utilización en las actividades de la organización, y la categorización en relaciónal entorno indica si el conocimiento tiene mayor o menor desarrollo externamente. Luego, el grado de importancia previamente definido, también servirá para determinarel horizonte temporal (corto, mediano y largo plazo) que abarcará cada actividad yatransformada la estrategia en planes operativos. Otro instrumento útil para definir los objetivos estratégicos del conocimiento es ladescripción de la situación actual del conocimiento en la organización a través de una matriz(Probst et al., 2001) que en un eje horizontal analiza la organización internamente al calificarel uso del conocimiento, y en un eje vertical analiza la organización en relación con suentorno al calificar la magnitud de la ventaja del conocimiento en relación a los competidores(Figura 32). A partir de la matriz, se generan cuatro cuadrantes que en función de lainterrelación de los ejes califica la competencia y determina una estrategia del conocimiento aimplementar. Figura 32. Matriz de estrategias del conocimiento Una actividad que se sitúa en el cuadrante 3 (bajo nivel de uso y ventaja mínima) esuna competencia sin valor, que no es posible utilizarla para ganar competitividad y no esnecesaria para dar apoyo a las competencias de nivel superior; por ende deberíasubcontratarse.
  • 95. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 85_________________________________________________________________________________________________________________ Las competencias que caen en el cuadrante 4 (ventaja mínima, nivel de uso alto)pueden ser fundamentales para las actividades de la organización. Los objetivos delconocimiento estratégico de la organización deben permitirle retener lo esencial de unadeterminada cantidad de competencias fundamentales. Si no se requiere la competencia parala aplicación interna, se debe pensar en la subcontratación. De otro modo la competenciapodría mejorarse hasta que alcance un nivel en el que impulse la competitividad. El cuadrante 1 (marcada ventaja, bajo uso), representa competencias no utilizadas y unpotencial no explotado. En muchas organizaciones hay áreas de experiencia inactivas y estassuelen estar poco conscientes de que este conocimiento valioso existe. La estrategia sugeridaes poner a trabajar estos activos, puesto que representan una ventaja competitiva en potencia. El cuadrante 2 (marcada ventaja, alto uso) contiene las competencias que proporcionana la empresa el impulso para ser competitiva. Sin embargo, la experiencia que es superior a lade los competidores y que ya se está capitalizando en el mercado puede, con frecuencia,utilizarse también en otros mercados. En esta situación, los objetivos estratégicos delconocimiento deben funcionar en armonía con la estrategia corporativa para encontraropciones innovadoras de ingresar en nuevas áreas de negocio.5.1.2 Diseño estratégico Ya determinada, a través del análisis de la situación base (diagnóstico) la posicióndonde se encuentra la organización, corresponde al diseño estratégico generar loslineamientos para llevar la organización a la posición deseada. Se ha señalado que debedefinirse cuales procesos medulares de la gestión del conocimiento de primer o segundoorden, serán la meta principal de la organización. En este sentido el diseño estratégico debeapuntar a dichas actividades como el principal objetivo. La estrategia del conocimiento se puede basar en las estrategias ya en uso en laorganización, y en este caso presenta facilidades para evaluar la viabilidad de la estrategiadesde el punto de vista de los requerimientos del conocimiento. Si la estrategia delconocimiento se formula en forma independiente, su desarrollo puede conducir a amplificarlas opciones estratégicas de la organización. Tratar al conocimiento como un recurso esencialpara la organización genera oportunidades importantes. La estrategia se transforma en unaherramienta para dirigir la organización hacia la acumulación sistemática de experiencia tanto
  • 96. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 86_________________________________________________________________________________________________________________individual como colectiva y la gestión consciente del conocimiento. Lo anterior implicaconcentrase en un número limitado de actividades y fomentar cuidadosamente determinadosactivos del conocimiento que son esenciales para el buen funcionamiento de la empresa. El diseño estratégico de la iniciativa de gestión del conocimiento contempla definir losobjetivos del conocimiento, los planes estratégicos y los planes operativos del conocimiento(Figura 33). Fuente : propia elaboración Figura 33. Diseño estratégico de la gestión del conocimiento5.1.2.1 Objetivos del conocimiento El diagnóstico, la primera etapa del modelo de implantación del conocimiento, haclasificado la situación actual de la organización para abordar una iniciativa de este tipo. En[5.1.1.5] claramente se señala la posición estratégica de la organización y entrega elementosclaves para formalizar cuales son los objetivos del conocimiento a abordar. Los objetivos del conocimiento definen la dirección en torno a la cual debe orientarseel accionar, los esfuerzos y los compromisos inherentes a todo proceso de planificación.
  • 97. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 87_________________________________________________________________________________________________________________ Los procesos medulares del conocimiento de primer y segundo orden definidos por laorganización, serán parte integral de cada objetivo (Por ejemplo “transformar la estructuraorganizacional para facilitar la compartición del conocimiento” o “estimular una culturaproclive a retener el conocimiento generado en nuestras actividades operacionales”).5.1.2.2 Planes estratégicos del conocimiento Cada objetivo del conocimiento debe ser transformado en varios planes estratégicos,que propenden a cumplir esta meta organizacional. Idealmente la formulación del planestratégico debe contemplar en forma precisa ya sea cuali o cuantitativamente los resultadosque se persiguen de forma que los planes operativos sean formulados adecuadamente. Quizá ésta sea la etapa más crítica del diseño estratégico puesto que siendo unaresponsabilidad residente en los niveles ejecutivos de la organización se corre el riesgo de queuna excesiva reflexión en cuanto a traducir los objetivos del conocimiento en planesestratégicos, puede incluso llevar a que nunca se traduzcan en planes operativos. Este paso esel que hay que dar rápido, dejar de lado la generalidad, la proyección a largo plazo y lamultiplicidad de áreas involucradas en los planes estratégicos del conocimiento, yconcentrarse en la etapa siguiente : “traducir los planes estratégicos en planes operativos”. Nose debe olvidar que los planes estratégicos del conocimiento deben armonizar con losobjetivos estratégicos tradicionales.5.1.2.3 Planes operativos del conocimiento Establecen actividades y acciones necesarias de llevar a cabo para el logro de uno omás planes estratégicos del conocimiento y deberían cumplir requisitos como los siguientes:  Garantizar que la gestión del conocimiento se aplique a nivel operativo.  Traducir los objetivos y los planes estratégicos del conocimiento en objetivos concretos y que se puedan llevar a la práctica.  Optimizar la infraestructura de la gestión del conocimiento.
  • 98. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 88_________________________________________________________________________________________________________________  Garantizar que las intervenciones serán adecuadas para el nivel para el cual han sido planificadas. La Tabla 4 ejemplariza la generación de planes operativos tipo, en base a los procesosmedulares de la gestión del conocimiento. Tabla 4 Planes operativos del diseño estratégico para la gestión del conocimiento IDENTIFICACIÓN DE CONOCIMIENTO  Benchmarking  Directorio de expertos (internos o externos)  Mapas del conocimiento ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTO  Aplicaciones  Diseños  Expertos externos  Investigaciones de mercado GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO  Departamentos de Investigación y Desarrollo  Manuales de lecciones aprendidas COMPARTICIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE CONOCIMIENTO  Redes formales  Redes Informales  Comunidades de práctica  Capacitación  Grupos de interés  Grupos de experiencia  Proyectos Multifuncionales  Mejores prácticas  Groupware Fuente: propia elaboración. Finalmente los planes operativos para un área específica de la empresa deben dividirseentre departamentos, proyectos, grupos e individuos. En teoría, este proceso dará comoresultado un plan de desarrollo personal para cada empleado en el cual se definan losobjetivos del conocimiento individual para un período específico. Estos objetivosindividuales, a su vez, contribuirán para el logro de los objetivos del conocimiento en toda laorganización. La congruencia entre los objetivos del conocimiento, planes estratégicos y planesoperativos se garantiza en la medida que estos últimos derivan de los dos anteriores, en unproceso análogo a la traducción desde los distintos niveles de la organización en que son
  • 99. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 89_________________________________________________________________________________________________________________diseñados y aplicados. La traducción de los planes estratégicos en planes operativos (tomandocomo base los objetivos del conocimiento) ayuda a las organizaciones a ver, exactamente,como se pueden implementar los objetivos del conocimiento, y que tan compatibles son conotros tipos de objetivos, como los objetivos estratégicos tradicionales. Lo anterior constituyeel primer paso hacia una verificación empírica.5.1.2.4 El diseño estratégico, un caso práctico. Como una manera de ejemplarizar el diseño estratégico, se muestra el caso de laempresa internacional Novartis. Novartis, nace en 1996 al fusionarse las compañías químicas y farmacéuticas CibaGeigy y Sandoz. Novartis, posee 275 sucursales operando en 142 países, da empleo directo a87.000 personas y en 2003 tuvo beneficios netos por US$5.000 millones. El conocimiento esvital para Novartis, en 2003 el gasto en I&D fue de US$3.800 millones. La empresa obtuvo16 mil registros de patentes en todo el mundo y tenía 12 mil solicitudes en proceso durante elaño 2000. Este liderazgo en la industria, lleva a Novartis a proyectarse como una organizaciónde alto desempeño basada en la capacidad para compartir y utilizar su conocimientoprofesional mejor y más rápido que sus competidores. En la figura 34 se esquematizabrevemente el diseño estratégico de Novartis, deducido de la información del estudio de casoplanteado por Probst et al. (2001).
  • 100. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 90_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 34. Diseño estratégico en un caso práctico. Novartis.
  • 101. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 91_________________________________________________________________________________________________________________5.1.3 Diseño tecnológico El diseño tecnológico, busca definir aquellas tecnologías que darán el soporte a cadainiciativa de gestión del conocimiento. Es necesario identificar aquellas tecnologías quetengan correspondencia con los requerimientos del diseño estratégico. El diseño tecnológico está directamente relacionado con las Tecnologías deInformación (TI) que serán utilizadas para lograr los objetivos estratégicos de la gestión delconocimiento. En esta etapa, como en todo proyecto en que interactúan expertos en TI,existen consideraciones que escapan a los objetivos de esta investigación como los referentesa conceptos de diseño lógico, diseño físico, etc. y que apuntan más a la operacionalización.No obstante, existen consideraciones básicas a puntualizar en relación al diseño tecnológico:  Análisis de necesidades de desarrollo, adquisición o integración de software.  Análisis de requerimientos de hardware para dar soporte al software.  Alineamiento de los sistemas actualmente en operación, con los requeridos para un proyecto de gestión del conocimiento.  Análisis de viabilidad de la inversión requerida en TI Bergeron (2003) plantea dos enfoques para el diseño tecnológico de la gestión delconocimiento, el orgánico o no asistido y el tecnológico, que si bien concuerdan en muchosaspectos tienen diferencias claras en los volúmenes de las transacciones involucradas, eltamaño de la organización, escalabilidad, tipo de conocimiento y costos iniciales; como semuestra en la Tabla 5.
  • 102. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 92_________________________________________________________________________________________________________________ Tabla 5 Enfoques tecnológicos de la gestión del conocimiento Fuente : Bergeron, 2003. “Essentials of knowledge” Desde la perspectiva de la implementación, en el enfoque tecnológico los temas clavesson el entrenamiento de los trabajadores del conocimiento para usar apropiadamente latecnología y utilizar apropiadamente un vocabulario controlado. El enfoque orgánico encontraste, necesariamente se focaliza en las destrezas de los trabajadores del conocimiento, enel interactuar con las personas y en retener su conocimiento en la organización. Como se ha puntualizado reiteradamente, cada proyecto de implantación de gestióndel conocimiento presenta singularidades, y por lo tanto en el esquema de los procesosmedulares de la gestión del conocimiento, ya sean estos de primer o segundo orden, lasalternativas de diseño son variables. Siguiendo la propuesta de Milton et al. (1999) enrelación a la selección de “Tecnologías del Conocimiento”, que los autores definen comotecnologías que dan apoyo a actividades del tipo de las mostradas en la figura 35 y que ellosconsideran claves en la gestión del conocimiento, éstas son descritas en los siguientespárrafos y ejemplarizadas por algunas tecnologías tipo:
  • 103. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 93_________________________________________________________________________________________________________________ Personalización Creación/Innovación IT P P P P P KT KT Codificación Descubrimiento Captura/Monitoreo P P P P IT KT KT IT KT (P: Personas, KT: Tecnología del Conocimiento, IT : Tecnologías de Información) Fuente: Milton et al., 1999.Figura 35. Estructura para identificar las oportunidades de Tecnología del Conocimiento i. Personalización: es la actividad de compartir conocimiento principalmente a través del contacto persona a persona; esto puede ser facilitado por los actuales sistemas disponibles de TI. Existe también una oportunidad para que la tecnología del conocimiento de realce a este proceso al proporcionar herramientas que permitan a las personas (empleados) comunicarse más efectivamente. Por ejemplo, al asegurar que tengan claridad en los términos que utilizan y en las formas en que contextualizan su dominio (Groupware: LotusNotes, Intranet, Grupos de discusión, correo electrónico, Net Meeting). ii. Codificación: es la actividad de capturar el conocimiento existente y colocarlo en depósitos de una forma estructurada. Esta es el área más prometedora donde la tecnología del conocimiento basada en técnicas de adquisición de conocimiento (KA) puede ser aplicada, bajo el objetivo de comenzar a hacer los procesos más eficientes (Idea Fisher) iii. Descubrimiento: es la actividad de buscar y obtener conocimiento desde los depósitos y bases de datos, tales como el uso de intranet y sistemas basados en internet. Esta es el área adecuada para las técnicas provenientes de la Ingeniería del
  • 104. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 94_________________________________________________________________________________________________________________ Conocimiento como Data Mining, Text Mining, Knowledge Discovery in databases, Web Mining, etc. iv. Creación/Innovación: es la actividad de generar nuevo conocimiento, vital en una organización para que permanezca competitiva. Aquí la tecnología debería dar soporte a metodologías como Brainstorming y mapas mentales, como por ejemplo Innovator. v. Captura/Monitoreo: es la actividad de capturar el conocimiento que las personas manejan en la realización de sus labores normales, al interactuar con otras personas y sistemas de TI. Aquí la tecnología del conocimiento (TK) debe proveer herramientas para la toma de decisiones y sistemas de apoyo experto (sistemas inteligentes de apoyo a la toma de decisiones – SAID, sistemas expertos - SE, agentes inteligentes - AI) Si situáramos la propuesta de Milton et al. (1999) en relación a los procesos medularesde primer y segundo orden propuestos en [5.1.1.3], en conjunto a las tecnologías hoydisponibles y usadas recientemente en experiencias de gestión del conocimiento, la figura 36parece bastante descriptiva.
  • 105. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 95_________________________________________________________________________________________________________________Figura 36. Relación entre procesos medulares de la gestión del conocimiento, lasoportunidades de la tecnología del conocimiento y las tecnologías actualmente disponibles
  • 106. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 96_________________________________________________________________________________________________________________ La figura 37 presenta un diagrama de flujo que detalla etapas a considerar para laselección de una aplicación para responder a los requerimientos tecnológicos de un proyectode gestión del conocimiento.Figura 37. Diagrama de flujo para la selección de una aplicación para la gestión del conocimiento En una primera etapa se definen las necesidades que debe satisfacer la aplicación yluego se define un presupuesto que indicará el marco de referencia de los recursos destinadosal proyecto. La tercera etapa define una propuesta de requerimientos. Este es un documento internode trabajo que define exactamente el soporte que se requiere para la gestión del conocimiento,las expectativas corporativas, los beneficios esperados de todos los involucrados en elproyecto, los requerimientos técnicos mínimos y las especificaciones funcionales. En la cuarta etapa se genera una relación con los proveedores para que ofrezcansoluciones lo más ajustadas posibles a la propuesta de requerimientos. En la etapa siguiente seevalúan las propuestas recibidas y se clasifican sólo aquellas que contemplan losrequerimientos solicitados, es decir, aquellas viables de pasar a la etapa de selección.
  • 107. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 97_________________________________________________________________________________________________________________ En la sexta etapa se lleva a cabo la selección de la aplicación. Para dicho objetivocriterios claves deberían ser los siguientes:  Compatibilidad : El producto debe ser compatible con los sistemas en operación.  Soporte : Información de actualización, vendedores y desarrolladores.  Sinergia : Que genere resultados crecientes en relación a los existentes.  Rendimiento : Eficacia y eficiencia.  Costo : Inversión, mantención, licencias y actualizaciones. Finalmente no debe olvidarse que el “boom” de la gestión del conocimiento hallevado, en correlación con el desconocimiento de muchos usuarios, a las empresas desoftware a ofrecer soluciones tecnológicas que de nuevo poco tienen. Aquí el marketing juegaun papel fundamental, al denominar a las “bases de datos” como “bases del conocimiento” o“editores de resúmenes de texto” como “procesadores de ideas” o herramientas de DataMining como componentes integrales de un “paquete de gestión de contenidos”. En la Tabla 6 se describen someramente algunas aplicaciones y en anexos secaracterizan más detalladamente. Estas aplicaciones sólo representan una muestra pequeña dela infinidad de productos disponibles en el mercado, y su selección, no se ha basado más queen el criterio de haber sido citados con cierta recurrencia en las publicaciones revisadas en eltranscurso de la investigación.
  • 108. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 98_________________________________________________________________________________________________________________ Tabla 6. Aplicaciones para gestión del conocimiento Aplicación Descripción Lotus Notes El software de tipo groupware más conocido. Es un cliente de mensajería (internet e intranet) y colaboración. El producto está diseñado de manera que se utilice como un navegador sencillo. Integra datos de distintos tipos, puede ser un página web, un email, un mensaje en un newsgroup, un formulario de gastos o de cliente que debe ser rellenado varias veces. Lotus Domino Proporciona una base multiplataforma para la colaboración y el e-business, aportando soluciones desde la mensajería corporativa hasta las transacciones vía web, abarcando todas las fases intermedias. Este sistema de mensajería empresarial y de colaboración está diseñado para maximizar la productividad de las personas permitiendo compartir la experiencia y habilidades de individuos, equipos de trabajo u organizaciones. IdeaFisher Es un programa que reúne en una base de datos una considerable serie de preguntas clasificadas de acuerdo al problema a resolver. El programa va presentando preguntas al usuario. Es una herramienta que pretende ayudar a los usuarios a generar ideas, incrementando las capacidades de preguntar, reconocer y asociar. Livelink Permite la gestión de documentos, colaboración virtual de equipos, automatización de procesos de negocio, la programación en grupo de sucesos, servicios de extracción de información y acceso a conocimiento corporativo. Los servicios de workflow están basados en gráficos con lo que se puede crear, gestionar y automatizar procesos de negocio de cualquier complejidad. Soporta base de datos relacionales y sistemas de bases de datos como lotus notes, Microsoft Exchange, SQL server, SAP y oracle. Retrieval Ware RetrievalWare es una plataforma segura y altamente escalable para la búsqueda y categorización de información crucial para la empresa. Basada en una tecnología robusta, la arquitectura distribuida de Retrieval Ware proporciona una infraestructura de alto rendimiento para indexar, buscar, categorizar y relacionar información procedente de una enorme variedad de fuentes. La arquitectura que utiliza la plataforma, permite adaptar las funcionalidades del sistema a los problemas específicos de cada sector de actividad, requisitos idiomáticos, recuperación de conocimiento o cualquier otra necesidad de información que plantee la gestión de la empresa. Soporta unos 200 tipos de documentos guardados en servidores de archivos, en sistemas de groupware, en bases de datos relacionales, sistemas de gestión de documentos, intranet e internet. Fuente: propia elaboración5.1.4 Implementación En esta etapa se operacionalizan los lineamientos estratégicos en función del diseñotecnológico, la infraestructura disponible y en relación a los operadores, usuarios y/o clientesdel sistema.5.1.4.1 Alineamiento de la estructura organizacional La estructura organizacional debe estar dispuesta a dar apoyo a la implementación delproyecto de gestión del conocimiento y compatibilizar la puesta en marcha de la iniciativa,
  • 109. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 99_________________________________________________________________________________________________________________con las actividades operacionales actuales de la organización. La estructura de la organizacióncon sus diferentes niveles jerárquicos y relaciones de dependencia debe acoplarse a lainiciativa de gestión del conocimiento para dar cumplimiento a las metas propuestas y facilitarla toma de decisiones involucradas en los planes que se ejecuten. Como se señalaba en [5.1.1.1] el equipo de la gestión del conocimiento es fundamentalpara una iniciativa exitosa. En este sentido, independiente de la forma en que se defina“organizacionalmente” el estatus de los responsables de la implantación dentro de laestructura, deben existir responsables del logro de objetivos e implementación operativa de lasestrategias definidas. Mientras más abajo en la estructura organizacional se asignenresponsabilidades más idónea resultará la retroalimentación de las áreas operativas en relacióna los ejecutivos que diseñan, planifican y evalúan dichas iniciativas5.1.4.2 Ejecución del diseño estratégico Las estrategias del conocimiento traducidas en planes operacionales, debe serejecutada de acuerdo a lo planificado, por los responsables asignados, idealmente dentro delos tiempos estimados, con los costos proyectados y cumpliendo las metas establecidas. La precisión de lo planificado permitirá en las fases ulteriores, llevar a cabo la etapa deCEM (control, evaluación y mejoramiento) adecuadamente.5.1.4.3 Creación del clima organizacional Las organizaciones están estructuradas por personas y decisiones de personas. Labúsqueda de un alineamiento de éstas con la iniciativa de gestión del conocimiento, requierecambios que generarán resistencias en muchos casos. Este resquemor nace de laspercepciones que se generan en las personas al evaluar ventajas y desventajas de esta nuevainiciativa organizacional y relacionarlas con su operar actual en la organización. Si bien el tema del factor humano será latamente analizado como propuesta parafacilitar la implantación de una iniciativa de gestión del conocimiento en [5.2], algunoslineamientos básicos que promoverán un mejor clima organizacional al momento de iniciar laimplementación serían los siguientes:
  • 110. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 100_________________________________________________________________________________________________________________  Comunicar los objetivos de la iniciativa.  Transmitir los beneficios esperados.  Comunicar el diseño estratégico de la iniciativa.  Comunicar los resultados esperados.  Informar los mecanismos de control, evaluación y mejoramiento (CEM).  Mostrar los resultados reales y su comparación con lo planificado, en la medida que estos se vayan generando. Estos lineamientos básicos, en sí mismos, representan “gestionar el conocimiento”, alcompartir con toda la organización el proyecto de implantación, informando sus objetivos,alcances, resultados esperados y mecanismos de evaluación; a lo largo y ancho de laorganización y hasta lo más profundo de su estructura. La generación de un clima organizacional dispuesto al libre flujo del conocimiento, esuna de las tareas más complejas puesto que el factor humano es una estructura organizacionalen sí misma con actitudes, modelos mentales particulares y muchas veces impredeciblespatrones en la toma de decisiones. En este contexto, esa es la razón fundamental de laprofundidad con que se aborda el factor humano en los capítulos posteriores.5.1.4.4 Revisión del diseño estratégico Como en toda iniciativa bien planificada, los mecanismos de retroalimentaciónpermitirán analizar la pertinencia y las posibles adecuaciones de la estrategia ante cambios enel entorno, cambios en la dimensión o temporalidad de los resultados esperados, etc. En elámbito más operativo también se requiere una adecuación de objetivos y planes asociados alas estrategias. Los indicadores de evaluación no pueden circunscribirse tan sólo al ámbito deldesempeño financiero al analizar el resultado de las estrategias propuestas, sino que tambiénanalizar indicadores complementarios (y si no existen generarlos) que permitan en forma másholística la evaluación de resultados, reformular las estrategias y luego realinearlas con laestructura organizacional.
  • 111. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 101_________________________________________________________________________________________________________________5.1.5 Control, Evaluación y Mejoramiento Llevada a cabo la implementación, se contrastan los rendimientos esperados, losindicadores base o metas propuestas en relación a la realidad. Los indicadores deben habersido diseñados con antelación, y las metas validadas previamente como objetivamentefactibles de ser alcanzadas. De la evaluación derivarán las mejoras requeridas y aquellasviables de ejecutar.5.1.5.1 Control5.1.5.1.1 Características de las mediciones Un indicador, se entiende como la forma de medir lo ejecutado en comparación con unpatrón (contraste) que caracteriza lo esperado. Los indicadores son mediciones que apuntan aseguir y evaluar periódicamente actividades, variables, objetivos, planes, metas de laorganización en comparación con valores históricos, patrones externos, proyecciones internas,o estándares de calidad de la industria. Existen indicadores cuantitativos y cualitativos. Un indicador debe cumplir algunas características que permitan su implementación ysu uso objetivo (Tabla 7).
  • 112. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 102_________________________________________________________________________________________________________________ Tabla 7 Características que debe cumplir un indicadorCaracterística Condición Implicancias para el indicador Relevancia Información imprescindible para la gestión o la toma de decisiones. Pertinencia Concepto claro, consistente, adecuado y que se mantiene Sustentabilidad en el tiempo. Objetividad No ambiguo en cuanto a su cálculo y construcción. Control No resulta conveniente que los indicadores estén excesivamente expuestos a la influencia de factores exógenos al control de la organización. Inequívoco Interpretación única. Es un nivel deseable, pero debe considerarse que un indicador muchas veces puede dar lugar a interpretaciones muy diversas. Análisis Sensibilidad Que permita analizar variaciones pequeñas. Homogeneidad Sus resultados deben ser comparables a través del tiempo. Precisión El margen de error debe ser aceptable. Accesibilidad Su obtención no debe implicar un gran esfuerzo, es decir, costo razonable, fácil de calcular y de interpretar. Independencia No deben ser manipulados por quienes efectúan la medición. Obtención Oportunidad Deben estar disponibles dentro de plazos que permitan una oportuna evaluación y toma de decisiones. Costo La información que sirve de base para la elaboración del indicador debe ser recolectada a un costo razonable. Fuente: propia elaboraciónLa propuesta de North et al. (1998)16 separando los indicadores en 4 clases, es bastante útil almomento de definir los indicadores. Tabla 8 Clases de indicadores Indicadores Clase Definición del Término EjemplosBase del conocimiento de (I) Describe el contenido de la base Cartera de habilidades de losla organización del conocimiento de la empleados de acuerdo con las organización en el tiempo tx en competencias medulares. términos cualitativos y cuantitativos. Número y calidad de los vínculos del conocimiento externos, calidad y número de centros de competencia interna, patentes.Intervenciones (II) Describe los procesos e insumos Número de talleres de “lecciones (costos) para el cambio en la base aprendidas”, producción de perfiles del conocimiento de la de expertos, capacitación en acción organización. (capacitación en acción /capacitación total).Resultados intermedios y (III) Mide los resultados directos de las Publicaciones por sugerencias deefectos de transferencia intervenciones (resultados) empleados para el mejoramiento, tiempos de respuesta a las16 Citado en Probst et al. (2001)
  • 113. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 103_________________________________________________________________________________________________________________ Indicadores Clase Definición del Término Ejemplos consultas de los clientes, índice de uso de la intranet, índice de transparencia.Resultados de negocios (IV) Mide los resultados de negocios al Flujo de efectivo, cobertura, término del período (por ejemplo participación de mercado, imagen, trimestral, año financiero) rendimiento de la inversión (Roi) Fuente : Probst et al. , 2001.5.1.5.1.2 Definición de las mediciones Las mediciones deben ceñirse a la capacidad de la organización de desarrollarindicadores propios o adaptar otros tradicionales a la gestión del conocimiento. No debepasarse por alto, la tradicional premisa de que el costo del control no puede ser mayor que elrédito potencial de la actividad que se controla. Las clases de indicadores de la Tabla 8, describen los siguientes aspectos: los índicesclase I manifiestan los constituyentes de la base del conocimiento en una organización. Losíndices clase II describen los insumos y procesos como dimensiones medibles de los intentospor cambiar la base del conocimiento. Los índices clase III miden los resultados intermedios ylos efectos de la transferencia. Los índices clase IV, algunos de los cuales tienen un alto valoragregado, miden los resultados de la empresa. A modo de ejemplo la figura 38 muestra un sistema multidimensional de medición conindicadores que pueden ser asimilables a muchas organizaciones.
  • 114. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 104_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 38 Sistema multidimensional para medir el conocimiento
  • 115. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 105_________________________________________________________________________________________________________________ Para cumplir con los objetivos de la organización, la base del conocimiento (índice BCdel balance de apertura en t0) cambia mediante intervenciones dirigidas. Estas podrían incluirun nuevo sistema de incentivos para transferir mejor el conocimiento y establecer unainfraestructura de IT, o medidas de capacitación específicas. Las intervenciones producenresultados intermedios y efectos de transferencia, por ejemplo, mayor transparencia delconocimiento, lo cual conduce a tiempos de respuesta más cortos y de este modo a unincremento en la satisfacción del cliente. Los resultados intermedios y efectos de transferenciasuelen estar muy interconectados y no siempre son claros los vínculos causales, teniendoinfluencia sobre los resultados financieros y no financieros de las actividades de la empresa.Los resultados financieros se muestran en la hoja del balance tradicional, mientras que elcambio en la base del conocimiento se resume en un “balance de cierre” en el momento t1. Elcambio del balance es la diferencia entre t0 y t1. Los propósitos de este modelo son separar los índices en diferentes clases y mostrartodo el contexto de las intervenciones en la base del conocimiento, no obstante, esta no es unareceta precisa y general. La definición de una serie de índices adecuada dentro de cada clasees algo que toda organización debe hacer por sí misma, para adecuar su estrategia, su entornode conocimiento y sus sistemas de control. El proceso de elegir una serie de índices delconocimiento para ajustarlos a la organización y el contexto, es por sí mismo un modo deexaminar la base del conocimiento y crear un lenguaje para hablar acerca de los fenómenosdel conocimiento. Por tanto, ofrece un modo de cambiar la cultura del conocimiento.5.1.5.1.3 Aplicación de la mediciones Definidos los indicadores, se lleva a cabo la etapa de aplicación, planificando loshorizontes temporales de control, la periodicidad, los responsables de la medición, lossistemas de registro y los procedimientos de validación y transferencia de la informacióngenerada para llevar a cabo la evaluación.5.1.5.2 Evaluación La evaluación debe considerar los estándares propuestos al momento de definir odiseñar el indicador. Con respecto a las desviaciones positivas o negativas, se debe analizarporcentualmente, o en grados de magnitud cuanto se aparta de dicho estándar. También debe
  • 116. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 106_________________________________________________________________________________________________________________considerarse el comportamiento a través del tiempo, y si está dentro de los procedimientos;analizar estadísticamente y modelar para predecir comportamientos futuros, tendencias, etc.5.1.5.3 Mejoramiento El modelo de implantación a través de indicadores previamente definidos es evaluado,y a partir de dicho análisis se generan propuestas de las medidas correctivas,reestructuraciones, reformulaciones, planeamientos, etc. De aquí la parte final del proyecto seconecta con el punto de partida el diagnóstico de la situación base; para que en un continuo,avanzar en un nuevo diseño estratégico, un diseño tecnológico, la implementación, el control,la evaluación y nuevamente... el mejoramiento.
  • 117. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 107_________________________________________________________________________________________________________________5.2 El factor humano en la gestión del conocimiento. Consideraciones para la implantación Se precisa desde el inicio de la investigación la nomenclatura “factor humano”buscando abarcar en un solo concepto las interacciones que se generan al abordar unainiciativa de gestión del conocimiento, con las personas integrantes de la organización. Laspersonas, y sus decisiones, están involucradas mucho más allá de la cultura organizacional.Los valores directamente o en interacción con normas y prácticas organizacionales generanconductas proclives o aversas a la gestión del conocimiento (De long y Fahey, 2000). Laspersonas a su vez interactúan con los procesos y estrategias de la organización, se relacionancon la tecnología, son beneficiarios de un sistema de incentivos, etc. Por lo anterior resultamuy clarificador cuando se habla de una “dimensión social” en el trabajo de Gupta yGovindarajan (2000) graficado por los autores como “ecología social” y que incluye variosdeterminantes. En cada uno de ellos el factor humano está inevitablemente involucrado. Lapalabra ecología, según los autores, sugiere que el sistema social no debería ser visto comouna colección al azar de elementos dispares sino que como un todo comprensivo en el cualvarios elementos interactúan unos con otros. Cabe señalar, sí, que la cultura organizacional como concepto genérico es el máscitado en la literatura para graficar cómo la gestión del conocimiento requiere considerar elfactor humano para el logro de buenos resultados. En este sentido, muchas veces existenconfusiones en cuanto a la terminología, pues es deber insistir que en el operar de laorganización siempre interactúan personas. De hecho Knapp y Yu (1999) cuando delinean lacultura corporativa o cultura organizacional señalan: “las organizaciones están constituidaspor personas, procesos, tecnología, liderazgo y estrategia, las cuales todas contribuyen a sucultura” y Schein (1992) cuando define la cultura organizacional, considerándola aún másimportante hoy que lo que fue en el pasado, lo hace de la siguiente forma: “un patrón desupuestos básicos compartidos que el grupo aprendió para resolver sus problemas deadaptación externa e integración interna, que ha funcionado suficientemente bien como paraser considerado válido, por lo tanto, será enseñado a los nuevos miembros como la formacorrecta de percibir, pensar y sentir en relación a aquellos problemas” De esta forma aún cuando la literatura se refiere genéricamente a cultura o culturaorganizacional, para abarcar la multiplicidad de dimensiones en que está involucrado el factor
  • 118. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 108_________________________________________________________________________________________________________________humano en las iniciativas de gestión del conocimiento, en esta última parte de la investigaciónse utilizará la clasificación que realizan Gupta y Govindarajan (2000). Los autores señalan que una efectiva gestión del conocimiento depende no solamentede plataformas de tecnologías de información (TI) sino que más ampliamente de la ecologíasocial de una organización, “la ecología social se refiere al sistema social en el cual laspersonas operan. Esta maneja las expectativas de los individuos en las organizacionesformales e informales, define los tipos de personas que se ajustarán dentro de laorganización, estructura la libertad de los individuos para actuar sin autorización previa yafecta como las personas interactúan con otros tanto al interior como el exterior de laorganización” y agregan que “virtualmente todas las patologías de los procesos de gestióndel conocimiento que exhiben las empresas, emanan de algún tipo de disfunción en laecología social de la organización”. Los determinantes de la ecología social serían la cultura, la estructura organizacional,los sistemas de información, los sistemas de recompensa, los procesos, las personas y elliderazgo. Dichos determinantes, en los que se incluye la cultura, representan de mejor forma lasimplicancias del factor humano que se quieren presentar como parte medular de la gestión delconocimiento en una organización. Adicionalmente es congruente como una aproximaciónpráctica, en virtud del formato que se adoptó al plantear el modelo de implantación.5.2.1 Cultura Organizacional Foong et al. (2002) en su investigación sobre las percepciones referentes a la gestióndel conocimiento en círculos de negocios de Singapur, y su relación con los recursoshumanos; señalan que todos los participantes en el estudio identifican a la culturaorganizacional como un elemento crucial en el éxito de la gestión del conocimiento. Laspercepciones indican que una cultura organizacional orientada a resultados tiende a tener unapositiva influencia en la gestión del conocimiento. Luego consignan que una cultura dependede varios factores motivacionales de los empleados, como por ejemplo, si son personasorientadas al logro, si desean aprender nuevas destrezas y nuevos conocimientos. Además devarios otros temas asociados con la compartición del conocimiento, incluyendo el alcance oámbito dónde se comparte y el grado de proactividad de los empleados hacia la compartición.
  • 119. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 109_________________________________________________________________________________________________________________ Cuando Knapp y Yu (1999) analizan como la cultura soporta o impide la gestión delconocimiento, señalan que lo hace:  Redireccionando el flujo del trabajo.  Instituyendo las mejores prácticas.  Articulando el conocimiento tácito para que otros miembros de la organización puedan beneficiarse de él. Estos objetivos afectan directamente como las cosas son hechas en una organización yno es difícil ver, como “la forma en que se hacen las cosas” es un factor crítico de éxito parala gestión del conocimiento organizacional. De Long y Fahey (2000) proponen 4 marcos de referencia para analizar como lacultura afecta las conductas relacionadas con el conocimiento en la organización, señalandoque éste es un paso esencial antes de decidir: “si adaptar los objetivos de la gestión delconocimiento a la cultura existente o llevar a cabo un cambio en la cultura”.i. La cultura forma supuestos acerca de cúal conocimiento es importante La cultura y particularmente las subculturas, influencian fuertemente el tipo deconocimiento que es percibido como válido, importante o de utilidad al interior de unaorganización. Las subculturas consisten en un conjunto de valores, normas y prácticasdistintivas; exhibidas por grupos específicos o unidades en una organización, distinguiéndolasde la cultura y de otras subculturas. La presencia de tan diferentes puntos de vista lleva amenudo a incomunicación y conflictos entre las diferentes funciones, al aplicar cadasubcultura distintos criterios de evaluación del conocimiento. La forma de abordar esta problemática, parte por primero explorar como lasprioridades tanto de la cultura como de las subculturas sustentan o obstaculizan una efectivacreación y compartición de conocimiento. También identificar conductas que demostraríanque un particular grupo de actividades esenciales generadoras de conocimiento son críticas enla organización. Adicionalmente, clarificar cuales normas y prácticas existentes pueden serbarreras para las nuevas conductas deseables.
  • 120. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 110_________________________________________________________________________________________________________________ Como se señalaba, las subculturas manejan diferentes criterios para definir elconocimiento. Por ende, hay que identificar las subculturas y caracterizar de qué formadefinen estas el conocimiento, que valores están incorporados en dicha definición y buscarhacer explícito dicho conocimiento. Finalmente debe analizarse rigurosamente si en lainiciativa de gestión, son reales los supuestos en relación a las nuevas conductas necesariaspara impulsar tipos específicos de conocimiento dadas las diferentes subculturas involucradas.ii. La cultura media la relación entre los niveles del conocimiento La cultura define que conocimientos pertenecen a la organización y que conocimientopermanecerá en control de los individuos o en las subunidades. Lo anterior es mucho másevidente, cuando la gestión busca convencer a los individuos de compartir su conocimiento,para que transformado en un conocimiento más estructurado, pase al control de laorganización. De esta forma se genera una distinción entre el conocimiento individual y elcolectivo (organizacional), y la cultura define la amplitud, profundidad y continuidad de dichainterfase. La compartición del conocimiento se ve muchas veces dificultada, si no es quecompletamente impedida al tenor de normas y prácticas que defienden y refuerzan lasupremacía del conocimiento individual. Otro punto relevante es el nivel de confianza queexiste entre la organización, sus subunidades y sus empleados. La confianza influenciaconsiderablemente la cantidad de conocimiento que fluye en la organización; tanto entre losindividuos como desde los individuos a las bases de datos de la organización (los archivos delas mejores prácticas y otro tipo de registros). La confianza, en empresas que han tenido una historia marcada por reducciones depersonal, por ejemplo, es un tema crítico. La organización debe reconstruir los niveles deconfianza en su cultura, antes de esperar que los empleados compartan libremente susconocimientos sin preocuparse del impacto que esto tenga sobre su valoración dentro de laempresa. Lo anterior requiere poner considerable atención en sustentar normas y conductasprácticas que manifiesten la confianza como un importante valor organizacional. Otra consideración importante se refiere a que la presencia de una cultura queclaramente valora algunas unidades sobre otras (diferencias de status), comúnmente socava la
  • 121. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 111_________________________________________________________________________________________________________________compartición interfuncional de cualquier tipo de conocimiento. Esto debido al respaldo haciasubculturas que buscan defender sus propios activos del conocimiento. El líder del conocimiento [ver 5.1.1.1], debe tener una estrategia que le permitapaulatinamente tratar de cambiar las actitudes en relación a la propiedad del conocimiento,desarrollar conductas que expliciten el giro en la valoración organizacional desde elconocimiento individual, al colectivo y finalmente dar a conocer qué prácticas necesitan sercambiadas para reimpulsar un uso más colaborativo del conocimiento.iii. La cultura crea un contexto para la interacción social En la organización existen interacciones verticales (jerárquicas), más allá de laestructura, dónde una cultura que permite el franco intercambio de opiniones y que muestreaaccesibles a los ejecutivos, va construyendo el contexto de confianza necesario para sosteneruna efectiva compartición del conocimiento. Las interacciones horizontales (interarea, intergrupos) también son mediadas por lacultura, y permiten potenciar el conocimiento entre los individuos de un mismo nivel en laorganización. La interacciones se diferencian de acuerdo al volumen, al nivel de colaboracióny la responsabilidad colectiva. La cultura determina los patrones de interacción usados parallevar a cabo el trabajo. Sin embargo, en su relación con las normas y prácticas es dónde segeneran bajos o altos niveles de interactividad entre los individuos o grupos de laorganización. La colaboración y la resolución de problemas entre diferentes áreas operativas, nace apartir de normas y prácticas que promuevan dichas actividades, y rinde una crecientegeneración y compartición de nuevo y diverso conocimiento. Culturas que son explícitamente pro compartición del conocimiento en detrimento desu adquisición, generan un contexto de interacción social que es más proclive a apalancar elconocimiento. También los niveles de tolerancia al error en la organización, son claves parapromover la iniciativa personal y la interacción.
  • 122. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 112_________________________________________________________________________________________________________________iv. La cultura da forma a la creación y adopción de nuevo conocimiento La cultura y las relaciones entre las subculturas, estructuran fuertemente como elnuevo conocimiento es creado, legitimado (o rechazado), y distribuido a través de laorganización, desde al ambiente externo. Puesto que es de vital importancia la adquisición ymovilización de nuevo conocimiento a través de la organización, para mejorar la toma dedecisiones y el rendimiento empresarial, existen algunas características claves:  El conocimiento desde el ambiente externo, se espera que sea el punto de partida, no el punto final de la innovación.  Generar intensos debates en temas claves de la organización, con la vista puesta tanto en el ambiente interno como en el externo, fomenta la alerta constante y la disposición a adoptar nuevo conocimiento.  Un alto nivel de participación es deseable para buscar, debatir y sintetizar el conocimiento vital para al organización.  Las organizaciones deben ser capaces de adecuar o cambiar supuestos y creencias, que llevaron antiguamente a resultados exitosos. Finalmente cabe señalar los requisitos para el éxito organizacional, que según Schein(1992) la cultura debe tomar en cuenta:  La organización debe ser proactiva, no sólo reactiva.  La organización debe influenciar y manejar el entorno, no sólo adaptarse.  La organización debe ser pragmática, no idealista.  La organización debe estar orientada al futuro, no predominantemente orientada al presente y el pasado.  La organización debe cultivar la diversidad, no la uniformidad.
  • 123. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 113_________________________________________________________________________________________________________________  La organización debe estar orientada a las relaciones, no sólo a las tareas.  La organización debe cultivar conectividad externa como también promover la integración interna. Estos supuestos fundamentales, según el autor, serían claves para eliminar obstáculosque inhibirían los tipos de adaptaciones organizacionales internas y externas necesarias parael éxito futuro, sin embargo, no son suficientes. También deben estar reforzados por valores,normas y patrones de conducta, símbolos y artefactos; como también acompañado por unamisión particular, un conjunto de objetivos y estrategias.5.2.2 Estructura organizacional Estructuras organizacionales idóneas son vitales en la implementación de iniciativasefectivas de gestión del conocimiento, no obstante en algunos casos dichas estructurasformales pueden transformarse en obstáculos. Las estructuras habitualmente derivan demodelos organizacionales forjados durante décadas, pensados en el almacenamiento y no enel libre flujo del conocimiento a través de la organización. Este inconveniente se observa tantoen organizaciones aglutinadas por función, como por áreas geográficas o en relación aunidades estratégicas de negocio. Según Symon (2000) una estructura organizacional quesoporta más efectivamente la gestión del conocimiento, es aquella más permeable, que nodificulta el flujo del conocimiento independiente del rol que cumpla el empleado en laorganización, sus funciones en el puesto de trabajo o su grado de dependencia jerárquica. En relación a la estructura organizacional Probst et al. (2001), señalan que la magnitudy alcance de la distribución del conocimiento deben adecuarse a la forma de la organización ya sus políticas de recursos humanos. En una organización jerárquica caracterizada por “elorden y el control”, es más fácil precisar el tipo de conocimiento y qué personas odepartamentos lo necesitan y, en consecuencia, limitar su circulación. Pero esto tendría uncosto al generarse menor flexibilidad y tiempos de reacción más prolongados. Luego, agreganque cuánto más flexibles son las estructuras de la organización, más importante será distribuirel conocimiento para crear algunas redundancias en los activos intelectuales. Estasredundancias o repeticiones, tienen una función coordinadora en las interfases cruciales. Elcaso extremo es la organización virtual, en la cual se requiere la función coordinadora deredundancia para la supervivencia.
  • 124. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 114_________________________________________________________________________________________________________________ Las estructuras organizacionales que presentan una efectiva gestión del conocimiento,son aquellas que promueven el aprendizaje, estimulan la generación y la compartición delconocimiento (Davenport y Prusak, 2001; Martin 2000; Von Krog et al., 2000). Las formas en que las organizaciones construyen estructuras que fomentan elaprendizaje han sido descritos como: equipos de trabajo, trabajo en grupo y comunidades depráctica (Blackler, 2000; Cross y Baird, 2000; De Long y Seeman, 2000). Cabe señalar laactual irrupción de las “comunidades de práctica”, en contraste a los equipos y grupos detrabajo, que colaboran en un marco de proyecto por proyecto. Las comunidades de prácticaforman grupos informales que interactúan y colaboran regularmente en situaciones laborales oparticipan en la ejecución de cambios en el trabajo jugando muchas veces un rol crítico en lacompartición del conocimiento y la resolución de problemáticas, pero sin aparecerformalmente en los diagramas organizacionales (Cross y Baird, 2000). Las comunidades depráctica (Blacker, 2000; Wenger, 1998) muestran resultados notables en el mejoramiento dela gestión del conocimiento. Esto demuestra la importancia de la interacción entre laspersonas y de que forma a partir de esta espiral se va generando una democratización delconocimiento. El World Bank (Egan y Kim, 2000) promovió la participación y la interacción efectivade las personas con el apoyo de comunidades de práctica, que compartían el conocimientogenerado y luego lo sintetizaban para crear más conocimiento. El resultado final fue que cadaintegrante de la organización “conoce quién sabe qué” y sabe como acceder a las mejoresprácticas desde el interior como del exterior de la organización. El caso de buckman laboratories (Ellis y Rumizen, 2002) detallado en [2.6.9], tambiénrecalca la importancia de estas comunidades de práctica, al ser el “motor de la estructuraorganizacional de dicha empresa para soportar y promover la compartición delconocimiento”. Aquí queda demostrado que la tecnología no es lo más importante, sino quemás depende de la estructura y los procesos en los cuales las personas operan; puesto queBuckman laboratories comenzó sus iniciativas en los años 80, cuando no existíanherramientas tecnológicas adecuadas para la gestión del conocimiento. Otro tópico relevante que debe tenerse en cuenta en relación a la estructuraorganizacional, corresponde a los líderes de la gestión del conocimiento a quienes laorganización les asigna una posición para guiar las iniciativas. El Chief Knowledge Officer
  • 125. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 115_________________________________________________________________________________________________________________(CKO) es un cargo que se ha creado para liderar, promover y capacitar las actividades de lagestión del conocimiento. Con otras denominaciones como Gerente de Conocimiento,Gerente del Programa de Gestión del Conocimiento, Oficial Jefe del Aprendizaje (CLO),Vicepresidente de Tecnología de Aprendizaje e Intercambio, se ha implementado en otrasorganizaciones (Ellis y Rumizen, 2002; Moon y Park, 2002; Egan y Kim 2000; Martin, 2000;Sheehan, 2000). Independiente del cargo y dependiendo del tipo de organización, es necesarioque exista un líder para dirigir la iniciativa de la gestión del conocimiento. En lasorganizaciones más pequeñas podríamos llamarlo “Facilitador” y en las más grandes“Gerente”, pero lo importante es lograr la visibilidad de una posición responsable de lainiciativa.5.2.3 Sistemas de información Los sistemas de información, en esta investigación entendidos bajo la definiciónampliada de Pearlson (2001) que incluye personas, procesos y tecnología; es un factor culturalque en los inicios de las publicaciones sobre gestión del conocimiento, se citaba máscontinuamente, condiciéndose aquello con la concepción errónea que se tenía al principio deque la gestión del conocimiento sería una nueva forma de gestionar con gran apoyo de latecnología. Al pasar de los años, ha quedado demostrado ( Davenport et al., 1998; Ellis yRumizen, 2002; Balthazard y Cooke, 2004) que sólo es uno de los factores facilitadores. Lossistemas de información, en su concepción deben ser flexibles y capaces de adecuarse al tipode conocimiento que está siendo, identificado, generado o compartido en una forma eficienteo eficaz. Interesante es considerar que incluso la “conversación” como señala Collison (1999)se puede convertir en el mejor protocolo para las redes de trabajo según la experiencia de BPAmoco17. Esa empresa buscó como parte de su iniciativa de gestión del conocimiento generarconversaciones, construir relaciones y desarrollar confianza entre los empleados. En este caso,algo tan simple como la intranet de la empresa generó un ambiente de colaboración a travésde conversaciones virtuales, que rindió grandes resultados incrementales y el desarrollo deuna ventaja competitiva crucial (Collison, op.cit.) Ya era reseñado en [2.6.8] como ARUPutilizó los sistemas de información a través de redes de experiencia formales e informales,para conocer quienes poseían un conocimiento específico y los trabajos previos realizados.17 Empresa petrolera británica
  • 126. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 116_________________________________________________________________________________________________________________5.2.4 Sistemas de recompensa Las iniciativas de gestión del conocimiento deben considerar como una temáticarelevante la definición de los sistemas de recompensa (premios, bonos, participaciones, etc.)para que los integrantes de la organización se vean estimulados o impelidos a crear, compartiry usar el conocimiento; y que dichos incentivos sean correspondientes con la magnitud de sucontribución al crecimiento del capital intelectual de la organización. Muchos de los sistemasde recompensa en las organizaciones se encuentran relacionadas a evaluaciones financieras(márgenes, ventas, porcentajes de participación, etc.) tradicionales y no contemplan lascontribuciones al conocimiento organizacional. Debe tenerse claro que la mayoría de las personas se consideran dueñas delconocimiento que es pertinente a su ámbito de acción y por lo tanto no están dispuestos acompartirlo, a menos que dicha actividad sea estimulada. La literatura señala que esimportante crear sistemas de recompensa que mantengan un equilibrio entre motivadoresextrínsecos e intrínsecos para estimular el comportamiento de las personas (APQC, 2001;Davenport et al., 1998). El Centro Americano de la Productividad y la Calidad (APQC), eninvestigaciones realizadas durante los últimos 30 años, señala que en la medida que lasorganizaciones incrementan las motivaciones extrínsecas, se corre el riesgo de que pierdanrelevancia o se reduzcan las recompensas intrínsecas. En la medida que los motivadoresintrínsecos van declinando, se requiere aumentar las recompensas extrínsecas para mantener omotivar la conducta deseada (APQC, op. cit.). Motivadores extrínsecos de largo plazo son las evaluaciones de desempeño y lasestructuras de compensaciones (APQC, op. cit.; Davenport et al., 1998; Brelade y Harman,2001). Para recompensar la gestión del conocimiento a través de un sistema formal decompensaciones, las organizaciones deben generar una estructura flexible que permita pagar alas personas que efectivamente adquieran, generen, usen y compartan el conocimiento. Según Brelade y Harman (op. cit.) refiriéndose a los sistemas de recompensa, planteanlos siguientes logros como evaluables en una iniciativa de gestión del conocimiento :  Adquisición de nuevos conocimientos y destrezas.  Emprendimiento de nuevos proyectos o nuevas responsabilidades.  Contribución a un equipo de trabajo o a una comunidad de práctica.
  • 127. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 117_________________________________________________________________________________________________________________  Contribución a que otro miembro de la organización se desarrolle. Un punto relevante es que los incentivos no sean percibidos por las personas comotriviales, puesto que esto puede generar una reacción en el sentido contrario al deseado, alpercibir que tal cual el estímulo es ordinario, el esfuerzo correspondiente para abordar eltrabajo del conocimiento será sólo normal o incluso menor que eso (APQC, 2001). En cuanto a los motivadores intrínsecos se pueden señalar algunos de corto plazocomo: (1) expresar aprecio por el aporte de los empleados a compartir el conocimiento, (2)reconocer a los empleados como expertos en ciertas materias y (3) reconocimiento entrepares o entre equipos por la compartición del conocimiento (APQC, 2001; Brelade y Harman,2001). Aún cuando se perciban estos motivadores intrínsecos como poco formalizables; es devital importancia reconocer la contribución de las personas, la conciencia de lo clave que esno acumular sino que compartir el conocimiento y propender a relevar la gestión delconocimiento dentro de la organización. En el caso de Nucor (Gupta y Govindarjan, 2000)18 se comprende de que manera elsistema de incentivos, estimula la productividad de la organización. El caso de Samsung Life Insurance (Moon y Park, 2002)19 muestra la forma en quecontinuamente deben estar revisándose los sistemas de recompensa. En esta organización losincentivos debieron ser adecuados, puesto que si bien existía una correlación entre el uso deconocimiento y el rendimiento empresarial, no estaba clara dicha correlación entre la entradade conocimiento y el rendimiento empresarial; más bien estaba relacionado con los incentivosofrecidos.5.2.5 Procesos El factor “procesos” relacionado con la gestión del conocimiento, será situado en elcontexto de lo que se ha denominado “procesos medulares” a lo largo de la investigación.18 referido en [2.6.6]19 referido en [2.6.7]
  • 128. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 118_________________________________________________________________________________________________________________i) Identificación del conocimiento En relación a la identificación, una de las conductas que debe tenerse en cuenta es elefecto “aureola” que lleva a tener la percepción de que los grupos de alto desempeño notienen nada que aprender y que los trabajadores de bajo desempeño no tienen ideas de valorque aportar a otras unidades. También debe tenerse en cuenta de que forma impulsar acciones que estimulen aincorporar conocimiento a las bases de datos compartidas, identificando el que pueda ser útilpara la organización, pero sin llevar a un exceso de “inputs” que incluso se pueda transformaren “basura”. Es clave que los trabajadores del conocimiento desarrollen un aprendizajecontinuo en discriminar el grado de pertinencia de la información que incorporan a lossistemas para ser compartido en forma colectiva.ii) Adquisición de conocimiento En cuanto a la adquisición del conocimiento, deben estimularse las conductasindividuales y organizacionales que permitan ser movilizadores adelantados delconocimiento. Integrar y utilizar conocimiento externo, es otra de las conductas que deben serpromovidas en la organización. Generar las prácticas adecuadas y crear lazos de confianza enlas personas, para llevarlos a asumir los riesgos de adquirir nuevo conocimiento que enmuchas casos puede incluso afectar los paradigmas ya establecidos. Si ese paso se consolidala gestión del conocimiento va bien encaminada.iii) Generación de conocimiento En cuanto a la generación, uno de las conductas más comunes es la “complacencia”que es fruto de resultados exitosos del pasado y que llevan a las personas a creer que ya sabencompletamente “todo”. En este sentido, deben generase conductas más autocríticas en laspersonas y visiones de cambio para no caer en dicha disfunción.
  • 129. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 119_________________________________________________________________________________________________________________ La toma de decisiones es un aspecto fundamental en los procesos de gestión y, en elcaso de la generación del conocimiento, las personas deben desarrollar criterios quecompatibilicen los intereses individuales y organizacionales. La ausencia de un mercado interno para las ideas es una desventaja organizacional. Enla mayoría de las empresas la falta de soporte apropiado de un superior puede destruir unainiciativa potencialmente exitosa. El concepto del mercado interno de las ideas, es que aquellainiciativa no apropiadamente recepcionada por un superior, quede disponible para el resto dela organización, sin generar quiebres en la estructura jerárquica o la percepción de que existe“insubordinación”. Las recomendaciones para la generación de conocimiento parten por instaurarobjetivos exigentes, es decir, metas que no puedan ser logradas sin innovar en los procesoscotidianos y en el conocimiento base. Paralelo a esto, se deben proporcionar incentivos de altonivel. Se entiende que con objetivos exigentes aumenta el nivel de riesgo de la persona alrealizar una tarea. Por lo tanto si el incentivo se equipara con dicho nivel de riesgo, esto a laspersonas a innovar. Debe cultivarse el empowerment20 y otorgar recursos para cultivar la disposición decierta fracción del tiempo laboral, para desarrollar actividades de libre elección, sin requeriraprobación de un superior y con esto se incrementa la capacidad creativa de los empleados.En el mismo ámbito, esto implica valorar la experimentación como un ejercicio que en ellargo plazo redundará en beneficios para la organización.iv) Compartición y distribución del conocimiento Una máxima para abordar estos procesos es la prohibición de la acumulación deconocimientos y transformar a los “compartidores de conocimiento” en modelos a seguir.Estos no sólo generan nuevas prácticas sino que también facilitan su adopción por parte deotros individuos y unidades dentro de la organización. Se deben también generar incentivos grupales para acelerar el proceso decompartición. Valen aquí también las mismas consideraciones de los párrafos anteriores, en
  • 130. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 120_________________________________________________________________________________________________________________cuanto a compatibilizar los riesgos inherentes a perder el “poder” que significa elconocimiento individual, y el nivel de recompensa que estimula dicho proceso. El síndrome ¿cómo esto me ayuda?, involucra una labor de aprendizaje y decomunicación de los objetivos del conocimiento a todos los integrantes de la organización. Lapersona debe convencerse, de que las iniciativas de la gestión del conocimiento persiguenmetas organizacionales, y que los rendimientos esperados, redundarán en último término encada uno de los constituyentes de la empresa. El aprendizaje de que el “operar” de laorganización gira de lo individual a lo colectivo, es un paso primordial para que lacompartición del conocimiento sea un proceso internalizado. Según Davenport y Prusak (2001) existen muchos factores culturales que inhiben lacompartición y distribución de conocimiento. A estos inhibidores, los denominan “fricciones”debido a que demoran o evitan la transferencia y posiblemente socavan parte delconocimiento a medida que este intenta avanzar en la organización. En la Tabla 9 se muestranlas fricciones más comunes y las formas de superarlas.20 potenciación o empoderamiento, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y deconferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
  • 131. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 121_________________________________________________________________________________________________________________ Tabla 9. Inhibidores de la transferencia de conocimiento FRICCION SOLUCIONES POSIBLES Falta de confianza.  Desarrollar relaciones y confianza mediante reuniones personales. Distintas culturas, vocabularios, marcos  Crear un interés común mediante capacitación, de referencia. diálogo, publicaciones, trabajo en equipo, rotación laboral. Falta de tiempo y lugares de reunión;  Establecer horarios y lugares para la transferencia escasa noción de trabajo productivo. de conocimientos: salas de descanso, informes de conferencias. Los poseedores del conocimiento obtienen  Evaluar el desempeño y proporcionar incentivos reconocimiento y recompensas. basados en la actitud de compartir. Falta de capacidad de absorción de los  Educar a los empleados para la flexibilidad; receptores. proporcionar tiempo para el aprendizaje; contratar para promover transparencia de ideas. La creencia de que el conocimiento es una  Promover un método de conocimiento sin prerrogativa de grupos determinados, el jerarquías, la calidad de las ideas es más síntoma de “no fue inventado aquí”. importante que el cargo de quién genera la fuente. Intolerancia para los errores o la necesidad  Aceptar y premiar los errores creativos y la de obtener ayuda. colaboración, no se pierde prestigio debido a no saberlo todo. Fuente : Davenport y Prusak, 2001.v) Utilización del conocimiento Una disfunción clásica de la utilización del conocimiento es el “no fue inventado aquí”que representa la resistencia al uso del conocimiento que no ha sido generado por la propiaorganización o por los mismos usuarios. Aquí el papel de la organización es alentar a losempleados a mantener una actitud crítica y proclive al nuevo conocimiento. Existe por otrolado renuencia a comprender la superioridad de los pares en ciertas áreas del conocimiento, loque impide el uso eficiente del conocimiento disponible al interior de la organización. A suvez puede existir una sobreestimación de las propias habilidades o el temor a perder la famade “experto”. Se puede generar también un bloqueo a la entrada de nuevo conocimiento, porla inercia de procedimientos rutinarios que impiden reconocer que se puede ser más eficiente. Como señala Rastogi (2000) “se debe motivar a los empleados a buscar, aceptar yadoptar las mejores prácticas de la industria”. La competencia global, lleva a que lasventajas competitivas sean cada vez más efímeras, por ende, desperdiciar oportunidades parasacar provecho del conocimiento disponible del entorno, es un gusto que las organizacionesmodernas no se pueden dar. Claro es que el conocimiento debe hacerse “usable”,
  • 132. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 122_________________________________________________________________________________________________________________almacenándolo en una forma fácil de entender y habilitar a los empleados a relacionarlo consu trabajo.vi) Retención del conocimiento El conocimiento está disponible tanto en los depósitos del conocimiento (bases dedatos, archivos, etc.) como en los integrantes de la organización. Por ende, la rotación deempleados no ayuda a cumplir adecuadamente con el proceso de retención. Existen muchascausas para la rotación de empleados, pero descartando la decisión organizacional de reducirpersonal que por sí solo afecta gravemente una iniciativa de gestión del conocimiento, larotación ocurre por un desajuste entre la persona y la empresa, que impide su “retención”. Deaquí la importancia de los incentivos como gatillantes de la lealtad con la organización. Comose detalló en [2.6.6], el caso de Nucor Corporation grafica dichos conceptos. Retener el conocimiento a través de la documentación de las experiencias, buenasprácticas, problemas, éxitos, etc.; es una conducta que los integrantes de la organizacióndeben desarrollar y practicar. De esta forma, se estará cumpliendo con la meta de transformarel conocimiento tácito en explícito, y así ponerlo a disposición de la organización5.2.6 Personas Como se señalaba al inicio en [5.2] la nomenclatura “factor humano”, pretendecomprender las interacciones que se generan al abordar una iniciativa de gestión delconocimiento, con las personas integrantes de la organización. En el caso de la clasificaciónde Gupta y Govindarajan (2000) que incluye como determinante a las “personas”, se refieremás a aspectos de valores, motivaciones y expectativas. Se ha señalado en varios acápites que la motivación de las personas a participar, sudisposición a trabajar en equipo, etc. son vitales al proyectar una iniciativa de gestión delconocimiento, sin embargo, una de las condiciones más relevantes para una internalización delos objetivos de la gestión del conocimiento, es la confianza. Convencer a los integrantes de laorganización de compartir su conocimiento, no sólo es materia de generar una estructuraorganizacional facilitadora o estructurar procesos con dicho objetivo, sino que debe basarse enla generación de un convenio recíproco entre empleado y empleador. Los empleados debenasegurarse de que serán evaluados recién después de que han puesto a disposición de la
  • 133. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 123_________________________________________________________________________________________________________________organización su conocimiento (De Long y Fahey, 2000; Martin, 2000; Davenport et al.,1998). El nivel de confianza que exista al interior de la organización influirá de gran maneraen la magnitud del conocimiento, las experiencias y las destrezas que serán compartidas ydistribuidas entre las personas, y entre éstas y el proyecto de gestión del conocimiento. El énfasis en las personas está muy bien descrito en el caso de Viant (Bumbo yColeman, 2000) una compañía que entrega soluciones de internet y que desarrolló un modelode negocio construido “sobre la base de estudios organizacionales, sicológicos yantropológicos”. Un componente medular de éste modelo de negocio, es la concepción deque el conocimiento es algo que ocurre en la persona y entre personas. Viant relevó laimportancia de cultivar un ambiente que propendiera a la colaboración entre los empleados ylograr que estos se abrieran a compartir hacia la organización. En esta iniciativa la empresaestuvo dispuesta a invertir más en el desarrollo de dichas personas que en el desarrollo de unatecnología para adquirir el conocimiento. PKG (People, Growth and Knowledge) fue elequipo que Viant creó para desarrollar el trabajo de “asegurar que la cultura continuaracreciendo de la manera correcta, en el peldaño justo, con la persona idónea y en lacombinación perfecta” (Bumbo y Colleman, 2000). Siendo esta organización una empresadedicada a trabajar con tecnología e Internet, y por ende, con ilimitadas capacidades paraestructurar un soporte tecnológico robusto para sustentar la gestión del conocimiento, noobstante reconoció que si la cultura no soportaba un fuerte sentido de pertenencia, confianza ycomunidad, la tecnología no sería por sí sola capaz de generar los resultados deseados. Martin et al. (2000) analizando la gestión del conocimiento en Premier Inc.21 Ladescriben como focalizada en procesos, herramientas y conductas. Para construir este enfoquela organización se centró en las personas como el activo fundamental, puesto que estabaconvencida que el 80% de la gestión del conocimiento era “cultura”, por tanto las personaseran claves en el sistema. El proyecto de Premier Inc. para integrar la gestión delconocimiento dentro de la cultura organizacional, consideró las siguientes actividades:  Comprometió el área de recursos humanos a integrar la gestión del conocimiento dentro de las iniciativas de desarrollo organizacional21 Empresa dedicada a prestar servicios de gestión en el área de la salud.
  • 134. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 124_________________________________________________________________________________________________________________  Se aseguró que los empleados entendieran la filosofía, objetivos y beneficios de la gestión del conocimiento.  Identificó y comprometió los intereses particulares tanto individuales como grupales.  Promovió equipos ejecutivos procurando que ellos llegaran a ser “campeones” de la gestión del conocimiento.5.2.7 Liderazgo Como se señalaba en [5.1.1.1], el equipo de la gestión del conocimiento esfundamental para liderar estas iniciativas. En la literatura se reseña el papel del liderazgocomo un factor crítico para lograr exitosas iniciativas de gestión del conocimiento (Davenportet al., 1998; Bonner, 2000; Rastogi, 2000; Kirrane, 1999). En efecto, la mayoría de lasinvestigaciones concluyen que una exitosa gestión del conocimiento requiere un ganador olíder cercano, a la cabeza de la organización para proveer un liderazgo fuerte y dedicado, yliderando con el ejemplo. Bonner (2000) resume cinco características que el líder debe tener: i. Una formación de alto nivel en gestión del conocimiento, liderando con el ejemplo. ii. Una mente abierta, de rápido aprendizaje y alerta a la amenaza de competidores externos. iii. Un alto nivel de confianza entre los empleados, lo cual ayuda a pasar las barreras de la compartición del conocimiento. iv. Creer que la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional son ventajas críticas en los negocios. v. Una excepcionalmente bien definida orientación a proveer productos y servicios orientados al consumidor.
  • 135. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 125_________________________________________________________________________________________________________________ En el caso de Buckman Laboratories descrito ampliamente en [2.6.9], el rol quecumplió el líder, Bob Buckman y sus sucesores fue fundamental en el éxito de los sistemaspara gestionar el conocimiento en la empresa. Otra lección importante del caso, es que si bienpareciera lógico concentrar los esfuerzos en las bases de la organización para generarestímulos a compartir el conocimiento, no se deben dejar los niveles medios (gerentes de áreapor ejemplo), puesto que estos tienen el mayor impacto al estar día a día en contacto con losempleados y por lo tanto su compromiso con los objetivos del conocimiento llega a ser crítico(Ellis y Rumizen, 2002). Así como Bob Buckman se convirtió en el gestor, alma y líder indiscutido para llevaral éxito a su empresa a través de la gestión del conocimiento; se ha vuelto cada vez máshabitual en personalizar los buenos resultados de una iniciativa de gestión del conocimiento.Es esto, el liderazgo, lo que hace distinguible a ciertas empresas. Lo anterior es corroboradopor el papel que jugó Ken Derr, CEO de Chevron; al crear y difundir la visión y la misión,como una “declaración de principios que transmiten y sustentan la transferencia y elaprendizaje”. Derr, promovió contar historias de los sucesos exitosos de la empresa en cadareunión de ejecutivos superiores, eliminó barreras para el desarrollo e intensificó y premió lasactitudes positivas de las personas, y dado el caso promovió a las personas idóneas. Derrlideró con el ejemplo conminando a aprender en el hacer y buscar una retroalimentación entrela base operacional y la línea ejecutiva (O’Dell y Grayson, 2000). El liderazgo es piedra angular del éxito de la gestión del conocimiento, y podríaseñalarse con mucha precisión, que puede ser la vía más rápida de cosechar buenosresultados.
  • 136. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 126_________________________________________________________________________________________________________________5.3 La intervención. Acciones y consideraciones tendientes a amalgamar el modelo de implantación y el factor humano en las organizaciones. En el capitulo V se parte planteando un modelo de implantación de la gestión delconocimiento, que consta de cinco etapas [5.1], y luego se analizan las consideracionesreferentes a de que forma el factor humano en las organizaciones impide o facilita unainiciativa de este tipo [5.2]. Finalmente, en las siguientes páginas [5.3] se plantea una propuesta que buscacompatibilizar el modelo de implantación de la gestión del conocimiento, en todas sus etapasy subetapas, con el factor humano. A través de un práctica lista, se proponen acciones yconsideraciones generales que ayudarán al lector a operacionalizar más fácilmente losdesafíos que representa la implantación de una iniciativa de gestión del conocimiento.5.3.1 Modelo de Implantación Etapa I: DiagnósticoEquipo de la Gestión del Conocimiento Acciones y consideracionesEquipo de trabajo, a cargo de un líder,  El líder del conocimiento debe generarque busca introducir la perspectiva del estrategias para cambiar la valoración de laconocimiento en todas las áreas de la “propiedad” del conocimiento individual yorganización y llevar a cabo los objetivos estimular conductas colaborativas.de la administración superior en la  La organización debe hacer visible laimplantación de la gestión del posición del líder del conocimiento. Laconocimiento. credibilidad como requisito fundamental del responsable de la iniciativa, debe acrecentarse con el explícito apoyo de los ejecutivos superiores.  El liderazgo es piedra angular del éxito de la gestión del conocimiento, y puede ser la vía más rápida para cosechar buenos resultados.  El líder del conocimiento debe convertirse en un “incitador” de conductas en las personas, para que denoten conciencia de las dimensiones y usos del conocimiento. Definir el Conocimiento Acciones y ConsideracionesLa organización define en su contexto  Dimensionar el efecto de la cultura y lasque es lo que puede denominar subculturas, en la determinación del“conocimiento” y que será valioso de conocimiento que es percibido como válidogestionar en el sentido de generar mejores al interior de la organización.productos o servicios.  Concentrarse en un grupo esencial de actividades generadoras de conocimiento crítico para la organización.
  • 137. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 127_________________________________________________________________________________________________________________ Definir procesos medulares meta Acciones y ConsideracionesA partir de la determinación del  Una compartición creciente deconocimiento valioso para la conocimiento desde el nivel individual alorganización, se define si éste está colectivo, se sustenta en normas y conductaspresente, si hay que adquirirlo o prácticas que manifiesten la confianza comogenerarlo. Luego buscar su utilización, un fundamental valor organizacional. Decompartición y retención. esta forma pasa a un segundo plano el impacto que la compartición tenga sobre la valoración de la persona dentro de la organización.  La adquisición de conocimiento externo no debe ser el punto final, sino el comienzo para la innovación.  El síndrome “no fue inventado aquí” y la inercia de procesos rutinarios, deben ser desterrados de la organización para lograr una utilización del conocimiento con actitud crítica e innovadora.  Para que la organización sea exitosa en la generación de conocimiento: deben crearse conductas autocríticas en las personas, formularse metas exigentes que no se logren sin innovar, instaurar un “mercado interno” para las ideas y cultivar el “empowerment”.  En el proceso de identificación del conocimiento, debe desterrarse la creencia (efecto aureola) de que grupos de trabajo de alto desempeño no requieren de aprendizaje y a su vez que grupos de bajo desempeño, no son capaces de aportar a la organización.  Retener el conocimiento (documentación de experiencias, buenas prácticas, etc.) es una conducta que los integrantes de la organización deben desarrollar para traducir en explícito el conocimiento tácito. Posición Estratégica Acciones y ConsideracionesSe analiza la posición estratégica  Tomar en cuenta que muchas veces laconcentrada en los objetivos del cultura internamente valora algunasconocimiento. Se registra el estado actual unidades organizaciones por sobre otras, sinde dicho conocimiento tanto interna tener aquello correspondencia si se comparacomo externamente a la organización, con parámetros externos.para calificar el estado de la competenciay delinear las estrategias a implementar.
  • 138. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 128_________________________________________________________________________________________________________________5.3.2 Modelo de Implantación Etapa II: Diseño Estratégico Objetivos del Conocimiento Acciones y ConsideracionesDefinen la dirección en torno a la cual  Ser claros, precisos y concisos en ladebe orientarse el accionar, los esfuerzos definición de los procesos medulares meta,y los compromisos, relacionados con la de forma de lograr la internalización de laimplantación de la gestión del gestión del conocimiento en todos losconocimiento. niveles de la organización. Planes Estratégicos del Conocimiento Acciones y ConsideracionesPlanes específicos, idealmente descritos  Propender hacia una estructuracon resultados meta cuali o cuantitativos, organizacional que permita el libre flujo depara orientar la planificación operativa en conocimiento; independiente del rol de laforma precisa. persona, sus funciones en el puesto de trabajo o su dependencia jerárquica.  Establecer sistemas de recompensa flexibles para que los integrantes de la organización se vean estimulados a crear, compartir y usar el conocimiento efectivamente.  Prospectar las acciones tendientes a lograr un justo balance entre motivadores extrínsecos e intrínsecos Planes Operativos del Conocimiento Acciones y ConsideracionesActividades y acciones necesarias para  Utilizar las comunidades de práctica, comocumplir uno o más planes estratégicos del catalizadores de la interacción efectiva deconocimiento. las personas en la organización.  En aquellos planes que lo permitan, aumentar el umbral de tolerancia al error como una forma de promover la iniciativa personal.5.3.3 Modelo de Implantación Etapa III: Diseño Tecnológico Acciones y ConsideracionesDefine aquellas tecnologías que darán  Recalcar que la tecnología es sólo un factorsoporte a cada iniciativa de la gestión del facilitador de la gestión del conocimiento.conocimiento y que tengan  Involucrar a los usuarios y sus necesidades,correspondencia con los requerimientos en todas las etapas del proyecto de seleccióndel diseño estratégico. de una aplicación tecnológica para la gestión del conocimiento.  Recalcar que los sistemas de información son sólo el medio a través del cual redes tanto informales como formales se relacionan.  La tecnología debe coadyuvar en la generación de un ambiente colaborativo en el cual todas las personas conozcan quien
  • 139. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 129_________________________________________________________________________________________________________________ sabe qué, que se hizo antes en la organización y utilizar dicho conocimiento para resolver eficientemente los problemas.5.3.4 Modelo de Implantación Etapa IV: Implementación Alineamiento de la estructura Acciones y Consideraciones organizacionalPropender a que la estructura  La organización debe ser dúctil paraorganizacional muestre disposición a cambiar los supuestos que antiguamente leapoyar la implementación de la gestión generaron resultados exitosos, puesto que endel conocimiento y compatibilizar ésta tiempo presente le pueden resultar estériles.con las actividades operacionalesactuales. Ejecución del diseño estratégico Acciones y ConsideracionesCumplimiento de los planes estratégicos  Considerar que mientras más bajo en latraducidos en planes operativos; estructura organizacional se asignanconsiderando los tiempos estimados, los responsabilidades, la retroalimentación serácostos presupuestados y los responsables más idónea en relación a los ejecutivos queasignados. diseñan, planifican y evalúan las iniciativas. Creación del clima organizacional Acciones y ConsideracionesGenerar un clima proclive a la gestión del  Comunicar objetivos, beneficios, diseñoconocimiento, compatibilizando las estratégico, resultados esperados,percepciones de las personas al relacionar mecanismos de control y resultados realesesta nueva iniciativa con su operar actual de la iniciativa; a lo largo y ancho de laen la organización. organización. Revisión del diseño estratégico Acciones y ConsideracionesMecanismos de retroalimentación para  Diseñar indicadores de evaluaciónanalizar la pertinencia y las posibles accesibles al operar diario de los integrantesadecuaciones de la estrategia ante de la organización, adicionales a otroscambios en el entorno, o en la dimensión indicadores tradicionales.o temporalidad de los resultados  Comunicar las adecuaciones del diseñoesperados. estratégico y sus alcances.5.3.5 Modelo de Implantación Etapa V: Control, Evaluación y Mejoramiento Acciones y ConsideracionesAl contrastar los resultados reales con los  Adecuar los sistemas de recompensa, deindicadores base o metas propuestas, se acuerdo al desempeño de las personasgeneran las medidas correctivas, planes evaluadas a través de indicadores.de mejoramiento e incluso la  Mantener indicadores exigentes enreformulación de indicadores. correlación con sistemas de recompensa atractivos, que estimulen a los integrantes de la organización a innovar.
  • 140. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 130_________________________________________________________________________________________________________________VI. DISCUSIÓN Davenport, De Long y Beers (1998), a través del análisis de varias iniciativas degestión del conocimiento, identifican los principales factores22 que contribuirían al logro deproyectos exitosos, y que son comunes a la mayoría de las organizaciones que los autoresestudiaron:  Vínculo con el valor económico o de mercado.  Infraestructura técnica y organizacional.  Algún nivel de estructura del conocimiento.  Una cultura orientada al conocimiento.  Propósitos y lenguaje claro.  Cambio en las prácticas motivacionales.  Canales múltiples para la transferencia de conocimiento.  Respaldo del personal directivo. La cita de dichos factores, a juicio del autor, entrega un buen marco de referencia paraanalizar en que grado la investigación realizada, que incorpora un modelo de implantación yanaliza como el factor humano se relaciona con una iniciativa de gestión del conocimiento,cumple con consideraciones como éstas para convertirse en un proyecto exitoso. La vinculación con el valor económico, refiere que el beneficio más patente y fácil deasimilar de la gestión del conocimiento es el dinero ganado o ahorrado como fruto de lainiciativa. Tanto en el caso descrito de Bristish Petroleum (Wah, 2000), como en el deBuckman Laboratories (Ellis y Rumizen, 2002) y en el de Dow Chemical (Davenport yPrusak, 2001), el valor generado por los proyectos emprendidos fue tan importante, que dejaen segundo plano los costos que potencialmente puede involucrar una iniciativa de este tipo,ya sea por los requerimientos tecnológicos o por adecuaciones organizacionales (estructura,procesos y personas). De hecho para Buckman Laboratories no le parece excesivo invertir un25% de sus ingresos en actividades destinadas a gestionar el conocimiento. Una infraestructura técnica y organizacional adecuada para la gestión delconocimiento involucra por un lado el soporte tecnológico para facilitar el desarrollo de los22 Luego, Davenport y Prusak (2001) incorporan un noveno factor denominado “orientación al proceso”.
  • 141. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 131_________________________________________________________________________________________________________________procesos medulares, tanto a nivel de procesos productivos como en las áreas administrativas ycomerciales, y por otro lado la estructura organizacional idónea que contemple nuevasfunciones tanto a nivel individual como grupal para sustentar la iniciativa. Como se detalla enla etapa de diseño tecnológico las tecnologías de la información requeridas deben tenercorrespondencia absoluta con el diseño estratégico y dar soporte a las actividades que Miltonet al. (1999) considera claves para la gestión del conocimiento (personalización,creación/innovación, codificación/descubrimiento y captura/monitoreo). Las nuevas funcionesorganizacionales, partiendo por un “líder del conocimiento” y un “equipo de la gestión delconocimiento”, permitirán la validación de las actividades del conocimiento entre losintegrantes de la organización, haciendo visible el compromiso de la dirección ejecutiva. Aquíel líder del conocimiento es la función clave en el proyecto de gestión, como lo fueron BobBuckman en Buckman Laboratories o Ken Derr en Chevron (O’Dell y Grayson, 2000). Mantener algún nivel de estructura del conocimiento implica que más allá de saberque el conocimiento está siempre ligado a las personas, sus marcos de referencia y lasignificancia que le otorguen; una estructuración por sí sola no genera más fluidez o uso delconocimiento. No obstante, cierto nivel de estructuración sí facilitará el uso de los depósitosdel conocimiento (bases de datos, páginas amarillas, archivos de buenas prácticas, etc.). Cabehacer notar que debe buscarse el justo equilibrio en la estructuración, para que el uso de losdepósitos del conocimiento se justifique y exista la flexibilidad para realizar adecuaciones,como en el caso descrito de Samsung Life Insurance (Moon y Park, 2002). Crear una cultura orientada al conocimiento, es indudablemente una meta paracualquier organización, y en casos particulares podría incluso convertirse por sí sola en elfactor crítico para el éxito en un proyecto de gestión del conocimiento, por su efectodinamizador y acumulativo. Como se describía en la etapa de diagnóstico, al caracterizar laposición estratégica, dónde la organización se autoevalúa y define la posición actual en cuantoa los objetivos del conocimiento, cotejándolos tanto interna como externamente, es una buenaforma de ir generando una cultura orientada al conocimiento. Se señala en el transcurso de lainvestigación como la cultura crea supuestos acerca del conocimiento que es importante,como intermedia la relación entre conocimiento individual y colectivo, como media el flujovertical y horizontal del conocimiento en la organización y de que forma potencia oobstaculiza la generación y compartición del conocimiento (De Long y Fahey, 2000). Crearuna cultura desde cero, o mejor dicho cambiar la cultura, es una tarea difícil. Por ende, a partir
  • 142. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 132_________________________________________________________________________________________________________________del conocimiento que se logre de cómo funciona el ambiente social, se puede transformar acualquier organización en una máquina del conocimiento (Gupta y Govindarajan, 2000). Tener claridad en los propósitos y el lenguaje, es crítico en cualquier proyecto queinvolucre cambios. Y la gestión del conocimiento es un cambio grande, una nueva forma dever los recursos de la organización. Como se señala en la etapa de implementación la creaciónde un clima organizacional es clave para una iniciativa de gestión del conocimiento; y partede aquello es comunicar objetivos, transmitir los beneficios esperados, el diseño estratégico,los resultados proyectados y los mecanismos de control, evaluación y mejoramiento (CEM).Mientras las personas más claramente conozcan los alcances de la iniciativa, y en el lenguajeapropiado, se transforma este proceso en sí mismo en un “gestionar el conocimiento”. Un cambio en las prácticas motivacionales es fundamental al trabajar con unintangible como el conocimiento. Los incentivos o sistemas de recompensa son claves paraque las personas sean impelidas a compartir, crear y usar el conocimiento; siempre y cuandoestos sean equiparables al trabajo desarrollado, o incluso a la pérdida de poder que estoimplica (Probst et al., 2001). La trivialización de los estímulos también se convierte en unriesgo (APQC, 2001), por lo tanto éste cambio en las prácticas motivacionales, al igual que lagestión del conocimiento, debe ser un proceso continuo, para adecuarse a las nuevasexpectativas personales y organizacionales. La disponibilidad de canales múltiples para la transferencia del conocimiento implicaque más allá del diseño tecnológico que se ha descrito en la formulación del modelo deimplantación y la multiplicidad de aplicaciones que están actualmente disponibles (Tabla 5),para facilitar cada proceso medular de la gestión del conocimiento; no debe olvidarse que sonpersonas las integrantes de la organización. Por lo tanto no se puede obviar que muchas vecesel contacto persona-persona, genera niveles de confianza y lealtad no igualables por ningunaaplicación tecnológica. El caso de Viant (Bumbo y Coleman, 2000) remarca esto, al asumir laorganización que les sería más redituable invertir en las personas que en tecnología,paralelamente a crear las condiciones para el intercambio de conocimiento entre personas yentre grupos. Contar con el respaldo del personal directivo, es fundamental para el inicio de unproyecto de gestión del conocimiento. El caso de Buckman Laboratories (Ellis y Rumizen,2002) es clarificador en dicho sentido, puesto que Bob Buckman fue el arquitecto y soporte de
  • 143. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 133_________________________________________________________________________________________________________________la iniciativa, y los logros están a la vista. En este sentido, como se postula en [5.2.7], elliderazgo es piedra angular del éxito de la gestión del conocimiento, y podría señalarse conmucha precisión, que puede ser la vía más rápida de cosechar buenos resultados. Es claro que en la medida que los objetivos del conocimiento se van cumpliendo y lasactividades involucradas en los procesos medulares de la gestión del conocimiento, se vaninternalizando en la organización, el respaldo es menos fundamental; pues son los integrantesde la organización, inspirados, conscientes y creativos quienes soportan en sus hombros, omejor dicho en sus mentes, la gestión del conocimiento organizacional. El modelo de implantación propuesto muestra detalladamente como se puede llevar acabo una preliminar iniciativa de gestión del conocimiento en cualquier organización,señalando las consideraciones referentes a de que forma el factor humano afecta o facilita lagestión y en conjunto conforman un marco de referencia integral para abordar la gestión delconocimiento como un objetivo estratégico de la organización. Si lo anterior se ha relacionadocon los factores que caracterizan a un proyecto exitoso según Davenport et al. (1998), lasexpectativas del autor son que los usuarios de la presente investigación encuentren en estas140 páginas herramientas suficientes para iniciarse en la aventura de la gestión delconocimiento. Finalmente cabe señalar que la estructura del estudio, al estar focalizada en proponeruna pauta de acción general, es utilitaria y con miras a facilitar la puesta en práctica. Sinembargo, al cumplir dicho objetivo, se abre la perspectiva para intentar desarrollos teóricosmás profundos. En muchos momentos de la investigación, transitar desde un enfoque analítico a unosistémico para el autor ha sido un atractivo camino posible. No obstante, se ha preferido porrazones prácticas mantener los objetivos iniciales y proyectar para estudios ulteriores laincorporación de dicha perspectiva. El enfoque sistémico es una forma reconocida de superar las limitaciones yconvenciones que ofrecen los modelos como esquemas reductores de la complejidad. Deincorporarse este enfoque, se abre un amplio margen de desarrollos teóricos factibles; alentender las organizaciones como totalidades cuyos componentes se relacionan mutuamente
  • 144. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 134_________________________________________________________________________________________________________________en forma estrecha y se mueven por objetivos comunes, con resultados sólo explicables por suconnotación sinérgica y las relaciones que sostienen la unidad organizacional. En este contexto gestionar el conocimiento, que no es meramente individual sinotambién colectivo y transita continuamente en un sentido bidireccional entre estos dosestados, aumentando el capital intelectual; es un gestionar de relaciones y decisiones queconforman la vida organizacional. Así, como se ha descrito en la presente exploración, elfactor humano amplifica la variabilidad de todos estos procesos dinámicos y denotaclaramente en que proporción aumentarían las posibilidades de análisis si nos situáramos enlas interrelaciones de los determinantes de la “ecología social” (Gupta y Govindarajan, 2000),para lograr un mayor acercamiento a la realidad organizacional.
  • 145. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 135_________________________________________________________________________________________________________________ VII. CONCLUSIONES La gestión del conocimiento ha aparecido en la última década como un nuevo enfoquepara gestionar los recursos de las organizaciones, y más precisamente los intangibles (capitalintelectual), que son actualmente los únicos capaces de generar ventajas competitivas de largoplazo en una economía globalizada. A partir del análisis de modelos de clasificación y medición del capital intelectual y dela gestión del conocimiento, el detalle de múltiples experiencias aplicadas y el despliegue deun extenso marco teórico; se plantea un modelo de implantación que representa una basegeneral para dar los primeros pasos en una iniciativa de este tipo, ofreciendo una visióncomprensiva, con un enfoque continuo y descriptivo de fácil adaptación a cualquierorganización. El modelo propuesto, a través de 5 etapas, diagnostica la situación base de laorganización (en relación al conocimiento); genera un diseño estratégico específico para lagestión del conocimiento, alineado con la misión y los objetivos estratégicosorganizacionales; a continuación plantea un diseño tecnológico que amalgama los recursosdisponibles y las necesidades de infraestructura para operacionalizar los objetivos delconocimiento; planea la implementación del modelo y; finalmente en la quinta etapa,controla, evalúa y propone acciones de mejoramiento que llevan a una nueva situación basede la organización, que diagnosticada, luego alineada estratégicamente en un marcotecnológico apropiado y nuevamente implementado, culmina en un proceso recursivo. Desde el inicio de la investigación, la utilización de la nomenclatura “factor humano”es útil para abarcar en un solo concepto las interacciones que se generan al abordar unainiciativa de gestión del conocimiento con las personas integrantes de la organización, puestoque las personas y sus decisiones están involucradas mucho más allá de la culturaorganizacional. Lo anterior es coherente con la clarificadora propuesta de Gupta yGovindarajan (2000) al hablar de una “ecología social” conformada por varios determinantes(cultura, estructura organizacional, sistemas de información, sistemas de recompensa,procesos, personas y liderazgo) y que ha sido utilizada en esta investigación para lacaracterización del factor humano en relación a la implementación de una iniciativa de gestióndel conocimiento.
  • 146. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 136_________________________________________________________________________________________________________________ La cultura y las subculturas forman supuestos acerca de cual conocimiento es válido oútil, intermedia la relación entre los niveles de conocimiento individual y organizacional, creaun contexto para la interacción social y define como se crea o se adopta el nuevoconocimiento. Una estructura organizacional permeable al flujo del conocimiento, promovedora delaprendizaje, relevando la posición del líder, caracterizada por el trabajo en grupo y lascomunidades de práctica; es vital para la gestión del conocimiento. Los sistemas de información deben ser flexibles, entendidos sólo como facilitadores dela gestión del conocimiento y como un medio para relacionar redes tanto formales comoinformales de la organización. Son claves los sistemas de recompensa estimuladores de los procesos medulares de lagestión del conocimiento, correlacionados con el aporte de las personas al capital intelectualde la organización, y flexibles para adecuarse a nuevos desafíos y metas exigentes. Abordar los procesos medulares de la gestión del conocimiento requiere tener encuenta que el factor humano de la organización es: renuente a compartir experiencias, díscolopara sacudirse de la modorra de los éxitos pasados, proclive a rechazar el conocimientoexterno, aferrado al poder que involucra el conocimiento individual y averso al riesgo deinnovar y enfrentar nuevos paradigmas. Las personas deben estar motivadas a participar en los procesos medulares de lagestión del conocimiento, pero la confianza como valor organizacional es una condiciónbásica previa para que se genere un convenio recíproco entre empleado y empleador. El liderazgo es piedra angular del éxito de la gestión del conocimiento y podríaseñalarse con mucha precisión, que puede ser la vía más rápida de cosechar buenosresultados. La proposición de una lista práctica de acciones y consideraciones, que compatibilizael modelo de implantación con el factor humano, es una vía accesible para operacionalizar losdesafíos que representa la adopción de una iniciativa de gestión del conocimiento.
  • 147. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 137_________________________________________________________________________________________________________________ El factor humano, juega un papel relevante en las iniciativas que propenden agestionar el conocimiento, como un intangible fundamental dentro de las organizacionesmodernas. Éste se ha convertido en una dimensión crucial y multifacética, y sus determinantesdeben ser entendidos en sus relaciones interdependientes. A partir de esto, contar con unapauta de acción es una vía para poder enfrentar de mejor manera el choque que se provocaentre esta nueva cultura colaboradora, y el ya muchas veces señalado, complejo factorhumano en las organizaciones. Finalmente, cabe señalar que el objetivo de entregar una pauta de acción genérica, sibien es utilitaria y enfocada a facilitar su puesta en práctica, deja abierta la puerta paradesarrollos teóricos más profundos. En este contexto, transitar desde un enfoque analítico auno sistémico, implica una amplificación de la variabilidad posible. Y si bien complejiza elestudio, sin lugar a dudas, promete a través de una visión holística un mejor entendimiento delos fenómenos organizacionales, y en este caso de la interacción entre el factor humano y unainiciativa de gestión del conocimiento. Abordar dicho objetivo sería la lógica continuación ala investigación realizada y un desafío intelectual exigente, pero estimulante.
  • 148. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 138_________________________________________________________________________________________________________________ VIII. REFERENCIAS ANDERSEN A. (1999). El Management en el siglo XXI. Ed. Granica. ANDREWS, K. (1971): The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Dow-Jones Irwin. ANSOFF, H. (1965). Corporate Strategy. New York, NY: McGraw-Hill. APQC (2001). American Productivity and Quality Center, “The Leading Edge of Knowing”. BALTHAZARD P. and R. COOKE (2004). “Organizational culture management success: assessing the behavior – performance continuum”. Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on system sciences. BARNEY, J. (1986). “Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy”, Management Science, 32 (10): 1231-1241. BARNEY, J. (1991). “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, 17 (1): 99-120. BERGERON, B. (2003). Essentials of Knowledge Management. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken , New Jersey. BLACKLER, F. (2000). “Collective Wisdom”. People management, 6(13): 61-63. BOCK, F. (1999). “The intelligent Approach to Knowledge Management; Viewing KM in Terms of Content, Culture, Process, and Infrastructure”. Knowledge Management Review, 2 (1): 22-25. BONNER D. (2000). “Enter the chief knowledge officer”. Training & Development, 54 (2): 36-40. BONTIS, N. (1996). “Intellectual Capital: An Exploratory Study that develops Measures and Models”, Working Paper 96-11. University of Western Ontario, Ontario. BOTKIN J. and C. SEELEY (2000). “The Knowledge Management Manifesto: Why KM Requires Community-Building”. Knowledge Management Review, 3(6): 16-21. BRELADE, S. and C. HARMAN (2001). “How Human Resources Can Influence Knowledge Management”, Strategic Human Resources Review, 1(1): 30-33. BROOKING, A. (1997). El Capital Intelectual. El principal Activo de las Empresas del Tercer Milenio. Paidós, Empresa 53, Barcelona. BUENO, E. (1998). “El Capital Intangible como Clave Estratégica en la Competencia Actual”, Boletín de Estudios Económicos, nº 164: 207-229. BUENO, E. (1999). “Gestión del Conocimiento, Aprendizaje y Capital Intelectual”. Boletín del club Intelect, nº 1, enero.
  • 149. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 139_________________________________________________________________________________________________________________ BUENO, E. y P. MORCILLO (1997). “Dirección Estratégica por Competencias básicas distintivas: Propuesta de un modelo”, Documento nº 51, IADE-UAM, Madrid. BUMBO N. and D. COLEMAN (2000). “Case Study: Collaboration for Distributed Project Management.” http://www.collaborate.com/publications/case2.html, accedido el 08 de Julio de 2004 (23:15 hrs.). COLEMAN, D. (1998). “Collaboration and Knowledge Management. Theory and Practice”. Knowledge Management Review, 1 (5): 16-21. COLLISON, C. (1999). “Connecting the New Organization. How BP Amoco Encourages Post - Merger Collaboration”. Knowledge Management Review, 2 (7): 12-15. CROSS, R. and L. BAIRD (2000). “Technology is not enough: improving performance by building organizational memory”. Sloan Management Review, 41(3): 69-79. DAVENPORT T. (1997a). “Knowledge management at Ernst & Young. Knowledge management case study”. Graduate School of Business, University of Texas at Austin. www.mccombs.utexas.edu/kman/e&y.htm, accedido 14 de enero de 2003 (20:15 hrs.). DAVENPORT T. (1997b). “Knowledge management at Microsoft. Knowledge management case study”. Graduate School of Business, University of Texas at Austin. www.mccombs.utexas.edu/kman/microsoft.htm accedido 14 de enero de 2003 (20:30 hrs.). DAVENPORT T., D. De LONG and M. BEERS (1998). “Successful knowledge management projects”. Sloan Management Review, 39(2): 43-57. DAVENPORT, T. y L. PRUSAK (2001). Conocimiento en Acción. Cómo las Organizaciones Manejan lo que Saben. Buenos Aires, Prentice Hall. 256 p. DE LONG, D. and L. FAHEY (2000). “Diagnosing Cultural Barriers to Knowledge Management”. Academy of Management Executive, 14 (4): 113-127. DE LONG, D. and P. SEEMAN (2000). “Confronting Conceptual Confusion and Conflict in Knowledge Management”. Organizational Dynamics, 29 (1): 33-44. DROGONETTI, N. and G. ROOS (1998). “La Evaluación de Ausindustry y el Business Network Programme: Una perspectiva desde el Capital Intelectual”, Boletín de Estudios Económicos, nº 164:265-280. DRUCKER, P. (1994). “The age of Social Transformation”. The Atlantic Monthly, November: 53-80. EDVINSSON, L (1996). “Knowledge Management at Skandia”. The Knowledge Challenge Conference, MCE, Brussels, 30-31 May. EDVINSSON, L. y M. MALONE (1999). El Capital Intelectual: Cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa, Gestión 2000, Barcelona.
  • 150. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 140_________________________________________________________________________________________________________________ EGAN M. and J. KIM (2000). “Knowledge sharing at the World Bank”. Knowledge Management Review, 3(3): 24-27. ELLIS M. and M. RUMIZEN (2002). “The evolution of Knowledge Management at Buckman Laboratories: How its knowledge management program has developed with the new leadership”. Knowledge Management Review, 5(1):12-15 EUROFORUM: INSTITUTO UNIVERSITARIO EUROFORUN ESCORIAL Y KPMC (1998). Proyecto Intelect Medición del Capital Intelectual. IUEE. San Lorenzo del Escorial, Madrid. FOONG L., L. JOO, CH. BENG and W. MING (2002). “Exploring Knowledge Management Perceptions of Human Resource and Business Managers in Singapore”. Journal of Information & Knowledge Management, 1(1): 79-90. GRANT, R. (1991). “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation”. California Management Review, 33(3): 114-135. GRANT, R. (1995). Dirección Estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones. Ed. Cívitas, Madrid. GRANT, R. (1996). “Propering in Dynamically-Competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration”. Organization Science, 7 (4): 375- 387. GUMMER, B. (1998). “Social Relations in an Organizational Context: Social Capital, Real Work, and Structural Holes”. Administration in Social Work. 22 (3): 87-105. GUPTA, A. and V. GOVINDARAJAN (2000). “Knowledge Management’s Social Dimension: Lessons from Nucor Steel”. Sloan Management Review, 42(1): 71-81. HALL, R. (1992). “The Strategic Analysis of Intangible Resources”. Strategic Management Journal, 13 (2): 135-144. HALL, R. (1993). “A Framework linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive Advantage”. Strategic Management Journal, 14(8): 607-618. HAMEL, G. and C. PRAHALAD (1990). “The Core Competence of the Organization”. Harvard Business Review, 68 (3): 79-91. ITAMI, H. and T. ROEHL (1987). Mobilizing Invisible Assets. Cambridge, MA: Harvard University Press. KAPLAN, R. and D. NORTON (1992). “The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, 70(1): 71-79. KIRRANE D., 1999. “Getting wise to knowledge management”. Association Management, 51 (8): 31-38.
  • 151. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 141_________________________________________________________________________________________________________________ KNAPP, E. and D. YU (1999). “Understanding Organizational Cuture: How Culture Hepls or Hinders the Flow of Knowledge”. Knowledge Management Review, 7: 16-21. LAHTI, R. and M. BEYERLEIN (2000). “Knowledge Transfer and Management Consulting: A Look at ‘The Firm’ ”. Business Horizons, 43(1): 65-75 MAHONEY J. and J. PANDIAN (1992): “The Resource-based View within the Conversation of Strategic Management”, Strategic Management Journal, 13 (5): 363-380. MARTIN, B. (2000). “Knowledge Management within the context of Management: An Evolving Relationship”. Singapore Management Review, 22(2): 17-37. MARTIN M., L. MYERS and D. MURDOCK (2000). “Facilitating change through knowledge management at Premier Inc.: Piggy-Backing knowledge management onto existing iniciatives”. Knowledge Management Review, 3(4):20-23. MILLER, K. (1995). Organizational Communication: Approaches and Processes. Belmont, California: Wadsworth Publishing Company. MILTON, N., N. SHADBOLT, H. COTTAM and M. HAMMERSLEY (1999). “Towards a Knowledge Technology for Knowledge Management”. International Journal of Human- Computer Studies, 51: 615-664. MOON H. and M. PARK (2002). “Effective reward systems for knowledge sharing: faciliting knowledge flow at Samsung Life Insurance”. Knowledge Management Review, 4(6):22-25 NELSON, R. and S. WINTER (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University Press. NONAKA, I. (1991). “The Knowledge-Creating Company”, Harvard Business Review, 69(6): 96-104. NONAKA, I. (1994). “A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation”, Organization Science, 5(1): 14-37. NONAKA, I. and H. TAKEOUCHI (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics for Innovation, Oxford University Press, New York. O’DELL C. and C. GRAYSON (2000). “Identifying and transferring internal best practices”. APQC White papers. www.apqc.org/portal/apqc/site/content?docid=112574, accedido el 27 de marzo de 2004 (22:30 hrs.). PEARLSON, K. (2001). Managing and Using Information Systems: A Strategic Approach. New York: John Wiley & Sons. PENROSE E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Oxford University Press.
  • 152. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 142_________________________________________________________________________________________________________________ PETERAF. M. (1993): “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-based View”, Strategic Management Journal, 14: 179-191. PORTER, M. (1985). “Competitive Advantage”, Free Press, EEUU. PROBST, G., S. RAUB y K. ROMHARDT. (2001). Administre el Conocimiento. Pearlson Educación, México, 368 p. PRUSAK L. (1997). Knowledge in Organizations. Butterworth-Heinemann, Boston. RASTOGI, P. (2000). “Knowledge Management and Intellectual Capital – The New Virtous Reality of Competitiveness”. Human Systems Management, 19 (1): 39-49. RICHARDSON, G. (1972). “The Organization of Industry”, Economic Journal, 82 (327): 883-892 and 895-896. ROOS, G. and J. ROOS (1997). “Measuring Your Companys Intellectual Performance”, Long Range Planning, 3(3): 413-426. ROOS, G., J. ROOS, L. EDVISSON and N. DRAGONETTI (1997). Intellectual Capital. Navigating in the new Business Landscape, McMillan, London. RUMELT, R. (1995). “Inertia and Transformation”, in C.A. Montgomery (ed.): Resources in an Evolutionary Perspective: A Synthesis of Evolutionary and Resource-based Approaches to Strategy. Norwell, MA. Kluwer Academic Publishers. SAINT-ONGE, H. (1996). “The Business Case for Organizational Learning”, en The Knowlegde Challenge Conference, MCE, Brussels, 30-31 May. SAINT-ONGE, H. (1998). “How Knowledge Management Adds Critical Value to Distribution Channel Management”. Journal of Systemic Knowledge Management, January. SELZNICK, P. (1957). Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. New York, NY: Harper & Row. SHARON, J., L. SASSON, A. PARKER, J. HORVATH, and E. MOSBROOKER (2000). “Identifyng The key People in Your KM Effort: The role of Human Knowledge Intermediaries”. Knowledge Management Review 3(5): 26-29. SHEEHAN, T. (2000). “Building on knowledge practices at ARUP: Using knowledge management to help sustain growth”. Knowledge Management Review 3(5): 12-15. SHEIN, E. (1992). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey – Bass Publishers. STEWARD, T. (1994). “Your Company most Valuable Assets: Intelectual Capital”. Fortune, October 3: 28-33. STEWARD, T. (1997). Intellectual Capital. New York: Currency – Doubleday.
  • 153. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 143_________________________________________________________________________________________________________________ STORCK J. and P. HILL (2000). “Knowledge diffusion through strategies communities”. Sloan Management Review, 41(2):63-74. SVEIBY, R. (1997). The New Organizational Wealth. Berrett-Koehler, San Francisco, CA. SYMON, G. (2000). “Information and Communication Technologies and the Network Organization: A critical Analysis”. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 73 (4):389-415. TEECE, D., G. PISANO and A. SHUEN (1997). “Dynamic Capabilities and Strategic Management”. Working Paper. University of California. Berkeley. TEJEDOR, B. y A. AGUIRRE (1998). “Proyecto Logos: Investigación relativa a la Capacidad de Aprender de las Empresas Españolas”, Boletín de Estudios Económicos, 164: 231-249. VON KROG, G., K. ICHIJO and I. NONAKA. (2000). Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the Mistery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation. New York, New York: Oxford University Press. WAH L. (2000). “Mucho más que una moda”.Trend Management, 2(3):85-93. WENGER E. (1998). “Communities of practice learning as a social system”. The Systems Thinker, 9(5), June. WERNERFELT, B. (1984). “A Resource-based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 5(1): 171-180. WERNERFELT, B. (1989). “From Critical Resources to Corporate Strategy”, Journal of General Management, 14(3): 4-12. WERNERFELT, B. (1995). “The Resource-based View of the Firm: Ten Years After”, Strategic Management Journal, 16(3): 171-174. WOLF B. (2000). “Embedding Knowledge-Sharing into Work at SBS: Making Collaboration Natural Part of Daily Work”. Knowledge Management Review 3(1): 22-25.
  • 154. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 144_________________________________________________________________________________________________________________ANEXO
  • 155. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 145_________________________________________________________________________________________________________________ Lotus Notes Características Principales Lotus Notes se encuentra disponible en dos formatos: Lotus Notes para mensajería (con acceso solo a las funciones de mensajería) y Lotus Notes para Colaboración (incluye mensajería y aplicaciones). Cualquiera de estas permite obtener ventajas de una avanzada funcionalidad, gran rendimiento y confiabilidad en términos de seguridad, ayudando a reducir los costos en los procesos. Integra los más valiosos recursos de mensajería, colaboración y gestión de la información personal (PIM) como correo electrónico, calendario, agenda de trabajo. Permite a los usuarios acceso estando tanto conectados como desconectados de la red de trabajo. Da a los usuarios un único punto de acceso unificado a las herramientas disponibles, tareas y las personas usuarias del sistema; a través del “Lotus Worplace for Notes” una página de acceso instantáneo. La funcionalidad de la mensajería proporciona la posibilidad de conectarse instantáneamente con otros usuarios (chat) sin necesidad de pinchar una aplicación por separado. Maximiza la respuesta y facilita el uso a través de funciones de seguimiento e indicadores visuales que muestran a los usuarios cuando ellos están respondiendo o reenviando a los mensajes de correo electrónico. Proporciona calendarización global y funcionalidades de agenda, que permite a los usuarios fácilmente colaborar y agendar reuniones con colegas a través del mundo. Ayuda a reducir el costo total de la licencia a través de mínimos requerimientos de entrenamiento, mejoramiento de la productividad del usuario final y la construcción de funciones de gestión como la actualización rápida. Pantalla principal: acceso rápido a tareas, personas y funciones del software.
  • 156. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 146_________________________________________________________________________________________________________________ Lotus Notes Pantalla de colaboración: acceso a carpetas de ingreso, documentos y preferencias de correo electrónico. Pantalla 3: Vista de equipos de trabajo y acceso a chat.
  • 157. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 147_________________________________________________________________________________________________________________ Lotus Notes Pantalla 4: Comunicación en línea con otras personas y grupos de la organización. Pantalla 5 : Relaciona correo electrónico con tareas y trabajo en grupo.
  • 158. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 148_________________________________________________________________________________________________________________ Lotus Domino Características Principales Este es un software de gestión de contenidos, que implementa un entorno de biblioteca de documentación que puede impulsar la colaboración entre equipos de trabajo con miras a aumentar la productividad del personal de la empresa. La familia del producto Domino Document Manager mejora la eficacia de la organización a través de la colaboración y de una mejorada gestión de la información. El software está diseñado para proporcionar escalabilidad, flexibilidad y un costo de licencia bajo para dar soporte a la gestión de registros y documentos de toda la empresa. Se promociona como un soporte base para la gestión del conocimiento. Domino Document Manager ofrece una gestión completa del ciclo de vida de los documentos (desde la creación, pasando por la aprobación, distribución y archivo) para cada usuario y cada documento de la empresa, desde aplicaciones muy especializadas dirigidas a pequeños grupos de expertos, hasta aplicaciones mas generales de gran tamaño que pueden ser implantadas en toda la empresa y para todos los usuarios. Pantalla 1: permite fácilmente sacar documentos de la biblioteca, archivos locales o de la red de trabajo.
  • 159. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 149_________________________________________________________________________________________________________________ Lotus Domino Pantalla 2: la mensajería instantánea permite asociar la discusión en línea de un grupo de trabajo, con documentos, lo que optimiza los resultados de la comunicación P2P (person to person).
  • 160. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 150_________________________________________________________________________________________________________________ IdeaFisher Características Principales Es un conjunto de herramientas de negocio innovadoras, computarizadas diseñadas para ayudar a resolver problemas y comunicar efectivamente. Es un catalizador diseñado para encender, expandir y enriquecer las ideas y las soluciones de negocio. Su versatilidad se demuestra en diferentes formas:  Crear programas de marketing, partiendo por las estrategias hasta la planificación de actividades.  Habilita a los planificadores de negocios a ver todos los ángulos de una situación.  Desarrolla conceptos e ideas para la publicidad.  Construye nuevas soluciones a los problemas organizacionales.  Desarrolla y planifica campañas de venta y promocionales.  Incrementa la productividad de las reuniones estratégicas de negocios.  Comunica las ideas claramente y con alto impacto. El software contiene un conjunto de herramientas de pensamiento, que ayudan a la realización de muchas tareas del proceso de negocios, desde el marketing y la comunicación a la tormenta de ideas y resolución de problemas. “Idea Fisher” no piensa por las personas o recomienda respuestas determinadas, sino que busca mejorar el propio proceso de pensamiento de las personas a través de la utilización de dos poderosas herramientas:  IdeaBank: Una base de datos asociativa con más de 65.000 ideas, palabras, conceptos y frases relacionadas a los temas que la empresa necesita dominar.  QBank: Una rica librería de miles de preguntas y asociaciones de ideas. Pantalla 1: Presentación de la pantalla principal del programa.
  • 161. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 151_________________________________________________________________________________________________________________ IdeaFisher Pantalla 2: Pantalla de Qbank para seleccionar el tipo de pregunta requerida. Pantalla 3: Pantalla de IdeaBank para ingresar un concepto y seleccionar de acuerdo a las categorías desplegadas por la base de datos.
  • 162. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 152_________________________________________________________________________________________________________________ Livelink Características Principales “Livelink for Collaboration” es un software comprensivo de colaboración empresarial, que elimina las barreras geográficas, departamentales y temporales que afectan a las organizaciones globales hoy en día, habilitando la colaboración efectiva entre las más grandes mentes de la organización. El programa provee un ambiente basado en la web para que los equipos de proyecto trabajen juntos más efectivamente, acortando los ciclos de tiempo de trabajo y asegurando que los plazos de entrega se cumplan. El programa incluye reuniones online y capacidades de calendarización para asegurar que las reuniones de equipo sean efectivamente preparadas, agendadas y conducidas; y que las decisiones tomadas en las reuniones y las acciones proyectadas sean materializadas. Adicionalmente “Livelink for Collaboration” permite automatizar los procesos colaborativos, asegurando que los procedimientos sean seguidos apropiadamente cada vez. Otras características de “Livelink for Collaboration”  Rápida definición de equipos de proyecto y espacios de trabajo.  Proporciona facilidades de mensajería instantánea.  Coordina agendas con calendarios tanto personales como equipos de proyecto.  Conduce y captura discusiones online.  Automatiza procesos colaborativos.  Asigna y maneja tareas.  Conduce encuestas en la web para establecer consensos.  Publica noticias de proyectos y equipos. Adicionalmente existe otro software: “Livelink for Communities of Practice”, que es mucho más específico para las comunidades de práctica, pero mantiene en términos generales las características de potenciar la colaboración de los grupos de trabajo al interior de la organización. Pantalla 1: Workspace de los proyectos en ejecución; que muestra los equipos, las tareas y los documentos de trabajo.
  • 163. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 153_________________________________________________________________________________________________________________ Livelink Pantalla 2: Pantalla que muestra la creación de un nuevo equipo de trabajo.
  • 164. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 154_________________________________________________________________________________________________________________ Livelink Pantalla 3: Pantalla que muestra el seguimiento de las reuniones de trabajo.
  • 165. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 155_________________________________________________________________________________________________________________ RetrievalWare Características Principales Gracias a la combinación de métodos avanzados de búsqueda y tecnologías exclusivas de categorización y clasificación, RetrievalWare consigue optimizar la precisión y capacidad de recuperación del sistema, partiendo de fuentes de información de gran volumen y orígenes diversos. A través de tres métodos de búsqueda -conceptual, patronal y booleana- que pueden ser utilizados independiente o conjuntamente, los usuarios tienen la flexibilidad de poder buscar mediante el método que prefieran con total garantía de resultados. El funcionamiento de la búsqueda conceptual es el mismo que se utiliza de forma natural en las conversaciones; capta las diferencias individuales a la hora de expresar ideas similares. RetrievalWare utiliza potentes Redes Semánticas para realizar búsquedas conceptuales o de unidades de significado, en lugar de limitarse a buscar meros términos o a localizar palabras exactas. En un entorno en el que existen millones de conceptos y términos vinculados entre sí mediante millones de relaciones, las Redes Semánticas contribuyen a señalar los significados más relevantes, sin que el usuario tenga que determinar cada una de las posibles formas de expresar una idea. La búsqueda conceptual es una poderosa herramienta, capaz de hacer frente a los grandes desafíos en cuanto a alta precisión y capacidad de recuperación. No obstante, la forma de deletrear las palabras puede variar enormemente, ya sea debido a erratas en los documentos originales o en las entradas posteriores de datos, un fenómeno que puede suceder durante su introducción, en el proceso de reconocimiento óptico de caracteres (OCR), o por la existencia de varias formas válidas para deletrear una palabra. En estos casos, la búsqueda patronal utiliza un sistema para el Procesamiento adaptable para Reconocimiento de Patrones (APRP™ en sus siglas inglesas) basado en un sofisticado programa de votos y puntuaciones que tiene en cuenta numerosos rasgos del patrón, en lugar de limitarse a las parejas de caracteres. Puede encontrar la palabra, incluso si la persona que realiza la búsqueda la escribe incorrectamente, si hay una errata en el texto del documento o si existen diferentes maneras válidas de deletrearla. RetrievalWare dispone asimismo de un potente método de búsqueda booleana o por palabras clave, una herramienta muy eficaz, flexible y exacta para la recuperación de información. Este modo de búsqueda funciona, además, como un filtro muy útil si se utiliza en combinación con las búsquedas conceptual y/o patronal de RetrievalWare, para limitar y jerarquizar los resultados. El poderoso motor de búsqueda e indexación de RetrievalWare utiliza un avanzado método de análisis lingüístico que garantiza un alto nivel de precisión y capacidad de recuperación, tanto en la búsqueda booleana como en la conceptual.
  • 166. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 156_________________________________________________________________________________________________________________ RetrievalWare Pantalla 1: pantalla principal de búsqueda. Pantalla 2: Pantalla que muestra el sistema de búsqueda con resultados multimedia.
  • 167. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 157_________________________________________________________________________________________________________________ RetrievalWare Pantalla 3: Pantalla que muestra el sistema de sincronización de archivos, el acceso a los datos y el mecanismo de funcionamiento del software.

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