PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL VALPARAÍSO    FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS                    ESC...
He dado cincuenta pasos adelante y una fuerzamisteriosa me ha impelido al inicio, y quizás a cincuenta pasos más (omenos)....
ÍNDICE                                                                               PáginaRESUMEN                        ...
2.5.1 Identificación del conocimiento                         40             2.5.2 Adquisición del conocimiento           ...
5.1.4.3 Creación del clima organizacional                 99                      5.1.4.4 Revisión del diseño estratégico ...
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones    i_________...
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   ii_________...
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La gestión del conocimiento ha aparecido en la última década como una nueva forma de gestionar los recursos intangibles de las organizaciones y generar ventajas competitivas en una economía globalizada. Se plantea un modelo de implantación de cinco etapas: (1) Diagnóstico, (2) Diseño estratégico, (3) Diseño tecnológico, (4) Implementación y; (5) Control, Evaluación y Mejoramiento (CEM). El modelo permite dar los primeros pasos en una iniciativa de gestión del conocimiento, en el marco de sus procesos medulares (identificación, adquisición, generación, compartición y distribución, uso y retención). Se analizan las implicancias de la implantación de la gestión del conocimiento en relación al factor humano, entendido éste en una amplia definición que abarca más allá de la cultura, las estructuras y los procesos organizacionales.

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Gestión del conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones (2005)

  1. 1. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL VALPARAÍSO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE COMERCIO PROGRAMA DE MAGISTER EN GESTIÓN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOLAS IMPLICANCIAS DE SU IMPLEMENTACIÓN SOBRE EL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES por GUSTAVO A. VEGA GALLARDO TESIS PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN MENCIÓN CONTROL Profesor Guía: Dr. Marcelo Arnold Cathalifaud Valparaíso, Marzo de 2005
  2. 2. He dado cincuenta pasos adelante y una fuerzamisteriosa me ha impelido al inicio, y quizás a cincuenta pasos más (omenos). En este punto, cavilando, mi perspectiva ha mejorado. Elfenómeno es preciso observarlo muchas veces en lontananza; y de ahímensurar los pasos siguientes en cuantía, intensidad y frecuencia. El agotador término de este proceso, me llenamás de dudas que de certezas. No obstante, de aquella incertidumbrenacerá la diversidad de opciones que seguirán construyendo mi experiencia. Agradezco a todos quienes han colaborado en laconsecución de este proceso académico. A profesores y colegas. A mispadres, como siempre a mi lado. A mi hija Valentina, luz de mi vida. Y porsupuesto, a esa princesa dueña de mis más grandes sueños; aún en tierraslejanas, pero con cercano regreso. Incluso agradezco a aquellos que han puestopiedras en mi camino, pues la destreza adquirida en esquivarlas ha forjadomi temple y alimentado mi alma.
  3. 3. ÍNDICE PáginaRESUMEN iABSTRACT iiLISTA DE TABLAS iiiLISTA DE FIGURAS ivI. INTRODUCCIÓN 1II. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 2 2.1 La teoría de recursos y capacidades 5 2.2 El conocimiento y las organizaciones 10 2.2.1 Datos, información y conocimiento 10 2.2.2 Tipos de conocimiento 13 2.2.3 El conocimiento organizacional 14 2.3 El capital intelectual y la gestión del conocimiento 15 2.4 Modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de 19 la gestión del conocimiento 2.4.1 Modelos de clasificación y medición del capital 20 intelectual 2.4.1.1 Modelo Balanced Business Scorecard 20 2.4.1.2 Modelo West Ontario University 22 2.4.1.3 Modelo Technology Broker 23 2.4.1.4 Modelo Canadian Imperial Bank 24 2.4.1.5 Modelo Navigator de Skandia 25 2.4.1.6 Modelo Capital Intelectual 27 2.4.1.7 Modelo Intellectuall Assets Monitor 29 2.4.1.8 Modelo Dirección Estratégica por 31 Competencias 2.4.2 Modelos de clasificación y medición de la gestión del 34 conocimiento 2.4.2.1 El modelo “Proceso de Creación del 35 Conocimiento” 2.4.2.2 El modelo KMPG Consulting 37 2.4.2.3 El modelo Arthur Andersen 38 2.5 La Gestión del conocimiento en la práctica 39
  4. 4. 2.5.1 Identificación del conocimiento 40 2.5.2 Adquisición del conocimiento 41 2.5.3 Generación del conocimiento 42 2.5.4 Compartición y distribución del conocimiento 44 2.5.5 Utilización del conocimiento 45 2.5.6 Retención del conocimiento 46 2.6 Las experiencias aplicadas de la gestión del conocimiento 47 2.6.1 Gestión del conocimiento en British Petroleum 47 2.6.2 Gestión del conocimiento en Microsoft 48 2.6.3 Gestión del conocimiento en Hewlett Packard 51 2.6.4 Gestión del conocimiento en Ernst & Young 52 2.6.5 Gestión del conocimiento en Dow Chemical 53 2.6.6 Gestión del conocimiento en Nucor Corporation 54 2.6.7 Gestión del conocimiento en Samsung Life Insurance 57 2.6.8 Gestión del conocimiento en ARUP 59 2.6.9 Gestión del conocimiento en Buckman Laboratories 61 2.7 Gestión del conocimiento. El enfoque cultural 65III. OBJETIVOS 67IV. ESTADO DEL ARTE 68V. PROPUESTA DE MODELO E INTERVENCIÓN 74 5.1 El modelo de implantación de la Gestión del Conocimiento 74 5.1.1 Diagnóstico 75 5.1.1.1 El equipo de la gestión del conocimiento 75 5.1.1.2 Definir el conocimiento 78 5.1.1.3 Definir procesos medulares meta 79 5.1.1.4 Posición estratégica 82 5.1.2 Diseño estratégico 85 5.1.2.1 Objetivos del conocimiento 86 5.1.2.2 Planes estratégicos del conocimiento 87 5.1.2.3 Planes operativos del conocimiento 87 5.1.2.4 El diseño estratégico, un caso práctico 89 5.1.3 Diseño tecnológico 91 5.1.4 Implementación 98 5.1.4.1 Alineamiento de la estructura organizacional 98 5.1.4.2 Ejecución del diseño estratégico 99
  5. 5. 5.1.4.3 Creación del clima organizacional 99 5.1.4.4 Revisión del diseño estratégico 100 5.1.5 Control, Evaluación y Mejoramiento 101 5.2 El factor humano en la gestión del conocimiento. 107 Consideraciones para la implantación 5.2.1 Cultura organizacional 108 5.2.2 Estructura organizacional 114 5.2.3 Sistemas de información 115 5.2.4 Sistemas de recompensa 116 5.2.5 Procesos 117 5.2.6 Personas 122 5.2.7 Liderazgo 124 5.3 La intervención. Acciones y consideraciones tendientes a 126 amalgamar el modelo de implantación y el factor humano en las organizaciones.VI. DISCUSIÓN 130VII. CONCLUSIONES 135VIII. REFERENCIAS 138ANEXO 144
  6. 6. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones i_________________________________________________________________________________________________________________RESUMEN La gestión del conocimiento ha aparecido en la última década como una nueva formade gestionar los recursos de las organizaciones, y más precisamente los intangibles, que sonactualmente los únicos capaces de generar ventajas competitivas en una economíaglobalizada. Se plantea un modelo genérico de implantación de cinco etapas: (1) Diagnóstico, (2)Diseño estratégico, (3) Diseño tecnológico, (4) Implementación y; (5) Control, Evaluación yMejoramiento (CEM). El modelo permite dar los primeros pasos en una iniciativa de gestióndel conocimiento, en el marco sus procesos medulares (identificación, adquisición,generación, compartición y distribución, uso y retención). Se analizan las implicancias de la implantación de la gestión del conocimiento enrelación al factor humano, entendido éste en una amplia definición que abarca más allá de lacultura, las estructuras y los procesos organizacionales. Esta dimensión social, impide ofacilita los procesos medulares de la gestión del conocimiento y por ende, es de vitalimportancia caracterizar de qué forma abordar la iniciativa contemplando estasconsideraciones prácticas. La presente investigación aborda dicho objetivo.
  7. 7. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones ii_________________________________________________________________________________________________________________ABSTRACT Over the past decade, the knowledge management has emerged as new way for tomanage organizational assets, more exactly intangible assets. Today, they are the only onesthat produce competitive advantage in a global economy. A generic model of five steps is proposed: (1) Diagnosis, (2) Strategic Design, (3)Technology Design, (4) Implementation and (5) Control, Evaluation and Improvement (CEI).The model allows a primary approach to knowledge management initiative, in the context oftheir central process (identification, acquisition, creation, sharing, retention and use). Implications of knowledge management related to human factor are analyzed. Humanfactor is understood in a wide definition, more that organizational culture, structure andprocess. This social dimension, avoid or facilitate central process of knowledge management,therefore, is fundamental significance to characterize these practice considerations. Thisobjective is essential in this investigation.
  8. 8. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones iii_________________________________________________________________________________________________________________LISTA DE TABLAS Tabla Descripción Página 1 Comparación entre el conocimiento tácito y explícito 14 2 Lecciones aprendidas en British Petroleum 48 3 Hitos en la gestión del conocimiento en Buckman Laboratories 64 4 Planes operativos del diseño estratégico para la gestión del 88 conocimiento 5 Enfoques tecnológicos de la gestión del conocimiento 92 6 Aplicaciones de la gestión del conocimiento 98 7 Características que debe cumplir un indicador 102 8 Clases de indicadores 102 9 Inhibidores de la transferencia del conocimiento 121
  9. 9. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones iv_________________________________________________________________________________________________________________LISTA DE FIGURASFigura Descripción Página 1 Valor de mercado 3 2 Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja 9 competitiva 3 El capital intelectual y la gestión del conocimiento 18 4 Balanced Business Scorecard 21 5 Modelo West Ontario University 23 6 Modelo Technology Broker 24 7 Modelo Canadian Imperial Bank 25 8 Modelo Navigator de Skandia 26 9 Modelo de capital intelectual (árbol de configuración de valor) 28 10 Balance de activos intangibles 30 11 Intellectual Assets Monitor 30 12 Capital intangible como generador de ventaja competitiva 32 13 Estructura y función del capital intangible 33 14 Modelo de conversión del conocimiento 36 15 Diferentes contextos en los procesos de conversión del conocimiento 37 16 Modelo KMPG Consulting 38 17 Modelo Arthur Andersen 39 18 Procesos medulares de la gestión del conocimiento 40 19 Mapa del conocimiento 41 20 Modelo de competencias Microsoft 50 21 Ventas de Nucor Corporation entre 1970 y 1999 55 22 Utilidades de Nucor Corporation entre 1970 y 2003 55 23 SLI. Entrada de conocimiento en el banco del “Saber como” 58 24 SLI. Salida de conocimiento en el banco del “Saber como” 59 25 Modelo de implantación de la gestión del conocimiento 74 26 Sinergias en las dimensiones de desempeño del rol del CKO 77 27 Evolución temporal del conocimiento y sus procesos medulares 79 28 Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 1er y 2do orden 80 er 29 Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 1 orden 81 30 Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 2do orden 82
  10. 10. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones v_________________________________________________________________________________________________________________Figura Descripción Página 31 Lista de cotejo del estado del conocimiento 83 32 Matriz de estrategias del conocimiento 84 33 Diseño estratégico de la gestión del conocimiento 86 34 Diseño estratégico en un caso práctico, Novartis. 90 35 Estructura para identificar las oportunidades de tecnologías del 93 conocimiento 36 Relación entre los procesos medulares de la gestión del conocimiento y 95 las oportunidades de la tecnología del conocimiento 37 Diagrama de flujo para seleccionar una aplicación para la gestión del 96 conocimiento 38 Sistema multidimensional de medición 104
  11. 11. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 1_________________________________________________________________________________________________________________I. INTRODUCCIÓN La evolución que ha tenido la gestión de las organizaciones en las últimas décadas, nohace más que dar cuenta de los cambios que suceden en diversos ámbitos del quehacerhumano. El desarrollo tecnológico, la globalización, la instantaneidad y la precariedad de losrecursos tradicionales para generar valor; son componentes de un entorno impredeciblemuchas veces, y al cual las empresas deben acoplarse con diferentes estrategias, en espaciostemporales cada vez más reducidos y con mayor riesgo. La gestión del conocimiento ha aparecido cada vez más recurrentemente citado, comoun nuevo enfoque de la gestión que busca optimizar el rendimiento de recursos intangiblesque las organizaciones ya poseen, generar conocimiento (entiéndase como el recursointangible por excelencia) y estimular conductas de los integrantes de la organizaciónproclives a compartir, retener y usar el conocimiento. Para muchas organizaciones, la multiplicidad de publicaciones que a diario dan cuentay lo han hecho durante los últimos 10 años, de las oportunidades que representa la gestión delconocimiento, les impide centrarse en un enfoque simple para abordar esta nueva forma degestionar. De aquí que disponer de un modelo sencillo, una aproximación primaria, sea deutilidad innegable para aterrizar la gestión del conocimiento al operar diario, a la realidadpráctica de cada organización. En la medida que la gestión del conocimiento se ha ido cimentando a través de lasexperiencias aplicadas, han surgido nuevos desafíos de la interacción entre los modelosteóricos y la realidad empírica. Una de estas dimensiones es la que hace referencia a como elfactor humano es clave en la implantación de iniciativas de gestión del conocimiento. La presente investigación propone un modelo de implantación de la gestión delconocimiento que puede servir de base genérica para dar los primeros pasos en iniciativas deéste tipo. Más que nada, el modelo tiene el mérito de ofrecer una visión comprensiva, con unenfoque continuo y descriptivo de fácil adaptación a cualquier organización. Finalmente se analizan los factores culturales que obstaculizan o potencian lasiniciativas tendientes a gestionar el conocimiento en las organizaciones.
  12. 12. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 2_________________________________________________________________________________________________________________II. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN Más que una moda1 en la gestión de empresas, la utilización de nomenclaturas comogestión del conocimiento, capital intelectual, aprendizaje organizacional, etc. aparece comoun síntoma de las actuales exigencias que enfrentan las organizaciones para diferenciarse ycompetir en forma exitosa. Las organizaciones se han visto ante entornos cambiantes, competitivos, turbulentos,con certezas cada vez menores y en horizontes temporales más limitados. En este contexto,los recursos con que cuentan las organizaciones son los que les permiten abordar nuevosdesafíos y oportunidades, siempre y cuando estos sean manejados eficientemente. La Gestión del Conocimiento ha aparecido cada vez más recurrentemente citada enpublicaciones tanto técnicas como científicas, y esta situación se condice con el vertiginosorumbo que ha tomado la gestión de las empresas en la época actual. No obstante, como unaforma de delimitar el campo de estudio, es necesario partir por analizar como se ha idogenerando esta nueva tendencia en el “Management”, que llama a gestionar el“Conocimiento”. Desde Porter (1985) y antes, la visión estratégica ha considerado el “análisis de laindustria” en forma preponderante o lo que podríamos llamar el análisis externo, endetrimento del análisis interno. Dentro del análisis interno, los recursos con que cuentan lasorganizaciones son los que permiten enfrentar de mejor manera los desafíos. No obstante, enla época actual los recursos materiales o físicos con que cuentan las organizaciones son muysimilares entre unas y otras, y de esa manera la posibilidad de agregar valor a partir derecursos similares es más bien escasa. En este contexto, la búsqueda hacia el recursodiferenciador ha recaído, según muchos especialistas en gestión, en lo clave que sería elConocimiento (Peter Drucker, Ikujiro Nonaka, Hirokata Takeuchi, Thomas Stewart, LaurencePrusak, Thomas Davenport, entre otros). Debe precisarse que el conocimiento se entiende como un recurso intangible,probablemente “el” recurso intangible por excelencia. Si bien existen diferencias entre los1 Este sugerente título aparecido en la revista Trend Management (wah, 2000), encabezando una serie deartículos sobre gestión del conocimiento, es el punto de partida para el autor en su interés por llevar a cabo lainvestigación que es desplegada en las siguientes 140 páginas.
  13. 13. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 3_________________________________________________________________________________________________________________autores en relación a lo que se entiende por gestión del conocimiento, y dicho tema seráprofundizado más adelante, en términos generales se puede señalar que el enfoque estácentrado en los recursos intangibles de la organización. Y aunque imprecisa en muchosaspectos la nomenclatura “gestión del conocimiento”, es tremendamente utilitaria y así loreflejan las múltiples publicaciones así intituladas. Las organizaciones han internalizado la premisa de que los activos físicos yfinancieros ya han perdido la capacidad diferenciadora que antes tenían de generar ventajascompetitivas sostenibles en el tiempo. Así, los activos intangibles han tomado dicho papel enel aporte de valor a las organizaciones. Los activos intangibles son recursos que pertenecen a la organización, pero que noestán valorados en forma contable. También caen bajo esta definición las capacidades que segeneran en las organizaciones cuando los recursos comienzan a trabajar en conjunto. Comoseñalaba Drucker (1994): “En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de losfactores de producción. Se ha convertido en el principal factor de producción”. El valor de una organización puede definirse tradicionalmente como el valor demercado, definido éste en función del producto entre número de acciones y el valor de cadauna de dichas acciones (Figura 1). VALOR DE NÚMERO DE VALOR DE MERCADO ACCIONES X LA ACCIÓN Fuente: propia elaboración Figura 1. Valor de Mercado Es claro que muchas veces la valoración que el mercado define para lasorganizaciones2 difiere del valor contable o valor libro. Lo anterior, porque éste no incorporavariables y condicionantes que la dinámica del mercado sí adiciona o disminuye en suvaluación.2 Es necesario señalar que en la totalidad de la investigación el autor utiliza como sinónimos los términos:organización, empresa o compañía; sólo dependiendo del contexto al cual se hace referencia o del énfasis que losautores citados utilicen. No obstante en la generalidad deberían entenderse en su concepto más amplio comoorganizaciones.
  14. 14. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 4_________________________________________________________________________________________________________________ Algunos ejemplos claros de los últimos años son los siguientes:  IBM compró en 1995 a Lotus en un precio de US$3.500 millones en un momento que su valor contable era tan sólo de US$250 millones, es decir, 14 veces menos. (Davenport y Prusak, 2001)  Yahoo tiene una valoración actual de 10,14 veces su valor contable3.  Google es valorizada hoy en día en 17,69 veces su valor libro4. En sentido opuesto, muy cercano están los casos de las empresas “punto.com”, quehace algunos años atrás fueron altamente valoradas, incluso un número importante vendidas aalto precio, y luego al desvanecerse la “burbuja tecnológica” de Internet, desaparecieron o sefusionaron para sobrevivir. En el caso de dichas empresas, la valoración iba principalmentepor un desconocimiento de la potencialidad de sus recursos, su sobrevaloración o un excesode expectativas en relación con su futuro en el mediano plazo. Un ejemplo es Lycos, quedurante agosto de 2004 fue vendida por Terra al grupo coreano Daum Communications sóloal 1% del valor al que había sido adquirida durante el “boom” de Internet en el año 2000.5 Queda claro que la valoración que hace el mercado no se circunscribe tan sólo a lapotencialidad de adquirir activos tangibles, sino que se están valorizando activos intangiblesasociados a los productos, licencias, proyectos y las capacidades de las personas de laorganización. De esta forma es cada día más evidente que el valor de las empresas estárelacionado más con aspectos intangibles que con los tangibles sobre los que tradicionalmentese hacía la valoración. A la hora de estudiar los intangibles, convergen dos aproximaciones teóricas: losautores que toman como marco de referencia la Teoría de los Recursos y Capacidades, y losintegrantes del enfoque más reciente proveniente de la Gestión del Conocimiento y el CapitalIntelectual. La primera línea de pensamiento, más teórica, representada por autores comoPenrose (1959), Wernerfelt (1984), Barney (1986, 1991), Hall (1992, 1993) y Grant (1991,1996). La segunda, con una orientación más práctica, está formada por autores como Nonaka(1991, 1994), Nonaka y Takeuchi (1995), Brooking (1997), Ross et al. (1997), Sveiby (1997)3 www.learnwebskills.com acceso 20 de noviembre de 2004, 15:15 hrs.4 www.learnwebskills.com acceso 20 de noviembre de 2004 15:18 hrs.5 Fue comprada en $12.500 millones (2000). Antes de la venta en 2004 se registró a valor libro de 70 millones yfinalmente fue vendida en 105 millones
  15. 15. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 5_________________________________________________________________________________________________________________y Edvinsson y Malone (1999). Se entiende que ambos enfoques comparten el mismo objetivo,el estudio de los intangibles, aún cuando utilicen lenguajes distintos. Independiente de las aproximaciones teóricas, se entiende que la gestión delconocimiento tiene parte de sus raíces o se encuadra dentro de lo que es la Teoría de Recursosy Capacidades; puesto que su objetivo está relacionado con el estudio de los procesos deidentificación, creación, medición y explotación del conjunto de recursos intangibles quedispone una empresa (dentro de estos el conocimiento).2.1 La Teoría de Recursos y Capacidades Lo que hoy se conoce como la Teoría de Recursos y Capacidades (TRC) se fuedesarrollando durante las últimas décadas, y ha sido finalmente Wernerfelt (1984) quien lanomina de tal forma señalando en forma medular que “la eficiencia adquirida por la empresaes función de los recursos y capacidades distintivos que la misma controla y éstos son fuentede sinergia y ventajas competitivas porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo dela organización que compite en mercados imperfectos”. No obstante, existe consenso enotorgar a Penrose (1959) la propiedad de las ideas fundacionales que actualmente handesembocado en la teoría de recursos y capacidades. Penrose señala que la empresa es un“conjunto de recursos productivos, unos de naturaleza física o tangible y otros de naturalezahumana”, agregando a continuación que “estrictamente hablando, los ‘factores esenciales’ enel proceso de producción no son los recursos en sí sino los servicios que tales recursosrinden. Los servicios que rinden los recursos son una función del modo en que se emplean; elmismo recurso empleado para fines diferentes o de manera diferente y en combinación contipos o cantidades diversas de otros recursos, rinde servicios también diferentes”. Cabe laobservación que la terminología “servicios” es hoy entendida como “capacidades” que losrecursos son capaces de generar. Para Penrose (1995)6, el crecimiento de la empresa nodepende tanto de la demanda como de la utilización de sus recursos. La autora plantea que laempresa crece, porque posee recursos ociosos a los que trata de buscar nuevas aplicaciones.En esta búsqueda, adquirirá recursos complementarios, que junto a los propios generaránuevas fórmulas. Aparte de Penrose, ya a finales de la década de los cincuenta, a través de otrosinvestigadores comienza a cimentarse la teoría de recursos y capacidades. Selznick (1957)6 Versión revisada de la publicación de 1959. The Theory of the Growth of the Firm.
  16. 16. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 6_________________________________________________________________________________________________________________introduce la expresión “competencias distintivas”, para diferenciar “no lo que una empresapuede hacer, sino lo que ésta puede hacer especialmente bien”. Finalmente añade “el esfuerzorealizado en encontrar o crear una competencia que sea verdaderamente distinta puede ser laclave del éxito de una empresa, más aún, de su evolución futura”. Más tarde, Ansoff (1965)enriquece los aportes anteriores y escribe que “las competencias deben especificar lasdestrezas y recursos que diferencian el éxito del fracaso en las distintas clases de negocio”,cabe denotar que la expresión “destreza” debe entenderse como capacidad. Para determinar elperfil de competencias de una empresa, Ansoff enuncia cuatro tipos de destrezas ocapacidades y recursos:  Instalaciones y equipos.  Destrezas personales.  Capacidades organizativas.  Capacidades de dirección. Además de los recursos físicos (instalaciones y equipos), Ansoff releva la importanciaque tienen las capacidades de índole personal, organizativa y directiva. Este autor aborda eltema de las competencias a partir del análisis del concepto de sinergia, que permite entendercon facilidad que una adecuada combinación de los recursos existentes puede producir unresultado superior al obtenido por la simple suma de los mismos. Así puntualiza, que éstasinergia es el lógico resultado de un buen uso de las habilidades, destrezas, actitudes ycreatividad, atesoradas por las personas que componen la organización. Por otro lado, Andrews (1971) indica que las “Competencias Corporativas oDistintivas constituyen un despliegue de recursos y capacidades que favorece la consecuciónde los objetivos” de lo cual se desprende que los recursos y capacidades son un atributofundamental de la estrategia empresarial. Sin embargo, es Richardson (1972) quién primeroprofundiza en lo que se debe entender por “capacidad”. Según él, al abordar la selección desus actividades las empresas deben disponer de unas “capacidades determinadas que sebasarán en el dominio de unos conocimientos, experiencias y habilidades apropiadas”. Tras estos antecedentes, Wernerfelt (1984) enuncia como tal, la Teoría de Recursos yCapacidades, pero es a Hamel y Prahalad (1990) a quienes les corresponde el mérito dedivulgarla a gran escala (Competencias Centrales). Wernerfelt (1995) propone, diez años
  17. 17. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 7_________________________________________________________________________________________________________________después de haber publicado su artículo en que dio a la luz la TRC, un estado del arte sobre eltema. Aquí Wernerfelt señala que su trabajo no tuvo una repercusión inmediata entre loseconomistas, ya que su propuesta empezó a despertar el interés de los investigadores al pasode los años, siendo durante el quinquenio 1990-1995 cuando proliferaron los estudios quetomaron como base teórica el análisis de la cartera de recursos y capacidades que controlabanlas empresas. A este respecto, Wernerfelt resalta que a partir de los años noventa se han idogestando trabajos que desde la óptica de la TRC abordan diferentes temas, aunque conservan,no obstante, un cierto grado de complementariedad entre sí. Diversas temáticas adoptan esteenfoque en sus investigaciones: la expansión, la diversificación, la competitividad o lainnovación de las empresas (Barney, 1991; Grant, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Peteraf,1993; Teece, Pisano y Shuen, 1997; Rumelt, 1995... entre otros). Grant en 1991, define los recursos como inputs del proceso de producción. Según él,los recursos de la empresa comprenden bienes de capital, habilidades de los empleados,patentes y marcas comerciales, entre otros. Otros autores ven en los recursos intangibles la razón fundamental del crecimiento dela empresa. Al estar basados en informaciones y conocimientos, éstos se usan sin límites detal manera que sus aplicaciones pueden ser muy variadas. En este sentido, Itami y Roehl yaseñalaban en 1987 que “los analistas han tendido a definir los activos muy restrictivamente,identificando sólo aquellos que se pueden medir, tales como instalaciones y equipos. A pesarde ello, los activos intangibles como la tecnología propia, la información sobre losconsumidores, la marca, la reputación y la cultura corporativa son imposibles de evaluarpara el poder competitivo de la empresa. De hecho, estos activos invisibles son a menudo laúnica fuente real de ventaja competitiva que se puede mantener en el tiempo”. En cuanto a Wernerfelt (1989), éste distingue tres tipos de recursos en función de sucapacidad productiva: i. Los recursos con capacidad productiva fija a corto y largo plazo (recursos materiales y financieros) ii. Los recursos con capacidad productiva ampliable (intangibles no dependientes de las personas como marcas, patentes, reputación) iii. Los recursos con capacidad fija a corto pero ampliable a largo plazo (recursos humanos y organizacionales).
  18. 18. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 8_________________________________________________________________________________________________________________ No obstante, como recogen Nelson y Winter (1982), la posesión de recursos por partede la empresa no explica ni garantiza el control de una “ventaja competitiva sostenible”. Paraconseguir tal ventaja la empresa debe ser capaz de integrar esos recursos mediante su empleoen sus “rutinas organizativas”, que constituyen patrones complejos de interacción sustitutivosde reglas explícitas. En concreto, las rutinas engloban diferentes formas de relacionar entre sífactores y recursos productivos, dando lugar a unidades de información hereditaria de laorganización empresarial. De este modo, las rutinas se constituyen en mecanismos deevolución de la empresa, al delimitar los senderos factibles de desarrollo competitivo. Portanto, las rutinas pueden ser vistas como pautas que rigen la conducta empresarial de un modoregular y más o menos predecible. Ellas recogen las prácticas repetidas que han provocadoéxitos competitivos, y son constantemente perfeccionadas de manera incremental por parte dela organización. Además, permiten explorar y explotar determinados desarrollos de naturalezatecnológica, facilitando su transformación en nuevos productos. Finalmente, Grant (1991), abordando la teoría de la estrategia, plantea que laformulación de estrategias con la teoría de recursos y capacidades, tiene que ver con elajuste de los recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen en suentorno; y a continuación señala la importancia de la “misión”, como el punto de partida parala formulación de la estrategia al comprender una declaración de la identidad y propósito de laempresa. Agrega que, lo esencial es que la empresa debería conocerse a sí misma, en elsentido de una profunda y completa comprensión de sus propios recursos y capacidades. Porlo tanto, el planteamiento de la estrategia basada en los recursos comprendería tres elementosclaves: i. Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa. ii. Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su beneficio potencial sea explotado al límite. iii. Construir la base de recursos de la empresa. (el análisis basado en los recursos no es solo el despliegue de los activos actuales, se refiere también, a cubrir las carencias de los recursos y construir la futura base de recursos de la empresa). El punto de partida para la formulación de estrategias es identificar y valorar losrecursos y capacidades disponibles en la empresa. Para conocer los principales recursos,
  19. 19. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 9_________________________________________________________________________________________________________________Grant (1995) los clasifica en: Tangibles (estados contables), Intangibles (tecnología, cultura)y en Capital Humano (conocimientos, destrezas y capacidades), como se muestra en la Figura2. Figura 2. Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva. La meta de identificar los recursos y capacidades que posee la organización supone unesfuerzo cuantioso, si se lleva al terreno de los intangibles (o intangibles y humanos utilizandoel lenguaje de Grant). Identificar estos activos invisibles, en la búsqueda de ventajascompetitivas como propone Porter (1985) o estructurando competencias centrales comoenuncia Hamel y Prahalad (1990), implica conocer la organización en forma integral. Esteconocimiento, no sólo hace referencia al marco organizacional sino que también alconocimiento individual que las personas ponen al servicio de la empresa o que adquieren enel devenir de las rutinas organizacionales. De aquí, la importancia de partir precisando que seentiende por conocimiento y como éste se sitúa en el contexto de las organizaciones.
  20. 20. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 10_________________________________________________________________________________________________________________2.2 El Conocimiento y las Organizaciones2.2.1 Datos, información y conocimiento A menudo se confunde el conocimiento con la información y este a su vez con losdatos, y si bien no es certero utilizarlos como sinónimos, están de todas formas relacionados yla diferenciación puede ser señalada como de magnitud o grado. Datos, información y conocimiento no son conceptos intercambiables, comprendercuál es el significado de estos tres conceptos y como se llega de uno a otro es básico para queel trabajo con el conocimiento sea exitoso (Davenport y Prusak, 2001). Datos es un conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de uncontexto empresarial, el concepto de dato podría ejemplarizarse como el registro de unatransacción. Un dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca oninguna relevancia o propósito. Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso detecnologías. Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas evalúan la gestión de los datosen términos de costo, velocidad y capacidad. Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmentedependientes de ellos. Servicios públicos, bancos, aseguradoras, son ejemplos obvios. En estetipo de organizaciones la buena gestión de los datos es esencial para su funcionamiento, yaque operan con millones de transacciones diarias. Pero en general, para la mayoría de lasempresas tener muchos datos no siempre es bueno. Las organizaciones almacenan una grancantidad de datos, teniendo esta actitud escaso sentido por dos razones: la primera es quedemasiados datos hacen más complicado identificar aquellos que son relevantes; segundo, ytodavía más importante, es que los datos no tienen significado en sí mismos. Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y noproporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientadores de laacción. La toma de decisiones puede basarse en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer.Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos sonimportantes para las organizaciones, ya que son la base para la creación de información.
  21. 21. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 11_________________________________________________________________________________________________________________ Información, se describe como un mensaje, normalmente bajo la forma de undocumento o algún tipo de comunicación audible o visible. Como cualquier mensaje, tiene unemisor y un receptor. La información es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibealgo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y su comportamiento. Tiene queinformar, son datos que marcan la diferencia. La palabra “informar” significa originalmente“dar forma a” y la información es capaz de formar a la persona que la obtiene,proporcionando ciertas diferencias en su interior o exterior. Por lo tanto, estrictamentehablando, es el receptor, y no el emisor, el que decide si el mensaje que ha recibido esrealmente información, es decir, si realmente le informa. Un informe lleno de tablasinconexas, puede ser considerado información por el que lo escribe, pero a su vez puede serjuzgado como “ruido” por el que lo recibe. La información se mueve en torno a las organizaciones a través de redes formales einformales. Las redes formales tienen una infraestructura visible y definida: cablestelefónicos, casillas de correo electrónico, direcciones, etc. Los mensajes que estas redesproporcionan incluyen e-mail, servicio de correspondencia, y transmisiones a través deInternet. Las redes informales son invisibles. Se hacen a medida. Un ejemplo de este tipo dered es cuando alguien envía una copia de un artículo con la nota "para su conocimiento”. A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). Nosólo puede modificar potencialmente al que la recibe, sino que está organizada para algúnpropósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado.Los datos se transforman en información añadiéndoles valor en varios sentidos y para estohay varios métodos:  Contextualizar: saber para qué propósito se generaron los datos.  Categorizar: conocer las unidades de análisis de los componentes principales de los datos.  Calcular: los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente.  Corregir: los errores se han eliminado de los datos.  Condensar: los datos se pueden resumir de forma más concisa. Los computadores ayudan a añadir valor y transformar datos en información, pero esmuy difícil que ayuden a analizar el contexto de dicha información. Un problema muy comúnes confundir la información (o el conocimiento) con la tecnología que la soporta. Tanto para
  22. 22. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 12_________________________________________________________________________________________________________________la televisión como actualmente para Internet, es importante tener en cuenta que el medio noes el mensaje. Lo que se intercambia es más importante que el medio que se usa para hacerlo.Muchas veces se comenta que tener un teléfono no garantiza mantener conversacionesinteligentes. En definitiva, que actualmente se disponga de un mayor acceso a tecnologías dela información no implica que se mejore el nivel de información. Conocimiento: La mayoría de las personas tiene la sensación intuitiva de que elconocimiento es algo más amplio, más profundo y más rico que los datos y la información.Para Davenport y Prusak (2001) el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores,información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevasexperiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de losconocedores. En las organizaciones, el conocimiento no sólo se ubica en documentos oarchivos de datos, sino que también se ubica en rutinas organizacionales, procesos, prácticas,y normas. Lo que inmediatamente deja claro la definición, es que el conocimiento no es algosimple. Es una mezcla de varios elementos; es un flujo, al mismo tiempo que tiene unaestructura formalizada; es intuitivo y difícil de captar en palabras o de entender plenamente deforma lógica. El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidadhumana y de su naturaleza impredecible. Aunque se suele pensar en activos definibles yconcretos, los activos del conocimiento son mucho más difíciles de manejar. El conocimientopuede ser visto como un proceso (flujo) o como un stock (almacenado). El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de losdatos. Para que la información se convierta en conocimiento, las personas son lasresponsables mayoritarias. Esta transformación se produce gracias a lo siguiente:  Comparación: cuanto difiere en relación a situaciones anteriores.  Consecuencias: su implicancia en la toma de decisiones.  Conexiones: su relación con otro tipo de conocimiento.  Conversación: la opinión de otras personas en relación a éste. Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Aligual que se encuentran datos en registros, e información en mensajes, se puede obtener
  23. 23. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 13_________________________________________________________________________________________________________________conocimiento de individuos, grupos de conocimiento, o incluso de las rutinasorganizacionales. Las siguientes dos definiciones de conocimiento amalgaman lo expuesto en lospárrafos anteriores: “Es un producto de la reflexión humana y la experiencia. Dependiendo del contexto,el conocimiento es un recurso que está siempre localizado individual o colectivamente, oincrustado en rutinas o procesos. Encarnado en el lenguaje, historias, conceptos, reglas yhabilidades; el conocimiento produce una capacidad incremental para tomar decisiones yaccionar para el logro de algunos propósitos” (De Long y Fahey, 2000) “Todo el conjunto de cogniciones y habilidades con los cuales los individuos suelensolucionar problemas. Comprende tanto la teoría como la práctica, las reglas cotidianas aligual que las instrucciones para la acción. El conocimiento se basa en datos e informaciónpero, a diferencia de estos, siempre está ligado a las personas. Forma parte integral de losindividuos y representa las creencias de éstos acerca de las relaciones causales” (Probst etal., 2001)2.2.2 Tipos de Conocimiento Uno de los aportes más significativos en relación a tema del conocimiento, es el querealizaron Nonaka y Takeuchi (1995) a través de la teoría de la generación de conocimientoorganizacional plasmada en su libro “The Knowledge-Creating Company”. Esta teoría se basaen el proceso de comunicación del conocimiento en torno a modos de conversión entre elconocimiento tácito y el explícito, donde: Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión y definición, por lo que no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría se encuentran las experiencias de trabajo, emocionales, vivenciales, el know-how, las habilidades, las creencias, entre otras. Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está codificado y que es transmitible a través de algún sistema de lenguaje formal. Dentro de esta categoría se
  24. 24. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 14_________________________________________________________________________________________________________________ encuentran los documentos, reportes, memorandos, mensajes, presentaciones, diseños, especificaciones, simulaciones, entre otras. En la Tabla 1 se presenta un cuadro comparativo entre el conocimiento tácito y elconocimiento explícito. Tabla 1. Comparación entre el conocimiento tácito y explícito Conocimiento Tácito Conocimiento Explícito (Subjetivo) (Objetivo) Conocimiento de las experiencias Conocimiento del raciocinio (Cuerpo) (Mente) Conocimiento simultáneo Conocimiento secuencial (Aquí y ahora) (Allí y entonces) Conocimiento análogo Conocimiento digital (Práctica) (Teoría) Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1995. Este conocimiento tácito de los individuos es vital que se transforme en conocimientoexplícito y siguiendo una espiral7, este conocimiento individual se extienda a otros individuos,a los grupos de trabajo y a toda la organización, generando conocimiento organizacional,tanto tácito como explícito.2.2.3 El Conocimiento Organizacional El conocimiento organizacional se define como lo que los integrantes de ella saben ensu conjunto (Nonaka y Takehuchi, 1995; Prusak, 1997). Esta visión establece que son laspersonas que integran la organización las que son las poseedoras del conocimiento, el cualarticula el accionar de la organización y establece las bases para la “Memoria Organizacional”(Cross y Baird, 2000). Nonaka y Takeuchi (op. cit.) establecen cuatro factores claves en tornoa la creación de conocimiento organizacional:  Intención: La organización debe tener la intención explícita de generar las condiciones óptimas que permitan el crecimiento de la espiral de conocimiento organizacional, apoyadas por el desarrollo de las capacidades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión del conocimiento en torno a una visión compartida.
  25. 25. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 15_________________________________________________________________________________________________________________ También deben considerarse los criterios necesarios para evaluar el valor y la utilidad de los activos de conocimiento.  Autonomía: La organización debe permitir algún nivel de autonomía en sus individuos, lo cual fomente las instancias de generación de nuevas ideas y visualización de nuevas oportunidades, motivando así a los participantes de la organización a generar nuevo conocimiento.  Fluctuación y caos creativo: La organización debe estimular la interacción entre sus integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las rutinas, los hábitos y las limitaciones auto-impuestas con el objeto de estimular nuevas perspectivas de “cómo hacer las cosas”. El caos se genera naturalmente cuando la organización sufre una crisis o cuando los gerentes deciden establecer nuevas metas.  Redundancia: La organización debe permitir niveles de redundancia dentro de su operar. Esto genera que los diferentes puntos de vistas establecidos por las personas que conforman los equipos permiten compartir y combinar conocimientos de tipo tácito, permitiendo establecer conceptos e ideas más robustas, junto con generar nuevas posibilidades.2.3 El capital intelectual y la gestión del conocimiento Como se señalaba en [2.1], al momento de analizar los intangibles, aparte de lasaproximaciones con base en la Teoría de Recursos y Capacidades, el enfoque más recienteproviene de los estudios sobre Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento. La relación entre el capital intelectual y la gestión del conocimiento es tan estrecha,que a menudo se generan confusiones semánticas al abordarla; no obstante, en un sentidorecursivo a veces es difícil saber cuando se habla de uno y cuando se hace referencia a otro enun continuo. En los párrafos siguientes, se parte abordando el capital intelectual para finalizarexplicitando su relación con la gestión del conocimiento.7 Nonaka y Taeuchi (1995) postulan una “espiral de conocimiento” para reflejar la secuencia entre conocimientotácito y explícito, tanto individual como organizacional, y ciclos crecientes que permiten la transformación deuna organización a una “empresa creadora de conocimiento”.
  26. 26. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 16_________________________________________________________________________________________________________________ Ya se resumía en la derivación de la teoría de los recursos y capacidades como losintangibles, según varios autores, son la razón fundamental del crecimiento de la empresa, yparte fundamental de su valor de mercado, adicionalmente al “valor contable”. A mayorabundamiento, Itami y Roehl (1987) señalaban “que estos activos invisibles son a menudo laúnica fuente real de ventaja competitiva que se puede mantener en el tiempo”. Existeconsenso en denominar a estos activos intangibles como “capital intelectual” El concepto de capital intelectual en los últimos años se ha ido incorporado tanto en elmundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportes no materiales que enla era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercermilenio (Brooking, 1997). Existen variadas definiciones sobre capital intelectual que sepueden encontrar en la literatura especializada. Entre ellas, son relevantes las aportadas porautores como Steward (1994), Bontis (1996), Brooking (1997), Edvinsson y Malone (1999),Roos y Roos (1997), Ross et al. (1997), entre otros. Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estadopresente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con uncliente, más tarde se le llamaría “fondo de comercio”. Lo que ha sucedido en el transcurso delas dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas claves, incluyendolos medios de comunicación, las tecnologías de la información y las comunicaciones, que hanproporcionado nuevas herramientas con las que se ha edificado una economía global. Muchasde estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora son usuales, pero que antesno existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedadde tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen unactivo. A continuación agrega: “con el término capital intelectual se hace referencia a lacombinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”. Edvinsson (1996) presenta el concepto de capital intelectual mediante la utilización dela siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (losfrutos) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por los frutos, elárbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que lasraíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos enlos frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía nosubsistirá en el largo plazo”.
  27. 27. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 17_________________________________________________________________________________________________________________ Steward (1997) define el capital intelectual como “material intelectual, conocimiento,información, propiedad intelectual, experiencia, que se puede utilizar para crear valor. Esfuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Peroquien lo encuentra y lo explota, triunfa”. El mismo autor afirma que en la nueva era la riquezaes producto del conocimiento, y que éste y la información, se han convertido en las materiasprimas fundamentales de la economía y sus productos más importantes. En definitiva, el capital intelectual se puede definir “como el conjunto de activosintangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contablestradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro”(Euroforum, 1998). El conocimiento de las personas claves de la empresa, la satisfacción de losempleados, el “know-how” de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos queexplican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sinembargo, no son recogidos en su valor contable. Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadieinforma dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar yMedir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible elactivo que genera valor en la organización. Saint-Onge (1998) al describir el capital intelectual como un sistema compuesto portres elementos: el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional; los describede la siguiente manera:  Capital Humano: son las capacidades de los individuos en una organización que son requeridas para proveer soluciones a los consumidores.  Capital Estructural: son las capacidades organizacionales necesarias para responder a los requerimientos del mercado.  Capital Relacional: la profundidad (penetración), amplitud (cobertura) y rentabilidad de los derechos organizacionales
  28. 28. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 18_________________________________________________________________________________________________________________ Como resumen de tales aportes se entiende que el capital intelectual viene dado por elconjunto de los recursos intangibles que dispone una empresa en un momento determinadodel tiempo, es decir, por todos aquellos activos y habilidades basados en la información y elconocimiento. El capital intelectual es considerado como la variable stock que representa el conjuntode activos basados en la información y conocimiento (intangibles), ya sean de carácter tácito oexplícito (capital intelectual tácito y explícito, respectivamente) que dispone una empresa enun determinado momento del tiempo. Por su parte la gestión del conocimiento se entiende como el conjunto de procesos queutilizan el conocimiento para la identificación y explotación de los recursos intangiblesexistentes en la empresa, así como para la generación de otros nuevos. Viene dado por elconjunto de las actividades e iniciativas específicas que las empresas llevan a cabo paraincrementar su volumen de conocimiento corporativo. De esta forma, la gestión del conocimiento constituye una variable de flujo a través dela cual una cierta magnitud de capital intelectual se transforma en otra. El resultado es unanueva dimensión de capital intelectual. La Figura 3 busca representar estas relaciones en elsentido de cómo el capital intelectual es a la vez el input y el output de la gestión delconocimiento ya que ésta parte de un determinado nivel de conocimientos que mediante sumejor utilización consigue alcanzar un nuevo y mayor nivel de los mismos. Fuente: propia elaboración Figura 3. El Capital Intelectual y la Gestión del Conocimiento La gestión del conocimiento es la gestión de los activos intangibles que generan valorpara la organización. La mayoría de estos intangibles tiene que ver con procesos relacionadosde una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo
  29. 29. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 19_________________________________________________________________________________________________________________tanto, la gestión del conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principalherramienta. La gestión del conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. Aunque ambos conceptos a veces se confunden y sus contenidos en parte sesuperponen existen sin embargo diferencias esenciales de enfoque entre la gestión del capitalintelectual y la gestión del conocimiento. La gestión del capital intelectual, se concentra básicamente en crear, conseguir ygestionar eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir losobjetivos de la empresa y llevar a término con éxito sus estrategias. Es por tanto, una gestiónde los activos intelectuales desde un punto de vista estratégico. La gestión del conocimiento por otro lado, se refiere más bien a los aspectos tácticos yoperacionales. Es también más detallada y se centra en facilitar y gestionar las actividadesrelacionadas con el conocimiento tales como su identificación, generación, adquisición,transformación, uso y compartición. Su función consiste en planificar, poner en marcha,operar y controlar todas las actividades y programas relacionados con el conocimiento, querequieren una gestión eficaz del capital intelectual.2.4 Modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de la gestión del conocimiento Descrito el marco conceptual referido al capital intelectual y la gestión delconocimiento, a continuación se realiza una revisión de los principales aportes realizados através de modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de la gestión delconocimiento. Al revisar la literatura relativa a este campo de investigación, se pueden diferenciardos niveles. Los modelos de clasificación, que buscan delimitar los diferentes tipos deintangibles agrupándolos en bloques para facilitar su estudio y medición. Y los modelos demedición, que tomando como punto de partida los anteriores, proponen indicadorescualitativos o cuantitativos de los bloques de intangibles, en la búsqueda de elementos quepuedan ser dimensionados.
  30. 30. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 20_________________________________________________________________________________________________________________ Por otra parte, se puede hablar de modelos de capital intelectual y de modelos degestión del conocimiento. Los primeros hacen un planteamiento estático, es decir, estudian losintangibles que la empresa posee en un momento determinado del tiempo y ponen demanifiesto la necesidad de interacción entre ellos. Sobre este último aspecto hacen hincapiélos modelos de gestión del conocimiento, que proponen una visión dinámica, introduciendoaspectos relativos al aprendizaje organizacional. No se pueden entender los modelos de medición y clasificación si no se tiene claro quesu característica clave es el cambio. Existe una constante redefinición, de forma que lacomposición de los stocks de activos (recursos y capacidades) de la empresa hoy, mañanaserán una parte de los nuevos stocks generados por ese proceso de cambio que se produce através del tiempo. Ya se ha referido que los intangibles son considerados por muchos autorescomo activos cuyo valor mejora con el tiempo (Davenport y Prusak, 2001; Ross et al., 1997;Sharon et al., 2000), como activos acumulativos, por ello, este cambio es el camino paramejorar su valor estratégico en la empresa y se transforma en un aspecto crucial. Para el estudio de los cambios que se van produciendo, y los stocks generados, serequiere conocer los valores iniciales y finales. Estos estados inicial y final, así como todoslos estados que se van produciendo en el proceso, pueden ser estudiados desde un punto devista estático (en un momento determinado del tiempo). Esta visión estática es una de laslimitaciones de los modelos de medición del capital intelectual. Pero se puede considerar queesta limitación es el punto de partida de los modelos de gestión del conocimiento. Señaladas las relaciones entre los modelos y sus diferencias, se plantean de formaresumida las principales consideraciones de algunos de los modelos más citados en laliteratura, diferenciando entre modelos de capital intelectual y modelos de gestión delconocimiento.2.4.1 Modelos de clasificación y medición del capital intelectual Como es precisado en los párrafos anteriores, los modelos pretenden identificar,clasificar y valorar los activos intangibles. En una escala temporal, cada uno de los aportes seha basado de una u otra forma en los fundamentos de los modelos precedentes para irperfeccionando el acercamiento a estos activos invisibles.
  31. 31. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 21_________________________________________________________________________________________________________________2.4.1.1 Modelo Balanced Business Scorecard Kaplan y Norton (1992) desarrollan un método para incluir el conocimiento en lossistemas de objetivos y evaluación, como una forma de incrementar la significancia de losíndices financieros tradicionales. El modelo integra los indicadores financieros (del pasado)con los no financieros (del futuro) en un esquema que permite entender las interdependenciasentre sus elementos, así como su coherencia con la estrategia y la visión de la empresa. El modelo (Figura 4) representa cuatro perspectivas de la actividad de la empresa:perspectiva del cliente, perspectiva financiera, perspectiva de los procesos internos denegocio, perspectiva de aprendizaje y mejoramiento; se puede decir que esta últimaperspectiva es la que tiene mayor relación con el conocimiento. El Balanced BusinessScorecard (BBS) es una herramienta de administración estratégica que busca vincular lasintervenciones operativas en la base del conocimiento con los objetivos de la organización alargo plazo. Figura 4. Balanced Business Scorecard
  32. 32. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 22_________________________________________________________________________________________________________________ Las diferentes perspectivas en la actividad de la empresa presentadas en el modelo nose sobreponen, sino que explicitan sus relaciones causales. Para cada perspectiva, el BBSmuestra objetivos estratégicos, variables a medir, objetivos e iniciativas de operación. Elmodelo tiene sustentación en dos principios:  Las organizaciones cuando establecen objetivos, deben garantizar que hay métodos para medirlos, para hacerlos operativos y vincularlos con iniciativas específicas.  Algunas perspectivas son de vital importancia para los buenos resultados de la organización. Por tanto es necesario formular y perseguir los objetivos en varias dimensiones. El concepto del Balanced Business Scorecard no incluye un método para haceroperativa la dimensión del conocimiento; tampoco ofrece indicadores del conocimiento. Cadaorganización debe establecer su propia serie de indicadores, de acuerdo con susparticularidades, para registrar y controlar sus variables importantes. El BBS también permiteuna estrecha coordinación entre los objetivos del conocimiento y la evaluación delconocimiento; en teoría conduce a un proceso rápido de retroalimentación. Si la dimensióndel conocimiento está en complementar sistemas de objetivos y evaluación actuales, debedefinir objetivos de conocimientos específicos, desarrollar índices adecuados para medirlos eintegrarlos en el sistema global de supervisión que se utilice en la empresa. El Balanced Business Scorecard fue uno de los primeros trabajos enfocados a unavisión integral de los sistemas de medición para la gestión, aún cuando seguía dando másimportancia a los indicadores financieros y menos énfasis a los más intangibles (perspectivade aprendizaje y crecimiento).2.4.1.2 Modelo West OntarioUniversity Bontis (1996) realiza una investigación en la Universidad de West Ontario, enfocada aanalizar las relaciones existentes entre los distintos elementos del capital intelectual, y entreéste y los resultados empresariales. El capital intelectual se considera como un sistema debloques interrelacionados, compuesto por el capital Humano, el capital Estructural y el capitalRelacional (Figura 5).
  33. 33. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 23_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 5. Modelo Universidad de West Ontario Su principal aporte es la constatación de que el capital humano es un importante factorexplicativo del resto de los elementos. No obstante, el modelo es limitado por los siguientesaspectos:  No tiene en cuenta las relaciones entre el capital estructural y el capital relacional.  No considera el horizonte temporal (pasado, presente y futuro).  No postula indicadores de medición, ya que su principal preocupación es la relación entre los bloques y el desempeño.2.4.1.3 Modelo Technology Broker Brooking (1997) al igual que en el modelo de Skandia (ver 2.4.1.5), parte de laconceptualización de que el valor de mercado de las empresas es la suma de los activostangibles y el capital intelectual (intangibles). La autora insiste en la necesidad del desarrollode una metodología para auditar la información relacionada con el capital intelectual. Los activos intangibles en este modelo (Figura 6) se clasifican en cuatro tipos queconforman el capital intelectual: activos de mercado; activos humanos, activos de propiedadintelectual; y activos de infraestructura; y establece su relación con los objetivos corporativos.
  34. 34. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 24_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 6. Modelo Technology Broker El modelo no define indicadores cuantitativos, sino que se basa en la revisión de unlistado de características cualitativas. Además, se destaca por el tratamiento específico queconcede a la propiedad intelectual de la empresa. No obstante, es un modelo que no consideralas relaciones entre los diferentes tipos de intangibles, ni los desglosa en elementos. Tampocohace consideraciones temporales y los indicadores que propone, al ser de carácter cualitativo,ponen de manifiesto que la generalización de la medición de capital intelectual requiere eldesarrollo de metodologías para auditar la información.2.4.1.4 Modelo Canadian Imperial Bank Hubert Saint-Onge ha sido el responsable de la implantación del modelo de medicióndel capital intelectual en el Canadian Imperial Bank (Saint-Onge, 1996). El modelo estudia larelación entre el capital intelectual, su medición y el aprendizaje organizacional (Figura 7). Se divide el capital conocimiento (ó capital intelectual para otros autores) en cuatrobloques: capital financiero, capital clientes, capital estructural, y capital humano. Estosbloques se relacionan con tipos de aprendizaje: aprendizaje de clientes, organizacional, deequipo e individual. Este intento de relacionar aprendizaje con conocimiento lo acerca a losmodelos de gestión del conocimiento, siendo éste su mayor aporte.
  35. 35. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 25_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 7. Modelo del Canadian Imperial Bank El modelo no explica las interrelaciones entre los bloques, es más, lo que plantea es unproceso secuencial de forma que, por ejemplo, el capital humano determina el capitalestructural, e influye en el capital clientes y en el financiero de forma indirecta. Por otra parte,no propone indicadores de medición, y tampoco considera el horizonte temporal. Por todoello, lo que aporta es un primer acercamiento a la consideración del aprendizaje dentro delestudio de los intangibles.2.4.1.5 Modelo Navigator de Skandia El génesis del modelo Navigator de Skandia (Edvinsson, 1996; Edvinsson y Malone,1999) es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado. Estadiferencia, señalan los autores, se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedanreflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como flujos de cajafuturos. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles. El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integradopor el capital financiero y el capital intelectual. Partiendo de las ideas de Edvinsson (1996),Edvinsson y Malone (1999) plantean el modelo en el cual el capital intelectual está divididoen cuatro bloques o enfoques: enfoque Humano; enfoque Procesos; enfoque Clientes, yenfoque de Renovación y Desarrollo. Estos bloques están relacionados entre sí y con elenfoque Financiero, siendo el elemento central el enfoque Humano (Figura 8).
  36. 36. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 26_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 8. Modelo Navigator de Skandia Este modelo considera los horizontes temporales, así, el triángulo superior es elenfoque Financiero (balance de situación), el pasado de la empresa, una medición precisa dedónde estaba en un momento específico. El presente está constituido por las relaciones con losclientes y procesos de negocio, el primero mide un distinto tipo de capital intelectual, y elsegundo, mide una de las partes más grandes del capital estructural. La base es la capacidadde renovación y desarrollo, que garantiza el futuro, que a través de sus indicadores mide nosólo si la empresa se está preparando bien para el futuro; a través de la formación ycapacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc.; sino también si dichaempresa está distanciándose a paso firme el pasado obsoleto a través de la rotación de losproductos, el abandono de los mercados decrecientes y el emprendimiento de nuevasacciones estratégicas. También indica las probables características del entorno en el que laempresa se verá forzada a operar en el futuro. El centro del modelo y corazón de la empresaes el enfoque Humano, y como única fuerza activa en la organización, toca todas las otrasregiones del capital intelectual. Consiste en la competencia y capacidades de los empleados, elcompromiso de la compañía para ayudar a mantener esas habilidades permanentementeafinadas y actualizadas. Finalmente es la combinación de experiencia e innovación de estosempleados y las estrategias de la empresa para cambiar o mantener dicha combinación. El modelo propone indicadores que deben cumplir una serie de requisitos: relevancia,precisión, adimensionalidad y facilidad de medición. Y además, a los indicadorestradicionales añade “ratios” que evalúan el rendimiento, rapidez y calidad.
  37. 37. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 27_________________________________________________________________________________________________________________ El Navigator de Skandia basándose en modelos anteriores, va más lejos e introduceaportes interesantes a nivel teórico, tal como la explicitación del horizonte temporal: pasado(indicadores financieros), presente (capital humano, capital de clientes y capital de procesos)y futuro (capacidad de la organización de desarrollar los intangibles anteriores y de aprender).Además de esta nueva concepción, este modelo lleva implantándose efectivamente durantevarios años por Skandia, lo que ha favorecido la difusión del capital intelectual en el entornoempresarial y académico.2.4.1.6 Modelo Capital Intelectual Este modelo (Roos et al., 1997) parte del interés de estudiar la aplicación del conceptode capital intelectual a un programa gubernamental, el Business Network Programme,implementado en Australia por AusIndustry. Ross y colaboradores aluden a la tendencia por buscar una teoría nueva que puedaadoptar la función de marco general y de lenguaje para todos los recursos intangibles.Algunos autores (Edvinsson y Malone, 1999; Bontis, 1996; Roos y Roos, 1997) comenzaron aclasificar bajo el nombre de capital intelectual todos los recursos intangibles, y analizar susinterconexiones. Pero el problema estaría en la definición de recursos intangibles. Así paraDrogonetti y Ross (1998) “recurso”, “es cualquier factor que contribuya a los procesos degeneración de valor de la compañía, y que esté, de manera más o menos directa, bajo elcontrol de la propia compañía”. Siendo una definición un tanto imprecisa, se condice con lasingularidad que posee el capital intelectual en todas y cada una de las empresas. Por ello,aunque no se pueda definir el concepto de capital intelectual, se pueden clasificar encategorías y tipos siguiendo un criterio de gestión. El valor de la compañía provendría de sus activos físicos y monetarios (capitalfinanciero), y de sus recursos intangibles (capital intelectual). Dentro del capital intelectualexistirían dos categorías generales, capital humano y capital estructural, con tres subdivisionescada una (Figura 9).
  38. 38. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 28_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 9. Modelo de Capital Intelectual (árbol de configuración de valor) Por otra parte, la identificación de las clases de capital intelectual (stocks de recursosintangibles) no es suficiente para garantizar su correcta gestión, se necesita también los flujosde capital intelectual, esto es, los cambios en los stocks de recursos intangibles. Añadir laperspectiva de “flujo” a la de “stock” proporciona más información que cualquiera de ellaspor separado. Además, la información sobre el flujo de capital intelectual presenta algunosdesafíos adicionales en términos de complejidad. Los flujos del capital intelectual no sonnecesariamente un juego de suma cero. La investigación demuestra que el conocimiento y lainformación producen rendimientos crecientes, al contrario de los rendimientos decrecientesde los recursos tradicionales (tierra, trabajo y capital). Por ello los flujos añaden unaperspectiva de incalculable valor al estudio del capital intelectual, pero también tienenproblemas de medición. Siguiendo estas ideas, Drogonetti y Ross (1998) plantean un índice de capitalintelectual que integre a los diferentes indicadores del capital intelectual en una únicamedida. Lo que se hace es ver la importancia relativa de los diferentes indicadores, y setransforman en números sin dimensión (normalmente porcentajes). Este índice proporciona alos gerentes una nueva línea de partida que se centra en el rendimiento del capital intelectual,cuando la tradicional se centraba en el capital financiero. Entre las conclusiones del estudio se considera que: “un sistema de capital intelectuales, en sí mismo, un recurso intangible de la organización”. Así, un sistema de capital
  39. 39. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 29_________________________________________________________________________________________________________________intelectual pasa a formar parte del capital intelectual de la compañía y cuanto mejor lo utilice,más capital intelectual se creará: “crear un sistema de capital intelectual llega a ser unaactividad semi-circular”. Este modelo no considera el horizonte temporal como pasado, presente y futuro, perosí la idea de stock (presente) y flujo (futuro). Lo que sí establece es la relación entre el capitalintelectual y el capital financiero, planteando a su vez una clasificación del primero.2.4.1.7 Modelo Intellectual Assets Monitor Sveiby (1997) basa su modelo en la importancia de los activos intangibles en la grandiferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en libros. Estadiferencia, según Sveiby, se debe a que los inversionistas desarrollan sus propias expectativasen la generación de los flujos de caja futuros debido a la existencia de los activos intangibles. Luego señala que antes de definir los activos intangibles, hay que determinar elobjetivo de la medición y en función del usuario final definir los aspectos más relevantes.Según este autor, la medición de activos intangibles presenta una doble orientación: hacia elexterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores; y hacia el interior, dirigida alequipo directivo para conocer la marcha de la empresa. El autor clasifica los activos intangibles en tres categorías, dando origen a un balancede activos intangibles (Figura 10). Identifica los siguientes: competencias de las personas8(incluye las competencias de la organización como son planificar, producir, procesar opresentar productos o soluciones); estructura interna (es el conocimiento estructurado de laorganización como las patentes, procesos, modelos, sistemas de información, culturaorganizacional; así como las personas que se encargan de mantener dicha estructura);estructura externa (comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcascomerciales y la imagen de la empresa). Propone tres tipos de indicadores (Figura 11) dentrode cada uno de los tres bloques de los activos intangibles: indicadores de crecimiento einnovación (recogen el potencial futuro de la empresa), indicadores de eficiencia (informanhasta qué punto los intangibles son productivos (activos) e indicadores de estabilidad (indicanel grado de permanencia de estos activos en la empresa).8 Según Sveiby (1997), las personas son el único agente verdadero en las organizaciones, y las encargadas decrear la estructura interna (organización) y externa (imagen).
  40. 40. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 30_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 10. Balance de Activos Intangibles COMPETENCIAS ESTRUCTURA ESTRUCTURA de los EMPLEADOS INTERNA EXTERNA  Inversiones en nuevos  Rentabilidad por  Experiencia métodos y sistemas cliente  Nivel de educación  Inversión en los  CrecimientoIndicadores de  Costo de formación sistemas de orgánico  RotaciónCrecimiento información  Clientes que fomentan las/Innovación  Contribución de los competencias clientes a la estructura interna  Proporción de  Proporción del  Indice de profesionales personal de apoyo satisfacción de  Valor añadido por el  Ventas por personal los clientesIndicadores de profesional de apoyo  IndiceEficiencia  Medidas de valores y éxito/fracaso actitud  Ventas por clientes  Edad media  Edad de la  Proporción de  Antigüedad organización grandes clientes  Posición remunerativa  Rotación del personal  Ratios deIndicadores de relativa de apoyo clientes fielesEstabilidad  Rotación de profesionales  Porcentaje de  Estructura de empleados con menos antigüedad de 1 año  Frecuencia de repetición Fuente : Sveiby, 1997. “The New Organizational Wealth” Figura 11. Intellectual Assets Monitor
  41. 41. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 31_________________________________________________________________________________________________________________ El Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997) se centra en la medición y gestión de losactivos intangibles de la empresa, olvidándose de su impacto en los resultados financieros. Enél se recoge ya una estructuración del capital intelectual (estructura interna, externa ycompetencias) y hace énfasis en el dinamismo de los activos intangibles considerandoindicadores de riesgo y de su capacidad de renovación y crecimiento. Su aporte es ladiferencia que establece entre capital humano y capital estructural, que ha servido de base alos modelos posteriores. Mientras que su limitación clara es que no considera el horizontetemporal.2.4.1.8 Modelo de Dirección Estratégica por Competencias: El Capital Intangible. Bueno (1998) profundiza en el concepto de capital intelectual, mediante la creacióndel Modelo de Dirección Estratégica por Competencias. Plantea que existe acuerdo enconsiderar que el valor real del capital intangible o intelectual de la empresa puede estarrecogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la empresa (V) y el valorcontable de sus activos productivos (Ac). En consecuencia, el Capital Intangible representa“la valoración de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de laempresa”, concepto que queda reflejado en la ecuación: CI= V-Ac CI = Capital Intangible o intelectual; V = Valor de mercado de la empresa; Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.Señala a continuación, que ésta conceptualización hace que cobre interés la propuesta decapital intangible como clave estratégica de la competencia actual y que está representada enla Figura 12.
  42. 42. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 32_________________________________________________________________________________________________________________ Figura 12. Capital intangible como generador de ventaja competitiva Lo anterior ha llevado a formular la dirección estratégica por competencias, paraorientar mejor la eficiencia y eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento.Para Bueno y Morcillo (1997) “la competencia esencial” está compuesta por tres elementos ocomponentes básicos distintivos: unos de origen tecnológico (en sentido amplio: saber yexperiencia acumulados por la empresa); otros de origen organizacional (“procesos de acción”de la organización); y otros de carácter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de losmiembros de la organización). De la combinación de estas competencias básicas distintivas seobtiene la “competencia esencial”. El objeto de la Dirección Estratégica por Competencias es buscar la “competenciaesencial” como combinación de las “competencias básicas distintivas”, ya que ella es laencargada de analizar la creación y mantención de la ventaja competitiva. Siendo ésta laresultante de dichas “competencias distintivas”, es decir, de lo que quiere ser, lo que hace osabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa. En otras palabras, la expresión de susactitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente explícitos) y de sus capacidades(conocimientos tácitos, habilidades y experiencia). Bueno (1998) define analíticamente el Capital Intelectual (CI), de la siguiente forma:
  43. 43. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 33_________________________________________________________________________________________________________________ CI= CH+CO+CT+CR Donde: CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales; CO = CapitalOrganizacional o conjunto de competencias organizacionales; CT = Capital Tecnológico o conjunto decompetencias tecnológicas; CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.. Si se observa la figura 13 se ve la estructura y función del capital intangible (CI). Estaestructura delinea tres argumentos básicos de la Dirección Estratégica por Competencias: i. Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales): lo que quiere ser la empresa. ii. Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto en una como en otra “competencia básica distintiva”): lo que saber hacer o lo que hace la empresa. iii. Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo que es capaz de ser y de hacer, es decir, su saber hacer bien o mejor que los competidores. Figura 13. Estructura y función del capital intangible

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