12 mars 2009 – IFL vid Handelshögskolan i Stockholm Ledarskap på tvären Gunnar Westling. Centre for Advanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan i Stockholm Varför hamnar dagens verksamhetsutmaningar och problem i organisationer allt oftare ”mellan stolarna”? Hur ser ett ledarskap ut som går på tvären genom organisationer och nätverk och som inte kan vila på chefskapets formella befogenheter?

Varför hamnar dagens verksamhetsutmaningar och problem i organisationer allt oftare ”mellan stolarna”?

Hur ser ett ledarskap ut som går på tvären genom organisationer och nätverk och som inte kan vila på chefskapets formella befogenheter?

Utmaningar på den ”gamla goda tiden” ” I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to the Earth” President John F. Kennedy's A Special Address to Congress On The Importance of Space May 25, 1961 Åtta år senare

” I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to the Earth”

Många vid NASA börjar känna att det var lättare att åka till månen, än att bygga en rymdstation med 15 andra nationer. I den nya eran av rymdutforskning finns den största utmaningen på marken snarare än i rymden “ In some ways it was, because we had total control,” Cabana (Astronaut) said. “ We didn’t have to ask, ’What is your opinion on this? How do you want to do it? You know, we just dictated to ourselves how we are going to do it.’ But those days are gone. (O’Brien, M. “Earthly Woes Mount for International Space Station” CNN.com, May 29, 2000.)

I den nya eran av rymdutforskning finns den största utmaningen på marken snarare än i rymden

Ledarskap på tvären: Samverkan och ledarskap över (interna och externa) organisationsgränser Den sammantagna forskningen inom området rekommenderar: ” Don’t do it, unless you have to” (Huxham och Vangen, 2005)

Den sammantagna forskningen inom området rekommenderar:

” Don’t do it, unless you have to”

Fler ”elaka” problem? Problemet framstår som fragmenterat Problemet kan inte förstås innan lösningar börjar formuleras Problemet kan aldrig slutgiltigt lösas. ”Elaka” problem har ingen ”stopp-regel”. Intressenter har väldigt skilda åsikter och sätt att förstå problemet Akuta Extraordinär händelse ” Tama” ” Elaka” Eng. Wicked Typ av problem Lösningar kan analyseras fram Orsak och verkar hänger samman Organisering kring problemet är möjligt Snabbt tillföra extraresurser för att ”avhjälpa, skydda och linda effekter”

Problemet framstår som fragmenterat

Problemet kan inte förstås innan lösningar börjar formuleras

Problemet kan aldrig slutgiltigt lösas. ”Elaka” problem har ingen ”stopp-regel”.

Intressenter har väldigt skilda åsikter och sätt att förstå problemet

Lösningar kan analyseras fram

Orsak och verkar hänger samman

Organisering kring problemet är möjligt

Snabbt tillföra extraresurser för att ”avhjälpa, skydda och linda effekter”

Problem- förståelse Lösning Tid Linjär problemlösning ”Tama” Lösning av ”elaka” problem Samla fakta Analysera fakta Formulera lösning implementera lösning

Vi kan inte lösa komplexa problem med enbart logik

” THE BIG DIG” – Boston 1983 - ? Politiska problem Ekonomiska problem Miljö Ingenjörsmässig utmaning Maffia Orsak – verkan byter plats. För många har problemet blivit lösningen

Politiska problem

Ekonomiska problem

Miljö

Ingenjörsmässig utmaning

Maffia

Orsak – verkan byter plats. För många har problemet blivit lösningen

” I Rosengård har brandbilarna utrustas med skottsäkert glas”

23 mars 2003: Irakiska planeringsministeriet bombas

Källa http://icasualties.org/

“ There are no single stakeholder wicked problems” (Jeff Conklin, NextD Journal 2007)

Akuta ” Tama” ” Elaka” Ökad osäkerhet kring situationens lösning Ökat behov att hitta samarbetslösningar Tvång ” Hard power” Kalkylerande Vägledande ” Soft power” (Grint, 2005) Déjà vu (har sett det förut) Vu déjà (har aldrig sett det förut) Kommendera Ge svar

Akuta ” Tama” ” Elaka” Ökad osäkerhet kring situationens lösning Ökat behov att hitta samarbetslösningar Tvång ” Hard power” Beräknande Vägledande ” Soft power” (Grint, 2005) Déjà vu (har sett det förut) Vu déjà (har aldrig sett det förut) Kommendera Ge svar ” Management” Organisera processer ” Ledarskap” Ställa frågor Krishantering Ge svar

När blir individer ”supportrar”? Antal ”supportrar” Tid Källa: Bresman Vanligtvis förväntad Vanligtvis upplevd (S-kurva)

“ Vertikalt ledarskap” Leder grupp, enhet, funktion Definierat ansvar - befogenheter Tilldelade resurser Rutiner + processer + problemlösning “ Ledarskap på tvären” Leder uppgift på tvärsen genom organisationen Ofta uppgifter av stor betydelse - oklart vem som är ansvarig Resurstilldelning bygger på andras medgivande Meningsskapande + nätverk + prototyper

Slutsats: Ledarskapets utmaning De verkligt centrala verksamhetsutmaningarna återfinns ofta i gränslandet mellan aktörer och organisationer (snarare än inom organisatoriska enheter). Det blir därför lika viktigt (eller viktigare) att förstå och hantera frågors sociala komplexitet som att lösa operativa eller tekniska problem.

De verkligt centrala verksamhetsutmaningarna återfinns ofta i gränslandet mellan aktörer och organisationer (snarare än inom organisatoriska enheter).

Det blir därför lika viktigt (eller viktigare) att förstå och hantera frågors sociala komplexitet som att lösa operativa eller tekniska problem.

Slutsats: Hur leder man utmaningar på tvären? Ha en tillräckligt stor vision eller idé som gör att grupperingar och företag (som annars är motståndare eller konkurrenter) ser det som viktigt att samarbeta Förstå kopplingen till den egna organisationens uppdrag och konkurrenskraft Noggrant kartlägga och förstå aktörerna och deras intressen Ta intryck är den bästa metoden för att åstadkomma påverkan. Stora krav på att den som leder kan släppa sin ingångsbild av uppdraget och starta om Variation, innovation och ”språkspel” Respektfullt samspel i små konstellationer (aktivt skapa partnerskap/fellowship). Utveckla ärlighet och självrespekt om egna upplevelser och tillit till andras upplevelser Tidiga, konkreta prototyper! Uthållighet (”S-kurvan”)

Slutsats: Hur leder man utmaningar på tvären?

Ha en tillräckligt stor vision eller idé som gör att grupperingar och företag (som annars är motståndare eller konkurrenter) ser det som viktigt att samarbeta

Förstå kopplingen till den egna organisationens uppdrag och konkurrenskraft

Noggrant kartlägga och förstå aktörerna och deras intressen

Ta intryck är den bästa metoden för att åstadkomma påverkan. Stora krav på att den som leder kan släppa sin ingångsbild av uppdraget och starta om

Variation, innovation och ”språkspel”

Respektfullt samspel i små konstellationer (aktivt skapa partnerskap/fellowship). Utveckla ärlighet och självrespekt om egna upplevelser och tillit till andras upplevelser

Tidiga, konkreta prototyper!

Uthållighet (”S-kurvan”)

12 mars 2009 – IFL vid Handelshögskolan i Stockholm Ledarskap på tvären Gunnar Westling. Centre for Advanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan i Stockholm [email_address] +46-70-77 47 82