Your SlideShare is downloading. ×
0
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Gestión Estratégica con el BSC
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Gestión Estratégica con el BSC

1,251

Published on

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,251
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
65
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Gestión Estratégica <br />con el Balanced Scorecard<br />Jornada de Convivencia <br />“Licenciatura en Administración”<br /> Patricio Guitart<br />Director Ejecutivo<br />tantum Argentina<br />p.guitart@tantum.com<br />Universidad Nacional de Tucumán<br />19 de Agosto de 2010, <br />San Miguel de Tucumán. Argentina<br />
  • 2. Implementar es el gran desafío…<br />¿Cómo podemos implementar mejor?<br />9 de 10 no Ejecuta su Estrategia<br />1 de cada 10 tiene una Ventaja Competitiva<br />La Brecha de la Ejecución<br />Lograr que las cosas sucendancrea unaVentaja Competitiva<br />para las organizaciones.<br />
  • 3. ¿Por qué fallan las organizaciones al ejecutar su estrategia?<br />#1. No se puede gestionar lo que no se puede describir<br />#2. Las organizaciones no saben ejecutar la estrategia<br /><ul><li>El 95% de las personas de una organización no comprende la estrategia
  • 4. El 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el presupuesto
  • 5. El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos
  • 6. El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia</li></ul>No existe una manera generalmente aceptada de describir una estrategia de negocios<br />
  • 7. 4<br />El Mundo está cambiando …<br />
  • 8. Las organizaciones que poseen un proceso formal de ejecución de la estrategia tienen un desempeño dramáticamente superiorque aquellas que no lo tienen.<br />¿Posee su organización un proceso formal de gestión estratégica?<br />Si No<br /> (54%) (46%)<br />Describa el desempeño de su organización.<br />Ganadores<br />Perdedores<br />Fuente: BSColResearch (Encuesta realizada a 143 profesionales de gestión del desempeño, obtenida del BSColOn-Line Community, )<br />
  • 9. Modelo de EjecuciónEstratégica<br />Visión y <br />Estrategia<br />Seguimiento <br />&amp;<br />Aprendizaje<br />Implementación <br />&amp; <br />Alineamiento<br />
  • 10. Primero hay que tener una Visión<br />Punto B<br /><ul><li>Define dirección futura de la organización, respondiendo “Hacia dónde vamos?”
  • 11. Provee una descripción de lo que la Organización pretende llegar a ser en el mediano plazo (3 a 5 años).
  • 12. Se basa en la Misión y los Valores, pero estableciendo específicamente hacia donde se quiere ir en el futuro.</li></ul>Punto A<br />
  • 13. Posicionamiento Estratégico:<br />¿Cuál es la Propuesta de Valor?<br />Ofrecer productos y servicios de calidad, en tiempo, a bajo costo<br />Mejor <br />Costo <br />Total<br /><ul><li>WalMart
  • 14. Dell
  • 15. McDonalds</li></ul>Costo más bajo como proveedor<br />Alta calidad<br />Entrega a tiempo<br />Selección <br />apropiada<br />Líder en innovación de productos<br />Desarrollo de <br />nuevos pro-<br />ductos de alta <br />performance<br />Primero en el <br />mercado<br />Desarrollar nuevos <br />segmentos <br />de mercado<br /><ul><li> Apple
  • 16. Mercedes
  • 17. Intel</li></ul>Líder en Producto <br />Proveer la mejor solución total al cliente<br />Calidad en las <br />soluciones ofrecidas<br />Cantidad de <br />productos / <br />servicios <br />por cliente<br />Comprensión de las <br />necesidades de los<br />clientes<br />Intimidad con <br />el cliente<br /><ul><li> IBM
  • 18. Goldman Sachs
  • 19. Mobil</li></ul>Intimidad con el Cliente<br />Altos costos de cambio y agregar valor a los servicios ofrecidos<br />Amplia gama de <br />servicios y<br />fácil acceso<br />Estrategia<br />Lock-in<br />Estándares <br />ampliamente <br />usados<br />Innovación <br />y facilidad <br />en el uso <br />de plataformas<br />Mayor valor por<br /> integración de <br />productos<br /><ul><li> Microsoft
  • 20. eBay
  • 21. Mastercard</li></li></ul><li>Balanced Scorecard Conecta la Estrategia con los Procesos…<br />M I S I Ó N<br />Por quéexistimos<br />V A L O R E S<br />Enquécreemos<br />V I S I Ó N<br />Que queremos ser<br />E S T R A T E G I A<br />Nuestro plan de juego<br />BALANCED SCORECARD<br />OBJETIVOS PERSONALES<br />Qué debo hacer yo<br />Procesos Operacionales<br />Resultados Estratégicos<br />Accionistas Satisfechos<br />Clientes Fieles<br />Procesos Efectivos<br />Personas Motivadas y Focalizadas<br />
  • 22. A travé de una Lógica Natural de Causa y Efecto<br />Y Alcanzar la Visión<br />Para Impulsar el Éxito Financiero …<br />Resultados Financieros<br />Necesarias para Entregar un Conjunto de Beneficios únicos al Cliente …<br />Beneficios al Cliente<br />Procesos Eficientes<br />Para Desarrollar Procesos eficientes<br />Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas<br />Equipar a Nuestra Gente …<br />
  • 23. Para implementar la Estrategia el BSC tiene 4 Componentes<br />OBJETIVO<br />Aumentar la Satisfacción de Clientes<br />Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia<br />INICIATIVA ESTRATÉGICA<br />Iniciativa de Supply Chain para lograr entregas en tiempo <br />INDICADOR / META<br />90%<br />Indicador<br />Grado de Satisfacción del Clientes<br />(Encuesta)<br />60%<br />brecha<br />Meta<br />90% de satisfacción<br />Actual<br />Meta<br />Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunicación la intención del objetivo.<br />Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado<br />
  • 24. 12<br />
  • 25. 13<br />Caso de Estudio: Pronto!Strategy &amp; Execution Hall of Fame<br />Pronto! es una empresa que brinda créditos al consumo en Uruguay, focalizada en el segmento de bajos ingresos. <br />Pronto! Implementó el Balanced Scorecard después de la crisis financiera de Uruguay en el 2002.<br />Era necesario una nueva estrategia y un nuevo modelo de gobierno para crear una organización focalizada en la nueva estrategia. <br />En 5 años la cantidad de clientes creció de 4.600 a 150.000, los ingresos crecieron de 500.000USD a 21.000.000USD y el EBITDA creció de 2.000USD a 7.000.000USD <br />“Este crecimiento trajo la necesidad de una clara estrategia que esté alineada con nuestra visión y con nuestras iniciativas estratégicas” comentó Martín Guerra, Gerente General de Pronto!<br />“El BSC logro un mejor alineamiento organizacional y brindó una cultura de medición, ambos beneficios hicieron que cada empleado conozca cual es su contribución personal a la estrategia de la empresa” <br />En 2007 Pronto! implementó la metodología de Co-Creación de Experiencias para generar una nueva propuesta de valor innovadora para brindar un mejor servicio en la base de la pirámide.<br />
  • 26.
  • 27.
  • 28. Conectaron la Estrategia con el día a día con el BSC<br />El BalancedScorecard provee de un esquema para vincular los objetivos de largo plazo con las metas a corto plazo, iniciativas y la asignación de responsabilidades.<br />Visión de Largo Plazo (3-5 años)<br />Visión de Corto Plazo (Anual)<br />Alocación de Recursos<br />Estrategia y Mapa<br />Responsable<br />Visión<br />Objetivos<br />Hitos<br />Iniciaivas<br />Misión<br />Metas<br />Indicadores<br />F1<br /><ul><li>‘04 xx%
  • 29. ‘05 xx%
  • 30. ‘06 xx%
  • 31. Crecer en servicios de alto margen
  • 32. % ingresos por servicios de alto valor</li></ul>Financiera<br />F2 <br /><ul><li>Proveer atención personalizada
  • 33. Resultado de la encuesta de Satisfacción de Clientes
  • 34. Borrador de la encuesta para el 6/04
  • 35. Equipo de Marketing
  • 36. $ xxxx
  • 37. Desarrollar una encuesta a nivel organización
  • 38. ‘04 xx%
  • 39. ‘05 xx%
  • 40. ‘06 xx%</li></ul>Cliente<br />C1<br />Ser la primera opción de l hospital comunitario<br />Proveer a nuestra comunidad de un servicio de salud excelente<br /><ul><li>Resultado de Control Spot del Nivel de Servicio
  • 41. Proyecto de notas electrónicas
  • 42. Jefes de Departamento
  • 43. Completada para el 2004
  • 44. Todos los pacientes ingresados
  • 45. $ xxxx
  • 46. Mantener a los pacientes informados</li></ul>P1<br /><ul><li>‘04 xx%
  • 47. ‘05 xx%
  • 48. ‘06 xx%</li></ul>Procesos<br />P2<br /><ul><li>Proveer recursos y tecnología
  • 49. % nuevas tecnologias usadas por el staff
  • 50. Proyecto de Evaluación del Aprendizaje
  • 51. Comite de RH
  • 52. $ xxxx
  • 53. ‘04 xx%
  • 54. ‘05 xx%
  • 55. ‘06 xx%
  • 56. Fecha límite alcanzada</li></ul>Aprendizaje<br />L4 <br />Estrategia<br />Operaciones<br />
  • 57. Definieron Objetivos Personales para todos los puestos de trabajo<br />Los objetivos personales relacionan la conducta “individual” con los objetivos estratégicos corporativos de más alto nivel<br />Corporativo<br />Dirección<br />Gte Operaciones<br />Jefe de Planta<br /><ul><li>Satisfacción del Cliente</li></ul>Supervisor de Turno<br /><ul><li>Retención del Cliente</li></ul>Operador de Máquina<br /><ul><li>Entregas en Plazo
  • 58. Cumplimiento plan de producción
  • 59. Disponibilidad de la línea
  • 60. Cumplimiento del programa
  • 61. Asistencia
  • 62. Utilización de la Máquina</li></li></ul><li>Hacen un seguimiento de la Estrategia<br />EJEMPLO<br />1<br />Identificar los Puntos Claves de Desempeño: <br /><ul><li>Focaliza el desempeño de objetivos NO de indicadores.</li></ul>3<br />2<br />Analizar el Desempeño del Objetivo:<br /><ul><li>Qué es lo que los indicadores nos están diciendo? Los indicadores están orientando el cambio y agregando foco?</li></ul>5<br /><ul><li>Cuáles son las causas de raíz de lo que está pasando? Cuáles son las expectativas para el futuro? Y, las iniciativas actuales son suficientes para cerrar la brecha de desempeño?</li></ul>4<br /><ul><li>Las iniciativas están en marcha para entregar el valor esperado? Si no, porqué y qué puede hacerse para resolver los problemas?
  • 63. Qué acciones – incluyendo iniciativas adicionales o diferentes – se requieren para mejorar el desempeño hacia adelante?</li></ul>6<br />Tomar acciones:<br /><ul><li>Discutir y acordar cómo resolver los problemas.
  • 64. Asignar responsabilidades para asegurar que la decisiones sean implementadas.</li></ul>7<br />
  • 65. Comunican, comunican y comunican…<br />19<br />
  • 66. Gestion en Proyectos Aberita y Colaborativa<br />20<br />
  • 67. Los BSC Personales se viven dia a dia<br />21<br />
  • 68. Por último algunas reflexiones sobre la Gestión Estratégica<br /><ul><li> Buscar lo que realmente nos apasiona y seguirlo por más dificil que sea.
  • 69. La pasión contagia, entusiasma, impulsa.
  • 70. La actitud positiva genera más cosas positivas.
  • 71. El amor es la base de la fidelización y retención de los empleados y clientes</li></ul>Muchas Gracias!!!<br />

×