Your SlideShare is downloading. ×
Entrevista a Patricio Guitart en Revista Gestión
Entrevista a Patricio Guitart en Revista Gestión
Entrevista a Patricio Guitart en Revista Gestión
Entrevista a Patricio Guitart en Revista Gestión
Entrevista a Patricio Guitart en Revista Gestión
Entrevista a Patricio Guitart en Revista Gestión
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Entrevista a Patricio Guitart en Revista Gestión

1,393

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,393
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
25
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. EL PAÍS VOCES n las oficinas de la consultora Sym- netics y Tantum Group, en el Barrio River de Buenos Aires, Patricio Gui- tart, un especialista en ejecución de la estrategia, nos está hablando de la “economía de las expectativas”, a la que vincula con el surgimiento de un grupo de consumidores muy infor- mado y con la potenciación del “boca en boca” a través de Internet. Las em- presas sienten, agrega, que los clien- tes se han vuelto más difíciles. ¿Menos pasivos? Menos pasivos, claro. En las ca- rreras de administración de empre- sas aprendimos a trabajar con el con- cepto de cadena de valor: compramos materia prima, fabricamos el produc- to y hacemos la distribución. El clien- te aparecía como pasivo, fuera de la cadena de valor; sólo compraba o no el producto. Pero ahora el cliente está cuestionando esa cadena, a la que no necesariamente le reconoce valor. UN EjEcUTOr ENAMOrAdO dE LAS TEOrÍAS Patricio Guitart es director ejecu- tivo de Symnetics y Tantum Group, una consultora enfocada en ejecu- ción de la estrategia, de origen bra- sileño-argentino, que trabaja en es- trecho contacto con Robert Kaplan y David Norton, de Harvard, creado- res del Balanced Scorecard, y con Fran- cis Gouillart y Venkat Ramaswamy, de la Universidad de Michigan, autoridades en co-creación con el cliente y en apli- cación de la estrategia del océano azul. Estas destacadas relaciones in- ternacionales no hacen más que acen- tuar la pasión de Guitart por los as- pectos teóricos del management, que despliega en sus charlas con clientes y canaliza también a través de la docen- cia universitaria. 16 GESTION | V.14 N.6 • NOV-DIC 2009 | gestion.com.ar Fotos: Jorge Aloy
  • 2. cO-crEAcIóN y MaRES azUlES laS iDEaS DE CHaN KiM, RENéE MaUBoRGNE y C.K. PRaHalaD iNSPiRaN a EMPRESaS EN El Río DE la PlaTa. Entrevista con Patricio Guitart, por Pablo Babini editor de Gestión. Este tipo de consumidores no sólo a través de las tarjetas. Las tarjetas de los el teléfono celular, incluyendo pagar un busca estándares de calidad, sino “lo otros bancos están viendo cómo hacer café. La facturación de esos consumos mejor de lo mejor”. Si no lo obtienen, para tener una estrategia diferenciado- podría venir a través del resumen de no compran y siguen con su vida, pero ra, que no se base en el descuento. Es cuenta del celular, lo cual le sacaría el a veces tienen que comprar porque no un camino sin salida, porque nosotros, negocio a las tarjetas de crédito. les queda otra opción. Y como no reci- como consumidores, ya estamos acos- ben lo mejor de lo mejor, se frustran. tumbrados al descuento. Cuando digo Lo que conspira contra eso me pare- Malaysa Airlines y Procter & Gamble que hay un consumidor mucho más ac- ce que son las trampas del marketing, son algunas de las empresas que están tivo, debo aclarar que en Estados Unidos cuando te inducen a aceptar un servi- tratando de mejorar cada detalle de la y Europa es totalmente activo, pero en cio y en el fondo estás aceptando, sin experiencia de estos consumidores. Latinoamérica hay franjas. En Brasil es saberlo, pagos mucho más elevados. muy activo y le gusta involucrarse. En la Uno termina rechazando que esa he- ¿Qué otras tendencias se observan en Argentina, ese consumidor activo está rramienta sirva para otras cosas, por- el mercado? concentrado en ciudades como Buenos que no confía. Otra tendencia que vemos es a la in- Aires, Rosario y Córdoba. En Uruguay, Eso que decís es muy importan- diferenciación. Por ejemplo, en telefo- en cambio, es menos activo. te y se vincula con otra tendencia, la nía celular hay una oferta exactamente transparencia, que todavía no llegó a igual de los operadores, que confunde al ¿Todavía está circunscripta, pero es Latinoamérica. Se está hablando de consumidor. Y si voy al negocio del ce- una tendencia creciente? mucha transparencia en ese tipo de mento, la estrategia de todas las empre- Vemos que es creciente y que en detalles. Pero hay estudios que de- sas se basa en los mismos lineamientos: algún momento va a llegar totalmente. muestran que en Latinoamérica toda- eficiencia, innovación gradual a largo Otra tendencia que surge es la elimina- vía tenemos que trabajar mucho con plazo y un producto premium como es el ción de las barreras entre los sectores, los niveles de transparencia. cemento en la Argentina. Las construc- que se origina en la convergencia entre toras que compran ese cemento no ven telecomunicaciones, sistemas, tecno- Tal vez se deba, en parte, a que hay una una diferenciación. Y cuando el cliente logía, hardware, Internet y broadcas- proporción mucho menor de compa- se frustra, los fabricantes, para diferen- ting. Google parece ser tan flexible que ñías que cotizan en Bolsa. ciarse, empiezan a competir por precio. “pisa” en todos esos sectores y es como En Latinoamérica hay un grupo Otro ejemplo es la estrategia de las tarje- el gran cuco para las otras empresas. muy grande de empresas familiares. tas de crédito. Hay una tendencia mun- Esta tendencia modificará muchos pa- De hecho, en algunos países todavía dial al descuento. En la Argentina, el trones de consumo cuando se pueda existen grandes feudos, cuatro o cinco Santander Río es el líder en descuentos hacer cualquier tipo de transacción con familias que prácticamente manejan GESTION | V.14 N.6 • NOV-DIC 2009 | gestion.com.ar 17
  • 3. EL PAÍS VOCES la economía. Pueden ser países chi- desarrollo de la estrategia, como el mo- clientes desatendidos. Vender un pro- cos como Honduras o grandes como delo de las Cinco Fuerzas de Porter o el ducto o servicio que nadie ofrece es na- México, donde hay seis o siete gran- análisis FODA, ya no eran tan efecti- vegar por un océano azul. des conglomerados familiares, desde vas, porque ahora todo está como más Slim hasta Femsa o Grupo Bimbo. Al- revuelto. Algunos sugirieron hacer ¿cuáles son los caminos en la im- gunos cotizan en Bolsa y otros no, pero más planificación por escenarios, pero plementación de la estrategia del de esa gestión familiar que tiene un esto tiene ventajas y desventajas. En- océano azul? fundamento un poco más paternalis- tonces se empezaron a utilizar estas Te voy a contar el caso de una em- ta hacia las personas que trabajan en herramientas de innovación en la es- presa líder de pinturas de Uruguay que la organización, surge un historial de trategia, como la estrategia del océano implementó la estrategia. Lo primero menor comunicación, comparado con azul, que propone pensar de una ma- es mirar cuáles son los productos sus- las empresas que cotizan en Bolsa. En nera distinta, sobre todo porque per- titutos en la industria y aprender de paralelo, debido al crecimiento de los mite mirar los sectores complementa- ellos. Esta empresa vio, como sustitu- mercados emergentes y en especial del rios, los sustitutos, y tratar de generar tos, empapelar, poner cemento alisado BRIC (Brasil, Rusia, India, China), se un nuevo espacio de mercado o apro- y, en los segmentos de muy bajos re- ha dado la tendencia de que muchas vechar las nuevas tendencias. cursos, pintar con cal. Se analizó que el empresas están encontrando un mo- empapelado y el cemento alisado eran delo de negocios en la base de la pi- ¿cómo se usan estas herramientas? más prácticos pero no quedaban tan rámide, con segmentos de clientes de Por un lado está la estrategia del lindos, y se vio una oportunidad para bajísimo poder adquisitivo, a los que océano azul que desarrollaron Chan hacer más fácil el proceso de pintar. “Esta tEndEncia modificarÁ muchos patronEs dE consumo cuando sE puEda hacEr cualquiEr tipo dE transacción con El tEléfono cElular, incluyEndo pagar un café.” se les tiene que dar una conjunción de Kim y Renée Mauborgne en el IN- Por otra parte, se buscaron ideas para productos y servicios muy accesibles SEAD, según la cual hay dos opciones hacerles más accesible la pintura a los pero con muchísimo volumen. Nokia de posicionamiento estratégico. Una segmentos de menores recursos. El se- en India, por ejemplo, desarrolló ese es competir en un mercado de tama- gundo camino que propone la metodo- modelo de negocios. ño ya definido, con una estrategia es- logía de la estrategia del océano azul es pecífica para sacarle market share al analizar los grupos estratégicos, para Hindustan Lever, de Unilever, en India, competidor. Si elijo esta opción estoy ver qué se puede aprender de la forma también. compitiendo en un océano rojo, por- en que compiten distintas empresas en Exactamente. En India hay muchos que trato de obtener participación de la misma industria. casos. Otro es el ICICI Bank. Y en Méxi- una manera sangrienta: caen los pre- co está CEMEX, con la iniciativa “Pa- cios y la rentabilidad, y uno está como ¿Benchmarking? trimonio Hoy”. En el contexto de estas desangrándose. Es una metáfora muy Sí, benchmarking. Esta empresa de tendencias, que no son tan nuevas, poderosa para romper el paradigma de pinturas empezó a analizar negocios cuando se habla de plan de negocios, ganar competitividad quitándole mar- cercanos o con características compa- de objetivos de largo plazo y de estra- ket share a otro. La estrategia del océa- rables, y llegó al wedding planner, esa tegia, las empresas empezaron a sen- no azul, en cambio, propone no pensar persona que ayuda a organizar una tir que necesitaban otras herramien- en el océano rojo ni en la competen- boda. Se propusieron hacer algo pare- tas para analizar lo que está pasando cia, sino en cómo mejorar la experien- cido, un paint planner que organizara y aprovechar las oportunidades de ne- cia de los consumidores; pensar “fuera todo: el viernes a la tarde te vas con tu gocios emergentes. Y allí se vio que al- de la caja”, para generar nuevos espa- familia a un hotel, y el lunes a la tarde gunas herramientas tradicionales de cios de mercado y encontrar grupos de volvés y la casa está pintada y todo en 18 GESTION | V.14 N.6 • NOV-DIC 2009 | gestion.com.ar
  • 4. GESTION | V.14 N.6 • NOV-DIC 2009 | gestion.com.ar 19
  • 5. EL PAÍS VOCES su lugar. El tercer camino es analizar tu usuario final sino con el distribuidor. Me ge la propiedad intelectual con patentes cadena de compradores, desde el ma- tocóestarensesionesdeco-creación,con muy fuertes. Pero además creó un portal yorista hasta el cliente final, y mejorar amas de casa, con pintores, con empre- en Internet, que hoy es una empresa que la experiencia de cada eslabón. Se iden- sas constructoras, con arquitectos y de- se llama InnoCentive, donde agrupa a tificó que una de las personas más im- coradores y con el distribuidor, siempre una comunidad de académicos, científi- portantes en la cadena era el pintor, y se focalizadas en generar una innovación cos y personas que quieren participar en estableció un esquema de fidelización. en la estrategia y mejorar la experien- el proceso de desarrollo de nuevos pro- El cuarto camino es incorporar un ser- cia de ese consumidor que en teoría es ductos, medicamentos y servicios. Lo vicio complementario. La empresa in- muy activo. Los principios de la co-crea- que sale de allí no es patente de Eli Lilly, corporó el “chupapolvo”, un aparato ción se basan en la transparencia y en un es patente de InnoCentive. que absorbe el polvo mientras el pin- muy buen diálogo. Uno puede estable- tor rasquetea la pared. El camino nú- cer una estrategia de océano azul, pero si Pero es patente del grupo... mero cinco nos lleva a preguntarnos no hace participar al cliente externo en el Es una comunidad, no una organiza- si nuestro producto o servicio tiene proceso, co-creando con él, hay muchas ción, con lo cual las personas que parti- un componente emocional o funcio- posibilidades de que fracase. ciparon tienen un beneficio. Lo que está nal. La compra de pintura para tu casa ocurriendo, y es una tendencia en gran- es emocional. Entonces se generó un ¿cómo se selecciona al cliente que va a des multinacionales, es que el concepto componente funcional, un software participar? ¿Es espontáneo? de propiedad significa que tengo el co- que permite, a partir de una foto del Las organizaciones que abordan nocimiento dentro de mi organización y ambiente a pintar, hacerlo en forma este enfoque han hecho previamen- voy a generar ideas porque cuento con “la EstratEgia dEl océano azul proponE no pEnsar En El océano rojo ni En la compEtEncia, sino En cómo mEjorar la ExpEriEncia dE los consumidorEs.” virtual y comprobar cómo quedan di- te focus groups y tienen una base de científicos excelentes, luego las voy a ferentes colores. El último camino es información de usuarios. La idea es patentar y a hacer un negocio con eso. preguntarse qué tendencias podrían identificar clientes que tengan ganas Pero no puedo tener todo el conocimien- afectar a nuestra industria en los de participar en algo de la empresa. Se to dentro de la organización. El conoci- próximos tres a cinco años. los invita, en grupos de 10 o 15, a sesio- miento está afuera. Entonces, cuando nes de medio día donde se interiorizan uno va a co-crear con el cliente, hay que Y luego ¿cómo se sigue? de los principios de la co-creación. Se cambiar muchas reglas. Una de ellas es Si armo un grupo de trabajo por cada les muestra lo que está haciendo la em- el concepto de propiedad. Además, todo camino, transito los caminos y genero presa; ellos dan ideas y se meten en el esto tiene un riesgo, porque estás abrien- ideas, después tengo que procesarlas y proceso. Es abrir el proceso de innova- do procesos y dejando que la gente los consolidarlas en lo que sería la nueva ción y decirles “participen”. Estas se- toque, cosa que a veces no sabe hacer y propuesta de valor de la organización: siones se filman, y las personas acep- puede dar lugar a demandas. En Estados los nuevos lineamientos estratégicos, tan por escrito que sus ideas se usen Unidos hay varios organismos que están distintos e innovadores. Un tema muy para innovar en la organización. analizando cómo se debería manejar el importante es que tengo que involucrar trabajo colaborativo. a gente de afuera de la organización para ¿Quién tiene la propiedad intelectual? terminar de generar esas ideas. Es lo que Se está eliminando el concepto de ¿Existen empresas que hayan apli- llamamos co-creación, que es el segun- propiedad. Por ejemplo: Eli Lilly, como cado estrategias de co-creación en la do movimiento y la segunda herramien- muchas compañías farmacéuticas, Argentina? ta. La mayoría de estas organizaciones tiene una gran área de I+D donde desa- Por ejemplo, la cementera Loma están co-creando, no solamente con el rrolla nuevos medicamentos, y prote- Negra decidió innovar en la rela- 20 GESTION | V.14 N.6 • NOV-DIC 2009 | gestion.com.ar
  • 6. “Es abrir El procEso dE innovación y dEcirlEs ‘participEn’. Estas sEsionEs sE filman, y las pErsonas acEptan quE sus idEas sE usEn para innovar En la organización.” ción con otra empresa del grupo, la espacio de Coca-Cola Femsa en Ca- mento de pagar, puede decirle al ca- ferroviaria Ferrosur. Ambas perte- rrefour. En Uruguay está el caso de jero que además le dé $ 300. necen al holding Camaro Correa. El Pronto, una empresa de servicios fi- objetivo era generar nuevas opor- nancieros que innovó en la base de ¿Está en vigencia? tunidades de mercado basadas en la pirámide y obtuvo un premio de Sí. El dato es impresionante. Les la co-creación. Como resultado, se Kaplan y Norton por la ejecución de cambió todo el modelo de negocios. decidió abrir los procesos de las dos la estrategia. Pronto da créditos al Pasaron de 28 sucursales a tener empresas y generar uno solo. Y Fe- consumo. Como el 80 por ciento de 800 puntos de venta, donde instala- rrosur se vio muy beneficiada, no la población activa de Uruguay no ron equipos que, al cargar el DNI de sólo por el ahorro de costos. Antes, tiene tarjeta de crédito ni está ban- la persona, emiten un estudio que es Loma Negra, cuando el precio de carizada, esta empresa presta el como un scoring y autoriza que se le Ferrosur no le cerraba, distribuía el equivalente a $ 300 o $ 400 argen- otorgue el dinero. cemento por camión. tinos para la compra de una moto o Otro caso es el de Coca-Cola un electrodoméstico, con una tasa ¿Qué beneficio obtiene la despensa? Femsa, que trató de innovar y co- de interés alta, porque es un ne- Tiene una comisión por los produc- crear todo el proceso de servicios gocio financiero. Co-crearon con tos que vende. Además, obtiene más a los grandes supermercados, para sus clientes y surgió una iniciativa caja y también un servicio de seguri- ganar efectividad logística. La inno- que cambió el modelo de negocios. dad. Pero la gente no devuelve el dinero vación fue la creación de un nuevo Ahora prestan a través de las des- allí, sino en una sucursal de Pronto. < proceso, por el cual el pedido ya no pensas de barrio. La persona va a se inicia en Carrefour sino en un comprar leche o pan y, en el mo- © Gestión GESTION | V.14 N.6 • NOV-DIC 2009 | gestion.com.ar 21

×