Conferencia seguimiento estrategia_guitart.pptx

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  • 1. Mejores Prácticas en Análisis, Aprendizaje y Toma de Decisiones Estratégicas
  • 2. Mejores Prácticas en Control de Gestión de la EstrategiaPatricio GuitartFecha: Agosto 2011
  • 3. El  desa(o  de  ges+onar  la  estrategia…y  lograr  resultados  •  Cómo  hacemos  para  lograr  un  mejor  seguimiento  de  la  estrategia   y  tomar  mejores  decisiones?  •  Cómo  podemos  asegurar  que  todas  las  personas  estén  alineadas   con  la  estrategia  de  la  organización?  •  Cómo  podemos  entusiasmar  y  mo+var  a  las  personas  con   obje:vos  desafiantes  pero  alcanzables?  •  Cómo  podemos  desarrollar  capacidades  analí+cas  en  toda  la   organización  para  lograr  una  mejor  toma  de  decisiones?  •  Cómo  podemos  hacer  que  las  reuniones  de  ges:ón  sean  el  mejor   ámbito  de  análisis  y  toma  de  decisiones  en  la  empresa?  •  Cómo  podemos  integrar  mejor  las  reuniones  opera:vas  y   estratégicas?  
  • 4. En  general,  cómo  son  las  reuniones  de  ges+ón?  •  Mucho  análisis  y  muy  pocas  decisiones.  •  Muy  poco  +empo  de  preparación  para  la  reunión.  •  No  hay  una  agenda  formal,  esto  da  espacios  a  “sorpresas”  con   presentaciones  de  úl:mo  momento.  •  Foco  en  el  pasado  y  no  en  acciones  a  futuro.  •  Información  no  confiable.  •  Reuniones  largas  y  aburridas.  •  No  hay  escucha  ac+va  entre  los  par:cipantes,  todo  el  mundo   concentrado  en  su  portá:l  laptop  o  en  su  blackberry.  •  Las  mismas  personas  de  siempre  concentran  toda  la  atención…  •  Las  pocas  decisiones  que  se  toman  no  :enen  datos  que  la  respalden,   son  decisiones  basadas  en  criterios  ejecu+vos,  que  no  dejan  de  ser   subje:vos.  
  • 5. En  general,  cómo  son  las  reuniones  de  ges+ón?  •  Muchas  veces  el  problema  no  sale  a  la  superficie  porque  en  la  reunión   hay  anestesistas,  que  anestesian  todo  a  su  alrededor!  •  Otras  veces  el  problema  no  sale  a  la  superficie  porque  no  hay  un  análisis   causal  del  problema.  •  No  hay  foco  en  la  reunión,  se  ven  muchos  temas  muy  por  arriba  en  vez   de  elegir  pocos  temas  y  analizarlos  en  profundidad.  Se  habla  de  todo  un   poco,  al  final  se  habla  “nada”  de  todo…  •  No  hay  una  guía  o  plan:lla  para  presentar  los  temas,  esto  permite  que   aparezcan  interminables  presentaciones  con  fotos  vídeos  etc,  se   transforma  en  una  feria  de  “mercadeo  personal”  •  El  cierre  de  la  reunión  suele  ser  muy  pobre,  todo  el  mundo  cansado,   aburrido,  en  los  pasillos  se  cri:ca  al  organizador,  etc  etc.  
  • 6. Qué  hacen  diferente  las  empresas  que  hacen  un  buen   seguimiento  de  la  estrategia?  
  • 7. 1.  Construyen  un  Modelo  de  Ges+ón  que  Integra  la  Estrategia  y  la   Operación   2 TRADUCIR LA 1 FORMULAR LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA Definir objetivos Definir el negocio, los estratégicos, indicadores, temas estratégios y la metas e iniciativas y forma de competir asignación de recursos 3 ALINEAR LA 6 PROBAR & ORGANIZACIÓN ADAPTAR Alinear unidades de Sistema  de     Adaptar la estrategia en negocio y de soporte y a Ges+ón  Integral   base a resultados, y todos los colaboradores a análisis de cambios en el la estrategia corporativa entorno competitivo 4 PLANEAR LAS 5 MONITOREAR & OPERACIONES APRENDER Mejora de procesos clave Monitoreo de los y planeación de resultados y toma de capacidades de acuerdo decisiones basada enORGANIZACION al pronóstico de ventas información estratégica LIDERAZGO
  • 8. 2.  Diseñan  un  Sistema  de  Gobierno  de  la  Estrategia    y  de  la  Operación   Niveles  de  Gobierno    Gobierno  Corpora+vo  Decisiones  estratégicas  de  alto  nivel.  Par:cipan  los  accionistas  y/o  sus  representantes    Gobierno  Estratégico  Decisiones  estratégicas  de  nivel  medio  y  traducción  al  modelo  de  ges:ón  de  las  decisiones  del  Gobierno  Corpora:vo.  Par:cipan  Gerentes  de  Unidades  de  Negocio  y  de  Departamentos    Gobierno  Opera+vo  Decisiones  a  nivel  opera:vo  alineadas  a  la  estrategia.  Par:cipan  Responsables  de  Áreas  y  Sectores  
  • 9. 2.  Diseñan  un  Sistema  de  Gobierno  de  la  Estrategia  y  de  la  Operación   Revisión Operativa Revisión de la Estrategia Adaptación de la Estrategia Tableros para indicadores Mapa Estratégico y BSC, tests Reportes de Mapa analíticos de las hipótesis Requerimientos de desempeño clave; Estratégico y Balanced estratégicas, de Información resúmenes financieros Scorecard análisis externo y competitivo, semanales y mensuales estrategias emergentes Diariamente, dos veces Anualmente (quizás por semana, semanal o Mensualmente / trimestralmente en industrias Frecuencia mensualmente, según el dinámicas) Trimestralmente ciclo del negocio Personal funcional y Equipo de gestión senior, Equipo de gestión senior, departamental; directivos dueños de temas dueños de temas estratégicos, Participantes especialistas funcionales y de senior para revisiones estratégicos, oficina de financieras gestión de la estrategia planeamiento, directores de UN Desafíos en la Testear y adaptar la Identificar y resolver implementación de la Foco estrategia basada en problemas operacionales estrategia, progreso de las analítica causal iniciativas estratégicas Responder a problemas Ajuste de la estrategia; Mejorar o transformar la Objetivo de corto plazo y promover hacer las adaptaciones estrategia mejoras continuas intermedias
  • 10. Modelo  de  Gobierno:  Caso  Pronto!   Gobierno  Corpora+vo  Planificación     Planificación   y  Revisión    Opera+va    Estratégica   Revisión semanal de Seguimiento   Gerencias de Negocio Gobierno  Estratégico   y  Revisión     Estratégica   Seguimiento   y  Revisión   Seguimiento y  Opera+va   coordinación de departamentos y áreas. Gobierno  Opera+vo   Análisis de desempeño
  • 11. 3.  Respetan  los  Temas  que  deben  tratarse  en  cada  +po  de  Reunión   Reuniones  de  Revisión  de  la  Estrategia   Evalación  de  información  externa.  Ajuste  de  la  estrategia   Reuniones  de  Seguimiento/Control  de  la  Estrategia    Examinan  indicadores  e  inicia:vas  del  BSC  de  la  Organización  para  evaluar   Gestión el  progreso,  las  barreras  y  los  riesgos  asociados  con  la  implementación   Estratégica exitosa  de  la  estrategia   Balanced Scorecard Reuniones  de  Revisión  de  la  Operación     Examinan  el  desempeño  Departamental,  funcional  y  financiero   Gestiónreciente  y  abordan  problemas  inmediatos  que  deben  resolverse   Operativa Tableros de Control Reuniones  de  Revisión  de  los  Procesos     Gestión Examinan  el  desempeño  de  los  procesos  crí:cos  en  cada  área.   De Procesos Mejora  con:nua  de  procesos   Co-Creación de Procesos
  • 12. Reuniones  Operacionales:  Los  tableros  conectan  la  ges+ón  de  la   estrategia  y  la  ges+ón  de  las  operaciones   Modelo de Causa-y-Efecto Tablero de indicadores vía Mapa Estratégico en cada Proceso Clave Web para gestionar un proceso clave TEMA vinculado a PROCESO PROCESO vinculado MÉTRICAS PROCESO soporta a MÉTRICAS mejora TEMA PROCESO §  Identificar los procesos operacionales clave para ejecutar la estrategia y gestionar esos procesos usando modelos analíticos y no el instinto o criterios subjetivos. §  Los modelos analíticos identifican los direccionadores del proceso y muestran esos drivers en un tablero accesible a los gerentes que pueden generar alto impacto. §  Los direccionadores incluyen no sólo indicadores financieros (de resultado), sino operacionales, ambientales, demográficos, y otros indicadores de tendencia de la situación.
  • 13. Puntos  Clave  de  las  Reuniones  Operacionales    q Deben ser breves, frecuentes e impulsadas por los datos.q Deben focalizarse en el desempeño del departamento y los procesos, y brindar oportunidades para obtener retroalimentación, solucionar problemas y aprender.q Estas reuniones no revisan o cuestionan la estrategia.
  • 14. Una  vez  definida  la  agenda  se  preparan  mucho  para  cada  reunión   1   2   3     Actualizar el estado Actualizar la Actualizar el avance   de los pendientes información de los   de las iniciativas derivados de las indicadores del mapa estratégicas   reuniones anteriores                                                                       estratégico   4     Con los temas a discutir en la reunión, se realizan reuniones de equipos   multidisciplinarios para definir soluciones y planes de acción sobre los   problemas seleccionados.                                                                      
  • 15. 4.  Tienen  reuniones  de  ges+ón  estratégicas  efec+vas,  con  foco  y   orientadas  a  la  acción   Uso del Informe del BSC en Reuniones de1 Revisión de la Estrategia Identificar los Puntos Claves de Desempeño: Œ  Focaliza el desempeño de objetivos NO de I03 Identify Adverse Trends indicadores. 2 3 Analizar el Desempeño del Objetivo: 5   Qué es lo que los indicadores nos están diciendo? Los indicadores están orientando el cambio y agregando foco? Ž  Cuáles son las causas de raíz de lo que está pasando? Cuáles son las expectativas para el4 futuro? Y, las iniciativas actuales son suficientes para cerrar la brecha de desempeño?   Las iniciativas están en marcha para entregar el valor esperado? Si no, por qué y qué puede hacerse para resolver los problemas?   Qué acciones – incluyendo iniciativas adicionales o Objetivo: diferentes – se requieren para mejorar el desempeño hacia adelante? Discussion/Update: 6 Recommendations/Required Actions: Person(s) Responsible: Due Date: Priority (A, B, C): Tomar acciones: 7 ‘  Discutir y acordar cómo resolver los problemas. Action Item Detail: 1.  2.  ’  Asignar responsabilidades para asegurar que la O decisiones sean implementadas. 3.  EJE MPL
  • 16. Caso  Sparkling:  La  ejecución  de  la  estrategia  a  2  niveles,  en   dis+ntas  direcciones  Aunque  llegamos  a  “bajar”  los  obje2vos  estratégicos  a  cada  empleado  al  incorporarlos  en  los  obje2vos  de   las  evaluaciones  de  desempeño.    …  la  agenda  estratégica  la  conseguimos  instalar  en  el  día  a  día  a  través  de  reuniones  tác2cas  organizadas   según  procesos  crí2cos  que  “suben”  foco  estratégico   Mapa Estratégico Lograr que cada uno de nuestros clientes reconozca al servicio de Sparkling como el mejor de todos los servicios que utiliza habitualmente Productividad F1 - Maximizar el Valor del accionista en forma sostenida Crecimiento La gestión de la estrategia se Resultados F2 - Minimizar el costo realiza definiendo objetivos del Capital de Trabajo -323.66% -10.35% FCF DVC F4 - Generar nuevos F5 - Incrementar los negocios en clientes ingresos de clientes F3 - Optimizar los GCU HOC costos operacionales estratégicos a tratar a través de 0.70% 52.29% -27.29% Productividad Ventas C+I Altas netas 3m Mejor agua, Mejor Servicio, Mejor Sparkling V1 - Entréguenme Clientes V2 - Atiéndanme en V4 - Ayudenme a con la puntualidad y V3 - Dénme una V5 - Apoyen a mi Iniciativas . forma cuidar mi salud con la frecuencia marca líder comunidad Personalizada agua Premium prometida -5.12% -16.22% 6.52% -12.34% -8.67% Enc. puntualidad y frec Enc. conocimiento equipo Enc. Impacto de marca Enc. Importancia agua p/salud Enc. Conocimiento RSE SPK -29.92% T´ resolución RECL -13.00% G3 - Optimizar EPORE Ser los mejores, clientes por cliente 6.18% Logística C2 - Mejorar los C3 - LD/Camión procesos de gestión Deslumbrar a R2 - Crear conciencia de clientes nuestros Ciudadano Responsable Una Gestión Excelente de la importancia del clientes agua en nuestra vida Procesos G2 - Mejorar Control Presupuestario -74.96% Visitas de escuelas C4 - Desarrollar 14.20% Precisión presupuestaria una gestión de marca R1 - Cumplir con el C1 - Conocer al deber de ayuda La gestión de los procesos se G1 - Monitorear los Cliente N/D comunitaria riesgos críticos del Plan de MKTG negocio -5.45% Inversión en RSE -0.03% N/D Matriz de contingencias n/d realizan definiendo temas Nuestra Gente A1 - Disponer de información A2 - Desarrollar una cultura de A3 - Desarrollar las habilidades y crítica de desempeño la excelencia consistente con competencias de los empleados de nuestros valores Sparkling Mapa 0.00% 0.34% 0.00% Disponibilidad información Matriz PNC Capac. Flia. puestos críticos estratégicos a tratar a través de Somos un equipo comprometido con la excelencia Procesos Internos Lograr que cada uno de nuestros clientes internos diariamente reciba el mejor servicio Acciones . . . Productividad F1 - Maximizar el Valor Crecimiento del accionista en forma sostenida Resultados F2 - Minimizar el costo del Capital de Trabajo -9.37% DCT F4 - Generar nuevos F5 - Incrementar los Mapa negocios en clientes ingresos de clientes F3 - Optimizar los GCU HOC costos operacionales 0.69% 93.27% -29.32% Productividad Ventas C+I Altas netas 3m Procesos Soporte Clientes Internos VI3 - “Apoyen mi VI4 - “Denme Mejores servicios VI1 - “Bríndenme Mejor Sparkling VI2 - “Atiendan mis gestión con el información V5 - Apoyen a mi servicios internos pedidos urgentes internos, mejor integra, segura y comunidad excelentes” con rapidez” asesoramiento” disponible” -5.61% AYF -6.25% AYF 1.84% AYF -1.21% AYF -17.80% Lograr que cada uno de nuestros clientes reconozca al servicio de Sparkling como el mejor de todos los servicios que utiliza habitualmente -3.97% SYC -9.07% SYC -4.17% SYC -5.18% SYC Enc. conocim.colab.SPK 5.74% RRHH 6.99% RRHH 8.88% RRHH 2.63% RRHH Mapa Enc. percepción servicio Enc. atenc. urgencias Enc. asesoram.recibido Enc. información recibida Productividad F1 - Maximizar el Valor Crecimiento del accionista en forma Administración y Sistemas y Gestión de la Calidad Recursos Humanos sostenida T disponible SiGRE Finanzas Resultados 1.01% [RAEI SYC] RH4 - Mejorar la [RAEI RHU] [RAEI AYF] AF3 - Cuidar los -9.77% C2 - Mejorar Enc.funcionalidad interfases comunicación márgenes Enc.T respuesta de sist. -5.34% F2 - Minimizar el costo procesos de horizontal y vertical Procesos Comerciales del Capital de Trabajo gestión de clientes R1 - Cumplir AF2 - Cuidar el 0.96% IT5 - Proveer -7.96% Enc.com.horiz. IT4 - Asegurar con el deber Procesos Internos capital de trabajo - Generar Precio - Indice compuesto F4 nuevos F5 - Incrementar los -30.95% interfases -1.33% Enc.com.vertical -9.37% F3 - Optimizar los respuesta de los de ayuda . . . a través de 12 reuniones T´ resolución RECL DVC negocios en clientes ingresos de clientes funcionales DCT costos operacionales sistemas comunitaria -4.14% GCU HOC RH3 - Capacitar -19.93% Hs capacit. p/empleado 0.69% 13.35% 93.27% -29.32% a los empleados Productividad DPC Ventas C+I G1 - Monitorear los Altas netas 3m IT3 - Capturar y facilitar 9.43% Lograr que cada uno de nuestros clientes reconozca al servicio de Sparkling como el mejor de todos los servicios que utiliza habitualmente riesgos críticos del información transaccional y $ invertidos negocio de gestión RH2 - Promover -0.46% IT2 - Bajar la 1.65% los talentos Bajas volunt. / nómina V1 - Entréguenme Matriz contingencias V4 - Ayudenme a discrecionalidad del Indicad. TACO Productividad F1 - Maximizar el Valor Crecimiento V2 - Atiéndanme 35.19% operador Clientes del accionista en forma con la puntualidad V3 - Dénme una cuidar mi salud V5 - Apoyen a -0.56% RH1 - Generar un en forma y la frecuencia marca -líder AF1 Asegurar la con agua mi comunidad Promociones int / nómina espacio de contención sostenida Personalizada eficacia del control IT1 - Construir un entorno digital de prometida Premium -2.50% Resultados procesos integrados y participación periódicas con mandos medios: F2 - Minimizar el costo interno 0.13% Automatiz. circuitos 1.83% Matriz herr. control Avance GMOAC del Capital de Trabajo -4.66% -17.62% 8.38% -13.21% -17.80% Enc. puntualidad y frec Enc. conocimiento equipo Enc. Impacto de marca Enc. Importancia agua p/salud Enc. Conocimiento RSE SPK -9.37% F4 - Generar nuevos F5 - Incrementar los Nuestra Gente DCT F3 - Optimizar los negocios en clientes ingresos de clientes costos GCU HOC Higiene, Salud y Seguridad Gestión Producción Gestión Logística Gestión de atención al cliente A1 - Disponer de información A2 - Desarrollar una cultura de A3 - Desarrollar las habilidades operacionales [RACCI] [ROPE] [RLOG] [RSERV] 93.27% -29.32% DI4 - Cultivar una crítica DI6desempeño de - Trabajar la excelencia consistente con y competencias de los Procesos de Soporte al Cliente 0.69% Ventas C+I Altas netas 3m LO2 - Optimizar nuestros valores empleados de Sparkling -10.09% PR3 - Mejorar relación de confianza 0.00% fuertemente en los 0.30% 0.00% Productividad # Repuestos/SPK la gestión de HS2 - Disminuír la gestion de con el clienteDisponibilidad información reclamos de Ruta Matriz PNC Disp. Capital Humano Servicio Técnico las ausencias materiales Somos un equipo comprometido con la excelencia 4.50% 9.95% 49.79% Productividad TECs Nivel de divorcios RCL/1000SPKs DI1 - Mejorar la V1 - Entréguenme 54.26% V2 - Atiéndanme en V4 - Ayudenme a G3 - Optimizar comunicación con Clientes con la puntualidad y V3 - Dénme una Ausencias simuladas V5 - Apoyen a mi PR2 - Optimizar DI5 - forma cuidar mi salud con las Rutas las demás áreas la frecuencia marca líder comunidad gestión de SPKs Ser consistente Personalizada agua Premium -3.15% con la imagen de prometida HS1 - Proveer DI3 - Dar Reuniones de área 63.77% 5.78% marca las mejores RFSPK PENT LD/camion predictibilidad a -4.66% -17.62% 8.38% condiciones de -13.21% -17.80% LO1 - Optimizar las entregas 12.34% PR1 - Cuidar DI2 - Asegurar Enc. puntualidad y frec Enc. conocimiento equipo Enc. Impacto de marca seguridad e Enc. Importancia agua p/salud Enc. Conocimiento RSE SPK las entregas a Auditoria de Logistica botellones integridad en la higiene laboral clientes -11.21% Eficacia de las visitas información al cliente 8.96% Gestión Comercial Ser los mejores ... (fidelizar) 33.77% Experto en agua 14.60% Bajada promedio HOC 33.88% [RVENT] [RMARK] Indice de accidentes Indice scrap[RTRAT] RCL doc. mal hecha/1000 SPKs C3 - Deslumbrar C4 - Desarrollar [RFILT] HO2 - HG1 - Fidelizar HG3 - Cuidar a nuestros una gestión de R2 - Crear Monetizar Nuestra Gente los márgenes al cliente Procesos Comerciales cada contacto clientes marca conciencia GC2 - importancia A2 - Desarrollar una cultura de A3 - Desarrollar las habilidades y A1 - Disponer de información crítica Optimizar 1.04% -17.94% -3.63% -11.03% -1.97% agua en la excelencia consistente con competencias de los empleados de desempeño cartera Precio Lt Comb Productividad RDC Curvón EPORE Plan de MKTG nuestra vida nuestros valores de Sparkling 0.00% 0.30% 0.00% SPKs 19.67% -29.97% Disponibilidad información Matriz PNC Disp. Capital Humano Rotación fidelizados PENTs referidos -0.89% ... cliente por cliente (atender) -80.00% Somos un equipo comprometido con la excelencia $DS GCU versus HOC Visitas de escuelas [RSERV] Gestion Cobranzas Gestion Operativa HO1 - Trabajar [RCOB] [RSERV] fuertemente en los HG4 - GC1 - Mejorar la RECL Enc. exactitud BD Desarrollar el HG2 - Mejorar las GC3 - Contribuir a N/D 18.05% negocio de cobranzas optimizar las rutas comunicación con las demás áreas 20.69% C1 - Conocer al tratamiento agua RCL/1000SPK Cliente -4.14% -19.34% 3.13% -5.71% DVC Migración GCU <100 LMS Reuniones de área Negocios cotizados Nuestra Gente A2 - Desarrollar una cultura de A3 - Desarrollar las habilidades y A1 - Disponer de información la excelencia consistente con competencias de los empleados de crítica de desempeño nuestros valores Sparkling 0.00% 0.30% 0.00% Disponibilidad información Matriz PNC Disp. Capital Humano Somos un equipo comprometido con la excelencia
  • 17. Caso  Sparkling:  La  carga  de  reuniones  es  pesada  pero  ya  es  parte  de   la  ges+ón  habitual   Pequeños Grandes Administ y Sistemas y Recursos Temas Gestor Gte Jefe Sup. Frecuencia Producción Logística clientes clientes Finanzas Calidad Humanos Sucursales Estrategia RAE AAB 1 Trimestral 1 1 1 1 1 1 1 1 RPD Calidad RAC AAB 1 Trimestral 1 1 1 1 1 1 1 1 Presupuesto RAP CAG 1 Trimestral 1 1 1 1 1 1 1 1 Ventas RVENT GDG 1 Mensual 3 3 3Comerciales Cobranzas RCOB SML 1 Mensual 3 3 3Procesos Márketing RMARK AMG 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5 1.5 Nuevos negocios RFILT MAK 1 Mensual 3 3 Nuevos negocios RTRAT ERB 1 Mensual 3 Producción ROPE AMM 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5 1.5 Segur/Higiene RACCI NAL 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5 1.5 Distribución RSERV FDC 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5Procesos Logística rutas RLOG DAK 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5Soporte Logística service RSETE DOQ 1 Bimestral 1.5 1.5 Logística camiones RTRAN DFB 1 Mensual 3 Sistemas SYC AAB 1 Trimestral 1Procesos RRHH RHU VAB 1 Trimestral 1 1Internos Finanzas AYF ELM 1 Trimestral 1 1 Riesgos RRICO JWR 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5 6.0 4.0 8.0 Reunion/mes 2.5 5.0 5.0 5.0 1.8 4.0 2.3 6.5 33% 22% 44% Reunion/semana 0.6 1.3 1.3 1.3 0.5 1.0 0.6 1.6
  • 18. 5-­‐  Realizan  un  Análisis  por  Temas  Estratégicos   “Seremos más productivos” “Seguiremos creciendo” F1- Maximizar el valor F3 - Optimizar el F4 - Aumentar los F2- Optimizar la costo por ingresos por gestión de los Asociado asociado Recursos FinancierosAdministración  Crédito   Crédito y opciones de financiación y pagoP1-Gestionar la Incremento  de     Aumento  del       Preferencia  en     eficienteaplicación de los la  Cartera   Uso     Comercios     recursos P2- Adecuar política de crédito al mercado P3 -Asegurar ladisponibilidad de los recursos financieros P4-Lograr el recupero de crédito en forma efectiva A1 -Disponer de un A2 -Desarrollar una A3 -Desarrollar una A4 -Contar con equipo competente y cultura consistente organización focalizada información clave para alineado con los valores en la estrategia gestionar la estrategia
  • 19. 5. Realizan un Análisis Causal de cada Indicador   Tema  /   Las relaciones deCada responsable del Perspec:va   causa y efectoobjetivo debe realizar son correctas?  el análisis deldesempeño del Obje:vo   El objetivo refleja el focoobjetivo integrando Mejorar  la  Calidad   de nuestra estrategia?varios elementos: de  Servicio       Indicador   El indicador conduce Calidad  de  Servicio   los comportamientos Qué informa el (Próxima  etapa  del   análisis sobre la desesdos? Contrato)   hipótesis?   “La solución nunca Meta   Proyecto   está en el nivel Cumplir  con  la   frecuencia  y  :empo     Análisis  de  Fallas  por   distribuidor   donde se encontró el problema” La meta es Por qué la iniciativa desafiante? Por qué la meta está / no está siendo La iniciativa está / no está bien ejecutada? priorizada es la siendo más adecuada? alcanzada?
  • 20. 6.  Son  muy  estrictos  con  la  información  a  presentar   ¿Qué ocurrió en el Objetivo Responsable:   Nombre   período anterior? Indicadores   Análisis  del  Desempeño   ¿Estamos alcanzando las • Comentario  I   Metas Estratégicas? • Comentario  II   • Comentario  III   Indice de Productividad500400 Análisis  de  la  causas  del  Desempeño  300 • Comentario  I   ¿Cuáles fueron las causas de lo ocurrido?200 R M M • Comentario  II  100 0 • Comentario  III   Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago R = Real; M = Meta Recomendaciones  sobre  Inicia:vas   Estratégicas   ¿Qué deberíamos hacer para mejorar la desempeño futuro? Inicia:va     Hitos   Presupuesto  
  • 21. 6. Son muy estrictos con la información a presentar En general, cómo es la Resposnable Objetivo: Nombre desempeño de la iniciativa? Responsable Iniciativa: Nombre Nombre Proyecto Deadline esperado: FechaDescripción del Proyecto ¿Qué estamos§  Comentario I haciendo?§  Comentario IIComentarios adicionales§  Comentario I ¿Deberíamos cambiar ¿Quién es el algo? responsable?§  Comentario II Estado Hitos Responsable de Hitos Fecha Q?0? Completo Descripción Ms. Z Q?0? En proceso Descripción Ms. N ¿Estamos en tiempo? No comenzado Descripción Mr. Y Q?0? No comenzado Descripción Mr. Y Q?0? Actual vs. Projected Spend ($ millions) $350 $300 ¿Estamos dentro del Criterios Financieros Q1 Q2 ¿Estamos obteniendo Q3 $250 presupuesto? $200 los beneficios VAN esperados? $150 Projected $100 TIR $50 Actual $0 Tiempo de Repago Q1 10 Q2 10 Q3 10 Q4 10
  • 22. 7.  Revisan  la  Estrategia  completa  por  lo  menos  una  vez  por  año,   analizando  la  relación  indicador/proyecto  Objetivos Indicador   T1   T2   T3   T4   T5   T6   T7   T8   T9   T10   T11  Aumentar   ventas   Vtas   10   12   14   14   10   8   10   12   12   12   12     50%   52%   45%   48%   50%   50%     Ofrecer   Sa:sfacci mejor   ón  de   calidad  de   clientes   servicio         Mejorar     4   4   4   4   3   4   3   4   3   3   2  proceso  de   Tiempo  atención  a   de   clientes   respuesta       Desarrollar  capacidad  de   Capacida 45%   50%   55%   45%   40%   45%   venta   des   consul:va   I1   I2   I3   I4   I5   I6  
  • 23. 7.  Revisan  la  Estrategia  completa  por  lo  menos  una  vez  por  año.     Caso  Sotre  24   CRECIMIENTO ! PRODUCTIVIDAD ! Crecimiento en ventas " Beneficio Bruto $ / Fuerza de Trabajo $" ROCD*! Perspectiva ROI! Financiera! EBITA*! EBITDA! Beneficio ! Bruto! Crecimiento en beneficio bruto* ! Nuevos ! Nuevos ! Utilización ! Contribución! conceptos! clientes! de Activos! Beneficio Bruto Crecimiento en nuevas Contribución $! Rotación de inventario*! proveniente de categorías *! y % Variación*! conceptos < 2 años*! Número de clientes*! Propuesta de Requerimientos Básicos! Diferenciadores ! valor al cliente! Encuesta: Calidad, Valor, Limpieza, Experiencia Promociones Experiencia Amigable al usuario" Selección " Agradable! Atractivas! Agradable! Perspectiva Crear la Franquicia! Incrementar Valor al Cliente ! Excelencia Operativa! Interna! Desarrollo continuo y Mejorar la experiencia del Enfocarse en lanzamiento de nuevos e almacenamiento, inventario cliente con implementaciones innovadores programas ! y productividad asociada" sin defectos! Rating de lanzamientos (Programas Mystery shoppers*! Promedio en Inventario*! de Eliminación del Aburrimiento)*! Beneficio bruto $ / fuerza de trabajo $*! Beneficio bruto $ / hora de fuerza de trabajo*! Perspectiva de Aprendizaje y Tecnología! Clima para la Acción ! Competencias requeridas son Habilidad para implementación Crecimiento! construidas con base en Enfoque tecnológico en uso recae fuertemente en la ocupación y capacidad! de sistemas informáticos! satisfacción de los empleados " Ocupación*! Hoja de Evaluación de Encuesta de Gallup*! Evaluación de capacidad*! Tecnología*! * Mediciones"
  • 24. Caso  Sotre  24:  Retroalimentación  estratégica  y  Aprendizaje  Q1 FY Q3 FY Q4 FY Q1 FY1998 1999 1999 2000 •  Monitorear Encuestas Grupos de estudio Store24 retroalimentación sugieren que (Focus groups) cambia a la estrategia confirman que la estrategia de del cliente acerca no está estrategia no está Eficiencia de la estrategia funcionando resonando con los con los clientes •  Monitorear clientes crecimiento en ventas de tiendas similares
  • 25. Caso  Sotre  24:  Regresa  a  su  estrategia  previa:  Rápido  y  Eficiente   Estrategia Actualizada : “Porque simplemente no puedes esperar” Estrategia Actualizada : “Porque simplemente no puedes esperar” ROCD* Perspectiva Financiera ROI EBITA* EBITDA Beneficio Bruto Crecimiento en Beneficio Bruto* Utilización Nuevos productos Nuevos Clientes Contribución de Activos Ventas netas de Crecimiento en categorías Contribución $ Rotación de inventario* nuevos productos* principales* y % Variación* Número de clientes* Propuesta de Requerimientos Básicos Diferenciadores valor al cliente Comparación Calidad, Valor, Limpieza, Selección Amigable Rápido y Eficiente Competitiva* Perspectiva Crear la franquicia Incrementar Valor al cliente Excelencia Operativa Interna Mejorar la experiencia del Lanzamiento rápido de nueva Enfocarse en almacenamiento, consumidor en velocidad y mercancía inventario y productividad asociada eficiencia Rating de programas de Average in/out time* Promedio en Inventario* nuevos productos * Beneficio bruto $ / fuerza de trabajo $* Beneficio bruto $ / hora de fuerza de trabajo* Perspectiva de Aprendizaje y Tecnología Clima para la Acción Competencias requeridas son Habilidad para implementación Crecimiento construidas con base en Enfoque tecnológico en uso de sistemas recae fuertemente en la satisfacción ocupación y capacidad informáticos de los empleados Evaluación de Capacidad* Hoja de Evaluación de Tecnología* Encuesta Gallup * * Mediciones
  • 26. Caso  Store  24:  Aprendiendo  del  Análisis  Causa-­‐Efecto  •  Mayor retroalimentación a tiempo acerca de si la estrategia está funcionando –  El análisis fue realizado un año antes del cambio de estrategia•  Información sobre el por qué no estaba funcionando –  Eficacia en estrategia depende fuertemente en las capacidades de los empleados –  Problemas con la estrategia en sí, más que su implantación•  Dónde estaba funcionando y dónde no? •  Las compañías deberían mantener todos los datos del BSC para que puedan probar estadísticamente las relaciones causales en sus estrategias: •  Están las correlaciones esperadas ocurriendo entre impulsores y resultados? •  Es la estrategia errónea o es una deficiente ejecución de la estrategia?
  • 27. 8.  Crean  la  Oficina  de  Ges+ón  de  la  Estrategia  para  mantener  vivo   todo  el  proceso   Una  nueva  disciplina  de  ges+ón,  basada  en  mejores  prác+cas,  está  emergiendo.     Cada  organización  debe  hacer  de  la  ges+ón  estratégica,  una  competencia  central.   Empresa! Gestión de Gestión de Gestión Marketing / Planificación Recursos la Financiera" Comunicaciones" Estratégica" Humanos" Tecnología" Gestión Estratégica Unidad Unidad Unidad Unidad Organizacional A" Organizacional B Organizacional C Organizacional D “La Ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que las compañías necesitan dominar a fin de tener una ventaja competitiva. Es una disciplina por sí misma” Larry Bossidy and Ram Charan Execution: The Discipline of Getting Things Done
  • 28. Cuáles  deben  ser  las  competencias  del    SMO?     (Gerente  Ges+ón  Estratégica)  •  Tienen  total  confianza  del  CEO  •  Son  mul+tareas,  porque  hacen  de  todo  un  poco  •  Son  “Hombres  Orquesta”,  porque  :enen  una  experiencia  en   diversas  áreas  •  Son  “Jugadores  Estrellas”,  porque  en  sus  funciones  anteriores   lograron  resultados  sobresalientes  •  Son  implementadores,  no  solo  pensadores  (a  pesar  de  muchos)  •  Son  guardianes  del  largo  plazo  en  la  organización  •  Logran  influenciar  y  mo+var  con  quien  se  crucen  en  el  camino  •  Se  sienten  cómodos  con  la  ambigüedad  •  Por  ul:mo  :enen  foco  y  obje+vidad.   Fuente: “The Chief Strategy Officer”, Thimoty, Breene, Nunes and Shil. Harvard Business Review Octubre 2007
  • 29. Por  úl+mo,  para  que  los  indicadores  mejoren,  es  clave  la  ges+ón  de  los   mejora continua – cmejora y rutina integradas procesos   rí+cos   PROBLEMA A RESOLVER P D A C SI MEJORA INNOVACION AJUSTE ¿CRÓNICO? NO SI S D ¿DESVÍO? NO A C PRODUCTO Héctor R. Formento
  • 30. La  Co-­‐Creación  de  Experiencias  con  el  Cliente  requiere  el   desarrollo  de  Plataformas  en  el  Punto  de  Interacción   Puntos de Interacción con Detrás de Mostrador el Cliente EXPERIENCIA Organización Cliente Plataformas de Co- Creación de Experiencias o “Ambientes de Experiencias”
  • 31. Las  Plataformas  de  Co-­‐  Creación  generan  un  conjunto  doble   de  beneficios  para  ambas  partes  Mayor Conocimiento Experienciapara la Empresa Diferenciada para el Cliente EXPERIENCIAMenor Costo Menor Costo para elpara la Empresa Cliente Organización Cliente Ambientes de Experiencias
  • 32. 9.  Las  empresas  co-­‐crean  la  mejora  de  los  procesos  con  todas  las   partes  interesadas.  Caso:  Empresas    Agroindustra   Empresa A Empresa B Empresa C Origen   Transporte   Descarga   Almacenamiento   Indicadores   estado   Indicadores   estado  %  cumplimiento  de   Vagones  por  día  condiciones  de   sólidos  carga   Produc:vidad  de  Tn  por  vagón   descarga  por  transportada   balanza  (OEE)  Ranking  Demoras   Ranking  Demoras     Indicadores   estado   Indicadores   estado  Objetivo Común:Lograr mayor eficiencia en Vagones  esperando   Disponibilidad  de   recepción   espacio  por  toda la cadena logística, producto  -­‐  socio   Vagones  en  desde la originación hasta la circulación   Disponibilidad  de  exportación. circuitos   Ranking  Demoras   Ranking  Demoras  
  • 33. Para  ir  terminando..  Al  final  los  indicadores  y  procesos  mejoran   cuando  las  personas  +enen  claro  los  obje+vos,  están  formados  y   mo+vados…   Los objetivos personales relacionan la conducta “individual” con los objetivos estratégicos corporativos de más alto nivel Corporativo Dirección• Satisfacción del Cliente Gte Operaciones • Retención del Cliente Jefe de Planta • Entregas en Plazo Supervisor de Turno • Cumplimiento plan de Operador de Máquina producción • Disponibilidad de la línea • Cumplimiento del programa • Asistencia • Utilización de la Máquina
  • 34. Las  personas  cumplen  sus  obje+vos  cuando  están   formados  para  hacerlo…   Scorecard Individual Los Scorecards individuales son una pieza clave Objetivos Indicadores Metas Plan de Acción Resultados R1. Mejorar las entegas en plazo Entrega en Plazo 48Hs R2. Lograr alta retención de clientes Permanencia media de clientes > 2 Años para el desarrollo de competencias estratégicasInternoCliente C1. Lograr alta disponibilidad Disponibilidad de la (A, M, B) de la línea línea 90% C2. Cumplimiento con el programa de producción Desvíos del Programa 0% Actividades Impacto en la Crecimiento A1. Asistencia al programa Asistencia 100% Impacto en Motivación efectividad del trabajo de cambio Dificultad Programa de objetivos personal Personal del BSC A2. Utilización correcta de las Tiempo muerto de mejora de Top 3 máquinas máquinas por errores 0% utilización Competencias ComentariosAprendizaj Ap1. Desarrollar habilidades Resultados evaluación Desarrollo e específicas desempeño 4 Capital Humano Ap2. Desarrollar Programa de Conocimientos específicas Hs de Capacitación >200Hs Capacitación Comunicación 1 efectiva X X Necesito comunicar resultados del equipo hacia otras áreas. A M A Desarrollar habilidades de coaching para fortalecer el Delegación efectiva X X crecimiento de los nuevos miembros del equipo M A B Mejorar el dominio del auto control es ciertas situaciones de Autocontrol X conflicto entre otras áreas. M M A Tener mayor iniciativa sobre alternativas para aprovechar mejor Iniciativa X los ingresos por nuevos productos A A M Con equipos nuevos necesito tener un rol más activo en 2 Trabajo en Equipo X X compartir mis conocimientos y movilizarlos en la consecución M A M de los objetivos Tengo un perfil muy técnico, trabajar más cerca del Gerente 3 Generar resultados X X para que me ayude a definir objetivos de negocio más reales y A A A concensuar los medios de alcanzarlo
  • 35. …  y  mo+vados  para  hacerlo…Comunicando,  mo+vando,   generando  transparencia  en  Pronto!  
  • 36. Enseñarás a volar, pero no volarán tu vuelo.Enseñarás a soñar, pero no soñarán tu sueño. Enseñarás a vivir, pero no vivirán tu vida. Sin embargo … En cada vuelo, en cada vida, en cada sueño, perdurará siempre la huella del camino enseñado. Madre Teresa de Calcuta Para uso restringido en Ecopetrol S.A. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta presentación puede ser reproducida o utilizada en ninguna forma o por ningún medio sin permiso explícito de Ecopetrol S.A."