Mejores Prácticas en Análisis, Aprendizaje   y Toma de Decisiones Estratégicas
Mejores Prácticas en Control                      de Gestión de la EstrategiaPatricio GuitartFecha: Agosto 2011
El	  desa(o	  de	  ges+onar	  la	  estrategia…y	  lograr	  resultados                                                     ...
En	  general,	  cómo	  son	  las	  reuniones	  de	  ges+ón?	  •  Mucho	  análisis	  y	  muy	  pocas	  decisiones.	  •  Muy...
En	  general,	  cómo	  son	  las	  reuniones	  de	  ges+ón?	  •  Muchas	  veces	  el	  problema	  no	  sale	  a	  la	  sup...
Qué	  hacen	  diferente	  las	  empresas	  que	  hacen	  un	  buen	                   seguimiento	  de	  la	  estrategia? ...
1.	  Construyen	  un	  Modelo	  de	  Ges+ón	  que	  Integra	  la	  Estrategia	  y	  la	                                   ...
2.	  Diseñan	  un	  Sistema	  de	  Gobierno	  de	  la	  Estrategia	  	  y	  de	  la	  Operación	                        Ni...
2.	  Diseñan	  un	  Sistema	  de	  Gobierno	  de	  la	  Estrategia	  y	  de	  la	  Operación	                      Revisió...
Modelo	  de	  Gobierno:	  Caso	  Pronto!                                                                       	          ...
3.	  Respetan	  los	  Temas	  que	  deben	  tratarse	  en	  cada	  +po	  de	  Reunión	                Reuniones	  de	  Rev...
Reuniones	  Operacionales:	  Los	  tableros	  conectan	  la	  ges+ón	  de	  la	               estrategia	  y	  la	  ges+ón...
Puntos	  Clave	  de	  las	  Reuniones	  Operacionales	  	  q Deben ser breves, frecuentes  e impulsadas por los datos.q ...
Una	  vez	  definida	  la	  agenda	  se	  preparan	  mucho	  para	  cada	  reunión	                                        ...
4.	  Tienen	  reuniones	  de	  ges+ón	  estratégicas	  efec+vas,	  con	  foco	  y	                                    orie...
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  1. 1. Mejores Prácticas en Análisis, Aprendizaje y Toma de Decisiones Estratégicas
  2. 2. Mejores Prácticas en Control de Gestión de la EstrategiaPatricio GuitartFecha: Agosto 2011
  3. 3. El  desa(o  de  ges+onar  la  estrategia…y  lograr  resultados  •  Cómo  hacemos  para  lograr  un  mejor  seguimiento  de  la  estrategia   y  tomar  mejores  decisiones?  •  Cómo  podemos  asegurar  que  todas  las  personas  estén  alineadas   con  la  estrategia  de  la  organización?  •  Cómo  podemos  entusiasmar  y  mo+var  a  las  personas  con   obje:vos  desafiantes  pero  alcanzables?  •  Cómo  podemos  desarrollar  capacidades  analí+cas  en  toda  la   organización  para  lograr  una  mejor  toma  de  decisiones?  •  Cómo  podemos  hacer  que  las  reuniones  de  ges:ón  sean  el  mejor   ámbito  de  análisis  y  toma  de  decisiones  en  la  empresa?  •  Cómo  podemos  integrar  mejor  las  reuniones  opera:vas  y   estratégicas?  
  4. 4. En  general,  cómo  son  las  reuniones  de  ges+ón?  •  Mucho  análisis  y  muy  pocas  decisiones.  •  Muy  poco  +empo  de  preparación  para  la  reunión.  •  No  hay  una  agenda  formal,  esto  da  espacios  a  “sorpresas”  con   presentaciones  de  úl:mo  momento.  •  Foco  en  el  pasado  y  no  en  acciones  a  futuro.  •  Información  no  confiable.  •  Reuniones  largas  y  aburridas.  •  No  hay  escucha  ac+va  entre  los  par:cipantes,  todo  el  mundo   concentrado  en  su  portá:l  laptop  o  en  su  blackberry.  •  Las  mismas  personas  de  siempre  concentran  toda  la  atención…  •  Las  pocas  decisiones  que  se  toman  no  :enen  datos  que  la  respalden,   son  decisiones  basadas  en  criterios  ejecu+vos,  que  no  dejan  de  ser   subje:vos.  
  5. 5. En  general,  cómo  son  las  reuniones  de  ges+ón?  •  Muchas  veces  el  problema  no  sale  a  la  superficie  porque  en  la  reunión   hay  anestesistas,  que  anestesian  todo  a  su  alrededor!  •  Otras  veces  el  problema  no  sale  a  la  superficie  porque  no  hay  un  análisis   causal  del  problema.  •  No  hay  foco  en  la  reunión,  se  ven  muchos  temas  muy  por  arriba  en  vez   de  elegir  pocos  temas  y  analizarlos  en  profundidad.  Se  habla  de  todo  un   poco,  al  final  se  habla  “nada”  de  todo…  •  No  hay  una  guía  o  plan:lla  para  presentar  los  temas,  esto  permite  que   aparezcan  interminables  presentaciones  con  fotos  vídeos  etc,  se   transforma  en  una  feria  de  “mercadeo  personal”  •  El  cierre  de  la  reunión  suele  ser  muy  pobre,  todo  el  mundo  cansado,   aburrido,  en  los  pasillos  se  cri:ca  al  organizador,  etc  etc.  
  6. 6. Qué  hacen  diferente  las  empresas  que  hacen  un  buen   seguimiento  de  la  estrategia?  
  7. 7. 1.  Construyen  un  Modelo  de  Ges+ón  que  Integra  la  Estrategia  y  la   Operación   2 TRADUCIR LA 1 FORMULAR LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA Definir objetivos Definir el negocio, los estratégicos, indicadores, temas estratégios y la metas e iniciativas y forma de competir asignación de recursos 3 ALINEAR LA 6 PROBAR & ORGANIZACIÓN ADAPTAR Alinear unidades de Sistema  de     Adaptar la estrategia en negocio y de soporte y a Ges+ón  Integral   base a resultados, y todos los colaboradores a análisis de cambios en el la estrategia corporativa entorno competitivo 4 PLANEAR LAS 5 MONITOREAR & OPERACIONES APRENDER Mejora de procesos clave Monitoreo de los y planeación de resultados y toma de capacidades de acuerdo decisiones basada enORGANIZACION al pronóstico de ventas información estratégica LIDERAZGO
  8. 8. 2.  Diseñan  un  Sistema  de  Gobierno  de  la  Estrategia    y  de  la  Operación   Niveles  de  Gobierno    Gobierno  Corpora+vo  Decisiones  estratégicas  de  alto  nivel.  Par:cipan  los  accionistas  y/o  sus  representantes    Gobierno  Estratégico  Decisiones  estratégicas  de  nivel  medio  y  traducción  al  modelo  de  ges:ón  de  las  decisiones  del  Gobierno  Corpora:vo.  Par:cipan  Gerentes  de  Unidades  de  Negocio  y  de  Departamentos    Gobierno  Opera+vo  Decisiones  a  nivel  opera:vo  alineadas  a  la  estrategia.  Par:cipan  Responsables  de  Áreas  y  Sectores  
  9. 9. 2.  Diseñan  un  Sistema  de  Gobierno  de  la  Estrategia  y  de  la  Operación   Revisión Operativa Revisión de la Estrategia Adaptación de la Estrategia Tableros para indicadores Mapa Estratégico y BSC, tests Reportes de Mapa analíticos de las hipótesis Requerimientos de desempeño clave; Estratégico y Balanced estratégicas, de Información resúmenes financieros Scorecard análisis externo y competitivo, semanales y mensuales estrategias emergentes Diariamente, dos veces Anualmente (quizás por semana, semanal o Mensualmente / trimestralmente en industrias Frecuencia mensualmente, según el dinámicas) Trimestralmente ciclo del negocio Personal funcional y Equipo de gestión senior, Equipo de gestión senior, departamental; directivos dueños de temas dueños de temas estratégicos, Participantes especialistas funcionales y de senior para revisiones estratégicos, oficina de financieras gestión de la estrategia planeamiento, directores de UN Desafíos en la Testear y adaptar la Identificar y resolver implementación de la Foco estrategia basada en problemas operacionales estrategia, progreso de las analítica causal iniciativas estratégicas Responder a problemas Ajuste de la estrategia; Mejorar o transformar la Objetivo de corto plazo y promover hacer las adaptaciones estrategia mejoras continuas intermedias
  10. 10. Modelo  de  Gobierno:  Caso  Pronto!   Gobierno  Corpora+vo  Planificación     Planificación   y  Revisión    Opera+va    Estratégica   Revisión semanal de Seguimiento   Gerencias de Negocio Gobierno  Estratégico   y  Revisión     Estratégica   Seguimiento   y  Revisión   Seguimiento y  Opera+va   coordinación de departamentos y áreas. Gobierno  Opera+vo   Análisis de desempeño
  11. 11. 3.  Respetan  los  Temas  que  deben  tratarse  en  cada  +po  de  Reunión   Reuniones  de  Revisión  de  la  Estrategia   Evalación  de  información  externa.  Ajuste  de  la  estrategia   Reuniones  de  Seguimiento/Control  de  la  Estrategia    Examinan  indicadores  e  inicia:vas  del  BSC  de  la  Organización  para  evaluar   Gestión el  progreso,  las  barreras  y  los  riesgos  asociados  con  la  implementación   Estratégica exitosa  de  la  estrategia   Balanced Scorecard Reuniones  de  Revisión  de  la  Operación     Examinan  el  desempeño  Departamental,  funcional  y  financiero   Gestiónreciente  y  abordan  problemas  inmediatos  que  deben  resolverse   Operativa Tableros de Control Reuniones  de  Revisión  de  los  Procesos     Gestión Examinan  el  desempeño  de  los  procesos  crí:cos  en  cada  área.   De Procesos Mejora  con:nua  de  procesos   Co-Creación de Procesos
  12. 12. Reuniones  Operacionales:  Los  tableros  conectan  la  ges+ón  de  la   estrategia  y  la  ges+ón  de  las  operaciones   Modelo de Causa-y-Efecto Tablero de indicadores vía Mapa Estratégico en cada Proceso Clave Web para gestionar un proceso clave TEMA vinculado a PROCESO PROCESO vinculado MÉTRICAS PROCESO soporta a MÉTRICAS mejora TEMA PROCESO §  Identificar los procesos operacionales clave para ejecutar la estrategia y gestionar esos procesos usando modelos analíticos y no el instinto o criterios subjetivos. §  Los modelos analíticos identifican los direccionadores del proceso y muestran esos drivers en un tablero accesible a los gerentes que pueden generar alto impacto. §  Los direccionadores incluyen no sólo indicadores financieros (de resultado), sino operacionales, ambientales, demográficos, y otros indicadores de tendencia de la situación.
  13. 13. Puntos  Clave  de  las  Reuniones  Operacionales    q Deben ser breves, frecuentes e impulsadas por los datos.q Deben focalizarse en el desempeño del departamento y los procesos, y brindar oportunidades para obtener retroalimentación, solucionar problemas y aprender.q Estas reuniones no revisan o cuestionan la estrategia.
  14. 14. Una  vez  definida  la  agenda  se  preparan  mucho  para  cada  reunión   1   2   3     Actualizar el estado Actualizar la Actualizar el avance   de los pendientes información de los   de las iniciativas derivados de las indicadores del mapa estratégicas   reuniones anteriores                                                                       estratégico   4     Con los temas a discutir en la reunión, se realizan reuniones de equipos   multidisciplinarios para definir soluciones y planes de acción sobre los   problemas seleccionados.                                                                      
  15. 15. 4.  Tienen  reuniones  de  ges+ón  estratégicas  efec+vas,  con  foco  y   orientadas  a  la  acción   Uso del Informe del BSC en Reuniones de1 Revisión de la Estrategia Identificar los Puntos Claves de Desempeño: Œ  Focaliza el desempeño de objetivos NO de I03 Identify Adverse Trends indicadores. 2 3 Analizar el Desempeño del Objetivo: 5   Qué es lo que los indicadores nos están diciendo? Los indicadores están orientando el cambio y agregando foco? Ž  Cuáles son las causas de raíz de lo que está pasando? Cuáles son las expectativas para el4 futuro? Y, las iniciativas actuales son suficientes para cerrar la brecha de desempeño?   Las iniciativas están en marcha para entregar el valor esperado? Si no, por qué y qué puede hacerse para resolver los problemas?   Qué acciones – incluyendo iniciativas adicionales o Objetivo: diferentes – se requieren para mejorar el desempeño hacia adelante? Discussion/Update: 6 Recommendations/Required Actions: Person(s) Responsible: Due Date: Priority (A, B, C): Tomar acciones: 7 ‘  Discutir y acordar cómo resolver los problemas. Action Item Detail: 1.  2.  ’  Asignar responsabilidades para asegurar que la O decisiones sean implementadas. 3.  EJE MPL

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