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AlineacióN Del Capital Humano P Guitart
 

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Gestion estrategica del capital humano

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    AlineacióN Del Capital Humano P Guitart AlineacióN Del Capital Humano P Guitart Presentation Transcript

    • Gestión del Capital Humano Alineada con la Estrategia Cómo alinear e integrar activos intangibles, objetivos personales y la estrategia del Capital Humano, con la estrategia de la Organización. Más información: Patricio Guitart Director Symnetics Argentina p.guitart@symnetics.com.ar ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • El Rol del Capital Humano en la Ejecución de la Estrategia 1. Liderazgo Ejecutivo para 2. Traducir la Estrategia en Movilizar el Cambio Acciones Operacionales 2.1 Definición del Mapa estratégico 1.1 Compromiso de los líderes generado 2.2 Definición de Indicadores 1.2 Justificación para el cambio articulado 2.3 Definición de Metas desafiantes 1.3 Visión y estrategia clarificada 2.4 Priorización de Iniciativas 1.4 Nuevo proceso de gestión estratégica entendido 2.5 Alineación de los Activos Intangibles 1.5 “Program manager” identificado 2.6 Asignación de Responsabilidades 5. Transformar la Estrategia en un Proceso 3. Alinear a la Organización Continuo para crear Sinergias 5.1 “Sistema de Reportes del BSC “ consolidado 5.2 Reuniones estratégicas desarrolladas 5.3 Planeación, presupuesto y estrategia alineados 3.1 Rol Corporativo definido 5.4 “Planeamiento de RH y TI” alineados a la estrategia 3.2 UN´s Corporativas alineados 5.5 “Gestión de Procesos” alineado a la estrategia 3.3 BU – Áreas de soporte alineadas 5.6 “Compartir conocimiento” alineado a la estrategia 3.4 BU – Partners externos alineados 5.7 “Strategic Management Office” creada 3.5 BU – Directorio alineados 4. Transformar la Estrategia en una Tarea de Todos 4.1 Responsabilidad estratégica generada 4.2 Objetivos personales alineados 4.3 Incentivos personales alineados 4.4 Desarrollo de competencias alineado ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Gestión del Capital Humano Alineada con la Estrategia Alineación de los Activos Intangibles con la Estrategia Gestión del Capital Alineación de objetivos personales con la estrategia Humano Alineada a la Estrategia Alineación de la Estrategia de Recursos Humanos con la Estrategia de la Organización ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • ¿Qué son los Activos Intangibles? •  Competencias Estratégicas: La habilidad, conocimientos y Capital valores necesarios para ejecutar las actividades requeridas por la estrategia. Humano •  Información Estratégica: La disponibilidad de la información, + sistemas y aplicaciones necesarias para soportar la ejecución de la estrategia. Capital de •  Cultura: Comprensión compartida de la Misión, Visión y Información Valores por la organización para ejecutar la estrategia. + •  Liderazgo: La habilidad de los líderes en todos los niveles para movilizar a la organización hacia la consecución de los objetivos estratégicos. Capital Organizacional •  Alineamiento: Alineación de objetivos e incentivos con la estrategia de la organización. •  Trabajo en Equipo: Compartir el conocimiento y la información en todos los niveles de la Organización. *Estos activos intangibles fueron los citados con mayor frecuencia por ejecutivos en nuestra base de datos de Balanced Scorecard ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • El Desafío de Medir y Gestionar los Activos Intangibles Disponibilidad: El Valor de un activo intangible está basado en el grado de disponibilidad del activo para soportar la estrategia Disponibilidad es equivalente a Liquidez: Cuanto mayor es el grado de disponibilidad, más rápida es la contribución del activo intangible a la generación de dinero. ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Los Activos Intangibles tienen valor dentro del contexto estratégico de la organización Valor Sustentable para el Accionista Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de ingresos Incrementar Aumentar Mejorar Estructura Aumentar el Valor Utilización de los Oportunidades de de Costos del Cliente Activos Ingresos Propuesta de valor para el cliente Perspectiva de Clientes Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen Procesos de Gestión Procesos de Gestión de Procesos Regulatorios y Procesos de Innovación Clientes Sociales Operativos Perspectiva de Procesos Internos Procesos que producen y Procesos que aumentan el Procesos que generan Procesos que mejoran las entregan productos y valor del cliente nuevos productos y servicios comunidades y el medio servicios ambiente Capital Información + + Perspectiva de Organización Humano Estratégica Aprendizaje y Crecimiento El Impacto de los Activos Intangibles en la Estrategia de la Organización se refleja en la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • ¿Cómo Crear la Alineación de los Activos Intangibles? Primero debemos conocer la estrategia de la organización Valor Sustentable para el Accionista Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de Ingresos Incrementar Aumentar Mejorar Estructura Aumentar el Valor Utilización de los Oportunidades de de Costos del Cliente Activos Ingresos Propuesta de Valor para El Cliente Perspectiva de Clientes Precio Calidad Disponibillidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen Procesos de Gestión Procesos de Gestión de Procesos Regulatorios y Procesos de Innovación Clientes Sociales de Operaciones Perspectiva de Procesos Procesos que producen y Procesos que aumentan el Procesos que generan Procesos que mejoran las Internos entregan productos y valor del cliente nuevos productos y comunidades y el medio servicios servicios ambiente GENERANDO GENERANDO ALINEACIÓN DISPONIBILIDAD Familias de Cartera de Agenda de Puestos Información Cambio Estratégicos Estratégica Organizacional Capital de Capital + + Capital Humano Perspectiva de Información Organizacional Aprendizaje y •  Habilidades •  Sistemas •  Alineamiento •  Cultura •  Conocimiento •  Bases de Datos Crecimiento Liderazgo •  Trabajo en Equipo •  ©2005 Symnetics y BalancedRedes Scorecard Collaborative, Inc •  Valores • 
    • Modelo de Disponibilidad del Capital Humano ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Pasos del Modelo de Disponibilidad del Capital Humano 2 Definir el Perfil de Competencias ESTRATEGIA 5 1 4 Programa Identificar Informe de de Familias de Disponibilidad Desarrollo Cargos del Capital del Capital Estratégicos Humano Humano 3 MAPA Evaluar la Disponibilidad Estratégica •  Auto Evaluación •  360° feedback ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Identificar Familias de Cargos Estratégicos 1 Modelo de Familia de Cargos Estratégicos Familia de Cargos 10 % Estratégicos 90% Roles Operacionales ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • 1 Las Familias de Cargos Estratégicos se identifican a través de la focalización en los Temas Estratégicos de Procesos Internos Caso: Banco Minorista Crecimiento Incrementar Productividad Ingresos Netos Reducir el Incrementar el Incrementar Perspectiva Costo por Número de los Ingresos Financiera Cliente Clientes por Cliente Relacionamiento Imagen Atributos del Producto/Servicio Oferta Asesor Marca de Perspectiva Precio Calidad Integral Integral Financiero Confianza de Clientes Incrementar ingresos por cliente Bajar el costo por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Perspectiva Proceso de Gestión de Clientes Gestión de Operaciones Innovación de Procesos Generación Internos de Valor Venta Comprender Proveer Cambiar al Desarrollo de cruzada de la Minimizar los Rápida Canal Nuevos Línea de Problemas Segmentos de Respuesta Apropiado Productos Productos Clientes  Tasa de  Tiempo de  Tasa de Venta  Cambio de Mix  Participación  Ingresos por Indicadores Errores en respuesta a Cruzada de Canales del Segmento Nuevos el Servicio Consultas Productos 30% Metas 0.1% < 24 hrs 2.5 40% 50% ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • 1 Familia de Cargos Estratégicos Identificadas Caso: Banco Minorista Crecimiento Incrementar Productividad Ingresos Netos Reducir el Incrementar el Incrementar Perspectiva Costo por Número de los Ingresos Financiera Cliente Clientes por Cliente Relacionamiento Atributos del Producto/Servicio Imagen Oferta Asesor Marca de Perspectiva Precio Calidad Integral Integral Financiero Confianza de Clientes Bajar el costo por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Incrementar ingresos por cliente Gestión de Clientes Gestión de Operaciones Innovación Ciudadano Perspectiva de Procesos Responsable Venta Internos Comprender Cambiar al Proveer cruzada de Minimizar Desarrollo de Fuerza los Canal Rápida la Línea de Problemas Nuevos Laboral Segmentos Apropiado Respuesta Productos Productos Diversificada de Clientes Familias de Planficador Gerente Reclutador Gerente Personal puestos Tele- Marketing Financiero Joint de la de estratégicos Call marketer de Cliente Certificado Venture comunidad Calidad Center ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Definir el Perfil de Competencias 2   Habilidades requeridas para   Conocimientos específicos complementar la base de conocimiento general   Conocimientos de apoyo Conocimiento Habilidades Valores   Conjunto de características o comportamientos que se traducen en comportamientos que producen destacado desempeño en un trabajo dado ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Perfil de Competencias Identificado 2 Caso: Banco Minorista Buen Excelencia Operacional Gestión de Clientes Innovación Ciudadano Procesos Comprender Venta cruzada Desarrollo Cambiar al Internos Proveer los Fuerza Minimizar de la Línea de de Nuevos Canal rápida Segmentos de Laboral Problemas Productos Productos Apropiado respuesta Clientes Diversificada Familias de Reclutador de Planificador Gerente de Personal del Marketing de Gerente Joint Puestos Telemarketer la comunidad Financiero Calidad Call Center Cliente Venture Estratégicos Certificado • Centro de • Gestión de • Gestión de • Raíces en La • Programa • Venta • Investigación Perfil de Six-Sigma Interacción Relaciones Telefónica de mercado Relaciones Comunidad competencia con el Cliente • Sistema de • Conocimien • Conocimient • Comunicación • Habilidades • Relaciones Gestión de • Sistema de to de Línea o de línea de al Mercado de Públicas Problemas Gestión de de Producto producto Negociación • Procesos de • Estructuras Problemas • Sistema de Negocios Legales • Planificador • Know-how Financiero Gestión de Cruzados de E- • Construcción de Equipos Certificado Órdenes Commerce Número 10 30 10 30 20 100 20 Requerido ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Evaluar la Disponibilidad Estratégica 3 Disponibilidad Estratégica – El grado en el cual el activo intangible alcanza los requerimientos de la estrategia “Venta Cruzada de la Estrategia Línea de Productos” 100 No Certificados “Disponibilidad Disponibilidad Estratégica Estratégica” = 40% 40 Certificados Planificador Financiero •  Gestión de Relaciones Cargos •  Conocimiento de línea Estratégicos y de producto Competencias •  Planificador Financiero Certificado ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • 4 Informe de Disponibilidad del Capital Humano Buen Excelencia Operacional Gestión de Clientes Innovación Ciudadano Procesos Comprender Desarrollo Internos Cambiar al Proveer Venta cruzada Fuerza los Minimizar de Nuevos Canal rápida de la Línea de Laboral Segmentos de Problemas Productos Apropiado respuesta Productos Clientes Diversificada Familias de Reclutador de Planificador Puestos Gerente de Personal del Marketing de Gerente Joint la comunidad Financiero Telemarketer Estratégicos Calidad Call Center Cliente Venture Certificado • Programa Six- • Centro de • Gestión de • Venta Telefónica • Investigación de • Gestión de • Raíces en La Perfil de sigma Interacción con Relaciones mercado Relaciones Comunidad competencia • Conocimiento el Cliente • Sistema de • Comunicación al • Habilidades de de línea de • Conocimiento • Relaciones • Sistema de Gestión de de línea de producto Mercado Negociación Públicas Problemas Gestión de producto • Sistema de • Procesos de • Know-How E- • Estructuras Problemas Gestión de Negocios Commerce Legales • Planificador Financiero Órdenes Cruzados • Construcción de Equipos Certificado Número 100 10 30 10 30 20 20 Requerido 100% 90% 40% 50% 20% 70% 80% 65% A El Informe de Disponibilidad del Capital Humano es el puente entre la Estrategia de la “Disponibilidad Organización y la Estrategia de Recursos Humanos de Puestos Estratégicos” ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Programa de Desarrollo del Capital Humano E “Venta Cruzada de la Línea de Productos” 100 Familia A Programa de Desarrollo No Certificados “Disponibilidad de Familia A: Planificador Financiero Cargos Estratégicos” = 40% 40 Iniciativa Costo $ 10.000 Certificados •  Programa de Servicio al Cliente $ 3.500 Planificador Financiero •  Capacitación en Producto $ 5.000 •  Diplomado Financiero •  Gestión de Relaciones TOTAL INVERSIÓN •  Conocimiento de línea $18.500 de producto •  Planificador Financiero Certificado El Programa de Desarrollo del Capital Humano esta conformado por los proyectos requeridos para dar soporte a los objetivos y sus metas. Este programa asegura el alineamiento entre las inversiones de Recursos Humanos y la Estrategia de la Organización ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Gestión del Capital Humano Alineada con la Estrategia Alineación de los Activos Intangibles con la Estrategia Gestión del Capital Alineación de objetivos personales con la estrategia Humano Alineada a la Estrategia Alineación de la Estrategia de Recursos Humanos con la Estrategia de la Organización ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Para Transformar la estrategia en una tarea de todos… Visión Proceso de enlace de Proceso de enlace de la cima hacia abajo la base hacia la cima que comunique la para internalizar y estrategia y alinee a la ejecutar la estrategia fuerza de trabajo Comunicar •  Integración •  Participación •  Concepto de Valor Personas Focalizadas en la Estrategia Asegurar que cada persona tenga profundo conocimiento de la estrategia – No podemos implementar lo que no entendemos !! ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Tenemos que alinear a todos los niveles con la Estrategia… El BSC se puede desdoblar desde el nivel corporativo hasta los equipos de trabajo Nivel Accionistas I Ejecutivos Corporativo Corporativo Unidades de II Negocios Líderes IT HR Finanzas Marketing BU 1 BU 2 BU 3 Gerencias de Servicios III Gerencias y Grupos Gerentes Operativos IV Equipos e Empleados Individuos ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Tenemos que integrar la estrategia con el día a día… Corporativo Los objetivos estratégicos e Dirección indicadores individuales Gte. de Operaciones deben sustentar a los altos niveles de la organización Jefe de Planta Supervisor de Turno Operador de Máquina ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Scorecards Individuales: Alineación de Objetivos y Competencias Los Scorecards individuales deben reflejar el concepto de equilibrio respetando las cuatro perspectivas del modelo ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Los Scorecards individuales son una pieza clave para el desarrollo de competencias estratégicas (A, M, B) Impacto en la Crecimiento Impacto en efectividad Motivación del trabajo de cambio Dificultad objetivos Personal personal del BSC Top 3 Competencias Comentarios Comunicación Necesito comunicar resultados del equipo hacia otras 1 X X A M A efectiva áreas. Delegación Desarrollar habilidades de coaching para fortalecer el X X M A B efectiva crecimiento de los nuevos miembros del equipo Mejorar el dominio del auto control es ciertas situaciones X M M A Autocontrol de conflicto entre otras áreas. Tener mayor iniciativa sobre alternativas para aprovechar X A A M Iniciativa mejor los ingresos por nuevos productos Con equipos nuevos necesito tener un rol más activo en 2 X X M A M Trabajo en Equipo compartir mis conocimientos y movilizarlos en la consecución de los objetivos Tengo un perfil muy técnico, trabajar más cerca del 3 X X A A A Generar resultados Gerente para que me ayude a definir objetivos de negocio más reales y concensuar los medios de alcanzarlo La autogestión del Scorecard Individual asegura compromiso, alineación y feedback sobre cómo mejorar la ejecución de la estrategia
    • Asegurar un mecanismo de reporte del alineamiento Organizacional Los líderes en la organización deben ser capaces de comparar cómo la organización está cumpliendo con el logro de los objetivos estratégicos, y también verificar cuál es la performance de cada persona y cómo están siendo evaluadas estratégicamente. El objetivo #6 muestra que la organización intenta tener buenos resultados, y las personas que soportan ese objetivo tienen una excelente performance. En este caso quizás haya que revisar el proceso de evaluación. Lo contrario aplicaría para el objetivo #8 ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Alinear todos los programas de RRHH es crítico para asegurar la ejecución de la estrategia De un proceso basado en la Hacia un proceso basado en el compensación desempeño Diseñado a través de un proceso de orientado Diseñado a través del desarrollo de carrera y por el presupuesto y control del proceso de ejecución de la estrategia Proceso de Desarrollo y de Evaluación Objetivos Evaluaciones de Desarrollo y Plan de Evaluaciones Personales Desempeño: Evaluar Sucesión: Para lograr de el logro personal de los desarrollo cross Desempeño objetivos estratégicos organizacional Bonus Desempeño Compensación Capacitación Estratégico Compensación: Capacitación: Desarrollo de Premiar logros Carrera Salario Cerrar el gap de individuales y de equipo competencias de los objetivos estratégicos ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • El Portal de Balanced Scorecard Design Center First Report Personal BSC eLearning BSC Library ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Panel de Navegación Diseño de interfaz sencillo para ayudar a completar los pasos necesarios para construir el Scorecard Individual e implementarlo Personal BSC rápidamente Diseño de navegación amigable ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Familia de Puestos Estratégicos Desarrollo del perfil de competencias basado en las Familias de Puestos Estratégicos Personal BSC Familia de Puestos Estratégicos y sus competencias correspondientes ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Report del Scorecard Individual Personal BSC Objetivos personales, Autoevaluación y Feedback Indicadores, Metas & Status del Evaluador ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Gestión del Capital Humano Alineada con la Estrategia Alineación de los Activos Intangibles con la Estrategia Gestión del Capital Alineación de objetivos personales con la estrategia Humano Alineada a la Estrategia Alineación de la Estrategia de Recursos Humanos con la Estrategia de la Organización ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • El Rol del Capital Humano en la Ejecución de la Estrategia Traducir Movilizar 1 5 2 4 Alinear Gestionar 3 Motivar ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • El Rol del Capital Humano en la Ejecución de la Estrategia El Problema No se puede No se puede Medir Gestionar lo que no lo que no se puede se puede Medir Describir Las organizaciones de Recursos Humanos deben realizar los siguientes cambios para ayudar a conseguir resultados excelentes El Capital Humano no se trata Los Mapas Estratégicos como Activo Estratégico articulan la propuesta de valor del Capital Humano No hay un acuerdo en como El Balanced Scorecard mide y Equipos de medir y gestionar el Capital reporta valores concretos del trabajo Humano Capital Humano al equipo alineados ejecutivo para producir resultados RH no es Estratégico RH solo se concibe como un Socio Estratégico No alineamiento del Recurso El Balanced Scorecard alinea el Humano y el negocio Capital Humano a la organización RRHH Visto Como un Socio Estratégico: 34% Encuesta SHRM/BSCol, 2002 ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • La Estrategia de RRHH y la Estrategia de la Organización Mapa Estratégico de la Empresa Valor agregado Financiera El Mapa Estratégico de la Unidad Crecimient Productivida o d de Recursos Humanos Cliente Valor para Propuesta de (Externo) el Valor Accionista Financiera Eficacia de Eficiencia RH de RH Gestión Excelencia Buen Procesos Innovació del Operaciona Ciudadan Informe de Internos n Socios de Negocio Empleados Cliente l o Disponibili Ambiente de Cliente dad Capital Disponibilidad del Trabajo Capital Humano Humano Positivo Aprendizaje Tecnologías Estratégicas y Programa de Crecimiento Competencias Estratégicas Desarrollo Procesos de Desarrollo Relación con Excelencia del Capital el Cliente Operacional RH Clima para la Acción Capital Humano Trabajo Liderazg Humano en Alineación Cultura o Equipo Org de RH Clima Sistema Competencia Aprendizaje y para la s de RH s de RH Crecimiento Acción| Planeamiento del Capital Gestión Estratégica de Humano Estratégico Recursos Humanos ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Mapa Estratégico de RRHH Genérico Describe como RRHH se alinea con la estrategia de la organización y crea valor Maximizar el valor para los Accionistas Eficacia de Eficiencia de RRHH RRHH Ser Referencia en la Gestión de RRHH Socios del Negocio Colaboradores Promover un Asegurar la Ser un asesor / Proveer servicios ambiente de disponibilidad del coach confiable de calidad Trabajo positivo Capital Humano Desarrollar el Capital Humano Alcanzar Excelencia Gestionar Relaciones Críticas Operacional en RRHH Desarrollo de Trabajo en Acuerdo de Proceso de Calidad de los Competencias equipo Respuestas Niveles de relación con Servicios Asegurar Rápidas Servicios gerentes brindados alineación en todos los niveles Servicios Planificación Asegurar una Feedback del efectivos con Estratégica del Cultura Potenciar cliente interno costos Capital alineada a la cualidades de competitivos Humano estrategia Liderazgo Competencias Información Trabajo en Equipo Estratégicas para Estratégica de RRHH RRHH ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • Conclusiones •  La efectiva gestión de los activos intangibles crea ventajas competitivas sustentables. •  Los activos intangibles deben estar integrados y alineados con la estrategia de la organización para brindar resultados financieros. •  La alineación de las personas con la estrategia significa educar, comunicar, motivar y alinear los objetivos e incentivos de las personas con la estrategia. •  Una gestión estratégica del Capital Humano requiere que el Área de RRHH se convierta en un socio estratégico de la organización: •  Definiendo objetivos estratégicos •  Asegurando la disponibilidad de los activos intangibles •  Diseñando planes de desarrollo del Capital Humano y el BSC del Área. ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
    • ¿En que medida la estrategia de su organización reconoce al Capital Humano como fuente de su ventaja competitiva? ¿La unidad de Recursos Humanos de su organización es vista como un Socio Estratégico? ¿La unidad de Recursos Humanos está alineada a la estrategia de la organización? ©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc