El presente documento muestra la metodología de análisis de clientes aplicada a la racionalización de redes de oficinas bancarias. A través de técnicas de modelización predictiva, micromarketing y geomarketing logramos el objetivo de adecuar el tamaño y recursos de la red a las necesidades de los clientes.

1. :
El presente documento muestra la metodología de análisis de clientes aplicada
a la racionalización de redes de oficinas bancarias. A través de técnicas de
modelización predictiva, micromarketing y geomarketing logramos el objetivo
de adecuar el tamaño y recursos de la red a las necesidades de los clientes.
METODOLOGÍA Y APLICACIONES
octubre de 2009
Guillermo Córdoba
M. 659 889 032
guillermo@unica360.com
www.unica360.com

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No existe una medida única de red comercial óptima, como pueda ser la relación
entre oficinas y mercado potencial, ya que tales ratios son muy dependientes de
la coyuntura económica y la presión competitiva.
Sabemos, sin embargo, que cajas y bancos han expandido sus redes
comerciales en el período 2001-2008. En diciembre de 2008 había en España
45.662 sucursales, con un Índice de Penetración Bancaria de prácticamente una
oficina por cada 1.000 habitantes, el doble de la media europea.
En la actual coyuntura económica, no parece rentable mantener esta red:
 La expansión geográfica de muchas cajas de ahorros no ha redundado en
cuotas de mercado significativas
 Sobre todo, los procesos de fusión entre entidades que comparten área
geográfica, y el consiguiente solapamiento de sus redes comerciales
Es inevitable racionalizar la red, optimizando y reduciendo estos recursos
comerciales:
 Especialización de oficinas en segmentos estratégicos o emergentes, como
empresas, inmigrantes, seniors…
 Diversificación del negocio en la oficina, con nuevos bienes y servicios
 Reducción de los recursos humanos asignados a la oficina, con menos
personal u horarios de apertura reducidos
 O, la opción más drástica y en ocasiones la única rentable: el cierre de
aquellas oficinas que no son rentables y difícilmente lo serán
Nuestra metodología para el diagnóstico de rentabilidad y racionalización de una
red de oficinas sigue el siguiente proceso.
 Baja rentabilidad
 Bajo potencial de demanda
 Cobertura de red alternativa
 Competencia elevada



 Junto a los criterios anteriores, se
valoran otros internos:
 RR.HH., valor del local y régimen de
tenencia, relación con promotor…
 Reasignación óptima por distancia
 Re-cálculo de demanda
 Nuevas áreas de influencia
 Nuevos objetivos comerciales





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Sea cual sea la acción correctora final –especialización, cierre, etc.- el primer
paso será seleccionar las oficinas que no son rentables y analizar las causas.
Las técnicas geoestadísticas nos permiten analizar conjuntamente el negocio
real de una oficina y su negocio potencial. Asignando coordenadas geográficas
a la red de oficinas, competencia, clientes actuales y clientes potenciales,
estimamos el negocio potencial, en función de:
 Demanda en el área de influencia. Existen tres tipos de demanda:
 Empresas y negocios
 Particulares residentes
 Transeúntes, tráfico de personas por delante de la oficina
 Presión competitiva. Presencia de oficinas de la competencia en la zona, por
entidades, fecha de apertura.
 Capilaridad y canibalización. Oficinas de la propia entidad, compitiendo por
los mismos clientes, su caso extremo es la red resultante de una fusión.
Dado que la estimación correcta de la demanda es crítica, en unica360 hemos
desarrollado microtarget®, una serie de modelos predictivos de la demanda de
cada uno de los siguientes productos financieros:
 cuentas de ahorro, ahorro-vivienda y depósitos
 planes de pensión
 fondos de inversión
 renta media del hogar (€)
La precisión y actualización de la información en que se basan hacen de estos
modelos los mejores estimadores de demanda financiera existentes.
Imagen 1. Demanda de planes de pensiones en área de influencia
;
;
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; ;
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; ;
;
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;
4619001012
4619001025
4619001041
4619001010
4619001024
4619001013
4619001008
4619001026
4619001017
4619001009
4619001007
4619001006
4619001036
4619001018
4619001019
4619001020
4619001027
46190010224619001023
4619001011
4619001016
4619001014
4619001004
4619001016
Oficina: 0663 - Paterna
0 80 16040
Meters
4
Legend
Sección censal
1 Dot = 1
; competencia
Plan pensión
36,1% - 73%
29,1% - 36,0%
24,1% - 29%
8,2% - 24%

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Comparando el negocio real con el potencial podemos discernir entre dos tipos
de oficinas que no funcionan:
 Oficinas rentabilizables. Serían aquéllas que presentan un potencial alto, bien
global, bien de nicho –inmigrantes, seniors, banca privada…-. En estos
casos, la decisión irá por la línea de la especialización, unida a una
comunicación segmentada en el área de influencia
 Oficinas irrecuperables. Son aquéllas en que, por falta de negocio real,
potencial, alta competencia… se concluye que no es posible alcanzar el
umbral de rentabilidad, por lo que se aconseja su cierre
Cuadro 1. Informe de área de influencia de oficina bancaria (I)
Cuadro 2. Informe de área de influencia de oficina bancaria (II)
Oficina: XXXXXX
N
personas
%de
personas
%de
mujeres
%de
hombres
%de
hogares
0-14 años 6.562 11,1% 10,2% 12,1% Single 10,9%
15-24 años 5.737 9,7% 9,1% 10,4% Sin hijos 9,2%
25-44 años 19.990 33,7% 31,4% 36,4% Hijos menores 17,1%
45-64 años 14.712 16,8% 17,4% 16,1% Hijos menores o mayores 36,2%
65-74 años 0 18,1% 20,1% 16,2% Nido vacío 24,7%
mayor de 74 años 12.269 10,6% 11,8% 8,8% Tamaño medio de hogar 3,1
población total 59.271 100,0% 100,0% 100,0%
Españoles 49.584 83,7% Viviendas secundarias 3,1%
Extranjeros 9.687 16,3% Viviendas vacías 7,2%
Euro Comunitarios (UE25) 2.057 3,5% Antigüedad media edificios 42,3
Euro No comunitarios 520 0,9%
Africa 539 0,9%
América 5.242 8,8%
Asia 1.316 2,2%
2,0%
En verde, supera en 10% o más la media nacional
En rojo, por debajo 10% o más de la media nacional
Tipo barrio
y vivienda
Sociodemografía. Personas por edad y sexo
Hogares. Tipología de estructura de
hogares
Tipología
de hogares
Personas por
sexo y edad
Personas por
origen
Residentes en áreas de expansión
urbana o de reciente crecimiento
Código: 0924
Sociodemografía. Personas por edad y
nacionalidad
%de
viviendas
Hábitat. Expansión urbana y reciente
crecimiento
%de
personas
Municipio:
N
personas
%de
personas
Tipo de barrio, vivienda y actividad
económica
Zaragoza
%de
personas
Sector terciario, peso 63,2% N oficinas en 300 metros 12
Condición socioeconómica 1,0 ÍNDICE DE COMPETENCIA
Actividad no 3aria predominante Industria
Posesión segunda vivienda 21,0% 1.684
Empleados cuenta propia 16,9% 1.391
5,7%
Estudios medios en 30-49 años
Estudios postobligatorios 40,8%
Locales Locales activos totales Renta media de hogares 32.159 96
Locales comerciales Potencial fondos inversión 7,5% 83
Locales industriales Potencial planes pensiones 28,3% 87
Locales agrícolas Potencial cuentas ahorro 16,9% 99
Oficinas
En verde, supera en 10% o más la media nacional
En rojo, por debajo 10% o más de la media nacional
528
presencia
relativa
778
Estatus, nivel socioeconómico y cultural
Tipo de barrio, vivienda y actividad económica
Estatus
económico
102
0
Presión competitiva. N oficinas en A.I.
Clientes totales de la oficina
Clientes totales residentes en A.I.
Penetración de clientes en A.I.
medio
Índice
relativo
Medio-alto
Potencial de
demanda
Potencial de demanda y penetración de clientes %de target
98
Estudios

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A partir del análisis de rentabilidad y oportunidades descrito, se clasifican las
oficinas no rentables y se define el plan de acción por segmento. A continuación
se muestra un ejemplo, donde se apuntan segmentos, estrategia decidida y
acciones a realizar.
Oficinas con
potencial global
de crecimiento
Mantenimiento de recursos,
optimización de comunicación
segmentada en función del perfil
de clientela potencial
Implantación de oficina, material plv
centrado en los pruductos más afines según
el modelo microtarget®, acción de
marketing directo bietápica con buzoneo
selectivo y seguimiento telemarketing
Oficinas con
potencial en
inmigrantes
Creación del concepto de oficina
especializada, implantación y
personal adecuado –idiomas,
etc.-
Implantación de oficina, material plv,
buzoneo selectivo con modelo
microtarget®, publicidad exterior selectiva
Oficinas con
potencial de
diversificación
Test de comercialización de
productos y servicios de
partners, en oficinas con alto
potencial de funcionar como
retail en zona de paso
Implantación de oficina, escaparate, material
plv, acción de marketing directo bietápica
con buzoneo selectivo y generación de
tráfico a punto de venta
Oficinas sin
potencial de
crecimiento
Selección definitiva y plan
comercial, reasignación de
clientes, venta de oficinas,
reasignación de empleados
Análisis de procedencia geográfica de
clientes, reasignación a cartera de oficinas
cercanas, comunicación por mailing,
telemarketing a los Top
El conocimiento generado sobre clientes reales y potenciales permite transmitir
el mensaje correcto al cliente correcto, al tiempo que se reducen los costes de
los canales. El cuadro siguiente muestra cómo se analiza el potencial de
demanda por producto y por microzona, para segmentar la comunicación.
Cuadro 3. Oficinas, microzonas, distancias, penetración y potencial de demanda
para la realización de una campaña por canales directos
Oficina
Dista
ncia Sección
Municip
io
Poblaci
ón
N
clientes
Penetraci
ón
clientes
RENTA
HOGAR
€
RENTA
HOGAR
ÍNDICE
PLAN
PENSIÓN
PCT
PLAN
PENSIÓN
ÍNDICE
FONDO
INVERSIÓ
N PCT
FONDO
INVERSIÓ
N ÍNDICE
CUENTA -
IPFPCT
CUENTA -
IPF
ÍNDICE
Índice
Máximo
119 248 5029704006 50297 1310 19 1,5% 34.577 104 30,2% 93 10,6% 130 19,4% 113 130
119 267 5029705033 50297 1760 89 5,1% 35.077 105 30,8% 94 9,8% 120 19,5% 114 120
119 273 5029702039 50297 968 61 6,3% 46.354 139 52,6% 161 12,2% 151 21,0% 123 161
119 273 5029702037 50297 1054 27 2,6% 35.573 107 29,4% 90 11,7% 144 22,0% 129 144
119 293 5029702022 50297 1534 59 3,8% 37.269 112 33,2% 102 13,1% 161 24,1% 141 161
119 308 5029705034 50297 1960 132 6,7% 38.074 114 33,4% 103 10,4% 128 19,9% 116 128
148 0 5029705006 50297 1396 81 5,8% 32.004 96 24,1% 74 8,1% 100 17,4% 102 102
148 19 5029705003 50297 1097 6 0,5% 31.001 93 22,8% 70 8,1% 99 17,8% 104 104
148 39 5029705004 50297 1804 59 3,3% 35.949 108 32,0% 98 10,4% 128 20,3% 119 128
148 104 5029705007 50297 1776 8 0,5% 38.413 115 36,3% 112 10,1% 125 18,8% 110 125
148 121 5029702012 50297 1558 92 5,9% 36.339 109 30,1% 92 10,1% 124 20,6% 120 124
148 122 5029702045 50297 1461 85 5,8% 41.551 125 41,9% 129 10,9% 134 19,7% 115 134
148 132 5029705008 50297 1869 120 6,4% 29.303 88 26,8% 82 8,2% 101 16,7% 98 101
148 136 5029705005 50297 1199 63 5,3% 36.623 110 33,1% 102 11,0% 136 21,3% 124 136
148 149 5029706001 50297 1239 8 0,6% 38.507 116 35,9% 110 8,9% 110 18,4% 108 116
148 149 5029706002 50297 927 9 1,0% 37.321 112 33,6% 103 9,2% 113 18,1% 106 113
148 166 5029705048 50297 1353 4 0,3% 37.947 114 34,0% 104 8,9% 109 17,5% 102 114
148 179 5029701019 50297 1239 20 1,6% 33.723 101 26,7% 82 8,9% 110 18,0% 105 110
148 214 5029705009 50297 1379 2 0,1% 37.699 113 34,8% 107 9,1% 112 17,9% 105 113
148 224 5029706033 50297 1181 15 1,3% 36.562 110 33,6% 103 8,8% 108 17,9% 105 110
148 231 5029706036 50297 1534 2 0,1% 37.548 113 33,8% 104 8,5% 104 17,1% 100 113
148 234 5029705050 50297 901 40 4,4% 39.190 118 38,6% 119 10,6% 131 19,7% 115 131
148 237 5029705010 50297 1470 2 0,1% 31.854 96 25,4% 78 7,8% 96 17,0% 99 99
148 289 5029702044A 50297 1076 93 8,6% 44.606 134 48,7% 149 13,5% 167 24,1% 141 167
148 312 5029702042 50297 966 59 6,1% 40.346 121 38,2% 117 12,7% 156 23,4% 137 156
148 320 5029705049 50297 1135 8 0,7% 30.790 92 29,8% 92 8,0% 98 17,0% 99 99
148 339 5029701016 50297 598 3 0,5% 42.350 127 44,3% 136 11,7% 144 21,0% 123 144
148 341 5029702004 50297 1133 10 0,9% 40.053 120 34,8% 107 13,7% 169 24,5% 143 169
148 342 5029705014 50297 1550 80 5,2% 41.343 124 41,4% 127 11,3% 139 20,6% 120 139

6. Geomarketing para la racionalización de redes de oficinas bancarias
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Cuando se decide cerrar oficinas, es necesario reasignar una nueva oficina tanto
a los clientes actuales como los potenciales. El procedimiento es:
 Reasignación de oficina. A cada cliente se asigna una nueva oficina, en
principio la más cercana a su domicilio –que puede o no ser la más cercana
a la antigua oficina-. Puede tomarse otro criterio de desearse.
 Nuevas áreas de influencia. Las áreas de influencia se recalculan para la
nueva situación, con menos sucursales en la red. Así, también los clientes
potenciales son asignados a la nueva oficina de referencia.
 Comunicación a clientes y potenciales. Se comunica en principio mediante
mailing a clientes actuales, personalizado con el mapa de situación de la
nueva oficina. A menudo se refuerza con telemarketing para los mejores
clientes. Para los potenciales lo habitual es un plan polietápico con buzoneo
selectivo que genere tráfico a la sucursal, por ejemplo.
El proceso de reasignación de clientes lo realizamos de modo óptimo usando
las más avanzadas técnicas geo-estadísticas, concretamente modelos de
gravedad de Huff. Éstos reproducen las elecciones de los clientes ante una
oferta de puntos de venta como probabilidades en función directa del atractivo
de la oferta y en razón inversa a la distancia que los separa.
Al desaparecer un centro de oferta –la oficina-, las probabilidades se
redistribuyen entre las restantes, calculando las áreas de influencia de la manera
más fiel al proceso de elección racional del cliente.
Imagen 2. Probabilidad de desplazamiento a la
oficina 147, previa a a la eliminación del
modelo de las tres oficinas alrededor
;
; ;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
824
825
821
820
94
152
147
136
124
116
107
114
AVDA MADRID
AVDA NAVARRA
AUTO
P
ENLACE
AVDA
GOYA
CALLE DUQUESA VILLAHERMOSA
CALLEVIAUNIVERSITAS
CALLEVIAHISPANIDAD
CALLE BOLIVIA
CALLECALANDA
CALLEUNCETA
CALLEDELICIAS
PASEOMARIA
AGUSTIN
AVDA
VALENCIA
AVDA GOMEZ LAGUNA
CALLERIOJA
CALLEESCORIAZAYFABRO
CALLEDOMINGOMIRAL
AVDAANSELMOCLAVE
CALLE DAROCA
CALLEARIAS
PASEO TERUEL
CALLEAVILA
CALLE CASPE
CALLE QUINTANA LACACCI
CALLE
LATASSA
CALLE BOGGIERO
CALLE JULIAN SANZ IBAÑEZ
CALLE
CORTES
DE
ARAGON
CALLE SANTA OROSIA
CALLE SAN JUAN BOSCO
CALLEGALANBERGUA
CALLEFRANCOYLOPEZ
CALLEANDRESVICENTE
CALLE SANTANDER
CALLEESCOSURA
CALLE BORJA
PASEO
FERNANDO
ELCATOLICO
CALLE
MENENDEZ PELAYO
CALLE LUCAS GALLEGO
CALLESARASATE
CALLE CONDE ARANDA
CALLE CANOVAS
CALLEROGERDEFLOR
CALLE CARMEN
CALLEMOMPEONMOTOS
CALLE MONTAÑES
CALLEALAVA
CALLEJUANXXIII
Plaza: Zaragoza
0 140 28070
Meters
4
Legend
; Oficinas nuevas sep05
; Oficinas nuevas sep05
; Oficinas actuales
80,1% - 100%
60,1% - 80%
40,1% - 60%
20,1% - 40%
8,5% - 20%

7. Geomarketing para la racionalización de redes de oficinas bancarias
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Imagen 3. Probabilidad de desplazamiento a la
oficina 147, posterior a a la eliminación de las
tres oficinas
El nivel de análisis, tanto en esta fase como en los procesos anteriores, es la
sección censal. Ésta es la menor división administrativa para la cual es posible
obtener datos estadísticos avanzados y actualizados a partir de los censos y
padrones de población. Con unos 1.200 habitantes, son pequeñas áreas
altamente homogéneas en sus características sociodemográficas y
comportamiento de consumo.
;
; ;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
94
152
147
136
124
116
107
114
AVDA MADRID
AVDA NAVARRA
AUTO
P
ENLACE
AVDA
GOYA
CALLE DUQUESA VILLAHERMOSA
CALLEVIAUNIVERSITAS
CALLEVIAHISPANIDAD
CALLE BOLIVIA
CALLECALANDA
CALLEUNCETA
CALLEDELICIAS
PASEOMARIA
AGUSTIN
AVDA
VALENCIA
AVDA GOMEZ LAGUNA
CALLERIOJA
CALLEESCORIAZAYFABRO
CALLEDOMINGOMIRAL
AVDAANSELMOCLAVE
CALLE DAROCA
CALLEARIAS
PASEO TERUEL
CALLEAVILA
CALLE CASPE
CALLE QUINTANA LACACCI
CALLE
LATASSA
CALLE BOGGIERO
CALLE JULIAN SANZ IBAÑEZ
CALLE
CORTES
DE
ARAGON
CALLE SANTA OROSIA
CALLE SAN JUAN BOSCO
CALLEDONPEDRODELUNA
CALLEGALANBERGUA
CALLEFRANCOYLOPEZ
CALLEANDRESVICENTE
CALLE SANTANDER
CALLEESCOSURA
CALLE BORJA
PASEO
FERNANDO
ELCATOLICO
CALLE
MENENDEZ PELAYO
CALLE LUCAS GALLEGO
CALLESARASATE
CALLE CONDE ARANDA
CALLE CANOVASCALLEROGERDEFLOR
CALLE CARMEN
CALLEMOMPEONMOTOS
CALLE MONTAÑESCALLEALAVA
CALLEJUANXXIII
Plaza: Zaragoza
0 140 28070
Meters
4
Legend
; Oficinas actuales
80,1% - 100%
60,1% - 80%
40,1% - 60%
20,1% - 40%
15,3% - 20%
Sección censal

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El uso de técnicas estadísticas estandarizadas para las diferentes oficinas
permite seguir los resultados de las decisiones tomadas y comparar diferentes
opciones.
 Migración de clientes de las oficinas cerradas a las nuevas asignadas
 Evolución del negocio en las oficinas receptoras de los clientes
 Penetración en su nicho de las oficinas especializadas en segmentos
 Análisis de cobertura de clientes y penetración por microzona tras la
reordenación de la red comercial
Igualmente, la segmentación de tipos de clientes potenciales y la personalización
de la comunicación capacitan el seguimiento de resultados mediante métricas
propias del marketing directo:
 Retorno de la inversión global (ROI)
 Coste por venta generada
 Coste por lead, contacto interesado generado
 Tasa de respuesta, a través de cupones respuesta recibidos
 Tasa de conversión, o negocio en oficina frente a otra oficina de control
Y siempre testar, comparar, analizar y volver a testar… es la espiral de valor del
marketing de resultados, independientemente del canal que utilicemos.