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La comunicación empresarial en situación de crisis
 

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    La comunicación empresarial en situación de crisis La comunicación empresarial en situación de crisis Document Transcript

    • UNIVERSITAT AUTÒNOMA DE BARCELONAFacultat Ciències de la ComunicacióDepartament de Comunicació Audiovisual i PublicitatLA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL EN SITUACIONES DE CRISISAna Mª Enrique JiménezBarcelona, septiembre 2007.
    • Marco teórico99“Ante una situación de crisis se puede ser paloma yse puede ser halcón,lo que nunca se puede ser es avestruz”Jose Luis Carrascosa3.2. La crisis3.2.1. Definición y contexto histórico del término crisisHoy en día, estamos acostumbrados a encontrarnos la palabra crisis en cualquier medioo soporte de comunicación. Es un hecho que no nos sorprende lo más mínimo, es más,resultaría extraño ojear, por ejemplo, la sección de economía o política de un periódico yno encontrar ni rastro del vocablo crisis.El término crisis tiene muchas acepciones, y por ende, muchas explicaciones y matices.Todos creemos que el término crisis significa algo horrible, una situación desagradable dela que es mejor salir lo antes posible, pero como veremos a continuación, esto no es deltodo cierto.La propia definición de crisis que da la Real Academia de la Lengua Española, nosconfirma lo dicho más arriba: en ningún momento nos indica que una crisis deba serentendida siempre como algo negativo, más bien, hace referencia a un proceso decambio, y eso no significa que las consecuencias tengan que ser, en todo momento,peyorativas .57Como plantea esta definición, crisis proviene etimológicamente del griego krino quesignifica evaluar, juzgar o decidir58. Cuando apareció este concepto por primera vez en laantigua Grecia, se aplicaba sobretodo en el campo de la medicina:57Crisis (del lat. Crisis y este del gr. Krino) f. Mutación considerable que acaece en una enfermedad, ya seaparamejorarse, ya para agravarse el enfermo. 2. Mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya deorden físico, yahistóricos o espirituales. 3. Situación de un asunto o proceso cuando está en duda la continuación,modificación o cese. 4.Por ext., momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes. 5. Juicio que se hace deuna cosadespués de haberla examinado cuidadosamente. 6.Escasez, carestía. 7. Por ext., situación dificultosa ocomplicada.(RAE,1990:397)58El significado etimológico nos lo proporciona Derrick Kerchove, en su libro La piel de la Cultura. EditoriaGedisa, 1999,Barcelona , p.100.
    • Marco teórico100“En la medicina hipocrática, la palabra servía para denominar un cambio repentino en elestado del paciente y se describía en términos de tiempo -días críticos - y espacio -elcamino que seguían los humores patológicos hasta que eran excretados.” (Bejin y Morin,1976:2)Bolzinger (1982: 475-480) añade que la palabra crisis era utilizada en la medicinahipocrática para describir el enlace crucial de esa enfermedad, para bien o para mal:“(una crisis) indica el empeoramiento de los síntomas y presagia el desenlace. (...) Es un paroxismode incertidumbre y angustia, un momento en el que todo es suspense (....) a la espera de lainminente resolución de la enfermedad.”Fue en el siglo XVIII cuando la ciencia médica comienza a considerar el conceptohipocrático de crisis como una patología. González Herrero (1998: 23) lo explica de estamanera:“es a partir de esta época cuando la palabra crisis deja de utilizarse para designar el punto más altoen la evolución de una enfermedad (que normalmente anunciaba el inicio del paciente) para pasar adesignar el momento en que una enfermedad daba un giro para peor.”En el citado siglo ya se empezaba a utilizar este término en otras disciplinas comopudiera ser la política o la economía, haciendo uso de la palabra crisis para describircualquier situación problemática que se originara en los grupos sociales. En el siglo XIXeste término se utilizó en obras escritas sobre “la crisis de los valores”, “la crisis de lacivilización”, o “la crisis espiritual”, expandiéndose así en nuevas disciplinas como lapsicología o la etiología. (Ibidem).Hoy por hoy, este término es aplicado en muchísimas áreas de conocimiento - economía,historia, sociología, política, psicología, etc - lo cual nos muestra lo difícil que resultaencontrar una única definición que aúne los diferentes significados que puede llegar atener.Para ratificar lo dicho, Bejín y Morin (1976: 1) señalan que el término crisis se haconvertido en una concha vacía, que se utiliza como último recurso cuando en losmomentos de más angustia no se sabe diagnosticar las causas de esa situación, o bien,tampoco es posible predecir su dirección.
    • Marco teórico101Lo que podemos extraer como conclusión de todo lo antedicho es que la noción de crisisestá ligada a momentos de cambio, a momentos de rupturas que puede producir estecambio. Pero sobretodo, cuando se trata de un cambio repentino, lo que conlleva asituaciones de incertidumbre y suspense por no saber cómo concluirá ese proceso.Desde una perspectiva psicológica, los individuos podemos adoptar dos tipos deactitudes frente a una situación de crisis (Schlemenson, 1987: 234-235):a) Una actitud pasiva, tendiendo a considerar la crisis como si fuera un hecho deldestino, acerca del cual no se puede hacer nada. Y por tanto, no se intentamodificar el fenómeno motivado por la paralización que se produce debido alpánico frente a acontecimientos externos. Se considera que no puede haber otrotipo de realidad. Esta actitud de parálisis producida por el pánico es propia de losseres humanos que se resisten a admitir otra realidad distinta a la marcada enestos momentos.b) Una actitud reflexiva y analítica de la situación que acontece. De esta manera,se hace cargo del cambio. Profundizando en el conocimiento, basándose enobservaciones realistas, permite controlar de forma consciente y planeada losefectos potencialmente desintegradores de la crisis. Y en este caso el miedo escontrolado.Por tanto, debemos tener claro que independientemente de la actitud que adoptemosfrente a una situación de crisis, ésta va a significar un cambio que compromete a nuestrarealidad, ofreciendo una serie de nuevas alternativas para poder equilibrar de nuevo lasituación en la que nos encontramos.Veamos a continuación qué ocurre cuando la crisis se declara en el campo de la actividadempresarial.3.2.2. La crisis en el ámbito empresarialCualquier empresa, hoy en día, es susceptible de sufrir una crisis. Accidentes, catástrofesnaturales, conflictos sociales dentro de la propia organización, son acontecimientos quepueden producirse en cualquier sector empresarial que se trate. Pero obviamente, no
    • Marco teórico102todas las empresas padecen una crisis en el mismo grado. Hay empresas que operan ensectores con posibilidades mayores de sufrir más amenazas, ya sea por el entorno físicoo competitivo, o bien, por el simple hecho de estar expuestos en mayor medida a losmedios de comunicación. Sea cuál sea el nivel de vulnerabilidad, lo que está claro paracualquier organización es que sufrir una crisis puede suponer la pérdida de crédito, deimagen y reputación, poniendo en peligro su propia supervivencia o comprometiendo sufuturo.Durante las dos últimas décadas del s. XX se han conocido crisis de gran impactomediático. La crisis que se produjo en la empresa Johnson & Johnson debido a lacolocación de cianuro en las cápsulas de Tylenol provocando la muerte a ocho personas;o la empresa Perrier, en la que se detectó benceno en alguna de sus botellas de agua;el caso sucedido en el Coto de Doñana por la empresa sueca Boliden Apirsa,contaminando un espacio considerado reserva natural; la conocidísima explosión delreactor de Chernobyl, que expandió su reacción causando numerosas muertes deinmediato y secuelas que seguirán patentes en posteriores generaciones; o bien, losconflictos laborales de los pilotos de la compañía Iberia produciendo el caos en el espacioaéreo, son ejemplos que ratifican como cualquier empresa, en cualquier momento,puede verse amenazada por una situación no deseada, siendo factible la existencia deposibles catástrofes, y por ende, que sean recogidas por los medios de comunicación yla opinión pública, lo cual puede alterar las relaciones existentes entre la empresa y suspúblicos, viéndose afectada su imagen, su reputación y, como no, su situación financiera.Tal y como señala Fearn-Banks (1996: 1) “una crisis puede y seguramente sucederá.¿Cuándo? Esa es la pregunta”. La misma autora piensa que cuando se dan esassituaciones es más apropiado pensar negativamente que hacerlo en positivo para poderefectuar una óptima gestión de crisis, ya que estos sucesos conllevan resultadospotencialmente negativos y que afectan, en primer orden, a la imagen de la empresa,pudiéndose producir también consecuencias lastimosas sobre sus públicos.Es fundamental, pues, tener en cuenta que la crisis se basa en una incógnita pordesconocer el momento en el que puede producirse. Esa sensación de riesgo, comoveremos más adelante, puede verse disminuida si se llevan acciones de prevención.El hecho de que las crisis aparezcan de forma inesperada es lo que provoca que enmuchas empresas no se tenga la consciencia de lo necesario que resulta poseer un plan
    • Marco teórico103de gestión de crisis. Muchos directivos optan por pensar que cuando llegue la crisis ya seintentará hacer frente a esa situación de alguna manera, pero lo que no saben, es queuno de los factores más importantes en esas circunstancias es el factor tiempo y ganarlela partida requiere preparación y previsión.Partiendo de estos antecedentes, refrendamos la definición de “crisis” en el ámbitoempresarial manifestada por Piñuel (1997: 167):“la noción de crisis responde a un cambio repentino entre dos situaciones, cambio quepone en peligro la imagen y el equilibrio natural de una organización porque entre las dossituaciones (la situación anterior y la situación posterior a la crisis) se produce unacontecimiento súbito (inesperado o extraordinario) frente al cual una organización tieneque reaccionar comprometiendo su imagen y su equilibrio interno (como organización) yexterno (como institución) ante sus públicos.”En esta definición, Piñuel, ya nos introduce el papel tan importante que jugará la actitudde la empresa frente a la crisis, pues, señala que ante todo la organización deberáreaccionar para salvaguardar o recuperar de nuevo la imagen y, como consecuencia, lareputación de la empresa entre sus públicos.Uno de sus públicos por excelencia al cual es importante prestar el máximo de atención ymantener al máximo unas relaciones favorables, es el conjunto formado por los mediosde comunicación, los cuales ante una situación de crisis acapararán la informacióníntegra del suceso, siendo capaces de crear opinión pública, lo que obligará a la empresaa dar todos los detalles de la situación acaecida. Éstos tienen el poder de provocar unestado precario de la imagen de la empresa, o por el contrario, pueden ayudar areconstruirla y fortalecerla, según la postura que adquieran ante los acontecimientossufridos.En sintonía con lo expuesto más arriba, encontramos otra explicación de la naturaleza delas crisis en una organización. Nos la proporciona Del Pulgar (1999: 112):“Crisis es toda situación decisiva para la supervivencia de una compañía - producida por sorpresa -que puede afectar al público (interno y externo), al producto, al proceso, a la distribución, a laseguridad o a los mercados financieros, y en la que acusa una notoria escasez de información quetratan de paliar los medios convirtiendo a la organización en centro de atención y comprometiendoasí su imagen, su credibilidad o su capacidad productiva.”
    • Marco teórico104Este autor hace hincapié en los actores y elementos que pueden verse afectados por unasituación grave que alcanza la categoría de crisis cuando los medios de comunicación,ante la carencia de información suficiente sobre lo que está ocurriendo, comprometen laimagen, la credibilidad e incluso la propia razón de existir de la compañía.Al hablar de actores nos estamos refiriendo a todos los públicos susceptibles de verseinvolucrados en una situación de crisis. Costa establece una tipificación muy clarificadorade los actores que suelen aparecer en escena cuando una crisis se desata en laorganización:Actores internos Actores externosTradicionalesEmpleadosSindicatosDirección generalDirección de comunicaciónDirección jurídicaDirección financieraDirección industrialDirección técnicaSeguridadEntorno e higieneDirección de recursos humanosDirección comercialConsejo de administraciónProveedoresClientesCompetidoresPrescriptoresDistribuidoresSubcontratadosConsumidoresAccionistasPrestatariosTécnicos de trabajoSociedad madreFuerza de ventaGrupos de presiónMedio político local/regional/nacionalAsociaciones de consumidoresUsuariosMediosEstadoInstancias gubernamentalesAuxilios/servicios policía/comisaríaTribunalesConsultoresInformaciones generalesObservamos pues, que la crisis es per se un fenómeno de gran amplitud a la hora deabordarlo, sin embargo, no nos impide vislumbrar algunas características comunes quepueden darse en todas ellas.Westphalen (1991: 87) señala cinco rasgos comunes en cualquier crisis:Fuente: Actores más frecuentes en situaciones de crisis. Costa (2004:176).No tradicionales
    • Marco teórico1051. Sorpresa: no existe ninguna crisis totalmente anticipada, puesto que un riesgoque hubiese sido íntegramente tomado en cuenta en los planes de la empresajamás produciría una crisis. Como mucho, puede generar disfunciones puntuales,anomalías menores y controladas, pero la imagen no se ve dañada,contrariamente a lo que sucede en situaciones de crisis.2. Unicidad: ninguna crisis producirá un desequilibrio igual. Cada crisis es única,debido a que rara vez dos crisis tienen las mismas causas, y, llegado el caso, lasmismas causas jamás tendrán las mismas connotaciones, no crearán los mismosproblemas. Las mismas causas jamás producirán los mismos efectos.3. Urgencia: toda crisis crea una situación de urgencia y de emergenciacaracterizada por las complejas dificultades que hay que afrontar y por la cantidadde informaciones de carácter negativo que hay que atajar. Los medios decomunicación avanzan mucho más deprisa que las reacciones de la organizaciónya que ellos pueden tratar el suceso en tiempo real y la empresa deben encontrarlas causas que provocó la crisis, al mismo tiempo que atender a los medios paradar explicaciones. Es por este motivo que ganar la apuesta de la comunicación enperiodo de crisis es sobretodo ganar tiempo.4. Desestabilización: una situación de crisis provoca una desestabilización entodos los procesos comunicativos. Las relaciones de la empresa con su entornose modifican. Si antes de la crisis las relaciones con los periodistas era cordial,cuando ésta estalla los periodistas se agolpan a las puertas de la empresa, de laque pretende extraer “noticias calientes” e intentarán obtenerla de la manera quesea. Consecuencia de ello, los instrumentos habituales del servicio decomunicación se vuelven inapropiados, lo que provoca ese estado dedesestabilización.5. Tendencia descendente de la calidad de la información: esta característica esconsecuencia de la anterior. Los medios de comunicación tienden a disputarse laprimicia informativa, en detrimento de la calidad de la información. Lo cual quieredecir que los medios pueden cometer errores ya que, en ocasiones, al considerarla primicia como valor hace que se descuide la fiabilidad. No disponen de tiempopara controlar todas las informaciones que se les proporciona en ese momento, ni
    • Marco teórico106la autentificación de sus fuentes, lo cual provoca que cualquier rumor se conviertarápidamente en información. El uso de internet ha acentuado este rasgo.Todas estas características hacen que la crisis se convierta en un fenómeno que provocadesequilibrios en la empresa, donde el factor tiempo y saber conservar la calma seconvierten en elementos primordiales para afrontar con éxito una posible crisis. Mediantela prevención y la elaboración de un plan de crisis, la empresa dispondrá de unasherramientas básicas para abordar cualquier situación de riesgo potencial.3.2.2.1. La detección de riesgosEn nuestro día a día utilizamos la palabra riesgo cuando creemos en la posibilidad de quealgo suceda o no suceda, y que en el caso de suceder, pueda producir algún daño.La aprehensión del riesgo resulta ser un factor subjetivo, cada individuo percibe unamisma situación de manera distinta, y por tanto, lo que para uno puede suponer unriesgo, para otro no lo es. Si lo extrapolamos a las empresas, nos encontramos quedependiendo de sus actividades o la configuración de sus entornos, se exponen aposibles amenazas, las cuales deben tomarse en consideración y ponderarse para queno puedan derivar en una crisis. El riesgo se convierte en crisis si toma una dimensiónmediática, entendiendo la crisis como un momento grave, en el que deben tomarseimportantes decisiones y que puede acarrear consecuencias importantes.Cervera (2004: 314) lo explica del siguiente modo:“Las situaciones de riesgo son, entre otras, aquellas que afectan a la imagen pública y calidad de losproductos o servicios de la compañía; las que suscitan el interés de los medios de comunicación; lasque afectan gravemente los procesos de producción, distribución o atención al cliente; las quecuestionan la actuación de la empresa”La sensación de riesgo se verá incrementada si la empresa posee un menor control delos factores que pueden resultar potencialmente peligrosos. Es por ello, que en primerainstancia la medida que debe ser promovida es una investigación con el fin de identificarsituaciones de riesgo. Esto nos permitirá estudiar los factores que las generan,comprender las actitudes, tanto internas como externas, frente al sujeto u objeto que
    • Marco teórico107representa un riesgo, medir la sensibilidad general que existe hacia el riesgo y establecerun adecuado flujo de comunicación. (Del Pulgar, 1999: 130).Detectar los posibles riesgos, y más concretamente detectar los posibles conflictos, es loque en dirección empresarial se conoce como issues management, concepto queabordaremos más adelante en nuestro marco teórico. Pero ya podemos adelantar que lasempresas que sean capaces de planificar con antelación las posibles reacciones antesituaciones de emergencia, dispondrán de una actitud proactiva y tomará la iniciativa enla gestión de crisis.3.2.2.2. El conflicto en la empresaEn toda relación humana y en la propia convivencia siempre se producen conflictos,entendidos éstos como una lucha por el poder de imponer sus ideas y valores sobre elresto de sujetos.Thomas (1976: 889) define el término conflicto como un “proceso que se origina cuandouna persona percibe que otra ha frustrado o está a punto de frustrar alguno de susobjetivos o intereses.” Esta situación lleva a las personas a entrar en conflicto las unascon las otras, lo cual se contradice con la idea de armonía y equilibrio que regentanuestra sociedad.Es más, la comunicación entre los seres humanos genera acuerdos y desacuerdos(buscando equiparar intereses que pueden estar en conflicto y que a veces no puedenarmonizarse), puesto que no se trata de transmitir mera información, sino que se trata dereinterpretar dicha información partiendo de los valores y presupuestos de cada sujeto.Por consiguiente, en el contexto empresarial también los conflictos hacen acto depresencia. Las causas que pueden desencadenar un conflicto pueden ser consideradaspsicológicas, o bien, pueden derivarse de la propia estructura de la compañía. Lasprimeras son debidas a las pautas de conducta individual en un colectivo que deberesponder ante un orden establecido. Las segundas, obedecen a disfunciones de laestructura de la organización que remiten a discriminaciones, reales o imaginarias, en loscriterios de evaluación o en el funcionamiento de los factores de motivación. Del Pulgar(1999: 54) lo explica de manera más exhaustiva:
    • Marco teórico108El conflicto puede estallar en cualquier momento cuando dos unidadesdependen la una de la otra para desarrollar su labor y completar así sustareas. Es importante que se establezcan canales internos decomunicación para que circule el flujo informativo y existaretroalimentación.Cuando una unidad depende obligatoriamente de otra, los conflictospueden verse incrementados. Es importante en esta situación que seestablezcan los parámetros por los que deben regirse las relacionesinterdepartamentales.Si las unidades de la empresa son muy diferentes entre sí, con tareas muyespecializadas, las probabilidades de conflicto aumentan. Cuanto mayor esla diferencia de tareas, más divergentes son sus objetivos.Otra situación de conflicto se da cuando dos o más unidades pertenecen aun mismo fondo común y existe una pugna en el reparto de recursos.Como ocurre en la mayoría de casos, los recursos son escasos, y se debeevitar que una misma unidad monopolice estos recursos.Una organización con estructura departamental, querrá medir losresultados de cada uno de los departamentos de modo individual. Larecompensa en el logro de objetivos responde por tanto a criteriosexclusivos. Esto comporta en algunas ocasiones discriminaciones, o asípuede percibirlo otro departamento. Es importante implantar un sistemaque anime a todas las unidades por igual a ejecutar sus tareas eficaz yeficientemente.Las desigualdades personales (origen, educación, valores, edad,...) sonfuentes de conflictos que pueden afectar a las relaciones interpersonalesen el seno de la empresa.La identificación de estos conflictos es una fase importante en el proceso de creación ydesarrollo de programas de comunicación en situaciones de crisis ya que ante todo éstosestablecen las relaciones pertinentes entre sus miembros.Una comunicación ascendente fluida permite detectar rápidamente los conflictos quecomienzan a gestarse, evitando así desde un primer momento la aparición de losmismos. Una adecuada comunicación descendente facilitará la resolución sin traumas delos mismos. Y una correcta comunicación horizontal actuará como un profiláctico de la
    • Marco teórico109aparición de problemas generando un mejor compromiso de los miembros con laorganización. (Ongallo, 2000: 125).Por tanto, observamos que una correcta política de comunicación en la empresa puedeimpedir que el conflicto originado se convierta en una verdadera crisis empresarial. Esmás, para gestionar de forma productiva un conflicto los miembros que participan en elmismo deberán tener, ante todo, predisposición a comunicarse. Una vez más el factortiempo y la forma de intervención de la empresa ante un conflicto interno condicionarán elsurgimiento de una crisis potencial. El conflicto se considerará una crisis cuando hayatrascendido más allá de la propia organización, saliendo a la luz pública, a través de losmedios de comunicación, debido a que la imagen de la empresa puede verse perturbada,ya no sólo entre sus públicos internos, con los que se ha gestado el conflicto, sino con elresto de públicos externos que siendo conocedores de dicho conflicto pueden crearsepercepciones desfavorables a los intereses de la empresa. Incluso, podemos encontrarcasos en los que el conflicto no se produzca en el interior de la empresa, sino quedeviene por un asunto que se ha gestado en su entorno operativo:“las presiones sociales y políticas han forzado a las organizaciones a reconocer sus obligaciones deactuar en una forma más socialmente responsable y a responder a las sensibilidades ambientales delas sociedades en las cuales operan. Actualmente ninguna organización puede permitirse ignorar laspreocupaciones potenciales de los públicos, de los consumidores, de los medios de comunicación yde los gobiernos acerca de sus políticas operativas”. (Fita, 2004: 200).3.2.3. Los efectos de la crisis en la imagen y reputación corporativaEn la conceptualización de la noción de crisis, apuntamos como ésta es capaz decomprometer y poner en peligro la imagen y la reputación de la organización dondeacontece. Estos dos valores intangibles, que cada vez son más tenidos en cuenta en lagestión empresarial, presentan un grado tan alto de proximidad y similitud semántica queresulta muy complicado establecer límites o diferencias entre uno y otro.Sin embargo, Villafañe (2003: 200) establece y presenta una serie de diferencias que sonresumidas en este cuadro:
    • Marco teórico110Imagen corporativa Reputación corporativaCarácter y resultados efímeros Carácter estructural y resultados duraderosProyecta la personalidad corporativa Es el resultado del comportamiento corporativoEs el resultado de la excelencia Es el reconocimiento del comportamientoDifícil de objetivar Se puede objetivar y verificar empíricamenteSe construye fuera de la organización Se genera en el interior de la organizaciónEstas diferencias giran entorno a tres rasgos fundamentales que permiten deslindar losconceptos de imagen y reputación. En primer lugar, el origen de la imagen es diferente alde la reputación. Mientras que la imagen expresa la personalidad de la empresa(resultado de sus acciones comunicativas en su sentido más amplio), la reputación tienesu origen más bien en la realidad de la empresa (su historia, su proyecto empresarial y sucultura corporativa).En segundo lugar, la diferencia radica en el carácter estructural y permanente en eltiempo de la reputación frente al carácter más coyuntural y episódico de la imagen. Y porúltimo, la imagen corporativa es más difícil de analizar y evaluar que la reputacióncorporativa, debido a que la mayoría de investigaciones que se realizan sobre imagen sebasan en determinadas percepciones que los públicos puedan tener de la empresa, encambio, la reputación se puede verificar objetivamente a través de unas variablesdefinidas, pudiéndose cuantificar a través de un índice de reputación corporativa.(Villafañe, 2000: 166,167) .59En consecuencia, podemos decir que aunque se puedan establecer diferencias entre unconcepto y otro, no dejan de ser consecutivos, pues la reputación 60es la cristalización deuna imagen positiva que se ha consolidado a lo largo de los años. Pero también es ciertoque no sólo se necesita tiempo para conseguir una reputación excelente, es tambiéncuestión de estructura y de carácter conductual o comportamental de la empresa. Lareputación está ligada a la responsabilidad manifiesta por parte de la organización con lasociedad. Su compromiso con los valores sociales, su contribución a proteger el59El Dr. Villafañe, desde la Universidad Complutense de Madrid creó en el año 2000 el primer Monitor EspañoldeReputación Corporativa (MERCO).Las variables que se establecen en el MERCO para la evaluación de lareputacióncorporativa son: resultados económico-financieros, calidad del producto servicio, cultura corporativa y calidadlaboral, éticay responsabilidad social corporativa, dimensión global, innovación.60Véase página 22.
    • Marco teórico111medioambiente y preservar los objetivos macroeconómicos del país en el que opera, sonsin duda, factores que definirán la reputación de cualquier compañía que se trate.Ritter61explica como las empresas pueden llegar a construirse una buena reputación:“Para obtener una buena reputación no hay dinero que alcance. Se la moldea con conducta, conhonestidad, con imparcialidad, con transparencia y credibilidad, pero sobretodo con coherencia yconsistencia a través del tiempo. Se la construye con el ejemplo y ese ejemplo constituye la base dela experiencia directa o indirecta de esos valores que los individuos terminan procesando en unaalquimia social manifestada en una actitud colectiva de admiración, respeto y confianza de la cualdeviene la autoridad tácita de quien goza de una muy buena reputación. La reputación, mala obuena, no se fabrica, se gana.”Todo ello nos hace pensar que cuando la empresa se ve implicada en una crisis, antetodo se va a poner a prueba su capacidad de reacción, sus sistemas y estructuras,afectando en primera instancia a la imagen que sus públicos tienen de ella. Noolvidemos, que la imagen corporativa es una estructura mental que los públicos han idoformando como consecuencia de los inputs comunicativos que le han ido llegando desdela propia organización o desde otros organismos como pueden ser los medios decomunicación, públicos, a su vez, de la propia empresa. De aquí el interés por estudiarmás adelante la actuación de los medios de comunicación y su poder de crear opiniónpública en el resto de públicos de la empresa cuando ésta se ve afectada por una crisis.Respecto a la reputación de la empresa, queremos señalar que debido a su carácterpermanente y coyuntural, resulta más difícil, pero no improbable, que ésta pueda verseafectada en similar o mayor grado que la imagen, pues recordemos que el origen de lareputación no está en la percepción de los públicos - que puede variar según lainterpretación que se haga de los mensajes que llegan -, sino que se encuentra, en elinterior de ella, más concretamente en su cultura corporativa y su proyecto empresarial.Es más, uno de los factores que se pueden medir en la reputación de una empresa, essi ésta cuenta con sistemas de prevención y gestión de crisis . Es por este motivo, por62no contar con un plan de gestión de crisis, como la reputación de la empresa puede servalorada negativamente ya que ha tenido que responder ante la crisis una vez se ha61RITTER, M. (2004): “Imagen y reputación.” En: www.reddircom.org/textos.62El Monitor de Evaluación de Reputación Corporativa “Dow Jones Sustainability” (SAM Sustatinability Group)incluye lassiguientes variables de evaluación: corporate governance, relaciones inversores, planificación estratégica,sistemas demedición, riesgo y gestión crisis, códigos de conducta,gestión relación cliente, gestión de suministros,corrupción ysoborno, dimensión social y medioambiental, remuneración y trabajo, satisfacción en el trabajo. Extraído deVillafañe(2003:211).
    • Marco teórico112manifestado o hecho pública. En este caso la empresa no ha sabido gestionar la crisiseficazmente. Desarrollaremos de forma más detallada este concepto de gestión de crisisen el capítulo tres del marco teórico.3.2.4. Tipologías de crisis. Clasificación por autoresComo ya hemos estudiado, el concepto crisis puede revestir numerosas posibilidades, loque implica que sea cual sea el sector en el que se desarrolla la actividad empresarial,se pueden sufrir crisis de muy diversa índole. Todo esto nos dificulta a la hora deestablecer una tipología exhaustiva de las diferentes crisis que pueden acontecer en unaempresa. No obstante, sí que podemos clasificarlas según su naturaleza, su origen, o susconsecuencias, entre otras, y para ello nos basaremos en lo que diversos autores hanescrito sobre el tema. Creemos que esta clasificación por autores nos ilustra de unaforma más completa las distintas categorías de crisis que se pueden establecer. Existe ungran número de éstas, tantas como autores estudian el fenómeno de las crisis en lasempresas, aunque también es cierto que muchas de ellas se repiten, o bien, los propiosautores se citan los unos a los otros. Aquí presentamos una selección de ocho autoresque establecen tipologías, que por un lado, son paradigmáticas ya que son utilizadasrepetidamente en varios manuales, o por otro lado, nos aportan un nuevo punto de vistapara nuestro estudio.1.- F. de Bakker (1997: 28) establece una tipología en función de las causas de la crisisque puede sacudir a la empresa u organización. Esta crisis es susceptible de producirseen cuatro campos genéricos:a) Producto o servicio: aunque los productos y servicios sean investigados opuestos a prueba, existe siempre alguna posibilidad de que fallen. Lacontaminación de productos, problemas con alimentos o artículos farmacéuticos,prevaricación o fraude. Todo ello puede socavar, perjudicar y, como no, destruir lareputación de una empresa y la confianza que se tiene en sus productos. El casodel agua Perrier, cuya empresa tuvo que retirar todos sus productos del mercado,al ser hallados en algunos envases vestigios de contaminación por bencenosupuestamente cancerígenos, es un buen ejemplo de un fallo que perjudicóseriamente a una marca tan famosa.
    • Marco teórico113b) Fallo o interrupción de un proceso: a pesar de los avances tecnológicos y delos equipos a prueba de fallos implantados en las empresas se siguenproduciendo incidentes. Además la gran dependencia de los sistemas informáticosexpone a la empresa a un gran riesgo si éstos se vinieran abajo. Un ejemplo deeste tipo de crisis fue lo que ocurrió en 1996 cuando en un aeropuerto de Delhihubo un error en los sistemas de control del tráfico aéreo provocando la colisiónde dos aviones, uno despegando y otro aterrizando, lo que provocó la muerte de352 personas.c) Fallo motivado por un empleado: aunque la informatización y la robótica en lasempresas ha reducido la necesidad de obra en varios sectores industriales, lasempresas siguen dependiendo de las aptitudes y fiabilidad de sus empleados.Esta dependencia está en buenas manos hasta que intervienen el error humano olas intenciones consideradas maliciosas o delictivas.d) Temas vinculados específicamente a una empresa o industria: cualquierempresa puede convertirse en el centro de atención del público y los medios decomunicación. Hay sectores que están más vigilados por la opinión pública queotros. Un ejemplo de actualidad es lo que está ocurriendo con el mercado de latelefonía móvil que está siendo afectado por una posible relación entre lasemisiones electromagnéticas y el cáncer.2.- J.L Piñuel (1997: 169) clasifica las crisis en función de sus orígenes, las cuálespueden surgir en el entorno de las Relaciones Sociales, en el de las Relaciones con elEntorno Humano y en el de las Relaciones de Comunicación:a) Relaciones Sociales:- Internas: relaciones de producción en una organización (como por ejemplo,despidos, cambios en la dirección de la empresa, conflicto con lossindicatos...)− Externas: cambios políticos, huelgas en el sector, crack en la bolsa, nuevalegislación,...
    • Marco teórico114b) Relaciones con el entorno humano:− Internas: accidente en la cadena de producción.− Externas: atentados, guerra, accidente exterior, defectos en la producciónque hayan acarreado intoxicaciones, contaminación,..c) Relaciones de Comunicación:− Internas: rumor, enfrentamiento protagonizado por departamentos,..− Externas: por ejemplo, unas declaraciones polémicas de algún profesionaldel sector publicadas por la prensa.3.- El mismo J. L. Piñuel junto con M.H. Westphalen (1993: 89) plantean otra tipologíasegún la naturaleza de los acontecimientos que suscita las crisis. Según los orígenes dela crisis nos podemos encontrar con:a) Acontecimientos objetivos/subjetivos: la crisis puede ser provocada por unacontecimientos de carácter objetivo (atentado, accidente, huelga, defectos en laproducción, Oferta Pública de Acciones,...) o por un acontecimiento de origensubjetivo (enfrentamiento protagonizado por una empresa de la competencia,unas declaraciones de algún accionista,...).b) Acontecimientos técnicos/políticos: la crisis puede provenir de un riesgo de perfiltécnico (contaminación, accidente químico,...), o por el contrario, de un riesgoderivado de un estado de opinión (conflicto social, decisión política). El riesgo deopinión es mucho más sutil que un riesgo de carácter técnico, incluso es imposiblede prever. Desde el comienzo de la crisis, planteará un problema decomunicación: ya no se trata de saber lo que hace la empresa, sino lo que es ycómo se presenta.c) Acontecimientos exógenos /endógenos: la crisis de origen endógeno ataca enprimera instancia a la cohesión interna de la empresa, amenazando conextenderse a los públicos externos. Y las crisis de origen exógeno ataca a laimagen de la empresa ante sus públicos externos, y posteriormente se extiendepor el interior.
    • Marco teórico1154.- Siguiendo con la clasificación de las crisis desde el punto de vista de los orígenes,por otro lado, I. Mitroff y C. Pearson (1997: 34) agrupan las crisis de acuerdo con elsiguiente esquema:Técnico/económicoEfecto CausaSevero NormalLa estructura que se presenta muestra la diferenciación entre las crisis que son vistascomo esencialmente técnicas o económicas y aquellas que son humanas o sociales (ejevertical). Mientras, en el eje horizontal se representa el contraste entre una situaciónnormal y una situación de crisis. Las crisis que se señalan en la parte derecha seconsideran hechos normales o cotidianos, mientras que las de la parte izquierda sonsituaciones menos frecuentes y aberrantes.5.- Otra categoría que podemos enunciar es la que presenta J. Ferrer (2000: 170) queagrupa los tipos de crisis según las posibilidades de preveerlas, sus consecuencias y suforma o evolución:Αταθυεσ εχον⌠µιχοσ εξτερνοσΕξτορσι⌠ν, σοβορνο, βοιχοτ, ΟπαΜεγαδα〉οσ∆εσαστρεσ εχολ⌠γιχοσΑχχιδεντεσΑταθυεσ ινφορµατιϖοσεξτερνοσςιολαχι⌠ν δε χοπψριγητ, πρδιδαδε ινφορµαχι⌠ν, φαλσιφιχαχι⌠ν,ρυµορεσΦαχτορεσΟχυπαχιοναλεσΣαλυδΕνφερµεδαδεσΣιδαΑϖερασΑϖισοσ∆εφεχτοσ εν ελπροδυχτο∆εφεχτοσ εν λαπλανταΑϖερασινφορµ〈τιχασΟπεραχ.ΝεγλιχεντεΣεγυριδαδδεφιχιεντεΠσιχοπατολογαΤερρορισµοΙµιταδορεσΣαβοταϕε/αλτεραχι⌠νυντερνα/αλτεραχι⌠ν εξτερναΣεχυεστρο, αχοσο σεξυαλΡυµορεσΙµαγεν χορπορατιϖα∆α〉οσ α λα ρεπυταχι⌠νΡυµορεσΡεχυρσοσ ΗυµανοσΣυστιτυχι⌠ν δεεϕεχυτιϖοσΜοραλ δεφιχιεντεFuente: Mitroff y Pearson (1997).Humano/social
    • Marco teórico116a) Según la previsión− Crisis previsible: como su nombre indica es aquélla que puede prevenirseya que existen unos precedentes que anuncian el riesgo potencial: huelga,suspensión de pagos,...− Crisis imprevisible: situaciones no deseadas, difíciles de prever, unincendio, acoso sexual o un sabotaje,...b) Según las consecuencias− Crisis leve: situaciones de corta duración, previstas y detectadas conantelación. La empresa afectada está preparada para afrontar una crisisde este tipo. Su impacto es mínimo (pequeñas reestructuraciones delpersonal, pequeños accidentes laborales sin graves consecuencias,..).− Crisis aguda: es aquella que puede producir un enorme impacto negativoen la repercusión pública, por lo que se requiere de una correctaplanificación previa para evitar, en la medida de lo posible, consecuenciasfatales para la empresa (accidentes graves en la planta de producción,retirada de productos,...).c) Según su forma:− Crisis naciente: son situaciones que se pueden prever con la percepciónde tendencias, rumores, comentarios desfavorables, las cuales ofrecenposibilidad de tiempo para analizar las causas y cómo darles solución.− Crisis súbita: éste es el tipo de emergencia cuando solemos pensar en unacrisis. Suele ser de carácter agudo, no permitiendo analizar las causas yplantear un plan de acción, salvo que la empresa haya desarrollado a prioriun plan de gestión de crisis preventivo que plantee unas directrices sobrecómo hacer frente a la crisis. El problema que se presenta en una crisis deeste tipo se agrava si no se mantiene una buena relación los públicosexternos e internos. Dentro de este tipo de crisis encontramos losaccidentes naturales y fortuitos (pérdidas de vidas y bienes materiales),incendios, contaminación tóxica,...− Crisis sostenida: este tipo de crisis suele ser duradera, puede existirdurante semanas, meses o años. Generalmente suele estar sostenida por
    • Marco teórico117los medios de comunicación y los rumores fomentando especulacionestanto desde el interior como del exterior de la empresa. Solamente unminucioso análisis de cada uno de estas causas y la aplicación de un plande crisis puede llevar a la disminución total del problema.6.- D. Barquero (2002: 175) expone su propia clasificación de crisis a partir de la idea desucesos que pueden darse en el ámbito empresarial y que son atribuidos a tres factores,a considerar:a) Los sucesos imprevistos o accidentales: son sucesos que se presentan deforma súbita o sin previo aviso. Sabemos que pueden ocurrir pero sedesconoce cuándo y cómo puede acontecer y si realmente sucederá. Ningúnsector está libre de este tipo de sucesos, pero suelen producirse más enactividades industriales como las químicas, nucleares, o bien de servicios,como los transportes. Ejemplos de estos sucesos son: atentados, accidentesde empleados, estudios científicos que aparezcan en contra sobre el productode comercializa la empresa y haciéndose público en los medios decomunicación, huelgas, caída de la cotización por rumores previos,..b) Los sucesos previsibles debidos a cambios bruscos de tendencia económica:dentro de esta tipología nos encontramos con sucesos como por ejemplo unaprogresiva pérdida de competitividad, obsolescencia tecnológica o deproducto, crisis de mercado o competencia extranjera. Estos sucesos soncapaces de afectar tanto al sector social, laboral como empresarial ofinanciero.Barquero señala que según la importancia del suceso, éste puede derivar a una situaciónde crisis que puede repercutir de manera sustancial en la misma, inclusive en el propiosector, apareciendo de esta manera el último grupo de situación de crisis.c) Los sucesos tendentes a reconversión de la empresa: esta situación puedellevar al cierre parcial o total de la empresa en situación de crisis estructural ode inviabilidad total. Entendemos por crisis estructural, aquella situación que apesar de haberse aplicado todas las medidas para apaciguar la situación porla que atraviesa la empresa, el problema es tan determinante que la soluciónpasa por reconvertir a la propia industria, o bien de forma radical pasando por
    • Marco teórico118una crisis de inviabilidad. Las situaciones más comunes dentro de estaclasificación son: nueva legislación aplicable, escaso rendimiento productivo,obsolescencia tecnológica, nueva competencia, problemas de financiación,...7.- Desde un punto de vista más pragmático y de posible aplicación y orientaciónprofesional en la propia actividad empresarial, señalaremos la clasificaciones realizadaspor A. González Herrero que agrupa las crisis en función de las posibilidades deintervención que tiene la organización, y por A. L. Cervera que establece varios nivelesen función de la gravedad de la situación de crisis.González Herrero (1998: 36) divide las crisis en:a) Crisis evitables: son aquellas situaciones que podrían evitarse si la empresainterviniera de forma eficaz y oportuna y cuyo origen se encuentra,normalmente en acciones humanas sobre las que la empresa pueden influir ocontrolar. Lo ideal sería que la empresa pudiera evitarlas, y si no es posible,por lo menos preverlas y tomar medidas preventivas que redujeran susconsecuencias negativas. Ejemplos de estas crisis serían las huelgas, posiblesboicots o algún problema con algún colectivo que persigue el cierre de laactividad empresarial en cuestión.b) Crisis no-evitables: o lo que es lo mismo, accidentales, cuyo origen seencuentra, normalmente, en agentes de la naturaleza, pero también a vecesen errores o acciones humanas no controlables por la empresa como es elcaso de muchos accidentes. El objetivo primordial de la empresa ante este tipode situaciones es intentar prever cuantas más posibles crisis accidentales paraponer en marcha los mecanismos adecuados para minimizar su impacto sobrela empresa.A.L. Cervera (2004: 341) comenta que existen tres situaciones de emergencia y seestablecen en niveles, en función de su grado de gravedad :Nivel VERDE o de baja intensidad (Alerta 1)Accidentes o incidentes que quedan limitados al ámbito local, sin efectos gravessobre la seguridad, el medio ambiente o la solvencia económica y la gestión de la
    • Marco teórico119compañía, pero que podrían generar interés por los periodistas, vecinos,asociaciones o autoridades locales. Por ejemplo: pequeños escapes, explosioneso incendios que son controlados rápidamente, accidentes laborales con uno o dosheridos no graves.Nivel AMARILLO o de situaciones de relevancia (Alerta 2)Accidentes o incidentes que se limitan al ámbito local con efectos severos sobre laseguridad, el medio ambiente, la solvencia económica, o la gestión de lacompañía. Generan interés de los periodistas, vecinos, asociaciones oautoridades locales. Ejemplos: accidente grave con muerte de algún trabajador,crisis alimentaria con peligro potencial para la salud de los consumidores, vertidoso escapes localizados y limitados.Nivel ROJO o de situaciones extremas (Alerta 3)Incidentes que van más allá del ámbito local, traspasándolo y convirtiéndose enun asunto de gran interés por parte de medios de comunicación, asociaciones,autoridades nacionales e internacionales. Puede suponer graves consecuenciassobre la seguridad, el medio ambiente, la solvencia económica y la gestión de lacompañía. Por ejemplo: huelgas y conflictos a nivel nacional. Vertidos con efectosnotables en el medio ambiente, incendios explosiones con un número significativode muertes o heridos, retiradas de productos (recall) por intoxicaciones masivas,sabotajes,...8.- Por último, señalar a dos autores, L. Barton y K. Fearn-Banks, que establecen unatipología de crisis, en función de los escenarios que pueden desencadenar en situacionesde crisis:
    • Marco teórico120Laurence Barton (1993: 6) Kathleen Fearn-Banks (1996: 19)3.2.5. Fases cíclicas de las crisisUna vez hemos estudiado las diferentes tipologías de crisis que se pueden producir enuna empresa, es el momento de conocer cómo se desarrollan y/o evolucionan. Endefinitiva, cuáles son las fases por las que prácticamente toda crisis atraviesa.González Herrero (1998: 51) realiza una analogía del ciclo de vida de una crisis con elmodelo biológico según el cuál los seres vivos nacen, crecen, alcanzan la madurez y por-Fallos tecnológicos-Terrorismo-Producto manipulado-Atentado hostil-Malversación de fondos-Accidentes medioambientales- Disparos o crímenes- Inesperada terminación o dimisión-Accidentes industriales-Retirada de un producto debido atemas de seguridad-Protestas de la comunidad oconsumidores-Denuncias por publicidad falsainterpuesta por competidores- Una investigación en contra de unproducto de la empresa y se publicaen los medios de comunicación-Adquisición-Discriminación por edad-Abuso del alcohol-Quiebra-Boicot-Soborno-Derrame de residuosquímicos-Contaminación-Abuso de drogas-Tráfico de drogas-Malversación de fondos-Explosión-Fuego-Inundación-Huracanes-Pleitos-Fusiones-Secuestro-Asesinatos-Legislación negativa paraintereses de la empresa-Cierre de una planta-Fracaso de un producto-Protestas-Discriminación sexual-Acoso sexual-Robo-Huelga-Suicidio-Accidente de transporte-Violencia en el trabajo
    • Marco teórico121último, mueren. Por tanto, las etapas que atravesaría una crisis serían: nacimiento,desarrollo, madurez y declive.MADUREZDECLIVENACIMIENTO DESARROLLOEste autor señala que conocer cuáles son las fases cíclicas de una crisis nos ayuda aprever qué tipo de efectos se pueden esperar en cada una de las etapas y enconsecuencia podremos adoptar medidas de actuación en cada una de ellas.Pero, debemos tener en cuenta que es posible que una crisis no llegue a alcanzar losestados de crecimiento o madurez, e incluso puede que no llegue a nacer, esosignificaría que la empresa ha encontrado los mecanismos adecuados para interrumpir lacrisis, o bien, simplemente ha sabido intervenir a tiempo antes de que se produjera.También puede ocurrir que el tiempo de duración de la fase de desarrollo y madurez seamuy corto alcanzando la fase de declive lo más pronto posible. Eso vendría a decirnosque la empresa habría aplicado correctamente los medios para contrarrestar la crisis.Llegados a este punto podemos concluir esta reflexión, diciendo que una crisis queatraviese todas las etapas por completo nos da a entender que la empresa no ha sabidoacortar esa crisis a tiempo, debiendo hacerle frente en todas sus fases hasta que puedafiniquitarla, ya sea por su propia intervención, o bien, por la propia naturaleza de la crisis.Otra manera de nombrar las distintas fases por las que una crisis puede evolucionar,según el tiempo estimado de duración, nos las proporciona Westphalen (1991: 90), que aligual que González Herrero señala cuatro etapas fundamentales:1ª.- Fase preliminar: la crisis se detecta por una serie de signos precursores: descontentode los consumidores, alertas en las cadenas de producción, manifestaciones, etc...
    • Marco teórico1222ª- Fase aguda: la crisis explota, los medios de comunicación hacen eco delacontecimiento, la cobertura es máxima.3ª- Fase crónica: los acontecimientos se producen, y debido a las interferenciasproducidas por los diferentes actores de la crisis, y sobretodo por los medios decomunicación, suscita en la empresa un proceso de acciones y reacciones para elsaneamiento de la situación.4ª -Fase post-traumática: tanto la empresa como los diferentes públicos afectados por laempresa extraen conclusiones de todo lo sucedido, y se toman decisiones al respecto:cambio de personas del equipo directivo, reforzamiento de las normas de seguridad,organización de estrategias de comunicación,...Desde el punto de vista de la gestión efectiva de las crisis en las empresas, Mitroff yPearson (1997: 36) señalan cinco fases distintas que las mostraremos a partir delsiguiente esquema:Fuente: Las cinco fases de la gestión de crisis. Mitroff y Pearson (1995).La primera fase consiste en la detección de señales. Con algunas excepciones, todas lascrisis dejan un rastro repetido de señales de detección temprana, lo cual puedeanunciarnos la posibilidad de que ésta se produzca u ocurra.La segunda fase, preparación y prevención, implica que la empresa haga todo lo posiblepara evitar que la crisis se produzca, y en caso de no poder evitarlo, por lo menospreparar los mecanismos adecuados para que si ocurre, mitigar al máximo los posiblesdaños que pueda ocasionar.Detección deseñalesPreparación/prevenciónContención/Limitación dedañosRecuperaciónAprendizaje
    • Marco teórico123La tercera fase, contención y limitación de daños, tiene como fin primordial detener losefectos de una crisis a otras partes de la empresa que no está dañada o contaminada.La recuperación, cuarta fase, consistirá en la implementación de programas dereanudación de la actividad a corto y largo plazo para recuperar de nuevo la normalidad.Y última y quinta fase, el aprendizaje, que como su propio nombre indica, implicaaprender de las lecciones que pueden sacarse de una situación de crisis ya no sólo de lapropia empresa sino de otras que la hayan padecido. En definitiva, se trata de realizar unfeed-back para poder conocer cuáles han sido los puntos fuertes y los puntos débiles denuestra actuación frente a la crisis.Otros autores como Fink, Beak y Tadeo , apuntan otro modo de establecer una serie63de fases, pero esta vez, basándose en el supuesto de que el sistema humano pasa pordistintas fases en el intento de adaptación ante una situación de crisis determinada. Lasfases que plantea este modelo son:a) Periodo inicial de shock: el sistema organizacional en su totalidad o sólo una partedel mismo se ven amenazados. Se produce entonces un estado de shock quehace que se produzca una fragmentación en el plano de las relaciones entre losintegrantes de una empresa. Esto conlleva a que, durante esos momentos, laestructura de la organización sea caótica.b) Periodo de retraimiento defensivo: la empresa se moviliza para imponer unsistema de control destinado a reducir la amenaza, intentado cohesionar a losmiembros de la empresa para que se conviertan en leales e incondicionales. Lacomunicación se ritualiza, proponiendo objetivos para contrarrestar la crisis acorto plazo.c) Período de reconocimiento: durante esta fase los integrantes de la empresa seven comprometidos en un proceso de examen y confrontación interpersonal. Sebuscan nuevas vías de comunicación que conduzcan a un mejor entendimiento ya compartir información.63En SCHLEMENSON, A. (1987). Análisis organizacional y empresa unipersonal. Paidós: México, p. 256.
    • Marco teórico124d) Proceso de adaptación y cambio: representa una recuperación, dentro de un climade apoyo mutuo y emocional. Se asumen responsabilidades conjuntas. Y lacomunicación, refleja lo que sucede en todas las partes del sistemaorganizacional.Hemos observado, por tanto, que existen distintas perspectivas a la hora de describir lasetapas por las que atraviesa una crisis en la empresa. En cualquier caso, creemos quees posible plantear unas fases cíclicas que engloben todas las etapas que proponen losautores anteriormente citados. En esta propuesta se vislumbran básicamente tres fases:a) Fase de pre-crisis: es en esta fase donde se comienza a identificar los primerossignos de una posible crisis. Es en esta fase, donde se debería realizar unaprimera evaluación de los riesgos, ya que si se consigue dar una respuesta atiempo, quizás se pueda contrarrestar el riesgo potencial de derivar en crisis, opor lo menos, establecer los mecanismos que indica el plan de gestión de crisis yasí estar preparados para la acción. Ésta sería la situación ideal, pero, existe laprobabilidad de que los directivos de la empresa no perciban estas señales deposible riesgo, o peor aún, sean totalmente ignoradas y no se les preste atención.b) Fase de crisis: encontrarnos en esta fase significa que, o bien, era imposible parala condición humana evitar que esta situación de crisis se produjera, o bien, nose ha sabido detectar los primeros síntomas a tiempo y ahora se les debe hacerfrente de forma eficaz si no queremos ver como la reputación de la empresacomienza a verse perjudicada. La empresa se encuentra en una situacióninesperada, que ha salido a la luz pública y por lo tanto, a partir de ese momentotodas sus respuestas vendrán determinadas por acontecimientos externos. Losmedios de comunicación jugarán un papel muy importante en todo este asuntopuesto que se convierten en las vías principales para difundir todo lo que le haocurrido a la empresa. Por tanto, es primordial facilitarles información puntual yveraz, ya que no es bueno para la empresa que se de una imagen de barrerafrente al exterior. Pero esto último que apuntamos suele suceder, sobretodo enlas empresas que no poseen un plan de gestión de crisis, y la manera de afrontaresta situación es negando su responsabilidad y justificando que ella no tiene nadaque ver con lo sucedido.
    • Marco teórico125A pesar de todo ello, lo fundamental en esta fase es que la empresa seaconsciente de que ya se han producido daños y que lo importante ahora es evitarque estos daños sean mayores y actuar de modo que esta situación dure elmenos tiempo posible y así iniciar la recuperación cuanto antes mejor.c) Fase de post-crisis: ésta es la fase que indica que volvemos a la calma,emprendiéndose una fase de recuperación. Es el momento de aprender de laexperiencia, que como señala O ‘ Rourke (1997: 127) “es algo más fácil de decirque de hacer”. Es el momento de hacer un exhaustivo análisis post facto, ya quees “la mejor manera de identificar lo que funcionó bien y lo que no, quién necesitóde apoyo y lo consiguió, y quién necesitó apoyo y no lo obtuvo.” En definitiva es elmomento de adoptar soluciones que mejoren el plan de gestión de crisis, si es quese posee, o de implantar uno en la empresa si hasta el momento no se disponíade éste. Todo ello con el fin de estar prevenidos para futuras crisis de esascaracterísticas o similares.
    • Marco teórico127“La preparación para una crisis se deberíainiciar el día en que la empresa abre sus puertas”Joaquín Maestre“Las crisis mejor gestionadas son aquellas que nadiesabe que han existido”Enrique Alcat3.3. La gestión de crisis3.3.1. Concepto de gestión de crisisLa Real Academia Española de la Lengua define la palabra gestión como “acción o efectode gestionar”, entendiendo gestionar como “hacer diligencias conducentes al logro de unnegocio o deseo cualquiera”. Después de haber estudiado en el anterior capítulo lanaturaleza de las posibles crisis que pueden afectar a una empresa, es momento de darun paso más en nuestro marco teórico y abordar cómo se lleva a cabo la gestión de unacrisis en la empresa, con el fin de evitarlas en un futuro, o por lo menos, establecer unaserie de medidas eficaces para minimizar sus posteriores secuelas sin que ello afecte a laviabilidad de la entidad.González Herrero (1998: 37) comenta que el término gestión de crisis es concebido dedistintas formas por distintas empresas, no sólo por la diferenciación que puede existir enlas interpretaciones de lo que se entiende por crisis, sino que también existendesacuerdos a la hora de explicar cuál es la manera más eficaz de gestionar ese sucesono deseado:“Mientras que para algunos la gestión de crisis tan sólo consiste en una serie de medidas ydecisiones más o menos urgentes que se han de tomar ante la existencia de un problema, paraotros la gestión de crisis comienza mucho antes e incluye medidas de previsión y planificación(existiendo, por tanto, gestión de crisis aun cuando nunca llegue a darse una situación de ese tipo).”Desde nuestro punto de vista, la segunda apreciación sobre lo que se entiende porgestión de crisis es la más adecuada, ya que la primera (adoptar decisiones urgentes) nopuede ser considerada la más eficaz, puesto que en muchas ocasiones, la empresarequerirá de una serie de directrices, más allá de las meras medidas urgentes, para podersolventar la situación y que le guíen de forma adecuada y segura. Por tanto, creemos
    • Marco teórico128que, ante todo, gestión de crisis significa, por un lado, prever los posibles riesgos quecorre la empresa y que pueden convertirse en posibles factores de crisis, y por otro lado,planificar con antelación una serie de medidas proactivas 64que deberán ser llevadas atérmino en caso de que se produzca una situación de crisis.De este modo, estaríamos de acuerdo con la definición de gestión de crisis que proponeGigliotti (1991: 13), quien dice lo siguiente:“(La gestión de crisis es) la capacidad de una organización de asumir de manera rápida, eficiente yefectiva las operaciones de emergencia necesarias para reducir las amenazas a la salud y seguridaddel individuo, la pérdida de propiedad pública o privada, o una consecuencia negativa sobre eldesarrollo normal de los negocios.”Partiendo de este planteamiento, se hace plausible pensar que la gestión de crisis tienecomo finalidades principales las que aquí señalamos:a) Tomar medidas preventivas para evitar o reducir la posibilidad de una crisis.b) En el caso de que la crisis estalle, disponer de una respuesta planificada yorganizada con antelación (Plan de gestión crisis).c) Conseguir que la empresa vuelva a ser viable tras la crisis.Por tanto, la empresa debe ser consciente de la necesidad de contar con una serie demedidas preventivas, que unidas a una correcta capacidad de actuación, y en especial,la implementación de un plan de comunicación, contribuyen a eliminar o disminuir lasconsecuencias negativas que una crisis puede provocar sobre la imagen de la empresa.Es fundamental entender que la comunicación y la gestión son dos procesos inherentesel uno del otro. La comunicación de crisis está supeditada a la gestión de crisis, ya quecomo hemos visto en el capítulo anterior, la empresa ante una crisis, sucedida en muchasocasiones65por un problema interno, es susceptible de recibir cobertura mediática,viéndose obligada a informar a sus públicos (autoridades, empleados, opinión pública,...)acerca del asunto crítico, para evitar en la medida de lo posible efectos negativos en suactividad o imagen. Por otro lado, no podemos olvidar que para comunicar de formaeficaz hay que utilizar técnicas de gestión.64El término proactivo/a no se contempla en el Diccionario de la Real Academia Española. Entiéndase porproactivo, lamanera de anticiparse a la crisis mediante el desarrollo de unas herramientas de gestión.65“Según el Institute for crisis Management, el 76% de las crisis empresariales son ocasionadas por problemasinternos.“GUILLERMO, A.: “Al mal tiempo buena cara y comunicación”. En: www.blet.es.
    • Marco teórico129Revisando y analizando la bibliografía en materia de gestión de crisis y gestión decomunicación de crisis, hemos observado que estos dos conceptos se entremezclan, locual crea confusión a la hora de profundizar en su estudio. La gran mayoría de autoresconsultados estudian la gestión de crisis desde la perspectiva comunicacional, lo cual nodebe sorprendernos lo más mínimo, pues sin duda, una empresa que vela por sureputación y su imagen, sabe (o debería saber) que en momentos de crisis estos dosvalores intangibles pueden verse afectados negativamente. Esta situación comporta quela empresa decida articular operaciones de comunicación eficaces que contribuyan areducir o eliminar estos efectos negativos. Otra cuestión interesante de analizar,es larepercusión mediática de un suceso acontecido en una empresa, pudiendo derivar encrisis por el simple hecho de saltar a la luz pública. Por todo ello, es lógico que losestudiosos de este tema lo enmarquen dentro de las teorías de la comunicación.A pesar de la dificultad que supone establecer los límites entre gestión de crisis ygestiónde la comunicación de crisis, pues ambos conforman realmente una simbiosis natural,hemos dado con dos autores, Paniagua y Costa, con los cuales establecemos unasintonía intelectual. Estos dos autores establecen rasgos que no por mínimos marcandiferencias reales.Paniagua (2005: 200) realiza esta distinción plasmando con un ejemplo las diferenciasentre plan de gestión de crisis (o plan preventivo de crisis, o simplemente, plan de crisis)como del plan de comunicación de crisis (o plan de gestión de comunicación decrisis):“Al director general de una compañía industrial le comunican que una fábrica ha sufrido un incendioy que, por la línea uno, tiene al teléfono a un periodista que, avisado de la catástrofe por sucorresponsal, pide información. El alto ejecutivo llamará veloz y aterrado a su asesor de prensa,porque ya se imagina los titulares y las escandalosas fotos en todos los medios de difusión al díasiguiente. El asesor, maestro en el trato con la prensa y veterano en batallas mediáticas mil, quizátenga que empezar por preguntar ¿Habéis llamado ya a los bomberos?”Lo que el mencionado autor nos quiere decir es que el primer paso obligado es pensar,antes de nada planteémonos la solución de la crisis, lo cual seguramente a posterioridesembocará en su comunicación, pero que no deja de ser mera consecuencia de loprimero y que aparece posteriormente.Por tanto, podemos señalar que un plan de gestión de crisis contempla primero la crisisdesde un punto de vista global, incluyendo las medidas preventivas y todas las acciones
    • Marco teórico130a seguir ya sea, tratamiento de riesgos, procedimientos de contingencia, medidastécnicas y de seguridad, acciones comunicativas, etc, mientras que el plan de gestión decomunicación de crisis tiene como objeto precisar un plan de actuaciones desde el puntode vista comunicativo que garantice que la empresa no ponga en peligro la relación consus públicos y establezca canales por donde circule la información requerida por ellos.Esto nos lleva a pensar que el plan de comunicación de crisis puede formar parte delplan de gestión de crisis, o bien, puede existir por si solo, convirtiéndose en undocumento de gran utilidad para los responsables de comunicación de la empresa.Costa (2004: 178), por su parte, expone que las crisis se resuelven “tomando partido, conactitudes resolutivas y decisiones rápidas, atajando las causas con acciones y actuandocon hechos” siendo conscientes que el mejor antídoto para una gestión eficaz es laprevisión y la proacción ante todo.A partir de la reflexión que realizan estos dos estudiosos y habiendo profundizado en laliteratura que aborda la gestión de crisis, concluimos que gestión de crisis y gestión decomunicación de crisis son dos conceptos que caminan al unísono, y es por este motivoque muchos estudiosos cuando tratan el tema de gestión de crisis o proponen un modeloplan de gestión de crisis, lo hacen desde una perspectiva comunicacional, ya que lacomunicación es inherente en la gestión de las crisis, pero no podemos obviar queexisten otro tipo de decisiones que seguramente deberán responder a aspectos nocomunicacionales provinentes de otros ámbitos (laboral, legal, recursos humanos,financieros...). En lo que sí coinciden todos es que la gestión de crisis comienza con laprevención, lo cual garantiza en los primeros momentos de inicios de una crisis, si esque no se ha podido atajar a tiempo, una acción más rápida en relación a aquellasempresas que no están preparadas.3.3.2. Fases del proceso de gestión de crisisAunque más adelante algunas de las nociones que a continuación se presentan seránrevisadas con mayor exhaustividad, vamos a establecer cuatro fases o etapas por las queatraviesa el proceso de gestión de crisis:1º Control de Riesgos.
    • Marco teórico1312º Planificación.3º Declaración de la crisis.4º Tratamiento post-crisis: análisis, aprendizaje y actualización.1ª Fase: Control de RiesgosCuando hablamos de control de riesgos nos estamos refiriendo a la detección de aquellosacontecimientos o asuntos que puedan poner en peligro los objetivos de la organización,anticipándose a ellos antes de que puedan alcanzar un punto que amenace los interesesde la empresa. Se trata de identificar aquellos problemas que son susceptibles de originaruna situación crítica, antes de que afecten a un gran número de individuos, o bien,acapare la atención por los medios de comunicación. Algunos sectores empresarialesestán más en peligro que otros y el nivel de riesgo también puede diferir en función de lascondiciones intrínsecas o extrínsecas de la empresa.Entre los riesgos potenciales a los que se puede enfrentar cualquier empresa, podemosestablecer los siguientes ( Sheldon, 1994: 33):1.Desastre natural.2.Desastre por fallo humano.3.Fallo en el diseño, fabricación o embalaje del producto.4.Sabotajes al producto por parte de usuarios o terroristas, por razones políticas ofraudulentas.5.Fuga de información hacia la competencia o hacia una amplia audiencia, ya seadeliberado o accidental.6.Riesgos legislativos. Hay productos y servicios que pueden ser prohibidos o restringidasu venta. Lo mismo ocurre, con la regulación de la publicidad que pueden acabar con unacampaña creativa.7.Aspectos medioambientales.8.Aspectos sanitarios.9.Relaciones industriales como las huelgas y otras acciones laborales.10.El comportamiento individual de altos cargos.11.Mala prensa.12. Acciones gubernamentales
    • Marco teórico13213. Otros. Dada la gran variedad de perfiles de empresas, las posibilidades de riesgospotenciales “novedosos” obligan a incluir este punto en la clasificación.Habiendo identificado los posibles riesgos que puede correr la empresa es momento deevaluar cuál es la probabilidad de que ocurran. Evaluar esta probabilidad sólo se puederealizar si se posee un conocimiento exhaustivo de la empresa, de su cultura corporativa.También es recomendable realizar una investigación de mercado por si otras empresasdel mismo sector han padecido situaciones conflictivas pasadas y cómo las hansolventado. El segundo factor a tener en cuenta en el control de riesgos es el nivel depeligro o cuán severo puede ser el asunto que afecta a la empresa, evaluando lagravedad de sus posibles consecuencias. Todo esto se recogerá en un informe quedeberá tenerse presente en la fase siguiente de planificación y prevención de crisispotenciales.2ª Fase: PlanificaciónPodríamos decir que esta etapa, aunque teóricamente es consecutiva de la fase decontrol e identificación de riesgos, en la práctica estas dos fases pueden producirse enel mismo instante. Esto es debido a que, en muchas ocasiones, al mismo tiempo en quese desarrolla el control y la identificación de aquellos asuntos que pueden resultarconflictivos, también se pueden desarrollar planes de contingencia para minimizar losposibles daños que estos acontecimientos pueden ocasionar si finalmente se llegara auna situación de crisis. De esta manera los riesgos que son reconocidos con antelaciónpueden ser planificados y controlados.El objetivo final de esta fase es la elaboración de un plan de gestión de crisis con el fin depaliar o contener ( por eso, también se le llaman planes de contingencia) los efectosnegativos que puede ocasionar una situación conflictiva. Un plan de gestión de crisis, elcual va a servir de guía para la empresa, ya que en él se recogen los principios deactuación de ésta para resolver la crisis que acontece en la empresa. Hay que destacarque a priori, se debe elaborar un plan de crisis de carácter general para que puedaaplicarse a diferentes situaciones, y luego, en el momento de encontrarse con una crisisconcreta se deberá adaptar a esa situación específica en el caso de que fuera necesario.
    • Marco teórico133González Herrero (1998: 144) señala una serie de actividades a tener en cuenta en elproceso de planificación de crisis, las cuales nos sirven como referente en esta fase deplanificación que hemos establecido. Estas actividades o tareas serían las siguientes:A.- Tareas relacionadas con el estudio del entorno de la empresaEn primer lugar, y como hemos señalado anteriormente, se debería empezar poridentificar aquellos riesgos que pueden desembocar en futuras crisis si no sedelimitan a tiempo. Como consecuencia de ellos se deben apuntar qué escenariosson susceptibles de convertirse en situaciones de crisis, y cuál sería el peligro o laamenaza para la empresa si eso sucediera.B.- Tareas destinadas a identificar las alternativas de acciónEn esta tarea se pretende establecer una política de actuación en casos de crisisy se finiquitará con el establecimiento de los elementos claves que debe contenerel plan de gestión de crisis. Aquí también se deberán identificar los públicos atener en cuenta a la hora de emprender las actividades comunicativas. Se deberáanalizar cuál es la importancia de cada uno de estos públicos en función de cómoles afecte la crisis para poder establecer prioridades en el momento de actuar.Por último, es importante identificar a posibles expertos, consultores o terceraspersonas que colaboren con la empresa si se produjera una crisis.C.- Tareas para desarrollar el plan de crisisPrimeramente, se deberá formar un comité de crisis. La gestión de la crisis es untrabajo de equipo y por ello, en esta fase de planificación ya se nombraránindividuos que representen a las diversas áreas de la empresa e incluso si fueranecesario se deberá contar con la presencia de algún consultor o experto en esteterreno. Luego, ante una situación crítica ya se vería quiénes son los másnecesarios especialistas en un área concreta. Lo que sí debe conocerse en estaetapa es quién es la persona encargada de convocar dicho comité. Respecto alrango de los miembros del comité no tiene por qué ser la alta dirección quien loforme, pueden ser los mandos intermedios, como los jefes de departamentos.
    • Marco teórico134Finalmente la naturaleza de la crisis será quien determine el funcionamiento dedicho comité.En segundo lugar, es importantísimo elegir acertadamente a un portavoz oficial,que normalmente suele ser el director general o el director de comunicación, si elasunto no es muy grave, ya que en situaciones de índole catastrófica se aconsejaque sea el mismo presidente quien esté al frente e informe al público. Es obvioque el portavoz deberá poseer grandes dotes de comunicación, y es por ello, quees conveniente realizar formación para desempeñar esta actividad.También en estas tareas se deberán establecer el modo y la forma en que laempresa se va a comunicar con sus públicos, así como clasificar las actividades allevar a cabo en caso de crisis en función de su prioridad.Respecto a los medios de comunicación, se recomienda a la empresa establecervínculos afables con ellos, ya que jugarán un papel relevante en la crisis.La empresa no deberá olvidarse de sus empleados, los cuales deberán conocer elplan de gestión de crisis y su función dentro de éste. La empresa deberá llevar acabo simulacros, de forma periódica, involucrando así a sus miembros y a la altadirección. Puede darse el caso de que el plan de gestión de crisis tenga que sermodificado tras el simulacro si se cree necesario.Y por último se debería especificar cuál será el proceso de recuperación tras lacrisis tanto desde el punto de vista operativo como humano.D.- Tareas para determinar el presupuestoEstas tareas consisten básicamente en identificar los recursos tanto humanoscomo materiales de los que dispone la empresa para así determinar elpresupuesto necesario para implementar el plan de crisis. En este presupuestodeberá contemplarse también, las actividades de simulación y el mantenimientode dicho plan de crisis.
    • Marco teórico1353ª fase: Declaración de la crisisA pesar de lo importante que resulta para la empresa planificarse y prepararse ante unaposible crisis no existe ningún método que nos garantice que dicha crisis no puedaproducirse realmente. Pero por supuesto, aquellas empresas cuya gestión vieneprecedida por el control de riesgos, la preparación y planificación, están en mejorescondiciones de afrontar la fase de crisis, que aquellas que esperan que se produzca unasituación de crisis para reaccionar, y en ese momento comienzan a planificar actividadescomo nombrar un comité de crisis, un portavoz, organizar las ruedas de prensa, etc… loque significa una pérdida de tiempo puesto que es en esta fase cuando hay que tomardecisiones y actuar como estaba previsto. Es difícil para la empresa asumir una crisis.Como ya hemos estudiado en el apartado dedicado a las fases de las crisis, podemosdecir que entramos en una crisis cuando la situación no deseada ha transcendidopúblicamente y los medios de comunicación comienzan a hacerse eco de lo ocurrido. Esen este momento cuando las tareas que se habían planificado anteriormente cobran sumáximo sentido y deben ponerse en práctica.Con esta situación las principales prioridades de la gestión de crisis son dos: primero,mantener la calma y segundo, intentar recuperar el control. La empresa se ve obligada aintervenir si quiere evitar un daño mayor. Muchos de los mecanismos o procedimientospara recuperar dicho control conlleva la implementación de un efectivo plan decomunicación. Asegurar la imagen de la empresa teniendo el control de la situación va adepender de cómo comunique sus acciones y su posición ante sus públicos.4ª fase: Tratamiento post-crisis: análisis, aprendizaje y actualizaciónCuando la compañía parece haber tomado el control de la crisis, hasta lograr conseguiruna situación de relativa calma, es momento de evaluar cuáles han sido lasconsecuencias, cómo reparar los posibles daños causados y no bajar la guardia todavía,pues, aunque el nivel de gravedad de la crisis ha disminuido, quizás pueda producirse uncambio inesperado y volver a acentuarse si no seguimos vigilando su proceso.Otra de las actividades que deben desarrollarse en esta fase es llevar a cabo una seriede investigaciones especialmente sobre cuáles son las actitudes que presentan lospúblicos afectados frente a la empresa, la cual acaba de verse involucrada en una
    • Marco teórico136situación crítica. En términos de comunicación empresarial, puede haberse dañado laimagen o la reputación de la empresa, y es primordial conocer estas actitudes siqueremos iniciar un plan de recuperación, para posteriormente implementarlo de modoque se consigan los objetivos fijados.El comité de crisis deberá hacer una autocrítica de aquello que hicieron bien, y por otrolado, remarcar cuáles fueron los errores para que en futuras situaciones de crisis novuelvan a ocurrir. De este análisis de las tareas llevadas a cabo, deberán salir nuevasmejoras, y como consecuencia de ello, deberá actualizarse el plan de gestión de crisis.3.3.3. La prevención en la gestión de crisisSi tuviéramos que vislumbrar cuál es el aspecto en el que más hacen hincapié los autoresespecialistas en la gestión de crisis, sin duda, sería la prevención. Y es que prevenirsignifica, para la empresa, tomar conciencia de la posibilidad de sufrir un problema muygrave o crítico, resultando necesario el plantearse todos los escenarios probables y noprobables que puedan derivar en crisis.Como señala Alcat (2005: 34), periodista especializado en gestión de crisis, el 95% de lasempresas sufren como mínimo una crisis o contingencia seria a lo largo de su vida. Indicaademás que sólo el 10% de estas compañías afectadas aprovechan esta circunstanciapara corregir errores, extraer conclusiones positivas de lo sucedido y salir mejor paradasantes de padecer el percance. Este dato nos revela la importancia que tiene para laempresa estar prevenida, pero que a pesar de ello, todavía una cantidad ingente decompañías66creen que nunca se van a ver afectadas por una crisis lo cual conlleva aimprovisar y utilizando el refranero popular “acordarse de Santa Bárbara cuando truena.”Basándonos en todo lo antedicho, podemos afirmar que la clave de una gestión efectivade la crisis viene determinada por anticiparse e identificar los asuntos o ámbitos másvulnerables o que puedan transformarse en situaciones críticas, para que en caso de nopoder evitarlas la empresa se vea afectada lo mínimo posible.66En el estudio realizado por Pilar Saura presentado en su tesis doctoral, se valoró el nivel general de preparación de lasempresas ante las crisis. El estudio se realizó utilizando una muestra de 58 empresas. Los resultados fueron los siguientes:un 45,6% de las empresas considera que su nivel de preparación es regular o malo. Sólo el 17,6% de empresas consideraexcelente o muy bueno su nivel de preparación ante las situaciones de crisis.
    • Marco teórico1373.3.3.1. La gestión de conflictos potenciales y la gestión de riesgosLa gestión de conflictos potenciales es la traducción al español que realiza GonzálezHerrero (1998: 120) del término issues management , que a su vez ha sido traducido por67otros autores como gestión de problemas o gestión de asuntos. El mencionado autor lodefine del siguiente modo:“Es una técnica de previsión cuya misión es detectar aquellos asuntos que pudieran convertirse encrisis e influenciar la evolución de los mismos con el fin de evitar sus efectos negativos sobre laorganización.”Podemos ver que esta definición se cimenta en básicamente dos ideas. Por un lado, en laidentificación de un asunto (issue) o conflicto potencial. Y por otro lado, en la capacidadde delimitarlo para que produzca secuelas catastróficas no deseadas por la compañía.El issue o asunto puede surgir del ámbito político, social, económico, convirtiéndose entendencia y calando en el público en general, o en cualquier público determinado. Esteúltimo, toma una actitud referente al asunto que le arrastra a la acción, a reaccionar dealgún modo, pudiendo afectar sin duda a la propia empresa o a su entorno operacional.La organización que disponga de una conducta proactiva, auditando, en primerainstancia, los posibles asuntos o conflictos potenciales, podrá superar la dificultad queconlleva su gestión si acepta la posibilidad de que pueda producirse y tomando lainiciativa en su resolución.La identificación del posible conflicto es sinónimo de anticipación, y es por ello queTucher y Trumpfheller 68se refieren a este concepto como un sistema de radar para laempresa ya que les permite anticiparse a los problemas que pueden afectar a laorganización. Estos autores apuntan varias recomendaciones69en la gestión de conflictospotenciales:67La noción “issues management” fue acuñado por W. Howard Chase (1976) para referirse al proceso degestión proactivaque tenía como finalidad identificar los asuntos (issues) que pudieran desembocar en el ámbito político,enforma de leyes oregulaciones, analizar dichos asuntos, establecer prioridades de actuación, con el fin de desarrollar programasestratégicosde acción y articular un programa de comunicación acorde a la estrategia adoptada y evaluar resultados.(GonzálezHerrero, 1998: 109). Y es que como señala Cruz, la gestión de conflictos potenciales nació en esos años como“un intentopor parte de las grandes compañías de contrarrestar los efectos que grupos de activistas llevaban a cabo parapresionar alos legisladores en el control de la actividad empresarial. Cuando las empresas empezaron a tener unaresponsabilidadsocial al igual que económica se interesaron cada vez más por evitar situaciones conflictivas ante la opiniónpública”. (Cruz,2004: 143).68En SAURA, P. (2005). La gestión y la comunicación de crisis en el sector de la alimentación y bebidas.UniversidadPontificia Comillas: Madrid. p.2769Traducción y resumen de Saura.
    • Marco teórico138− Anticipar los problemas y establecer prioridades. Implica revisar lastendencias económicas, sociales y políticas y los eventos con posibleimpacto en la organización.− Analizar los problemas. Una vez fijadas las prioridades, hay quedesarrollar un análisis de los problemas o asuntos clave para la empresa,describiendo las amenazas y oportunidades ligadas a cada tema.− Recomendar una posición de la empresa sobre el problema. La posiciónideal es aquella que beneficia tanto a la empresa como a sus públicos.− Identificar los públicos y líderes de opinión que puedan ayudar a avanzaren la posición o punto de vista de la empresa.− Identificar el comportamiento deseado por parte de los públicos o líderesde opinión. La gestión requiere un proceso de planificación y deevaluación.Este asunto o problema se transforma en un riesgo cuando es considerado por laempresa como una seria amenaza con capacidad de desestabilizarla y provocar unacrisis. La gestión de riesgos o risk management se basa principalmente en una auditoríade riesgos posibles a los que se expone una organización con el objetivo de controlarlosy/o con la pretensión de planificar la reacción ante su inevitable derivación en crisis.La autora Larkin70 señala las diferentes etapas o fases que se dan en la gestión de crisis:70Las etapas se desarrollan exhaustivamente a lo largo de su obra Strategic Reputation Risk Management.(Véasebibliografía).
    • Marco teórico139Los programas de gestión de riesgo se han desarrollado en gran medida en las empresasque trabajan con sustancias tóxicas o peligrosas siendo conscientes de que unamanipulación errónea o descuido puede producir una catástrofe con repercusiones en lasalud y en el entorno ambiental de los individuos, así que el riesgo está presente en sudía a día.3.3.3.2. El comité de crisisUno de los primeros aspectos a tener en cuenta en la prevención y en el control deposibles crisis es el establecimiento de un grupo de trabajo que sea capaz de constituirunos mecanismos de contención, así como planificar, gestionar y controlar cada una delas acciones planteadas para hacer frente a una crisis.Este grupo suele recibir varios nombres, el más común es comité de crisis, pero tambiénse usan denominaciones como gabinete de crisis, célula de crisis, equipo de crisis,unidad de crisis, etc. Lo componen aquellas personas que deberán ser las que seresponsabilicen de las decisiones que deberán tomarse durante la prolongación de lacrisis.Costa (2004: 179) apunta dos condiciones indispensables para que la constitución de uncomité de crisis sea eficaz. Por un lado, establecerlo antes de que surjan los conflictos1º Creación de unsistema de auditoríao monitorizaciónpara observar dedónde proviene elriesgo.2º Identificación delos riesgos.3º Análisis deacciones realizadascon los stakeholderso públicos deinterés.5º Articulación de lasacciones planteadas.6º Control delestado de lasituación yrediseño de lasestrategias en casode necesitarlo.Puede ocurrir quese detecten nuevosriesgos.4º Desarrollo deestrategias y diseñode instrumentosnecesarios paraimplementaracciones eficaces decomunicación.
    • Marco teórico140graves y así no tener que improvisar. Y por otro, “dotarlo de una mínima formación paraevitar consecuencias adversas. Los talleres de entrenamiento y el manual de crisis soninstrumentos necesarios”.Las ventajas que comporta el establecimiento de un comité de crisis que tenga como finprimordial gestionar la crisis son las siguientes (Westphalen, 1993: 115):1. Este órgano, distinto de la dirección general, permite aislar eltratamiento de la crisis de otros órganos funcionales de la empresa,pudiendo éstos desarrollar sus actividades habituales.2. El comité de crisis se beneficiará de la sinergia creada por diferentesáreas o departamentos de la empresa.3. Este equipo centraliza totalmente la gestión de la crisis, siendo ungrupo que no ejerce otra función o actividad que la de gestionar lacrisis.El hecho de que la gestión de la crisis sea realizada por un equipo de personas esevidente por lo complejo que resultan las labores de gestión de una situación de esaíndole. Sin duda, las crisis se resuelven mucho mejor en grupo que de forma individual.En función del tipo de crisis y sobretodo, del tipo de empresa, la composición de dichogrupo variará. Fink (1986: 57) comenta que un tipo de crisis concreto puede requerir uncomité de crisis formado por unos miembros adecuados a ese tipo de crisis, ya que si seproduce una crisis técnica se requiere de expertos técnicos; una crisis financiera deexpertos financieros. Pero siempre será necesario contar con un tronco central, es decir,un equipo fijo, y luego dependiendo de la clase de crisis que se produzca contar con esepersonal especializado ya que su punto de vista será esencial para dar con la solución.Lo ideal de un comité de crisis es que no se componga por un número muy alto depersonas ya que si se establece un comité con demasiadas personas puede producirproblemas a la hora de trabajar eficazmente en grupo. A continuación, señalaremoscuáles suelen ser los miembros más frecuentes en la formación de un comité de crisis,así como sus funciones principales:
    • Marco teórico141Responsable o coordinador de crisisEs el máximo responsable del control y seguimiento de la crisis, así como elencargado de coordinar todas las funciones de los demás miembros del comité.La emisión de mensajes se hará bajo su autorización y supervisión. Esconveniente que este responsable o coordinador pertenezca a la Alta Dirección, oen caso de no serlo, que pueda tener acceso directo a ella.Como explica Fita (2004: 210-211) el presidente o director de la empresa es“moral y jurídicamente el responsable mayor de las actividades de la empresa”pero su actuación debe ser estudiada ya que su intervención en exceso “puedecontribuir a dramatizar la situación”, pero en el caso de no intervenir o hacerlodemasiado tarde, “puede dar la impresión de duda delante del problema, ya sea,por incapacidad o para justificarse”.Director de comunicaciónComo su propio nombre indica es el responsable de establecer las accionescomunicativas que se llevarán a cabo con los distintos públicos de la empresa. Espues, el encargado de coordinar las relaciones de la entidad con cada uno de lospúblicos y especialmente con los medios de comunicación, quienes realizarán unseguimiento completo de la crisis.Ferrer (2000: 176) señala una serie de principios que todo director decomunicación deberá tener en cuenta en relación con los medios decomunicación:Ofrecer una información completa y contextualizada, que no dé lugar adistintas interpretaciones.No expresar favoritismos entre los medios de comunicación.Contactar con los medios de comunicación que no se hayan comunicadocon la empresa.Entregar a los/las operadores/as telefónicos/as un documento con lainformación que pueden facilitar al público y con instrucciones sobre cómo
    • Marco teórico142actuar en cada caso si se producen llamadas de periodistas, autoridades,clientes,...PortavozEs quien aparecerá ante los medios de comunicación para emitir los comunicadosoficiales de la empresa. Esta función suele ser asumida por algún directivo de laempresa (director general, consejero delegado,..), o incluso puede ser asumidopor el propio director de comunicación, que a su vez dirige todas y cada una delas funciones de comunicación dentro del comité de crisis. En ocasiones, cuandola crisis ha tenido una repercusión relevante, es el presidente de la compañíaquien ocupará este cargo. Como máximo responsable debe dar la cara ante losmedios de comunicación y la opinión pública.Cervera (2004: 32) analiza el papel del portavoz en el comité de crisis y lo definecomo ”el interlocutor con los diferentes públicos que habla en nombre de lacompañía.” El mismo autor menciona las responsabilidades y las accionesconcretas que debe realizar:Responsabilidades1. Conocer toda la información de interés para los diferentes públicos.2. Valorar los intereses de cada grupo.3. Seguimiento y control de los compromisos adquiridos en las comparecencias.4. Representar a la compañía.Acciones1. Informarse de la situación de la comunicación.2. Decidir la presencia/ausencia en el comité de crisis.3. Elaborar contenidos.4. Responder a los medios de comunicación.5. Evaluar su presencia.
    • Marco teórico143Asesor jurídicoEl comité de crisis debe contar con un asesor experto en derecho que vele por lalegalidad de todas las actuaciones que deberá realizar la empresa.Equipo especialista externoContar con profesionales externos, especialistas en comunicación de crisis,pueden aportar un análisis objetivo de la situación por la que atraviesa laempresa. Su función básica es asesorar o guiar en la toma de decisionessometiendo al comité a reflexionar sobre todo lo que está ocurriendo y cuál es lamejor salida a la crisis. Alcat (2005: 54) propugna la necesidad de un especialistaexterno por el siguiente motivo:“El asesor externo, que convive cada día con empresas de distinto tamaño, de sectores ymercados diferentes, aporta una visión más real porque tiene en cuenta lo sucedido enotras compañías y cómo reaccionan los diferentes públicos. Y además estápermanentemente informado de lo que ocurre en el mundo empresarial y mediático y eseconocimiento lo traslada a la organización que asesora”A veces, también se suele contar con el Jefe o Director de Recursos Humanos,sobretodo cuando la crisis que ha acontecido tiene que ver con los propiosmiembros de la corporación, o bien, también suele formar parte algún director deun área concreta de la empresa que esté implicada en la crisis, ya que aporta unavisión rápida y con pleno conocimiento sobre lo que ha ocurrido.El comité de crisis deberá contar con el respaldo de la Dirección General y Presidenciade la empresa, ya que se deberán adoptar medidas y decisiones para que seanejecutadas y no sólo se queden en meras recomendaciones. Por ello, es tan importanteque alguien con un cargo de alto rango forme parte del comité de crisis, comocoordinador o portavoz. En caso de no formar parte, deberá tener acceso a la direcciónde forma inmediata para saber qué decisiones independientes pueden ser tomadas, ycuáles han de pasar por su aprobación.
    • Marco teórico144Entre las funciones globales que un comité de crisis debe desempeñar apuntaremos lassiguientes:a) En tiempos de calma, el comité de crisis debería reunirse cada cierto tiempopara recopilar y analizar algunas de las situaciones de crisis que la propiaempresa pudiera padecer. También son los encargados de organizar seminarios,simulacros, cursos de formación de portavoces, etc, para estar bien preparadoscuando verdaderamente se tenga que afrontar una situación de crisis.b) Es función también del comité, en tiempos de paz, repasar y actualizar el plande gestión de crisis y el plan de comunicación de crisis.c) Cuando la crisis estalla la función principal del comité será la de dirigir ycoordinar todas las acciones destinadas al control y seguimiento de la situación.d) Y una vez resuelto el conflicto, se deberán evaluar las actuaciones realizadasdurante su desarrollo, procediendo a la inmediata adaptación y mejora del plan encaso de ser necesario.Por último, destacar la necesidad del comité de crisis en contar con un lugar, espacio ocentro que posibilite un aislamiento propicio para que éste pueda trabajar. Es lo quecomúnmente se llama centro de operaciones o seguimiento.Se ha de tener en cuenta qué medios de comunicación (teléfono, internet, fax,..) y quémedios audiovisuales se van a emplear, si se necesitan pizarras o mapas que ayuden avisualizar el estado de las cosas, qué elementos serán necesarios para que el grupo detrabajo pueda funcionar sin interrupciones durante el tiempo necesario y hasta que durela crisis. Todos estos aspectos deben considerarse previamente, ya que en caso depasarse por alto, el comité de crisis se ve obligado a utilizar el primer lugar disponible.(González Herrero, 1998:170-171).3.3.3.3. El manual y el plan de gestión de crisisComo ocurre en muchas ocasiones con la terminología empresarial, no existe un úniconombre para definir un determinado concepto. Lo que nosotros entendemos por plan de
    • Marco teórico145gestión de crisis, se conoce también como plan de crisis o plan de manejo de crisis.También hemos observado que diversos autores hablan de manual de crisis utilizándolocomo sinónimo del plan de crisis. Creemos que esta adaptación es debida a la diversidadde empresas, que desde la profesión, acuñan, a su modo, la terminología existente sobreesta materia. A pesar de que el manual y el plan de crisis son dos instrumentosestrechamente unidos, creemos que debemos aventurarnos a evidenciar una distinciónentre uno y otro.El manual de crisis es un instrumento de prevención, que debe prepararse previamente alplan de crisis, y está formado por una serie de documentos y protocolos a seguir que encualquier momento pueden ser requeridos por el gabinete de crisis, tanto para laarticulación del propio plan de crisis, como para realizar alguna acción concreta, ya queen él debe residir datos e información de interés para afrontar una crisis. Tambiénpodemos encontrarnos manuales que incluyan el propio plan de crisis.Vilanova71establece una taxonomía respecto a los documentos que deben incluirse enun manual de crisis y recalca la necesidad de ser “revisados y actualizados de formaregular y fácilmente localizables por los miembros del gabinete de crisis”. Estosdocumentos pueden clasificarse en:1. Documentos de uso general:− informes resumidos sobre anteriores situaciones de crisis.− Posicionamiento general sobre asuntos que hayan sido objeto de conflictoen anteriores ocasiones.2. De uso específico:− Modelos de notas de prensa.− Modelos de comunicaciones (cartas, hojas de fx, mensajes telefónicos...)− Listado de medios de comunicación.− Listado de direcciones y números de teléfono de:Administración pública (central, autonómica, provincial y local)Instituciones del sector.Sindicatos.Asociaciones de consumidores(etc)71Núria Vilanova Giralt. En conferencia “cómo afrontar la comunicación en un caso de crisis”. UniversitatAutónoma deBarcelona (2004).
    • Marco teórico146En la misma sintonía de Vilanova, se encuentra Fita (2004:214-215), quien explica que elmanual de crisis está constituido por:a) Descripción de los miembros, nombres y cargos del comité de crisis.b) Listado de teléfonos profesionales de los miembros del cuadro directivo y mandosintermedios.c) Listados de direcciones de consultores, proveedores, gabinetes legales, compañíasaseguradoras,...d) Listados de contacto con los medios de comunicación.e) Listado y teléfonos de los servicios de emergencias.f) Sumario de las tareas principales a realizar en el momento del conocimiento delimpacto.g) Instrucciones para enviar mensajes escritos.h) Control de declaraciones y comunicados prediseñados.Por tanto, el manual de crisis se trataría más bien de un compendio de documentos queincluyen información útil y precisa en caso de necesitar recurrir a ella. Pero queremosvolver a remarcar que el significado del término “manual de crisis” puede variar en funciónde la filosofía de dirección o gestión de cada empresa.El plan de gestión de crisis engloba toda una serie de actividades o tareas que debendesarrollarse antes, durante y después de la crisis, orientando a los miembros del comitéde crisis sobre cómo actuar para paliar los efectos que ésta es capaz de producir.Este plan debe ser elaborado por profesionales especialistas en la materia, teniendo encuenta que su revisión y actualización son primordiales debido a los cambios ytransformaciones que se van produciendo en la empresa y su entorno.Existen muchos modelos de plan de crisis, puesto que tanto estudiosos sobre el tema,como las propias empresas, adoptan el más apropiado según sus experiencias yconocimientos, y por supuesto, dependiendo de los rasgos propios de cada organizacióny su entorno. A pesar de ello, en nuestro marco teórico, vamos a destacar el esquema deplan de crisis que propone González Herrero , el cual ha recopilado, según apunta el72mismo autor, los contenidos de diversos planes de empresas de diferentes sectoresempresariales:72Ver anexo 11: Plan de crisis de González Herrero.
    • Marco teórico147a) Filosofía corporativa desde la que se aborda el proceso de planificación.Para hacer comprender qué es lo que se pretende conseguir realizando un plan de crisis,se recomienda hacer un recordatorio de los objetivos y principios básicos de la empresa,haciendo constar:- Misión o credo corporativos.- Filosofía y principios de actuación corporativos.b) Justificación del plan de crisis.Siguiendo con el punto anterior, hay que incluir las razones por las que es necesarioelaborar un plan de respuesta ante situaciones de crisis. En esta sección se incluye:- Análisis de las crisis pasadas sufridas por la organización u otras empresas del sector.- Reflexión acerca de la necesidad de contar con un comité de crisis.c) Objetivos del plan de crisis.Se deben establecer unos objetivos a alcanzar, ya sean de prevención o de contenciónde daños. En este sentido el plan debería indicar:- Qué objetivos son los primordiales y cuáles han de subordinarse a estos.- Qué función desempeñarán los empleados para conseguir dichos objetivos.d) Análisis de crisis potenciales.Es aquí donde se deberá realizar un análisis del entorno a efectos de planificar laspotenciales situaciones de crisis, y también se deberá establecer a qué tipos de crisisestá expuesta la empresa y de qué manera el plan contribuye a evitarlas, o por lo menos,a minimizar los daños.e) Guía de actuación en caso de emergencia.En esta parte se deben establecer los mecanismos de movilización de los recursoshumanos de la empresa para responder eficazmente ante una crisis. Esta sección puedeser desarrollada en gran detalle o simplemente dar unas directrices de actuación:- Qué personas formarán el comité de crisis.- Cuándo y cómo se ha de alertar al responsable(s) del comité de crisis.- Cuándo y cómo se ha de contactar con el resto de miembros del comité de crisis.- Cuáles son las responsabilidades de los miembros del comité.- Qué métodos de recogida de información tienen a su disposición.- Cómo se llevará a cabo la aprobación de las acciones y documentos.
    • Marco teórico148- Cuáles son las audiencias y públicos objetivos más importantes y cómo seráninformados.f) Relaciones con los medios de comunicación.Ésta es una de las secciones de especial importancia en cualquier plan de crisis ya quese convierten en una audiencia clave, debido a su gran poder sobre la opinión pública,sobretodo en situaciones que amenazan la buena reputación e imagen de la empresa.Aquí se deberán recoger todo tipo de información de interés como guías o listados de losmedios más importantes (nombre de los responsables, teléfonos,…); cómo se va a hacerllegar la información a los medios (e-mail, twitter, facebook, blogs,…); un borrador de losmateriales de comunicación que se van a utilizar (preguntas y respuestas, historial de laempresa, comunicados de prensa,..); cómo se realizará la cobertura informativa; quiénserá el portavoz de la empresa y algunas recomendaciones sobre cómo actuar ante lasapariciones públicas; y por último, impresos de recogida de información que permitan porejemplo, realizar una cronología de los hechos, quiénes asistirán a las ruedas de prensa,o el tipo de información que se solicita y quién la solicita.g) Centro de operaciones.Determinar el lugar donde trabajará el comité de crisis durante el periodo que dure lacrisis e indicar el equipamiento y los suministros necesarios.h) Recursos externos.Poseer un listado de individuos u organizaciones ajenos a la empresa con los que habráque contactar en caso de necesitar ayuda, o bien, por ser obligatorio en determinadosmomentos:-Organismos oficiales (gubernametnales, de protección civil, etc)-Consultores (de comunicación, jurídicos, laborales,etc)-Asociaciones-Expertos
    • Marco teórico149i) Evaluación y análisis del funcionamiento del plan de crisis.Es conveniente, aunque no se desarrolle en profundidad en el plan de crisis, recogercómo el plan se va a poner a prueba, realizando simulacros y cómo se establecerá unproceso para evaluar el funcionamiento del plan y efectuar algunas mejoras.3.3.3.4. Simulacros y formación de portavocesLos simulacros o simulaciones de posibles situaciones de crisis tienen un doble objetivo:a) Poner en práctica de manera ficticia el plan de crisis para una posterior evaluacióndel mismo, es decir, para ver hasta que punto los procedimientos que se incluyenen el plan son válidos desde el punto de vista operativo.b) Dar a conocer al personal de la empresa el rol que deberán desempeñar en casode que se produjera una crisis.Las simulaciones consisten en seminarios de puesta en acción, sobre la base de casosreales o ficticios pero que puede ocurrirnos en cualquier momento. Se trata de resolver lacrisis aplicando un guión previamente definido. El responsable de la formación seencargará, además, de estudiar el comportamiento de los actores, mostrándoles cadauno tanto sus puntos fuertes como los débiles (Piñuel, 1997: 182).Es en estas sesiones de simulacros donde los miembros del comité de crisis puedentestar los mecanismos de gestión de la crisis, cuáles son efectivos y cuáles no; de estamanera, es aquí, en estas simulaciones, donde pueden errar sin que ello produzcaconsecuencias negativas parar la empresa, y así aprender de la experiencia.Fita (2004: 212) determina una serie de ventajas y desventajas a la hora de poner enpráctica estos mecanismos de simulación:- Ventajas: permite revelar la existencia de puntos débiles en un procedimientoque a priori es abstracto y establecer las medidas correctoras necesarias. Pone enpráctica los conocimientos teóricos, y provoca el trabajo en equipo, sirviendo deestímulo de iniciativa colectiva.
    • Marco teórico150- Desventajas: comporta un coste elevado. Todo lo que está relacionado con lacrisis suele producir actitudes de rechazo.Otras sesiones de formación que se recomiendan, son las dirigidas a los portavoces y/odirigentes de la empresa que deben afrontar una situación de crisis ante los medios decomunicación.Las clases consisten en preparar al portavoz para que sepa enfrentarse a las cámarasde televisión, a partir de ejercicios, como las entrevistas en directo, o bien, la rueda deprensa o cómo leer comunicados oficiales.Una vez que el profesional de formación ha realizado las pruebas y analizado losresultados, somete a los portavoces a un examen crítico del contenido verbal de sudiscurso (velocidad del discurso, vocalización, claridad en sus palabras, poder deconvicción, sinceridad, etc...) y de la comunicación no verbal (movimientos, gestos,expresiones,..). (Martín, 1997: 15).Las técnicas de comunicación que se enseñan en estos seminarios o sesiones deformación para tratar con los medios pueden ayudar a reducir previamente posibles fallosde expresión, y a dominar las situaciones donde las respuestas que se van a dar seránperpetuadas en el mismo momento sin poder rectificar más tarde si no se quiere dar unaimagen de confusión y no control de la difusión de mensajes que la empresa debe hacerllegar a sus públicos.Por último, indicar la necesidad de practicar, tanto las sesiones de simulacros como laformación de portavoces, de forma constante y seria. Ello garantizará la mejora a todoslos niveles de la gestión de crisis realizada por la empresa.
    • Marco teórico151“El silencio no es rentable”Herb Schmertz3.4. La comunicación en la gestión de crisis3.4.1. Panorámica previaHablar de crisis o gestión de crisis conlleva necesariamente a hablar de comunicación.Sin duda, una eficiente gestión de crisis reposa sobre unas adecuadas estrategiascomunicativas con el fin de mitigar posibles daños o salvaguardar la imagen y lareputación de la empresa. Ya hemos apuntado lo primordial que resulta para laempresa afectada por una crisis la interacción que existe entre dicha crisis y lapercepción pública, de modo que muchas veces será la gravedad del asunto queperciban los públicos, más que la gravedad real, lo que obligará a la empresa aactivar la gestión de crisis. Lamentablemente, algunas empresas sólo piensan encomunicación cuando se ven afectados por un hecho crítico que resulta tenerrepercusión mediática, momento en el que la transmisión de información se convierteen una obligación moral si no quieren ver peligrar su continuidad.Westphalen (1993: 123) resume, en cinco puntos, los modos o maneras de actuar dela organización, en materia de comunicación, tanto desde el punto de vista estratégicocomo operativo:a) Retomar la iniciativa: la empresa debe retomar el control de los temas quese abordarán para hacer frente a la crisis, y no colocarse a la defensiva ysimplemente responder a los ataques con el objetivo de perjudicar a laempresa. Debe adoptar una política de transparencia, proporcionando a losdistintos públicos las informaciones que desean obtener. Si no es posible porparte de la empresa dar toda la información que dichos públicos reclaman, sedeberán dar las razones para evitar la propagación de los rumores.b) Volver a situar el debate en su punto justo: es conveniente neutralizar loantes posible los sistemas de representación colectiva, ya que a veces,adquieren un carácter irracional y reduccionista y evolucionan sometidos a unadinámica particular. Del mismo modo, habrá que dedicar una atención especiala neutralizar los rumores.
    • Marco teórico152c) Aunque suene contradictorio, no dar preferencia a la comunicación: laprioridad absoluta es encontrar una salida a la crisis.d) Atención a la coherencia de los mensajes en el tiempo: es importante sercoherente sobre la eventualidad de la persistencia de la crisis. Es mejor noinformar sobre la salida de una crisis si realmente no se está seguro de ello. Esimportante organizar las informaciones en cada etapa de la crisis.e) Hacer que evolucione la comunicación desde la óptica del fin de crisis: esnecesario preparar, o bien, actualizar, mediante estrategias de comunicaciónen tiempo de crisis las grandes líneas de lo que será la comunicación post-crisis.De estas conductas podemos extrapolar que la forma de abordar la comunicación encualquier situación de crisis es tan relevante como dar solución al problema de la crisisen sí. Y es que no podemos olvidar que las crisis no se resuelven sólo concomunicación, el mismo Westphalen, recomienda no dar preferencia a lacomunicación y por contrapartida dar prioridad a la salida de la crisis.El predominio de una cultura de comunicación en la empresa (establecimiento derelaciones cordiales con los medios, planes de comunicación interna, creación deflujos de comunicación con la administración pública u otros organismos...), podríaevitar muchas situaciones que acaban derivando en crisis, pues como hemos visto enla clasificación de éstas, algunas de ellas son ocasionadas bajo su responsabilidadpor no haber tenido en cuenta el papel tan importante que puede llegar a tener estetipo de acciones. Estaríamos abogando, pues, por la comunicación entendida como uninstrumento gestor de prevención.Pero lamentablemente, ni todas las crisis son evitables, ni todas las empresas estánpreparadas o articulan planes de prevención para aquellas crisis que sí puedenevitarse o podrían haberse evitado. Es por ello que la comunicación cobra su máximoprotagonismo cuando no ha habido manera alguna de eludir el desencadenamiento deuna situación crítica en la empresa.
    • Marco teórico1533.4.2. Aproximación definitoria de comunicación de crisisPartimos de la idea de que cualquier empresa es vulnerable a padecer una situacióncrítica que amenace la estabilidad e incluso la continuidad de la misma. Ante ello, eslógico pensar que la reacción ante la crisis debe ser rápida y contundente, apostandoen primer lugar por actuar y hacerle frente para que no produzca posibles daños o encaso de no poder evitarlas, minimizar si cabe sus consecuencias, y en segundo lugar,apostando por la comunicación como la respuesta más adecuada en estos casos:“se trata por una parte de frenar la crisis sirviéndose de la comunicación para aportar reaccionesefectivas frente al acontecimiento que la originó y, por otra, se trata de que la pérdida de crédito yde capital en imagen, ocasionada por la crisis, sea mínima.” (Piñuel, 1997: 171).Efectivamente, una situación de crisis creará opinión pública sobre lo sucedido. Lapresencia en los medios de comunicación provocará que lo que está sucediendo en laempresa se convierta en dominio público, lo que le obligará a proponer una serie deacciones comunicativas que den algún tipo de explicación sobre lo que está ocurriendoy cuáles serán las directrices a llevar a cabo por la empresa para enmendar lasituación. Marín (2000: 269) resume este hecho de la siguiente manera:“La opinión pública demanda conocer el desarrollo de los acontecimientos y el tipo de decisionesque se adoptan para afrontarlos; siendo el hecho de tener que decidir bajo la presión del ritmorápido de los acontecimientos, lo que obliga a implementar un abanico de acciones decomunicación para justificar esas decisiones y, al mismo tiempo, explicar los motivos y laincidencia de la crisis.”Por consiguiente, la comunicación aplicada en situaciones de crisis no deberíaimprovisarse, tomándose en consideración en tiempos donde la situación es estable.Ante este panorama, y haciendo un repaso a la literatura más reciente que existesobre comunicación de crisis, apuntamos las definiciones que nos dan varios autores,las cuáles nos parecen pertinentes, y por ello las incluimos en nuestro marco teórico.Mazo (1994: 315) define el concepto de comunicación de crisis refiriéndose a :“la preparación o prevención que las organizaciones han de aplicar para comunicarse de formapositiva y efectiva (actuación), bien con los propios miembros de aquéllas, bien con el entornopara el caso de que se produzcan situaciones anómalas, más o menos previsibles (riesgos,crisis) que afecten o puedan afectar a la imagen o a las relaciones de la corporación con sus
    • Marco teórico154públicos (públicos relevantes). Su tratamiento, por tanto incluye no sólo la prevención sinotambién la actuación eficaz en el caso de que se materialice la situación perturbadora.”En segundo lugar, recogemos la idea de Martín y Rodríguez (1997: 8), que hablan dela comunicación para situaciones de crisis como:“conjunto de acciones comunicativas, integradas en un plan de comunicación para situaciones decrisis (o en su defecto, plan de comunicación) que la empresa articula de cara a la prevención yresolución de situaciones que ponen en peligro la imagen y el normal funcionamiento de laempresa.”Y por último señalaremos la aportación que nos hace González Herrero (1998: 38),sobre el tema, quién tomando como referencia la supeditación de la comunicación decrisis bajo la filosofía de la gestión de crisis, propone la siguiente definición de gestiónde comunicación de crisis:“La capacidad de una organización de reducir o prever los factores de riesgo e incertidumbrerespecto al futuro, de forma que se capacite a la misma para asumir de manera rápida y eficazlas operaciones de comunicación necesarias que contribuyan a reducir o eliminar los efectosnegativos que una crisis puede provocar sobre su imagen y reputación.”Si nos detenemos un momento en las definiciones citadas, veremos que exponen tresconceptos coincidentes y que se repiten entre sus líneas. En las tres definiciones sehabla de prevención; ya hemos hecho hincapié en lo importante que resulta adoptaruna estrategia comunicativa para anticiparnos a la crisis en tiempos de calma.Seguidamente, y aunque parece lo más obvio, es necesario establecer una serie deacciones comunicativas que faciliten la gestión de la crisis para encontrarle una salidalo más rápidamente posible. Estas acciones y más procedimientos deberán ser tenidosen cuenta en un plan de comunicación de crisis. Y por último, coinciden en mentarel concepto de imagen, considerándola como la posible gran perdedora de todasituación anómala o problemática que padezca la empresa.Dicho todo esto, nos aventuramos a proponer nuestra aproximación a lo queentendemos por comunicación de crisis, que basándonos en las definicionesanteriores, podríamos decir que:
    • Marco teórico155la comunicación de crisis se ocupa de contrarrestar los efectos negativos quepuede producir una situación de crisis en la imagen corporativa de cualquierempresa, estableciéndose previamente a su desencadenamiento, una serie demedidas comunicativas que contribuyan a una gestión correcta y eficaz de lacrisis.Aunque la imagen de una empresa pueda salir dañada tras una crisis, existen casos,donde la amenaza se convierte en una oportunidad, en un avance y en unreforzamiento de la empresa ante sus públicos:“En muchas ocasiones, una buena gestión de crisis ha supuesto una oportunidad para laempresa de reforzar y mejorar su imagen. Casos tan conocidos como el de la empresa de aguamineral Perrier o la alemana Mercedes con su modelo de la clase A, aplicaron la mejor solución:mostrar una actitud transparente y honesta aceptando los propios errores, y sobretodo actuandorápidamente en el momento de aplicar soluciones.” (Uribe- Salazar, 2002: s/n).Por otro lado, debemos destacar la importancia que tiene para la empresa poseer unaimagen positiva, antes de que suceda la crisis, ya que se convertirá en la mejorprotección y en un valor que soportará el desgaste producido por la crisis,proporcionando credibilidad y confianza entre sus públicos.Esta imagen de la que hablamos, debe ser fruto de la gestión global de lacomunicación que se implementa en la empresa. Por ello, debemos considerar a lacomunicación de crisis como una parte más de la comunicacióncorporativa/institucional, que encauzando de una forma coordinada y coherente lasacciones de comunicación consigue alcanzar los objetivos propuestos por la empresa,siendo trasladados a los distintos públicos de la organización. Es de esta maneracomo en la empresa se crea una cultura corporativa estableciendo unas líneas decomunicación común en toda su expresión hacia el interior y el exterior de la empresa.El tipo de comunicación de crisis que se practique en la empresa va a ser un reflejototal de dicha cultura corporativa.
    • Marco teórico1563.4.3. Modelos teóricos de gestión de la comunicación de crisisUna vez realizada la revisión bibliográfica de las teorías y modelos sobre gestión decrisis establecidos por diversos autores, hemos decidido analizar de forma másdetallada cuatro modelos. Los tres primeros aportan una visión general de la gestiónde la comunicación de crisis. El cuarto modelo es más específico, centrándoseconcretamente en el sector de la alimentación y bebidas:1. El modelo Cebolla (model Onion) de Paunchant y Mitroff (1992).Posiblemente sea el modelo más referenciado por el resto de autores yestudiosos en la materia.2. El Modelo de Relaciones Públicas de Crisis (Model of Crisis Public Relations)de Marra (1996). Debido a que en muchas empresas la gestión de lacomunicación se articula desde el departamento de Relaciones Públicas,consideramos de interés abordar la gestión de la crisis desde este punto devista.3. El Modelo de Crisis Evitables y No Evitables de González Herrero(1998),autor nacional de referencia para la doctoranda.4. El Modelo C.I.C.L.E (Calidad, Investigación, Control, Legislación, Ética) deSaura (2003). Como hemos mencionado más arriba, éste es un modeloespecífico centrado en el sector de alimentación y bebidas. Creemos que nospuede resultar de utilidad en el momento de aproximarnos a nuestro estudio decaso.4.3.1. El Modelo Cebolla (model Onion) de Pauchant y MitroffEl modelo que proponen Pauchant y Mitroff se denomina Onion , en castellano73“Cebolla” debido a que está constituido por capas concéntricas conformando cada unade ellas un nivel diferente. Cada una de las capas del modelo se refiere a un niveldistinto de la realidad. El nivel 1 puede ser estudiado desde la Psicología; el nivel 2,desde la Sociología y la Antropología; el Nivel 3 incorpora fenómenos de la Teoría de73Véase anexo 12: Modelo Onion de Paunchant y Mitroff.
    • Marco teórico157la organización; y el nivel 4 se puede abordar desde el management o la gestión denegocios .74Nivel 1. Carácter de los individuosEn este nivel se comprende las “respuestas emocionales formadas por losdirectivos de la empresa” (Mitroff, 1997: 67), es decir, los mecanismos dedefensa que se implementan desde la propia empresa para hacer frente a lacrisis. Los autores creen que la empresa que está preparada para la crisissiempre actuará con responsabilidad, lo cual no ocurre con la empresa que nolo está, tendiendo a culpabilizar a otros por la situación crítica acontecida.Nivel 2. Cultura OrganizacionalEn este nivel se sitúa la cultura de la empresa, es decir sus valores y creencias.Dependiendo de cuál sea su cultura, de cómo esté afianzada la idea de que noestamos exentos de padecer una crisis, condicionará la respuesta y la forma deactuar en momentos de crisis. Pauchant y Mitroff encuentran una serie deracionalizaciones que a menudo representan un obstáculo en la preparación degestión de crisis. Estas racionalidades son del tipo “si ocurre una crisis nuestrotamaño nos protegerá” o “las crisis son únicas por tanto no sirve de nada estarpreparados”.Nivel 3. La estructura organizativaEn el tercer nivel encontramos la infraestructura de una organizacióncomprendiendo su organigrama, y la tecnología que se utiliza en los procesosde producción o gestión de las empresas. El comité de crisis se ubica en estenivel.Nivel 4. La estrategia de la organizaciónSe incluyen aquí todos los mecanismos, planes y procedimientos necesariospara la gestión de crisis. Mitroff señala cinco fases en la gestión de crisis ( verpunto 3.3.2):- Fase de detección de señales.74En SAURA, P. (2005). La gestión y la comunicación de crisis en el sector de la alimentación y bebidas.UniversidadPontificia Comillas: Madrid.
    • Marco teórico158- Fase de preparación/prevención.- Fase de contención/limitación de daños.- Fase de recuperación.- Fase de aprendizaje.4.3.2. El Modelo de Relaciones Públicas de Crisis (Model of Crisis PublicRelations) de Marra (1998)El modelo de Marra 75incide en las relaciones que la organización mantiene con suspúblicos relevantes, como clave en el éxito de la gestión de la comunicación ensituaciones de crisis. “La habilidad de comunicar rápida y eficazmente es un claro eimportante componente de éxito en la gestión eficaz de la crisis” (Marra, 1998: 462).Marra utiliza la casuística para romper con la idea de que para gestionar con eficienciauna crisis es necesario poseer un plan de crisis. Pone como ejemplo, entre otroscasos, a la NASA con la explosión del Challenger, como una organización que aunqueposeía un plan de crisis, la situación fue mal gestionada. Y en contrapartida, casoscomo el del Tylenol, de la empresa Jonson & Jonson, que sin contar un plan de crisis,se consideró y se considera, como un caso ejemplar de cómo gestionar una crisis.El mencionado autor atribuye el éxito de la gestión de crisis a la culturacomunicacional de la empresa y a la excelencia en las relaciones públicas. Es por elloque considera que la autonomía del departamento o área de las relaciones públicas esla clave para la correcta gestión de crisis en las empresas.4.3.3. El Modelo de Crisis Evitables y No evitables de González Herrero (1998)González Herrero (1998: 55) establece un modelo de gestión de comunicación decrisis que desglosa en dos figuras . La primera aborda el proceso ideal de gestión de76crisis en aquellas situaciones que se consideran evitables mediante la intervenciónoportuna por parte de la organización (modelo para la gestión de crisis evitables). Lasegunda figura ilustra aquellas situaciones que no son evitables y donde la acción delhombre ha de limitarse a contener o minimizar las consecuencias negativas que una75Véase anexo 13: Modelo de RRPP de crisis de Marra.76Véase anexo 14: Modelo de crisis evitables y no evitables de González Herrero.
    • Marco teórico159crisis puede producir en una empresa, como pudiera ocurrir en el caso de desastresnaturales (modelo para la gestión de crisis no evitables o accidentales).En ambos modelos se establecen las actividades que deben desarrollarse tanto en laetapa proactiva como en la reactiva. Una de las diferencias que se muestran laencontramos en el modelo de crisis evitables, pues se introduce la gestión deconflictos potenciales, mientras que en el modelo de crisis accidentales se comienzapor la etapa de vigilancia-planificación.En el modelo de crisis evitables las fases de crisis y post-crisis pueden evitarse enaquellas situaciones en donde la actuación es correcta y oportuna sin que existanagentes externos fuera de control o influencia de la organización. En las crisis noevitables, las fases de crisis y post-crisis son etapas ineludibles por las que laempresa pasa obligatoriamente.4.3.4. El Modelo C.I.C.L.E (Calidad, Investigación, Control, Legislación, Ética) deSaura (2003)De los modelos estudiados ninguno hasta el momento había propuesto un modeloespecífico para un sector concreto. Saura después de analizar las crisis más gravessufridas por el sector español de alimentación y bebidas y su gestión de comunicaciónde crisis durante el periodo 1990-2000, nos presenta su propuesta de modelo degestión de comunicación de crisis basado en el sector de alimentación y bebidas. ElModelo CICLE 77se fundamenta en cinco pilares básicos: calidad, investigación,control, legislación y ética. A estos cinco elementos, el modelo debe su nombre, queen palabras de Saura (2005: 369) “aplicados de forma efectiva llevarán a una correctagestión de la comunicación de crisis en el sector. Los elementos del modelo estánrelacionados dentro del sector”.77Véase anexo 15: Modelo CICLE de Saura.
    • Marco teórico160ESQUEMA DE LAS SIGLAS DEL MODELO CICLE (Saura, 2005: 360)CALIDAD: poner en práctica el sistema ARCPC (análisis de riesgos y control de puntoscríticos). Conservar, manipular, cocinar correctamente y asumir el coste/precio de una mayorcalidad (alimentos orgánicos, productos de calidad y con denominación de origen...)INVESTIGACIÓN: aplicar el principios de precaución y esfuerzo en centros de investigación(EEB, OMGs, acrilamida, irradiación, protección de cultivos,...)CONTROL: control externo (administración central y autonómica:persecución del fraude) einterno (selección de proveedores, materias, piensos, envases, productos,...)LEGISLACIÓN: cumplir la regulación (sectores) y generar la legislación necesaria(administración europea, central, CCAA)ÉTICA : hacer lo correcto y comunicar/informar/educar lo correcto.Este modelo representa una situación idílica del sector en el que se aplica. Cuandouno de los pilares falla, el problema potencial tiende a estallar y a desembocar encrisis pudiendo empeorar o alargarse en el tiempo.Las entidades involucradas en el sector (Administración y Agencia de SeguridadAlimentaria, sectores productivo e industrial, el comercio y la restauración, lasasociaciones y los consumidores, los expertos y los medios) trabajan conjuntamente ycolaboran en momentos de crisis alimentarias, tanto en la fase de prevención odetección de problemas, de crisis y en los momentos posteriores a ella.La comunicación de crisis se coordina desde el conjunto de entidades que seentrelazan y se enmarcan en un pentágono con los cinco elementos básicos para lagestión de crisis.
    • Marco teórico1613.4.4. El plan de gestión de comunicación de crisisComo vimos, una de las etapas por la que atraviesa toda gestión decrisis, es el proceso de planificación, que indiscutiblemente se desarrolla al mismotiempo en el ámbito de la comunicación. No olvidemos que la comunicación de crisisforma parte de la gestión de crisis, lo que conlleva a señalar que en la fase deplanificación se deberá tener en cuenta todas las acciones comunicativas previstaspara hacer frente a la situación anómala en la que se encuentra la empresa.En una primera fase preliminar, donde se comienzan a detectar una serie de signosprecursores, o bien, podemos intuir la posibilidad de que se produzcan sucesos nodeseados (catástrofes, accidentes,..), es conveniente establecer unas directrices deprevención, que desde el punto de vista comunicativo, faciliten la gestión de lainformación de forma eficaz si se diera el caso de no acotar la crisis a tiempo ycomenzar a constituir el equipo o comité de crisis. La coherente gestión de lacomunicación en esta fase puede ayudar a la empresa a controlar todos los rumores yencauzar otras acciones de respuesta pudiendo disminuir el impacto mediático queprobablemente producirá esta situación.Cuando la crisis se sitúa en su fase aguda, quiere decir que ha explotado, quecomienza a darse cierta cobertura mediática, y es aquí donde las acciones decomunicación deberán potenciarse para encontrar una salida rápida a la crisis, y pararecuperar la imagen que en estos momentos está en juego.Tarde o temprano la empresa entrará en una fase post-traumática o de normalización,durante la cual se deberán seguir utilizando acciones comunicativas para recuperar laconfianza de sus públicos y extraer conclusiones críticas de todo lo acontecido.En cualquier caso, la planificación de la comunicación frente a las crisis se sintetiza,como su propio nombre indica, en un plan de gestión de comunicación de crisis, osimplemente, plan de comunicación de crisis, que deberá ser activado en losprimeros índices de alarma que se produzcan en la empresa. También se plantearáen esta fase el establecimiento del comité de crisis o equipo de gestión de crisis,quienes formaran un grupo de trabajo, encargado de implementar las medidas deactuación y corrección para hacer frente a la crisis y reducir los efectos que éstapueda provocar sobre la imagen corporativa.
    • Marco teórico162El plan de gestión de comunicación de crisis se fundamenta en una serie deprocedimientos operativos que una empresa desarrolla para eliminar o aliviar losefectos negativos, que desde el punto de vista de la comunicación pueden generaruna crisis y permita una gestión óptima de la misma. Es, por tanto, un plan deactuaciones comunicativas que servirá de apoyo al comité de crisis para poner enmarcha los mecanismos de comunicación interna y externa en relación a sus públicospara salvaguardar la imagen de la empresa:“El objetivo del Plan de Comunicaciones de Crisis es recuperar la normalidad de las operacionespropias del negocio en el más breve plazo posible, con el fin de asegurar la continuidad de lasactividades (el mismo objetivo del Plan de Gestión de Crisis), resguardando el patrimonio deimagen corporativa y reputación de la empresa.” (Lino, 2001: 78).También es necesario no perder de vista la importancia de gestionar eficazmente lainformación que deberá facilitarse a los stakeholders de la empresa. Pérez de Tudela(1994: 135) en su definición de plan de comunicación de crisis incide en este asuntoaludiendo a los medios de comunicación como los receptores de las respuestas quedeberá proporcionar la empresa:“El plan de comunicación de crisis debe establecer los procedimientos de acción y las líneas deresponsabilidad para manejar toda la información disponible, controlando que la que suministresea cierta y contrastada y sabiendo responder con precisión y seguridad a los periodistas de losdiferentes medios.”El plan de gestión de comunicación de crisis, puede formar parte de un plan generalde gestión de crisis, en el cual se implementan medidas globales para su tratamiento ysolución, lo que permite que la empresa no sienta la sensación de pérdida de controlen los primeros momentos de presentarse la crisis. Entre estas medidas, se deberánincluir las acciones comunicativas que se recogerán en el plan de comunicación decrisis. Por todo ello, se suele considerar al plan de comunicación de crisis como unauxiliar fundamental del plan de gestión de crisis, que comienza a ser operativo en elmomento en el que se constituye el comité de crisis y desactivándose en últimainstancia una vez terminada la crisis.Como veremos algunos de los apartados que se dan en el plan de gestión de crisiscoinciden con los apartados que se desarrollan en el plan de gestión de comunicaciónde crisis. Esto es debido, como ya apuntamos en su momento, a la ineludible simbiosis
    • Marco teórico163natural que existe entre ambos planes, ya que es difícil delimitar dónde empieza yacaba cada uno de ellos. Debemos considerarlos como dos planes totalmentecomplementarios.Puede ocurrir que la empresa no disponga de un plan general de gestión de crisis, ysimplemente desde el departamento de comunicación se elabore un plan decomunicación de crisis que se basará en los principios establecidos en el plan decomunicación general de la empresa, donde aparecerán definidos los objetivosglobales de comunicación. No olvidemos, que la mejor protección que la empresapuede tener ante una situación de crisis es poseer una imagen positiva, y esto seráresultado de las estrategias globales de comunicación que la empresa haya aplicado alo largo de su historia. Por tanto, en este sentido, el plan de comunicación de crisis esun documento que puede existir por sí mismo, convirtiéndose en una herramienta muyvaliosa, desde el punto de vista comunicativo, a la hora de hacer frente a la crisis.Es momento de señalar qué apartados o ítems componen un plan de gestión decomunicación de crisis. De la bibliografía existente sobre el tema destacamos el plande comunicación de crisis propuesto por Fearn - Banks 78es el más paradigmático ysirve de referencia para la mayoría de estudiosos de la materia. Aún estando deacuerdo con ese planteamiento, hemos preferido realizar un análisis de los distintosplanes que establecen todos los otros autores citados que abordan la gestión de lacomunicación de crisis a lo largo de todo este marco teórico y observamos quecoinciden fundamentalmente en ocho apartados. Esto nos permite constituir un nuevoejemplo de plan de gestión de comunicación de crisis :791. Investigación previa2. Objetivos de comunicación3. Identificación de los públicos4. Constitución del comité de crisis5. Elaboración de estrategias6. Instrumentos de comunicación7. Evaluación de post-crisis8. Simulaciones y formación de portavoces78Véase anexo 16: Modelo de plan de comunicación de crisis de Fearn-Banks.79Véase anexo 17: Modelo plan de comunicación de crisis (Elaboración propia).
    • Marco teórico1641. Investigación previaEl plan de comunicación de crisis debe comenzar con una recopilación de informaciónsobre la empresa necesaria para poder diseñar y enfocar las diferentes acciones queen él se van a contemplar. En primer lugar, se debe analizar la realidad de la actividadempresarial: productos, servicios, volumen de facturación y producción, análisis delmercado,... Aquí también es imprescindible realizar un análisis de las crisis que se handado en la empresa, que supuestamente están recogidas en informes que seelaboraron cuando éstas sucedieron en su momento. En estos informes se podráencontrar información sobre qué tipo de crisis se dieron, a qué públicos afectaron yqué estrategias se llevaron a cabo para contrarrestarlas, entre otras.Otro tipo de análisis necesario en este primer punto, es el estudio de los posiblesriesgos que amenazan a la empresa. De esta manera se podrán prever posiblesacciones para que no se conviertan en futuras crisis, o bien, poder detenerlas a tiempopara que no produzcan posibles daños.En último término es necesario realizar una investigación sobre la imagen que laempresa posee en tiempos de calma para que se pueda hacer una idea de cómoestán posicionados en la mente de sus públicos. Cabe destacar, que en algunasocasiones la empresa sólo llega a ser conocida por el gran público durante una crisis,en estos casos puede que dicha empresa sin tener una imagen corporativa definida,debido a la crisis, se cree una imagen negativa desde un principio (sirva como ejemplola empresa Boliden Apirsa en la crisis de Doñana. En este caso, lo primero que conoceel gran público es la crisis: “la empresa que contaminó Doñaña”).Nos sentimos próximos, desde un punto de vista conceptual, al método de análisis dela imagen corporativa de la empresa que propone Sanz de la Tajada (1994: 19) quienplantea las siguientes etapas:-1ª etapa: realizar un análisis de la situación para determinar los atributos deidentidad de la empresa.-2ª etapa: identificar a los públicos a los que se van a dirigir las acciones decomunicación de la empresa.-3ª etapa: analizar qué atributos de identidad interesa a la empresa que seanpercibidos por parte de los públicos.
    • Marco teórico165-4ª etapa: averiguar el posicionamiento analítico de la empresa para conocercuál es la imagen percibida de la empresa por los diferentes públicos.-5ª etapa: elaborar el plan de comunicación global de la empresa dondeaparecen los objetivos de comunicación que la empresa se ha propuestoalcanzar a corto y largo plazo, sirviendo además, como base para diseñar elplan de comunicación de crisis.2. Objetivos de comunicaciónComo objetivo general del plan, podemos citar que se persigue que los efectos quepuede producir una crisis no repercutan en el funcionamiento básico de la empresa ycomo no, en su imagen frente a sus diferentes públicos. Basándonos en este objetivogeneral, se pueden distinguir otros objetivos más específicos (Martín y otros, 1997:11):a) Articular una respuesta rápida y efectiva a una situación de crisis.b) Definir de forma exhaustiva responsables, funciones y medios a utilizar.c) Controlar el flujo de información que se genera en toda crisis, en aras de evitarposibles rumores.d) Reflejar la seguridad y responsabilidad social de la empresa.e) Mantener y consolidar la confianza de todos sus públicos, reforzando la imagende la empresa.3. Identificación de los públicosAl estudiar la comunicación empresarial, observamos que la empresa está envueltapor una serie de públicos con los que su relación es imprescindible para susupervivencia. En una situación de crisis es necesario realizar una identificaciónselectiva de aquellos que pueden verse afectados para que la empresa puedaestablecer las estrategias de comunicación más idóneas para cada tipo de público.Como veremos más adelante, para facilitar la clasificación de los públicos y sobre todoa la hora de detectar cuáles han sido los más afectados por la situación de crisis, sesuele adoptar el enfoque genérico de dividir a los públicos en internos y externos.
    • Marco teórico1664. Constitución del comité de crisisLos miembros del comité de crisis deberán estar preparados para poder actuar con lamayor celeridad posible cuando se encuentren con los sucesos críticos. En esteapartado deberán determinarse quiénes son los miembros del comité y quéresponsabilidades tienen cada uno de ellos. Su función será la de impulsar y coordinarla gestión de la crisis en todos sus ámbitos. En palabras de Piñuel (1997: 184) elcomité de crisis “permite aislar el tratamiento de la crisis de las otras funciones de laempresa: se beneficia de la sinergia creada cuando se juntan diferentes competencias;y asume una función de competencia reservada (él y sólo él gestiona la crisis ).”Respecto a la estrategia comunicativa a seguir, será el comité de crisis quien laapruebe y la supervise. Todas las acciones de comunicación se llevarán a cabo por elpropio comité de crisis.5. Elaboración de estrategiasUna vez constituido el comité de crisis, éste deberá ponerse a trabajar elaborandoestrategias de comunicación que según el tipo de crisis se tratará de identificar alinstante hacia qué tipo de público la empresa dirigirá sus acciones de comunicación.La estrategia de comunicación a seguir por la empresa puede adoptar cuatro posiblesmodalidades (Canovas, 2000: 31):a) Reactividad: comunicar solamente cuando existe un requerimiento concreto porparte de sus públicos.b) Proactividad: liderar la información que se ofrece de la crisis, es decir, ofrecer lainformación antes de que te la pidan.c) Accesibilidad: aplicar la política de transparencia informativa de la empresa yatender las peticiones inmediatamente.d)Consistencia: difundir únicamente la declaración oficial y los argumentos en torno alos mensajes básicos.
    • Marco teórico1676. Instrumentos de comunicaciónUn aspecto a considerar y de gran utilidad es el establecimiento de los posiblesinstrumentos de comunicación que el comité de crisis deberá tener en cuenta para ladifusión de la información conveniente a la empresa. Si tuviéramos que diseñar unlistado de diferentes instrumentos de comunicación indispensables, incluiríamos lossiguientes: visita de periodistas al sitio afectado; conferencias de prensa; comunicadosde prensa; entrevistas de prensa; teleconferencias, videoconferencias; llamadaspersonales; web corporativa; e-mail; Intranet; fax; revista institucional.Todos estos medios pueden ser utilizados en mayor o menor medida, dependiendo dela repercusión que haya tenido la crisis. Pero hay dos herramientas, el comunicado yla conferencia de prensa que resultan ser las más características en las situaciones decrisis.También es necesario tener diseñados, para estos casos, materiales como plantillas omodelos de notas de prensa, modelos de comunicaciones (cartas, hojas de fax,mensajes telefónicos,..). Y por supuesto, disponer de listados de medios decomunicación, listados de teléfono de emergencia, ... ).Bakker (1997: 35) explica que todos los materiales de comunicación, tanto verbalescomo escritos han de responder a lo que el autor denomina “La Regla de las cincoC’s”, unas reglas muy valiosas que sirven como guía para la planificación ypreparación de los materiales:Demostrar una Cuidadosa atención y un Compromiso, mostrando el ladohumano como respuesta a las actitudes emocionales que tanto abundan enuna crisis.Ser Consistentes en todas sus afirmaciones y respuestas para evitaracusaciones de ocultación u ofuscación de la verdad.Transmitir la información con Coherencia y Claridad para ayudar a todos acomprender mejor lo que serán situaciones difíciles.
    • Marco teórico1687. Evaluación post-crisisAveriguar cuándo se puede dar por finalizada la crisis no resulta nada fácil. Enocasiones, la empresa cree que la crisis ha pasado cuando ya no se habla de ella enlos medios de comunicación. Por supuesto puede ser un indicativo de que realmentela crisis está finiquitada, pero se recomienda seguir con la gestión y dejar un pocomás de tiempo ya que en cualquier momento puede volver a resurgir si la crisis no setiene bien controlada.Cuando finalmente la crisis se da por acabada es importante que se intente extraerconclusiones y enseñanzas: qué no debe hacerse la próxima vez, qué es lo querealmente ha funcionado, y como no, hacer un informe de la crisis acontecidaidentificando así nuevos factores de posibles crisis.Se deberá por tanto corregir y actualizar los planes de crisis, tanto el de comunicación,como el de gestión de crisis, en general, que deberán ser estudiados y asimilados porel director general, y por supuesto, por el director de comunicación de la empresa.También puede existir la posibilidad de implementar un plan de superación de crisisque será analizado en el último punto de nuestro marco teórico.8. Simulaciones y formación de portavocesPara comprobar si el plan de comunicación de crisis que se ha elaborado está biendiseñado y si es eficaz o no, es conveniente llevar a cabo una serie de actividades desimulación y formación que permitirán concienciar no sólo a los miembros del comitéde crisis, sino a todos los trabajadores de la empresa de cómo actuar ante unasituación de crisis. Aunque si bien es cierto que todo el personal debería tenerconocimiento de cómo actuar ante una situación, no sólo desde el punto de vistatécnico, sino también respectoa la comunicación (propagación de rumores,información a los medios,..), estas sesiones de formación, en su mayoría, se suelendirigir a las personas que poseen mayor responsabilidad en aquellos departamentos oactividades susceptibles de sufrir más riesgos de crisis. O bien, son simulacros que losmiembros del comité utilizan para poner a prueba todos los procedimientos a seguir enel plan de crisis. Por último, existe un tipo de formación dirigida especialmente a losportavoces ya que son ellos los que han de dar la cara frente a los medios decomunicación, y al resto de sus públicos.
    • Marco teórico1693.4.5. Estrategias de comunicación ante los públicos de la empresaAnalizar qué tipo de comunicación es el más adecuado para aplicar en una situaciónde crisis va a depender en cierta medida de la identificación de los públicos con losque la empresa va a interactuar para poder dar solución a la crisis. Es por ello quepartimos de la idea de que no a todos los públicos de la empresa les preocupa lomismo y que seguramente reaccionarán de manera distinta ante una crisis:Fuente: Del pulgar (1999: 136).La identificación y clasificación de los públicos implicados en una crisis se estipula engran medida por quiénes y cómo son afectados, lo que comporta poner más énfasisen el ámbito de la comunicación empresarial que más lo requiera, ya sea en lacomunicación corporativa institucional, en la comunicación comercial o en lacomunicación interna.Como apunta González Herrero (1998: 189) sea como fuere, un buen sistema decomunicación interna es totalmente crucial para la gestión de la comunicación decrisis, independientemente de si los públicos internos son afectados de maneradirecta, o bien se trata de hacer frente a una crisis externa:“El gestor de crisis tiene que asegurarse de que existe un flujo constante de comunicación entrelos miembros del comité de crisis y el resto de empleados. Esto es cierto tanto antes comodurante de una crisis. Es importante informar a los trabajadores de las medidas que ha adoptadola organización en el caso de que se produzca una crisis y de hacerles ver que su cooperaciónes importante para que todo funcione correctamente, y también para evitar posibles incidentes”.Público PreocupaAccionistas InversiónEmpleados Seguridad laboral. Daños.Clientes Producto.Competencia Reputación de la industria.Vecinos Salud.Com. Financiera Efecto dominó.
    • Marco teórico170Además, en algunas ocasiones, los públicos internos, no sólo juegan un papelimportante en la comunicación porque puedan convertirse en los aliados de laempresa para hacer frente a la crisis, los empleados también pueden ser los quelleven a la empresa a una situación de crisis, ya sea por conflicto laboral, o bien, poralgún accidente que se ha producido en su interior.El citado autor comenta que es relevante conseguir una buenacomunicación entre dirección y trabajadores ya que puede ser de gran ayuda a la horade disminuir las tensiones internas. En las empresas en las que existe un buen climainterno es más fácil que haya cohesión ante una situación de crisis, y por ende, segúnla manera en la que se lleva a cabo la comunicación interna suele ser también unindicativo de cómo la empresa se comunica con el exterior. Las empresas que secaracterizan por una deficiente comunicación interna suelen ser también deficientes ensus comunicaciones hacia el exterior. No olvidemos, que es la cultura de la entidad laque determina los estilos de ésta.Coincidimos con González Herrero en pensar que el tratamiento que se le va a dar a lacomunicación en situaciones de crisis está ligado a la cultura comunicacional que laempresa posea, y concretamente, al grado de prevención, planificación y gestión queésta promulgue. Este hecho permitirá a la empresa, ante una crisis, minimizar losefectos negativos que se pudieran producir y salir de ella en mejores condicionesque aquellas que no tengan en cuenta todos estos valores. Como consecuencia deeste planteamiento, podemos decir que la empresa puede adoptar diferentes estilos otipos de comunicación que sentarán las bases primordiales en el momento de afrontaruna situación de crisis.Solà (1996: 41) diferencia tres maneras de tratar la comunicación y que deben tenerseen cuenta en toda gestión de comunicación de crisis:Comunicación preventiva: consiste en iniciar un programa de crisiscuando todavía no se prevee ningún indicio, aunque sólo sea comomedida preventiva. Este programa de comunicación no sólo aliviará losefectos de la crisis sino que como es lógico, colaborará en darle mayorprestigio y/ reputación. Lo cual significa que no sólo se está invirtiendopor si hay una crisis, sino que se podrá recoger sus beneficiososefectos a medio plazo.
    • Marco teórico171Comunicación proactiva: que normalmente tiene por objeto las crisisimprevisibles. Concretamente es el tipo de comunicación que se tieneque adoptar en el momento en el que se inicia la crisis, a partir de unamaniobra de anticipación mediante el desarrollo de herramientas degestión de comunicación.Comunicación de respuesta: la que se establece a partir delconocimiento público de una crisis. Aplicar este tipo de comunicaciónprovoca menor efectividad ya que una vez desencadenados losrumores que siguen a la crisis, es muy difícil conseguir de nuevo laimagen favorable que poseía la empresa.Los rumores nacen principalmente por una ambigüedad sobre un suceso que haacontecido en la empresa y que rápidamente se transmite; normalmente de boca enboca entre los públicos internos de la empresa. Pero, evidentemente, el rumor no sóloes característico de la comunicación interna de la empresa sino que incluso puede sermotivador de una crisis externa debido a su circulación por la opinión pública.Costa establece un modelo de gestión del rumor basado en la distinción entre rumorfactual, o fundado en un hecho verificable, y rumor simbólico o fundado en la retórica ylas emociones en detrimento de los razonamientos y los datos. Otra diferencia queaplica en el modelo es discernir entre rumor falso y/o rumor verdadero, para finalmenteconstituirlo como un rumor verosímil o creíble, o bien, un rumor inverosímil o nocreíble. A partir de aquí, señala toda una serie de actitudes que la empresa deberáasumir dependiendo del tipo de rumor que se dé, con la pretensión de hacerle frente yarticular todos los procedimientos adecuados para su gestión:
    • Marco teórico172RUMORFactual SimbólicoVerdadero Falso Verdadero FalsoCreíble No creíble Creíble No creíble Creíble No creíble Creíble No creíbleRetomando el tema inicial de la importancia de identificar a los públicos implicados enuna crisis, es necesario previamente haber analizado quiénes son todos los públicosde la empresa, para que posteriormente en caso de que acontezca una crisis, sepueda estipular quiénes se pueden ver más perjudicados y cómo se tratará lainformación para intentar que se vuelva a la normalidad lo antes posible, y es quecomo comenta Marra (1998: 462) “ la habilidad de comunicar rápida y efectivamentees claramente un componente de éxito y efectividad en la gestión de la de crisis”.Mitroff (1997: 28) establece una diferencia entre las empresas que no estánpreparadas ante una posible crisis y aquellas que sí lo están. La distinción radica enque la organización preparada para la crisis, la ve como algo que le afecta nosolamente a la propia entidad sino también a todos los grupos de interés(stakeholders). Mientras que la empresa no preparada para la crisis pero que espropensa a ella, la define como algo que le sucede principalmente a ella, sin tener encuenta a los públicos.RacionalizarJustificarPositivarDejarmorir.Encontrarla fuente.Mostrar laincoherencia delmensaje.Extrapo-lar el mensaje ala lógica extrema.Rechazar con laayuda de datos.Dejar morir Reconocer,justificar yracionalizar conhechos.Dejar morir.Encontrar lafuenteAtribuir el rumor auna fuente nocreíble.Desacreditar lafuente.Dejar morirFuente: Actitudes de la comunicación en tiempos de crisis. Modelo de Kapferermodificado. Costa (2004:188)
    • Marco teórico173Como ya indicamos en el plan de comunicación de crisis, una de las formas queexisten para identificar de la manera más rápida y efectiva a los públicos de laempresa es clasificándolos en públicos internos y externos.Es obvio que la situación crítica no afecta a los diferentes públicos de la empresa conla misma intensidad y evidentemente no comporta las mismas consecuencias. Portanto, hay que concretar qué públicos serán los destinatarios de la información ycuáles son las preocupaciones específicas de cada uno de ellos para así dar unaimagen de control y de deseo por salir de esta situación.La clasificación de los públicos internos y externos puede hacerse de dos formas(Marín, 2000: 27):a) Por su incorporación secuencial y temporal a la crisis. Aparecen aquí tresgrandes públicos:1. Los que están en la crisis desde su origen (colectivo interno,accionistas, proveedores y clientes).2. Los que intervienen para controlarla, gestionarla y superarla(directivos, comité de crisis y asesores).3. Los que, desde su puesto de espectador, observan y opinan sobreella (medios de comunicación, y a través de ellos, el gran público).b) Por la forma en que son afectados. Suelen ser los públicos internos y los quemantienen relaciones de producción con la entidad (clientes, proveedores,consumidores, accionistas, etc...) los que se verán más directamenteinvolucrados; y por supuesto no se puede olvidar a los poderes públicos por larepercusión social de la crisis.Con referencia al modo de establecer comunicación con estos públicos, yconcretamente con el personal de la empresa - desde el directivo al personal base -se debe mantener una comunicación igual en todos sus niveles, de forma horizontal,para poder crear un sentimiento de unidad en esos momentos tan difíciles que seproducen. Deben estar bien informados de lo que está ocurriendo y que la empresademuestre que su colaboración en estos momentos es fundamental para podergestionar con éxito la crisis y darle salida cuanto antes. Si por el contrario esto no setiene en cuenta, el público interno se convierte en una fuente primordial para los
    • Marco teórico174medios de comunicación cuyo objetivo es extraer información de lo que ocurre y si laempresa no ha sentado correctamente las bases de comunicación con el personalpueden ser creadores de posibles rumores, o bien, pueden tomar posiciones queafectarán notablemente a la estabilidad de la empresa.En lo que atañe a los públicos externos, los medios de comunicación se convierten enel público externo por excelencia ya que dependiendo del tratamiento que hagan delsuceso acontecido en la empresa provocará una situación de crisis específica según larepercusión o eco que los medios hagan de ella. Ellos serán los encargados dedifundir lo ocurrido a los distintos públicos bajo sus propios análisis e investigaciones.La relación con ellos debe ser estudiada y planeada, como veremos a posteriori, yaque depende, en gran medida, de ellos que la empresa pueda recuperarse cuantoantes y volver a tiempos de calma.Otros públicos externos de interés son los proveedores, accionistas, sindicatos oclientes, entre otros, a los que se deberán dirigir varias acciones de comunicaciónrecogidas en un plan, teniendo en cuenta la especificidad de cada uno de ellos. Porsupuesto no se puede olvidar al gran público que aunque no tenga una relaciónestrecha con la empresa puede que tras lo que ha visto o escuchado a través de losmedios de comunicación tengan una imagen negativa de la empresa por lo que sedeberán idear otro tipo de acciones para salvaguardar su imagen o contrarrestar lamala reputación que se ha creado tras la crisis.Llegados a este punto, queremos concluir con una serie de procedimientos queestablecen Westphalen y Piñuel (1993: 117), a los que ellos denominan, principiosestratégicos, que son básicamente posibles maneras de actuar ante los públicos, oen otras palabras, diferentes estrategias de respuesta hacia sus públicos endeterminados momentos concretos de crisis:1. Estrategia del silencio: se trata de no reaccionar ante las acusaciones o dehablar de ello lo menos posible. Entre sus ventajas encontramos la simplicidad,ya que la comunicación se reduce a su más mínima expresión (no comment), yen el caso de rumores infundados, el silencio contribuye a secar una crisis pocovirulenta. La empresa optará por el silencio cuando no se ve afectada implicadadirectamente en la crisis. En contrapartida, el silencio está mal consideradocuando nos enfrentamos a una crisis grave. Esto es interpretado como una
    • Marco teórico175escapada y parece probar la culpabilidad de la empresa y, como consecuencia,la imagen de la empresa resulta bastante dañada.2. Estrategia de la negación: ésta sucede cuando la empresa niegarotundamente el incidente y rechaza cualquier interés o dedicación que se lequiera interponer. Si la información que se está difundiendo es totalmenteerrónea, esta técnica permite frenar cualquier evolución de la crisis. En cambio,resultaría catastrófico para la imagen de la empresa utilizar esta estrategia enel caso de que las acusaciones estuvieran totalmente justificadas.3. Estrategia de transferencia de responsabilidades: consiste en hacerasumir la responsabilidad a un tercero para proteger a la empresa como tal.Puede tratarse de una persona de la propia empresa, o bien, del exterior, comoun competidor, un periodista, etc... Esta estrategia resulta eficaz sólo a cortoplazo, ya que tocará al tercer en discordia justificarse, mientras tanto, laempresa pude preparar con tranquilidad su plan de defensa. Esteprocedimiento no es nada apreciado por el gran público ya que corre el riesgode ser interpretado como una negativa de la empresa de asumir susresponsabilidades. Se recomienda utilizar esta estrategia cuando la empresaincriminada sea realmente inocente.4. Estrategia de la confesión: se trata de reconocer las propiasresponsabilidades y de colaborar completamente con los medios decomunicación. Esta estrategia de confesar la verdad es siempre un valorpositivo para la empresa ya que afirma así su sentido de la responsabilidad.Pero por supuesto aunque el público honre su sinceridad, va a deplorar lasfaltas cometidas y condenar a la empresa por su responsabilidad ante la crisis.Por ello será necesario dar argumentaciones sólidas para que la situación nose prolongue en exceso y trabajar rápidamente para que se pueda recuperar laimagen perdida.
    • Marco teórico1763.4.6. La actuación de los medios de comunicación ante las crisis de lasempresasA lo largo de este marco teórico, hemos apuntado en alguna ocasión, que la granmayoría de veces en las que un acontecimiento deriva en una situación de crisis parala empresa es consecuencia del grado de tratamiento que los medios de comunicaciónhacen sobre el suceso, quienes informan al público general de lo ocurrido, orientandola información que transmiten según sus propios análisis. Es por ello que los mediosde comunicación se presentan como uno de los públicos con los que la empresaprobablemente tendrá que tratar más en estos casos, aunque sólo sea porque es elcanal principal de comunicación para todos los demás:“Los medios de comunicación son unos de los públicos más importantes durante las crisis porqueinfluyen en la opinión pública. La empresa no debería esperar a una situación de crisis parafamiliarizarse con los medios locales.” (Berge, 1990: 67)Está claro que la imagen corporativa que posee la empresa ante sus públicos es unpunto clave cuando ésta padece una crisis. De ahí, la importancia de evitar el impactonegativo que ésta podría producir en dicha imagen, intentando mostrar sobretodo uncontrol total de la situación, y llevando a cabo acciones comunicativas que no haganperder la credibilidad de la empresa y procurando que toda la información quetransmiten los medios de comunicación se corresponde con lo que realmente haacontecido, ya que en ocasiones, éstos pueden deformar la realidad, proporcionandonoticias erróneas, difíciles de afrontar, cuando el daño ya se ha producido.Una buena parte de la literatura sobre comunicación de crisis está dedicada aestablecer los principios o reglas que deben guiar las relaciones entre la empresa ylos medios de comunicación. González Herrero (1998: 173) cree que esta dedicaciónes tan grande debido a tres motivos principalmente:1º La mera existencia de los medios de comunicación es la que hace queexista la crisis.2º La necesidad de relacionarse con los medios es importante porque laempresa necesita de éstos para exponer su visión de los hechos ycomunicarse con sus públicos.3º Son el desestabilizador de la empresa por la cobertura de la información.
    • Marco teórico177En referencia a este tercer motivo, un estudio realizado por la asesoría decomunicación Inforpress conjuntamente con la APIE (Asociación de Periodistas deInformación Económica) revela que aunque los directivos de las empresas considerana los medios de comunicación como aliados necesarios ante una situación de crisis(56%), también indica que existen todavía reticencias entre los directivos cuandotienen que relacionarse con los medios de comunicación (26%) .80Parte de las obras consultadas que abordan la comunicación de crisis, se centran enproporcionar las directrices básicas para ser un buen portavoz, establecen técnicaspara hablar en público y cómo actuar ante los medios. De esta idea surgiría lanecesidad de formación de portavoces en la fase de preparación y prevención antesituaciones de crisis.Es importante prepararse para la crisis, lo cual implica respecto a los medios realizaruna evaluación sobre cómo se encuentra la relación entre éstos y la empresa. Todoesto, por supuesto, en momentos de calma. Se debería analizar qué tipo deinformación transmiten, y por ende, cuál es la opinión que se crea y exponen sobre laentidad. Puede ser que la empresa mantenga excelentes relaciones con los medios decomunicación lo cual, siempre será positivo a la hora de afrontar situaciones de crisis.Pero no siempre lo antedicho suele ocurrir.Cánovas (2000: 37) opina que a la hora de conocer qué, por qué, cuándo, dónde ycómo son los medios de comunicación con los que la empresa se va a relacionar sedebe tener claro cuál es su coyuntura, la cual se sitúa entre las siguientes realidades:a) Entretienen informando.b) Sirven a un público e intentan fidelizarlo.c) Compiten por la audiencia para captar publicidad.d) Ganan dinero (o al menos lo intentar).e) Utilizan el poder que todos les concedemos.Siguiendo con esta idea, Schmertz (1986: 77) nos dice que lo que importa a losmedios de comunicación es que la noticia venda, que interese a la audiencia popular,y que “cuanto más provocativa y dramática, mejor, y si no entra en estas categoríaspuede que no reciba la atención que se merece.”80Véase anexo 18: Estudio Inforpress.
    • Marco teórico178Evidentemente, otro factor a tener en cuenta es la libertad de prensa, que juntamentecon su estilo, su lógica y su política editorial, los medios de comunicación optarán porpresentar su propia visión de los hechos.Por tanto, puede ocurrir que la relación entre empresa y medios de comunicación seabastante precaria, en el sentido de que son pocas las noticias que existen sobre laempresa, lo que puede producir que en situaciones de crisis, al no ser muy conocida,lo más normal, es que se asuma una actitud crítica sobre el asunto. La solución anteeste panorama pasa por la actuación de la empresa, siendo accesible y procurandoestablecer una relación más fluida en épocas de tranquilidad.Una vez la crisis ya ha hecho presencia, lo que la empresa tiene que entender es quees mucho mejor facilitar el trabajo a los medios de información, manteniéndolos, entodo momento, informados sobre los acontecimientos. Se recomienda “dar la cara” ycontar todo lo que está ocurriendo, ya que como vimos en su momento, los silenciospueden ser susceptibles de crear rumores o especulaciones tanto en el contextointerno como externo de la empresa. Dicha información debe contener mensajesdonde prime la veracidad y la honestidad. Ésta puede ser una de las mejores vías paraproteger la reputación e imagen de la empresa, manteniendo la confianza ycredibilidad del público externo, y por supuesto, la del colectivo interno:“Los medios de comunicación van a conseguir una buena historia con o sin tu ayuda. Con tuayuda, dispondrás de mejores opciones para controlar el mensaje. Sin ella, la historia quefinalmente se imprima o emita podría ser no sólo perjudicial para ti o tu compañía, sino tambiénincorrecta. “(Fink, 1986: 115).Es obvio, que mientras acontece la crisis, el equipo que tiene como función la gestiónde ésta, es decir, el comité de crisis, deberá realizar un seguimiento mediático yposiblemente deba desarrollar un plan de actuaciones sobre la marcha. Se deberáanalizar las informaciones que estén transmitiendo los diferentes medios, sobre todo,comprobando que no se produzcan deformaciones o sesgos sobre la información quela propia empresa ha proporcionado. Al mismo tiempo, se debería explicar a lospropios empleados cómo está en estos momentos la situación y cuáles van a ser lassoluciones a la crisis, ya que una de las fuentes primarias para extraer informaciónpor parte de los medios, es acudir a los empleados y a sus familias, lo cual implica quesi no son tenidos en cuenta y no son debidamente informados, pueden acarrearconsecuencias negativas para la empresa, que difícilmente se podrán contrarrestar, ya
    • Marco teórico179que siempre su opinión será más creíble que la del director o portavoz de la empresaen cuestión.Una vez, pasada la fase aguda de la crisis, debe continuar el seguimiento y la atenciónsobre los medios de comunicación, ya que cualquier alusión al tema, por pequeña queparezca, puede volver a reavivar la polémica y de nuevo resurgir el conflicto.3.4.7. Instrumentos de comunicación en momentos de crisisLa empresa cuenta con una serie de instrumentos a través de los cuales consiguetransmitir información, comunicar lo que está sucediendo y mostrar su actitud frente ala crisis. Los más utilizados y que dotan de mayor fuerza e impulso a los mensajes sonel comunicado de prensa, las conferencias de prensa, y en último lugar, con la llegadade las nuevas tecnologías, contamos con la web corporativa y la intranet, que secaracterizan por distribuir información de forma inmediata y actualizar el transcurso delos acontecimientos.Un comunicado de prensa consiste en la presentación por escrito de una afirmacióno postura que identifica cómo una empresa responde a la crisis, se especifica quiénestá al mando del equipo o comité de gestión de crisis, o incluso a menudo se incluyenlineamientos diseñados por la empresa para resolver el problema. (Cruz, 2001: 97).El comunicado de prensa evita posibles errores y malentendidos al ser unainformación oficial que suele presentarse en un documento escrito, y donde se estipulalas líneas de actuación que se emprenderán para recuperar cuanto antes lanormalidad, o bien, se proporcionan datos de interés (informes, imágenes,...) con lapretensión de que sean publicados por los medios de comunicación.Cervera (2004: 338) explica con más detalle en qué debe consistir un comunicado:“Una declaración clara y concisa que subraye las razones por las cuales se facilita el comunicadoy que explique lo ocurrido; un comentario que muestre el interés para el público y el impacto queel hecho puede tener; una declaración de lo se está haciendo y los pasos que se va a seguir; unadeclaración clara de cómo y dónde se puede obtener más información y cuándo se celebrará larueda de prensa”.
    • Marco teórico180Respecto a las conferencias de prensa, decir que se trata de una herramienta útil, enun escenario de crisis, porque permite distribuir la información sin ventaja para ningúnmedio de comunicación, y emanada de la empresa personalizada en el rostro delportavoz.Las conferencias de prensa deberán ser preparadas por el comité de crisis, pensandosiempre que su principal propósito, en estos casos, es entregar un informe breve sobrehechos concretos, destacando los pasos que la empresa está dando para resolver lasconsecuencias de las crisis. (Lino, 2001: 95).Internet se ha constituido en la actualidad en un canal con un gran potencialestratégico para la empresa. Durante una crisis la página web de la empresa seconvierte en una fuente de información muy recurrida. Como explica Rojas “cada vezmás los periodistas de todo el mundo están buscando su información directamente delas páginas webs de las empresas”81.La web corporativa es un medio que permite a la empresa gestionar telemáticamentela crisis a través de sus redes de acceso a nivel mundial con la particularidad detransmitir mensajes con gran inmediatez y sobretodo actualizados.Aquellas empresas que cuenten con una intranet, podrán utilizarla como herramientade comunicación interna, lo que permite distribuir información pormenorizada sobre eldesarrollo del suceso:“En una organización grande no es fácil distribuir de manera consistente información detallada acada miembro del personal durante un acontecimiento en desarrollo. La Intranet es uno de lospocos vehículos que lo puede hacer. De hecho, es el único espacio al que todo el mundo puedeacceder potencialmente cada día”8281ROJAS, O. : “La comunicación en momentos de crisis”. En http://hiper-texos.mty.itesm.mx.82MCGOVERN, F: “Gestión de crisis: La red puede ayudar” En http://elpais.es/articulo/elpportec
    • Marco teórico1813.4.8. La conducción de la post-crisis en términos de comunicación (Plande superación de crisis)Es sabido que tras una situación de crisis, los efectos negativos que puedenacometerse en la comunicación empresarial implementada en una empresa seproducen en términos de imagen o reputación corporativa. Es por ello, que esconveniente realizar un análisis sistemático después de la crisis, fundamentalmentepara aprender de lo ocurrido y conocer cuál es el estado general de las actitudes yopiniones de los diferentes públicos de la empresa. Quizás la crisis haya puesto enevidencia algunos procedimientos del plan de comunicación de crisis siendo éste elmomento más adecuado para identificarlos y para que no se produzcan la próximavez.Aquellas empresas que no posean un plan de comunicación de crisis, pueden utilizarel análisis post- facto como la excusa perfecta para crearlo.Por todo ello, la empresa ha de ser consciente de lo importante que resulta ser estafase post-crisis, ya que nos permite extraer enseñanzas, y sumándonos a lo queMeyers y Holusha (1986: 27) dicen, “las crisis presentan oportunidades al tiempo quedesafíos, oportunidades que no se presentan en ninguna otra ocasión”, pues,posiblemente se corrijan algunos defectos y se mejore el nivel de preparación de laempresa. Aquí podríamos aplicar el dicho popular “se aprende más de los errores quede los éxitos”.O’Rourke (1997: 127) es uno de los autores que más ha incidido en el estudio de lacomunicación post-crisis. El autor nos ofrece unas pautas para saber cómo realizar elanálisis de lo ocurrido una vez que nos encontramos en las postrimerías de una crisis .Explica que no existe un indicio particular que nos avise de cuándo ha de comenzar elanálisis. Podemos pensar que lo peor ha pasado, y por tanto es hora de iniciar elanálisis, cuando:- los medios de comunicación tienen poco o nada nuevo que contar,ya que informan del tema no dando nuevas noticias sino resumiendo lasantiguas.- el volumen de llamadas a las líneas 800 vuelve a niveles casi normales.- los informes de los vendedores reflejan una disminución en la preocupaciónde los clientes.
    • Marco teórico182- el volumen de acciones y volatilidad de precios han vuelto a los nivelesestacionales históricos de una empresa que cotiza en bolsa.- las reuniones del equipo de gestión de crisis en las oficinas centrales sereducen a una al día como mucho.Para que el análisis tuviera razón de ser y fuera verosímil debería ser llevado a cabopor el equipo que gestionó la crisis, pero con la implicación necesaria de la altadirección, en caso de no pertenecer al comité de crisis y alguna otra persona que nohaya participado directamente en la respuesta a la crisis, así posiblemente seobtendrían resultados más realistas, sin existir deformación ninguna.Otro autor, Marin (2000: 287) nos presenta un plan de superación de crisis, queincluye la premisa esencial del análisis y evaluación de los efectos que ha producidola crisis para tratar de lograr cuanto antes la recuperación de la imagen, y así evitarque el impacto sea mayor.El plan de superación de crisis debe comprender varias etapas :831. Investigación y evaluación de impactos:a) Evaluación de las actitudes de los diferentes públicos para evaluar lamotivación residual después de la crisis. Esto se puede llevar a cabo através de entrevistas en profundidad, análisis de contenidos, o bien,investigaciones de campo más profundas.b) La investigación de opiniones permitirá conocer cuál ha sido lareacción pública ante la crisis, medir sus percepciones sobre eldesarrollo de ésta y concretar la valoración de la imagen externa de laempresa.c) Valoración de programas tanto los de información y difusión como losde integración de intereses y necesidades recíprocas dentro del marcode la responsabilidad social.Todo ello nos plantea un estado general de la realidad y sirve de base paraimplementar las estrategias de recuperación.83Véase anexo 19: Plan de superación de crisis de Marín.
    • Marco teórico1832. Planificación estratégica:Determinar los programas a establecer, así como los recursos materiales,humanos y económicos a emplear. La identificación de los objetivos a alcanzarpor el plan de superación debe contemplar:a) Relanzar la imagen de la empresa, recuperando de nuevo la confianza desus públicos.b) Serenar las preocupaciones generadas por los riesgos detectados durante elperiodo de crisis.3. Ejecución de programas:De modo que se alcancen los objetivos fijados, pudiendo utilizar las distintastécnicas que están al servicio del marketing y la comunicación corporativa:relaciones públicas, publicidad, patrocinio, promoción de ventas,...4. Evaluación del plan:Es necesario también aquí realizar un análisis de cómo se ha ejecutado el plan,de cuáles han sido los resultados de los programas implementados y de quémanera han influido en la recuperación de la imagen o reputación de laempresa.Por último, añadiremos, que esta evaluación crítica de cómo se ha gestionado la crisisen términos de comunicación, así como el posterior diseño de un plan de superaciónde crisis se convierten en la clave principal para evitar que se vuelva a repetir unacrisis de ese tipo, o por lo menos, en el caso de que no se pueda impedir su aparición,poseer un know how sumamente importante que otorgue a la empresa las directricesnecesarias para la adecuada gestión de la comunicación de crisis.
    • 185Webgrafíawww.laboris.net/static/em_opinio_enrique-alcat.aspxALCAT, E. “Las consecuencias de una crisis mal gestionada son nefastas”www.monografias.com/trabajos22/etnometodologia.DURÁN, S. “La metodología cualitativa representada por la etnometodología”www.ecmp.netEUROPEAN CRISIS MANAGEMENT PARTNERSHIPwww.campusred.net/forouniversitario/Ponencias/Jose_Luis_Fernndez.pdfFERNÁNDEZ, J.L. “La ética Empresarial”www.gruposiro.comGRUPO SIROwww.belt.es/articulosGUILLERMO, A. “Al mal tiempo, buena cara y comunicación”www.inforpress.esINFORPRESSwww.crisexperts.comINSTITUTE FOR CRISIS MANAGEMENThttp://elpais.es/articulo/elpportecMCGOVERN, F. “Gestión de crisis: La red puede ayudar”www.ilustrados.com/publicacionesMENDOZA, R. “Investigación cualitativa y cuantitativa: diferencias y limitaciones”www.elmundo.es/mundodinero/2005/08/05/especiales/1123274644.htmlNOVOA, O. “Cuando una bacteria pone en jaque la reputación”
    • 366www.usal.esREVUELTA, F. y SÁNCHEZ, M. C. “programas de análisis cualitativo para lainvestigación en espacios virtuales de formación”www.reddircom.org/textosRITTER, M. “Imagen y reputación”http://hiper-texos.mty.itesm.mxROJAS, O. “la comunicación en momentos de crisis”www.congresoaled2005.puc.clTOCORNAL, X. “Análisis coversacional y grupos de discusión”www.unitedbiscuits.comUNITED BISCUITSwww.wikipiedia.orgWIKIPEDIAAnexo 7: Modelo de KrepsFuente: Kreps (1990)
    • Anexos449Anexo 8: Modelos de RRPPFuente: Noguero (1995)
    • Anexos450Anexo 9: Modelo de Grunig y HuntAgente Información Asimétrico Simétricode prensa publica bidireccional bidireccionaldesinformación Difusión de Persuasión Comprensión(propaganda) la información Científica mutuaFlujo Flujo Doble flujo Doble flujounidireccional; unidireccional; bidireccional: bidireccional;toda la verdad la verdad es efectos efectosno es esencial importante desequilibrados equilibradosFuente Fuente Fuente GrupoReceptor Receptor Receptor Grupo(feedback)Escasa; Escasa; Formativa y FormativaLa “recuento” legibilidad evaluativa de y evaluativa dey lectura actitudes comprensiónPrincipales P.T. Barnum Ivy L.Lee E. L. Bernays Bernays,figuras profesores yhistóricas destacadosprofesionalesDónde se Deportes, teatro Administración Empresas Empresas reguladaspractican promoción de pública, competitivas, por laen la productos asociaciones agencias de Administración,actualidad sin ánimo de RRPP agencias de RRPPlucro, empresasde negociosPorcentaje 15% 50% 20% 15%CaracterísticasObjetivoNaturalezade lacomunicaciónModelo decomunicaciónNaturaleza de lainvestigaciónPrincipalesfigurashistóricasDónde sepractica en laactualidadPorcentajeestimado delasorganizacionesque los ejercenen laactualidad Fuente: Noguero (1995)
    • Anexos451Anexo 10: Modelo de públicos de Noguero∆ΙΡΕΧΧΙ©ΝΑδµινιστραχι⌠νΠβλιχα (ΥΕ,ναχιοναλ,Αυτον⌠µιχα,προϖινχιαλ, λοχαλ)ΠροϖεεδορεσΧλιεντεσ:−Φιϕοσ−ΠοτενχιαλεσΠερσοναλ∆ιστριβυιδορεσΜεδιοσ δεχοµυνιχαχι⌠νσοχιαλΑχχιονιστασΠβλιχοσ δε λαϖενχινδαδΟτροσ ΠβλιχοσFuente: Noguero (1995)
    • Anexos452Anexo 11: Plan de crisis de González HerreroFuente: González Herrero (1998)
    • Anexos453Anexo 12: Modelo Onion de Pauchant y Mitroff1.Carácter de losindividuos2.Culturaorganizacional3.Estructuraorganizativa4. Estrategia delaorganizaciónFuente: Pauchant, Thierry y Mitroff (1992)
    • Anexos454Anexo 13: Modelo de RRPP de crisis de MarraRelaciones post-crisis conpúblicosrelevantesRelacionesprevias a la crisiscon públicosrelevantesProcesos yPrácticasdelacomunicación decrisisActividades yprogramas degestión deriesgosPlanificación delacomunicaciónde crisisCultura comunicacional de laorganizaciónAutonomíadelasrelacionespúblicas.Fuente: Marra (1998)
    • Anexos455Anexo 14: Modelo de crisis evitables y no evitables de GonzálezHerreroCRISIS NO EVITABLESFuente: González Herrero (1998)
    • Anexos456CRISIS EVITABLESFuente: González Herrero (1998)
    • Anexos457Anexo 15: Modelo CICLE de SauraFuente: Saura (2006)
    • Anexos458Anexo 16: Modelo de plan de comunicación de crisis de Fearn-BanksFuente: traducido por Cruz, J. (2004)
    • Anexos459Anexo 17: Modelo plan de comunicación de crisis (Elaboraciónpropia)
    • Anexos460Anexo 18: Estudio InforpressVI estudio Inforpress-APIE 2002: Las empresas españolas ante los nuevosmovimientos: “Los grandes retos de la comunicación”.
    • Anexos461Anexo 19: Plan de superación de crisis de MarínFuente: Marin (2000)
    • Anexos462
    • Anexos465