Caso Exxon Valdez

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Caso Exxon Valdez

  1. 1. LOS CONCEPTOS DESARROLLADOS A CONTINUACIÓN CONSTITUYEN MATERIALCOMPLEMENTARIO DE LA EXHIBICIÓN DEL FILM “EL DESASTRE DEL EXXON-VALDEZ” YNO NECESARIAMENTE COINCIDEN CON LOS CRITERIOS DE LA CÁTEDRA DE “GESTIÓN DECRISIS”.EL DOLOROSO VIERNES DE DOLORES DE EXXON CORPORATIONEn la historia de la práctica de las relaciones públicas, pocas cuestiones relativas a lacomunicación han sido tratadas de forma tan cuestionable, han recibido tanta notoriedadglobal y han tenido consecuencias tan importantes sobre la profesión como las queimplicaron a Exxon Corporation en 1989.A las ocho y media de la mañana del 24 de marzo de 1989, Viernes de Dolores para másseñas, Lawrence G. Rawl, presidente y director ejecutivo de Exxon Corporation, una delas empresas más grandes del mundo, estaba tomándose un café en la cocina de su casacuando sonó el teléfono.“¿Qué ha pasado? ¿Se ha roto un motor? ¿El timón tal vez?”, preguntaba Rawl a suinterlocutor.Lo que había pasado era que un petrolero de Exxon había encallado y estabaderramando crudo en las heladas aguas del estrecho Príncipe Guillermo, justo a laentrada del puerto de Valdez (Alaska).Y lo que estaba a punto de ocurrirle al señor Rawl y a su empresa (y al medio ambiente)era probablemente el peor desastre medioambiental de la historia de Estados Unidos.Los hechos, dolorosamente descriptos por los medios de comunicación de todo el país,fueron los siguientes: el Exxon Valdez, un petrolero de casi 45 metros de largo, pilotadopor un capitán que, posteriormente, se descubrió que superaba los límites dealcoholemia legales, encalló en un arrecife a 40 kilómetros al sudoeste del puerto deValdez. La consiguiente ruptura provocó el derramamiento de 260.000 barriles, elmayor vertido de crudo que jamás se ha producido en Norteamérica, afectando a más de2.000 kilómetros cuadrados de mar, dañando casi 1.000 kilómetros de costa y matando a4.000 nutrias de mar de Alaska. El desastre también encumbró el nombre de Exxonhasta la “Sala de las Vergüenzas de las Relaciones Públicas” de todos los tiempos.El dilema de Exxon podría dividirse en cinco grandes categorías.IR O NO IREl primer problema que tenía que afrontar Exxon y su alta dirección tras la aparición delas noticias sobre el derramamiento del Viernes de Dolores era si el presidente Rawldebía volar sobre el estrecho del Príncipe Guillermo para demostrar la preocupación dela empresa. Esto fue lo que el presidente Warren Anderson de la Union Carbide hizocuando su empresa padeció la devastadora explosión industrial en Bhopal (India).También fue lo que hizo el presidente John R. Hall de Ashland Oil cuando su empresasufrió también un vertido de crudo a principios de 1989.
  2. 2. Si Rawl acudía a Alaska, razonaban, podría ser capaz de asegurar al público que laspersonas que dirigían Exxon reconocían su error y darían soluciones. ¿Qué mayormuestra de preocupación que el presidente volando al escenario de la tragedia?Por otra parte, un grupo de ejecutivos del entorno de Rawl defendía que se quedara enNueva York. “¿Qué vas a hacer?”, preguntaban. “Ya hemos reconocido que lo hemoshecho, lo vamos a pagar, y somos responsables del desastre”. El papel más eficaz deRawl, afirmaban estos asesores, estaba en la propia sede de Exxon, en Manhatann.Al final, fue este último planteamiento el que triunfó. Rawl no fue a Alaska. Dejó lalimpieza en “manos profesionales” y envió una sucesión de ejecutivos de menor rangopara ocuparse del derramamiento. Como resumió en una entrevista un año después de lapesadilla del estrecho del Príncipe Guillermo, “Llegamos a la conclusión de que,sencillamente, tenia demasiadas cosas que coordinar desde Nueva York. No cambiaríanada que apareciera por ahí y diera un discurso en el Ayuntamiento. No iba a pasarme elverano entero ahí; tenía otras cosas que hacer”.El fracaso de Rawl por no haber tomado un avión inmediatamente a Valdez fueconsiderado por muchos como una falta de visión. Un asesor en medios decomunicación comentó sobre la decisión de Rawl: “El presidente tenía que haber estadoahí, andando entre el petróleo y recogiendo aves muertas”.DÓNDE ESTABLECER LA CENTRAL DE RELACIONES CON LOS MEDIOSEl segundo dilema que tenía que resolver Exxon consistía en saber dónde tenía queestablecer su centro de operaciones para relacionarse con los medios de comunicación.Esta decisión se empezó a tomar cuando los altos directivos de Exxon concluyeron,correctamente, que el impacto del derramamiento era tan grande que los medios decomunicación tenían que ser informados del desarrollo de los acontecimientos. Exxonquería hacerse cargo de los flujos de noticias y dar al público, a través de los medios decomunicación, una respuesta corporativa creíble, que mostrara preocupación y uncompromiso absoluto.Se decidió que el mejor lugar para situar ese centro de comunicaciones sería en elpropio Valdez, en Alaska. “Toda organización que se precie tiene representación enValdez “, afirmó el director de publicity de Exxon. “Pero, en retrospectiva, tendríamosque haber retransmitido en directo conferencias de prensa desde distintos puntos delpaís”. El problema era que Valdez es una remota ciudad de Alaska que tiene sistemas decomunicación limitados. Esto complicaba la capacidad de Exxon para divulgarrápidamente la información. Como lo expuso el Oil & Gas Journal más tarde: “Exxonno ponía al corriente a sus relaciones públicas de otros lugares del mundo, y dijo a losperiodistas que o se informaban en Valdez o no se informaban”.Además, hay una diferencia horaria de cuatro horas entre Valdez y Nueva York. Porello “las declaraciones de Exxon eran erráticas y contradictorias” afirmaba el director deotra revista del sector petrolífero. Las líneas telefónicas con Valdez quedaron saturadasmuy pronto, e incluso a Rawl le costaba encontrar a un empleado que pudiera ponerle aldía. Así, sólo quedaban las agencias de noticias para asumir la responsabilidad deinformar al público independientemente de la información de Exxon durante la primera
  3. 3. parte de la crisis. Puesto que las conferencias de prensa se producían en momentos queno coincidían con los informativos de las cadenas de televisión y demasiado tarde paraser incluidas en los periódicos de la mañana, terminaron surgiendo acusacionespredecibles sobre los intentos de Exxon por “cubrir” el caso. Uno de los responsables deExxon terminó concluyendo que la decisión de establecer el centro de comunicaciones“fue un error”.RAPIDEZ DE LA RESPUESTAUna regla esencial en cualquier crisis es: “mantente por delante del flujo deinformación, no permitas que los acontecimientos vayan por delante”. Aquí, Exxon tuvoserios problemas.Primero, el presidente Rawl tardó toda una semana en hacer algún comentario públicosobre el derramamiento. Cuando lo hizo, fue para culpar a otros: a la Guardia Costeraestadounidense y a los funcionarios de Alaska por “retener” los esfuerzos de su empresapara limpiar el vertido. Pero las palabras de Rawl no fueron suficientes y llegabandemasiado tarde. Dio la sensación de que, a la vista del retraso para admitirresponsabilidades, Exxon no estaba reaccionando con suficiente vigor.Diez días después de la crisis, Exxon publicó un anuncio de disculpa en 166 periódicos.Para algunos lectores, el anuncio parecía hecho para limpiarse la conciencia y noconseguía resolver muchas de las preguntas planteadas sobre la conducta de Exxon.“Parecía que a la empresa l3 costaba mucho mover sus hilos”, comentó el presidente dela Public Relations Society of America. Entretanto, un grupo que no estaba parado era elcuerpo legislativo del estado de Alaska, que aprobó un incremento de impuestos sobreel petróleo de los campos de North Slope a las pocas semanas del derramamiento deExxon. Los comités del Congreso en Washington se movieron con la misma celeridadpara aumentar los límites de responsabilidad y las compensaciones potenciales porvertidos de crudo y para aumentar el dinero disponible a través del fondo financiado porla industria Offshore Oil Pollution Compensation. Cuando Exxon dudaba, susopositores asumían la iniciativa. Otro ejecutivo de relaciones públicas concluyó:“Perdieron la batalla en las primeras 48 horas”.NO ESTUVIERON A LA ALTURALa respuesta de comunicación de Exxon a raíz de la mayor crisis de su historia fue, paradecirlo suavemente, muy débil.Desde un punto de vista operativo y logístico Exxon lo hizo correctamente. La empresapuso en marcha de inmediato proyectos para recuperar la fauna, un esfuerzo de limpiezasignificativo y aceptó asumir un porcentaje sustancial de los costes. Pero cometió elerror de restar importancia a la crisis ante el público.Las declaraciones públicas de Exxon a veces ofrecían información contradictoria con lade otras fuentes. Hubo un momento en que un portavoz de Exxon afirmó que el dañodel vertido de crudo sería mínimo. Otros observadores afirmaban que el daño sería,probablemente, muy importante.
  4. 4. El presidente Rawl, un director general brillante y extravertido por lo general, parecíaestar a la defensiva y remiso en sus comentarios públicos. En una aparición que resultóparticularmente desastrosa, en el informativo de la CBS, Rawl miró directamente a laentrevistadora, Kathleen Sullivan, y afirmó secamente: “No puedo darle detalles delplan de limpieza. Es complejo y complicado. Y tampoco he tenido tiempo para leerlotodavía. El director general de una empresa no tiene tiempo para leer todos losproyectos”.Los intentos de Exxon para calmar al público también fueron objeto de críticas. Suanuncio fue criticado por no mostrar preocupación suficiente. Contrataron una empresaexterna para que hiciera una serie de videos informativos para mostrar cómo estabanlimpiando el derramamiento. Con un coste estimado superior a los tres millones dedólares, se mostró un video de trece minutos en la asamblea anual de la empresa. Elvideo, denominado Progresos en Alaska, desató fuertes críticas de los asistentes, asícomo de la prensa. La película implicaba, según el periodista del Boston Globe RobertLenzer, que “las brutales escenas de los daños a las aguas de Alaska vistas en lostelediarios eran falsas”. USA Today dijo del video que “era el peor movimiento deExxon”. Cuando el asesor que produjo el video redactó una carta abierta al New YorkTimes defendiendo el planteamiento adoptado por Exxon en Alaska, el representante deAlaska en la Federación Nacional por la Naturaleza respondió con una enérgica carta aldirector, en la que recordaba que el asesor había omitido en su artículo que el vertidohabía provocado la muerte de más de 15000 gaviotas y numerosas nutrias y águilas.Posteriormente, Exxon incluyó a un experto en medio ambiente en su consejo deadministración, pero tan sólo cuando las entidades de crédito, que tenían un importanteporcentaje de acciones de la empresa, exigieron que se tomara esa decisión.RESOLUCIÓN DE LAS CONSECUENCIASFinalmente, Exxon se vio forzada a asumir todas las consecuencias que tuvo la rupturade su buque en Valdez.La empresa se vio envuelta en una controversia cuando envió una contribución de30.000 dólares a la emisora de radio de Alaska Public Radio Network, que cubría lacrisis a diario. La emisora, presintiendo un conflicto de intereses, renunció a lagenerosidad de Exxon. Posteriormente se aprobó un decreto especial en la cámaralegislativa de Alaska para conceder la misma cuantía a la emisora de radio.El accidente y la reacción de la empresa también tuvieron consecuencias para laindustria petrolífera. Los planes para ampliar la capacidad extractora al Refugio de laNaturaleza Nacional de Alaska fueron postergados en el Congreso, cuyos miembrosdemandaron nuevas leyes que incrementaran la participación federal en casos de vertidode crudo.Los empleados de la empresa también se sintieron confusos, avergonzados ytraicionados. Resumiendo la sensación general en la empresa, un trabajador de Exxonafirmó: “Dondequiera que viaje ahora, tengo la sensación de que llevo una diana en elpecho”.
  5. 5. En 1994, más de cinco años después del accidente, Exxon acudió a los tribunales enAncora para defenderse de las demandas civiles que exigían 15 millones de dólares. Aprincipios de 1996, la empresa seguía luchando contra sus viejos demonios, cuando laempresa y su nuevo presidente, Lee R. Raymond, fueron acusados de llegar a acuerdosocultos con los demandantes del caso, a pesar de que habían negado, bajo juramento,que hubieran alcanzado tales acuerdos.En noviembre de 1996, siete años después de que el Exxon Valdez encallara, unadebilitada Exxon anunció al mundo que había saldado las cuentas del inolvidabledesastre. El coste total que tuvo que asumir Exxon ascendió a 2500 millones de dólares.Pero ahí no acaba la historia; en 1999, una década después del que el Exxon Valdezvertiera unos 42 millones de litros de crudo en el estrecho del Príncipe Guillermo, laExxon Corporation, rebautizada Exxon Mobil, acudió a los tribunales para que seretirara una restricción federal poco habitual: la única ley que prohíbe a un único buque,el Exxon Valdez, volver a navegar por las aguas del estrecho del Príncipe Guillermo.Exxon alegaba que el buque, rebautizado Sea River Mediterranean, estaba siendoinjustamente destacado entre docenas de petroleros que navegaban libremente por lasaguas de Alaska. “Tonterías”, afirmó una portavoz del senador por Alaska Ted Stevens:“la ley no destaca a ningún buque por su nombre”. Por el contrario, afirmaba laportavoz, el lenguaje empleado en la ley prohíbe la navegación “de navíos que hayanderramado más de 3 millones de litros de crudo en el entorno marítimo tras el 22 demarzo de 1989” en el estrecho del Príncipe Guillermo. Qué casualidad, sólo hay unnavío que se ajuste a esa descripción. ¡Se siente!LAS LECCIONESLas lecciones del derramamiento de crudo del Exxon Valdez el Viernes de Dolores noserán olvidadas por los directivos de las grandes empresas. El episodio, predecía uno deellos, “se convertirá en un ejemplo de libro de texto de lo que no hay que hacer cuandouna crisis inesperada ponen a una empresa en el ojo del huracán”. Otro afirmó: “larespuesta de Exxon se está convirtiendo muy deprisa en parte de la leyenda negra de lasrelaciones públicas”.Fuente: SEITEL, Fraser P.: Teoría y práctica de las Relaciones Públicas Ed. PearsonEducación. Madrid, 2002. (8va. Edición, páginas 179 a 183).-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-LAS LECCIONES DE VALDEZ1.- Establecer una posición clara y franca. En una crisis no se puede aparentar que seestán dando vaivenes. Debe mantenerse lo suficientemente flexible como para
  6. 6. reaccionar al desarrollo de los acontecimientos, pero también hay que mantenerse en laposición última. Exxon parecía dar vaivenes continuamente.2.- Implicar a la alta dirección. La dirección no sólo debe participar, sino que tieneque aparentar que participa. En el caso de Exxon, según todos los informes, elpresidente Lawrence Rawl participó en todos los pasos dados para solucionar elproblema del estrecho de Valdez. Pero no aparentaba así en público. Por el contrario,parecía que se mantenía alejado de la crisis. Y la empresa sufrió por ello.3.- Activar el apoyo de terceros. Este respaldo puede provenir de los analistas de WallStreet, de ingenieros independientes, de expertos en tecnología o de las autoridadeslegales. Cualquier parte objetiva con credenciales puede ayudarlo en su caso.4.- Estar presente en el lugar de los hechos. El presidente de Union Carbide sedesplazó a Bhopal, en la India, en 1984, cuando una explosión en una fábrica deCarbide mató a miles de personas. Este viaje demostraba por lo menos la preocupaciónde la empresa. Cuando el presidente Rawl explicó que “tenía mejores cosas que hacer”que viajar hasta Valdez, Exxon perdió de hecho la batalla de las relaciones públicas.5.- Centralizar las comunicaciones. En cualquier crisis, hay que nombrar a unresponsable de comunicación y un equipo de apoyo. El responsable de lascomunicaciones es la única persona que debe hacer declaraciones sobre la posición de laempresa.6.- Cooperar con los medios. En una crisis, los periodistas son odiosos, detestables; nopararán hasta conseguir una historia. Pero no hay que tomárselo personalmente. Hayque tratar a los medios como adversarios amistosos y explicarles nuestro punto de vistasobre la crisis. Convertirlos en enemigos solo exacerbará las tensiones.7.- No ignore a los empleados. Si se mantiene informados a los empleados, se ayuda agarantizar que las actividades de la organización prosiguen con la máxima normalidadposible. Los empleados son su mayor aliado. No los mantenga a oscuras.8.- Hay que mantener la crisis en perspectiva. A menudo, la dirección no reaccionaadecuadamente al principio de una crisis, y luego reacciona cuando la crisis crece. Lasabiduría popular parece afirmar: “¡El que estemos paranoicos no significa que noquieran fastidiarnos!”. Evite esconderse. Exxon cometió ese error y le salió muy caro.9.- Empiece a buscar la posición de la organización para cuando se acabe la crisis.Concéntrese en comunicar los pasos que va a dar la organización para resolver la crisis.Admita la culpabilidad de la empresa si hace falta. Y después, céntrese rápidamente enlo que va a hacer ahora en vez de en lo que ha fallado.10.- Controle de forma continua y evalúe el proceso. Averigüe, averigüe, averigüe.Tome el pulso a los empleados, a los consumidores, a los proveedores, a losdistribuidores, a los inversores y, si lo considera oportuno, al público en general.Determine si está haciendo llegar sus mensajes. Compruebe constantemente para verqué partes del programa funcionan y cuáles no. Haga los ajustes correspondientes.*
  7. 7. * Tim Wallace, “Crisis Management: Practical Tips on Restoring Trust”, The Journalof Private Sector Policiy (Noviembre de 1991):14.

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