Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
  • Save
Mémoire de synthèse
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Mémoire de synthèse

  • 30,469 views
Published

La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP

La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP

Published in Technology
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
30,469
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3

Actions

Shares
Downloads
9
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. MEMOIRE DE SYNTHESELa conduite du changement dans un contexte dedéploiement d’ERPPrésenté par : Guillaume GOUILLOUXEnseignant-tuteur : Marie-Laurence CARON-FASANMaitre d’alternance : Caroline HEGEDUSEntreprise : Alstom Hydro - GrenobleUniversité Pierre Mendès FranceIAE de GrenobleMaster MSIO en alternanceAnnée : 2011/2012
  • 2. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 2Je tiens tout d’abord à exprimer mes remerciements à l’entreprise Alstom Hydro qui maaccueilli pendant cette année d’alternance ainsi que les personnes qui m’ont permis d’effectuer cetteformation dans les meilleures conditions matérielles, techniques et humaines que l’on puisse espérer.Je porte toute ma gratitude à Mme Caroline HEGEDUS, chef de projet Business sans qui monalternance naurait pu avoir lieu. Je tiens à lui exprimer toute ma reconnaissance pour sêtre renduedisponible et à l’écoute de mes attentes malgré une charge de travail importante. Je tiens également àremercier M. Pierre DE-BOISSEZON, Business Transformation Expert, qui ma soutenu et aidé dans larédaction de ce mémoire par la transmission de son savoir, mais aussi par ses conseils et ses bonnesidées.D’autre part je remercie Mme Marie-Laurence CARON-FASAN pour avoir accepté d’être ma tutriced’alternance. Je la remercie également pour ses bons conseils et son suivi régulier dans mesréalisations.Ce projet et cette équipe mont permis de découvrir l’univers d’une grande entreprise, le travail ausein dun projet multiculturel et international, mais aussi les contraintes de développement etdorganisation d’un projet de déploiement d’ERP. Toutes ces expériences m’ont permis de faire decette alternance un enrichissement personnel et professionnel.Avertissement :L’IAE de l’Université Pierre Mendès France n’entend donner aucune approbation ni improbation auxopinions émises dans les mémoires des candidats aux masters en alternance : ces opinions doiventêtre considérées comme propres à leur auteur.Tenant compte de la confidentialité des informations ayant trait à telle ou telle entreprise, uneéventuelle diffusion relève de la seule responsabilité de l’auteur et ne peut être faite sans son accord.Remerciements
  • 3. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 3Fiche d’identitéInformations générales
  • 4. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 4REMERCIEMENTS.............................................................................................................................................................2FICHE D’IDENTITE ............................................................................................................................................................3TABLES DES MATIERES ...................................................................................................................................................4TABLES DES FIGURES ......................................................................................................................................................6AVANT-PROPOS ..............................................................................................................................................................7ALSTOM UNE HISTOIRE DE LONGUE DATE..........................................................................................................................................................7« RENEWABLE POWER », UNE PRESENCE SUR TOUTES LES ENERGIES PROPRES.............................................................................................7N°1 MONDIAL DANS L’HYDROELECTRICITE.......................................................................................................................................................8LE SITE DE GRENOBLE, FER DE LANCE DE LA RECHERCHE HYDROELECTRIQUE ................................................................................................9INTRODUCTION ............................................................................................................................................................ 10CONTEXTE............................................................................................................................................................................................................10PROBLEMATIQUE.................................................................................................................................................................................................10Le projet aide à mettre en œuvre le changement.........................................................................................................................11Le facteur humain comme explication de l’echec des projets ..................................................................................................11La conduite du changement comme facteur de réussite ...........................................................................................................11OBJECTIFS DU MEMOIRE.....................................................................................................................................................................................12THEORIES SUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT................................................................................................... 13CONJONCTURE....................................................................................................................................................................................................13LE SYNDROME DU LAMPADAIRE ........................................................................................................................................................................14ENJEUX DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT....................................................................................................................................................15LA COURBE EN S DU CHANGEMENT..................................................................................................................................................................16LES LEVIERS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ........................................................................................................................................17Le management :......................................................................................................................................................................................17La structure :...............................................................................................................................................................................................18Les systèmes :.............................................................................................................................................................................................18La culture : ..................................................................................................................................................................................................19LES LEVIERS DU CHANGEMENT INDIVIDUEL......................................................................................................................................................20L’organisation ............................................................................................................................................................................................20Les compétences :.....................................................................................................................................................................................21La rétribution :...........................................................................................................................................................................................21La motivation.............................................................................................................................................................................................22LES RESISTANCES AU CHANGEMENT .................................................................................................................................................................23La resistance vue du salarié..................................................................................................................................................................24La théorie des 3 cerveaux ......................................................................................................................................................................24Les phases de résistance : ......................................................................................................................................................................25La resistance vue de l’organisation....................................................................................................................................................28LES RISQUES D’UN MAUVAIS ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT ..........................................................................................................29L’augmentation des coûts économiques, humains.......................................................................................................................29La démotivation et la baisse de performance ................................................................................................................................30Les impacts psychologiques..................................................................................................................................................................31Tables des Matières
  • 5. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 5SPECIFICITES LIES AUX PROJETS ERP ........................................................................................................................ 33LES ERP ...............................................................................................................................................................................................................33LES PREREQUIS POUR LA CDC AVEC LES ERP...................................................................................................................................................34Un support fidèle du management....................................................................................................................................................34La clarification des attentes des métiers et des services.............................................................................................................35L’intégration des utilisateurs dans le projet ....................................................................................................................................35DU CHANGEMENT AU « CHANGEMENTIEL »....................................................................................................................................................36La charpente du projet ERP...................................................................................................................................................................37Comment réussir le changementiel avant, pendant et après le déploiement de l’ERP...................................................38LE PROGRAMME POWERMAX ............................................................................................................................................................................39Les enjeux pour Alstom Power.............................................................................................................................................................39Les exigences du programme vis-à-vis de l’organisation ..........................................................................................................40L’approche conduite du changement selon PowerMax ..............................................................................................................41Les acteurs et rôles de la conduite du changement.....................................................................................................................42LES PRINCIPAUX OUTILS POUR MENER LA GESTION DU CHANGEMENT .........................................................................................................43PREVOIR LE CHANGEMENT.................................................................................................................................................................................44La phase d’analyse d’impact « impact analysis ».........................................................................................................................44Etude d’impact - Impact assessment.................................................................................................................................................45Plan d’action de conduite du changement – local bt plan........................................................................................................47LA COMMUNICATION DU PROJET......................................................................................................................................................................48Quelques medias de communication................................................................................................................................................48Le plan de communication ...................................................................................................................................................................50CONCLUSION................................................................................................................................................................. 51BILANS............................................................................................................................................................................ 53Bilan de compétences .............................................................................................................................................................................52Projet professionnel .................................................................................................................................................................................53BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................................. 54OUVRAGES...........................................................................................................................................................................................................54WEBOGRAPHIE ....................................................................................................................................................................................................54ANNEXES – INTERVIEW BT EXPERT ........................................................................................................................... 55Tables des Matières
  • 6. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 6FIGURE 1 LES SECTEURS D’ACTIVITES DU GROUPE ALSTOM...................................................................................................................................7FIGURE 2 ALSTOM RENEWABLE POWER DISPOSE DE TECHNOLOGIES ADAPTEES A TOUTES LES ENERGIES RENOUVELABLES .........................8FIGURE 3 LA COURBE EN S DU CHANGEMENT ......................................................................................................................................................16FIGURE 4 SYNTHESE DES LEVIERS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL..........................................................................................................17FIGURE 5 SYNTHESE DES LEVIERS DU CHANGEMENT INDIVIDUEL........................................................................................................................20FIGURE 6 LES TROIS CERVEAUX, LE FONDEMENT DE LA RESISTANCE...................................................................................................................25FIGURE 7 LES DIFFERENTES PHASES PAR LESQUELLES UN SALARIE PASSE LORS DUN CHANGEMENT ..............................................................27FIGURE 8 LARBRE DES RISQUES DUNE MAUVAISE CONDUITE DU CHANGEMENT.............................................................................................29FIGURE 9 UNE PRESSION SUR LES SALARIES A GERER AVEC PRUDENCE..............................................................................................................30FIGURE 10 LES PILIERS INDISPENSABLES AU DEPLOIEMENT D’UN ERP...............................................................................................................37FIGURE 11 PLANNING DU DEPLOIEMENT DU PROJET FRANCE4..........................................................................................................................41FIGURE 12 FEUILLE DE ROUTE DE L’EQUIPE BT......................................................................................................................................................44FIGURE 13 EXTRAIT DU LIVRABLE D’ETUDE D’IMPACT ..........................................................................................................................................45FIGURE 14 INSTRUCTIONS POUR LA PONDERATION DES IMPACTS .....................................................................................................................46FIGURE 15 EXEMPLE DE PLAN D’ACTIONS POUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT ...........................................................................................47FIGURE 16 EXTRAIT DU PLAN DE COMMUNICATION – FRANCE4........................................................................................................................50Tables des Figures
  • 7. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 7Alstom une histoire de longue dateCe groupe industriel est né en 1928 ; à l’origine Alsthom du fait de lacontraction d’ «Alsace » et de « Thomson » ce nom est le résultat de la fusionentre la Société Alsacienne de Construction Mécanique (SACM) et de lacompagnie française Thomson-Houston, spécialiste des équipements detraction électrique et de la construction électromécanique. En 1989 fut crééGEC-ALSTHOM par la mise en commun des activités de constructionferroviaire et d’énergie avec GEC. Le groupe deviendra autonome en 1998 ets’inscrira en bourse sous le nom d’ALSTOM.Aujourd’hui cette S.A compte plus de 94 000 employés répartis dans plus de100 pays dans le monde. Alstom fait partie des grands groupes industrielsfrançais du CAC40.Le groupe Alstom développe son expertise dans deux principaux métiers, le transport et l’énergierépartis dans plusieurs secteurs spécialisés et à l’origine de projets innovants.Alstom Thermal Power Équipements et services deproduction d’électricité46 %1Alstom Renewable Power 10 %Alstom Transport Équipements et services detransport ferroviaire27 %Alstom Grid Équipements et services detransport d’électricité17 %1Pourcentage du chiffre d’affaires total du groupe en 2010/2011 (20.9 milliards d’euros)Avant-ProposFigure 1 les secteurs d’activités du groupe Alstom
  • 8. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 8« Renewable Power », une présence sur toutes les énergies propresAlstom Power développe et commercialise la plus large gamme de systèmes,déquipements et de services pour la production d’électricité et les marchésindustriels. Le Groupe est présent sur l’ensemble des sources d’énergie. Alstomest également un acteur de premier plan dans le domaine des énergiesrenouvelables, grâce à son secteur « Renewable Power » et à sa solide positionsur le marché de l’hydroélectricité, et plus récemment, de l’énergie éolienne. Laréussite d’Alstom dans le domaine de l’énergie sedécouvre tous les jours, en effet une ampoule surquatre dans le monde est alimentée par deséquipements Alstom.N°1 Mondial dans l’hydroélectricitéL’énergie hydraulique est un savoir-faire centenaire pour Alstom. Depuisprès d’un siècle, des hommes de talent ont mis en commun leurs idées,leur savoir-faire pour faire d’une industrie pionnière un des fleuronsindustriels du groupe Alstom.Avec plus de 400 GW installés sur les tous les continents, Alstom appuie saposition de numéro 1 dans le marché des turbines hydrauliques etdémontre toutes ses compétences avec des projets gigantesques tels quele barrage des Trois Gorges en Chine.Figure 2 Alstom Renewable Power dispose de technologies adaptées à toutes les énergies renouvelablesAvant-Propos
  • 9. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 9L’entité Hydro France est présente sur cinq sites en France, chaquesite disposant de ses propres domaines de compétences et sespécialisant dans une partie du montage hydraulique final. AinsiLevallois performe dans la fabrication d’unités de contrôles et Belfort gèretout le montage et la fabrication des alternateurs.Le site de Grenoble, Fer de lance de la recherchehydroélectriqueCréé en 1917, le site Alstom de Grenoble, spécialisé dans la constructionde turbines hydrauliques, constitue le berceau de la «houille blanche».Grenoble a été le point d’origine de l’expertise d’Alstom Hydro sur lesprojets hydroélectriques, ainsi que de son expansion à l’international avecla création de filiales sur tous les continents.Aujourd’hui, environ 600 personnes, dont plus de 130 en R&D travaillent sur le site de Grenoble pourles deux activités principales : Le “Global Technology Centre” chargé de la recherche & développement et des étudeshydrauliques pour l’ensemble des unités Hydro du groupe Alstom. L’unité opérationnelle en charge des affaires: conception et fabrication de turbineshydrauliques, coordination des projets, réhabilitation de centrales hydroélectriques, et servicesaux clientsPrincipales étapes de la conception jusqu’au montage d’une turbine :NantesLevalloisBelfortGrenobleMoiransAvant-ProposConceptionFabrication dunmodèle réduit(1/40ème)Essais modèleFabrication roueContrôlesMontage etmise en service
  • 10. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 10ContexteLe Master systèmes d’information et d’organisation de l’IAE de Grenoble vise à former desprofessionnels dans la maitrise des systèmes d’information grâce à des compétences en informatiqueet en management afin de répondre au mieux aux attentes des entreprises et du mondeprofessionnel.Cette formation nous offre l’opportunité de mettre en application nos connaissances par la possibilitéd’effectuer une année d’alternance en milieu professionnel. C’est l’occasion de se familiariser avec lespratiques et renforcer nos connaissances dans un domaine spécifique.Dans le but de diversifier mes compétences et enrichir mes expériences dans de nouveaux domaines,j’ai souhaité faire évoluer mon profil plutôt dédié aux réseaux informatiques et à la maitrise d’œuvredans le domaine des systèmes d’information. L’année dernière, j’ai donc porté ma recherche de stagesur des missions organisationnelles et orientées pour un profil gestionnaire.Suite à une première expérience réussie chez Alstom liée à l’organisation et à la refonte de la partiesupply chain dans l’ERP SAP en place, je continue ainsi cette année avec un projet ERP beaucoup plusambitieux, établi sur un périmètre large et des enjeux mondiaux pour le secteur Alstom renewable.ProblématiqueEn 2010, la business school « Essec » lance le cercle Essec du changement, le premier lieu d’échangeentre les entreprises et les professionnels sur la gestion du changement. Loin des nouveaux thèmes àla mode en système d’information tels que la business intelligence ou le cloud computing, lechangement et la gestion que cela impose reste néanmoins au cœur des préoccupations desentreprises.Introduction
  • 11. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 11LE PROJET AIDE A METTRE EN ŒUVRE LE CHANGEMENTL’ensemble des discours managériaux mentionnent que l’entreprise doit être agile, innovante,entreprenante, adaptable, modulable… La traduction de ces enjeux passe par le mot « changement »qui est utilisé abondamment par les dirigeants d’entreprise pour signifier à la fois des notions deprojets, de progrès et d’innovation. Le concept de changement est simple à comprendre car ilprésente un objectif de transformation avec une cible à atteindre. De façon opérationnelle lechangement est appliqué en grande partie par le déploiement de projets de transformation qui vonts’opposer au fonctionnement régulier et pérenne de l’entreprise. Un projet est limité dans le temps,dispose d’objectifs, d’un budget, d’un planning et de ressources dédiées. Depuis de nombreusesannées les projets s’appuient sur des méthodologies et de grands standards tels que PMI ou encorePrince2. Les dirigeants d’entreprise ont souvent le sentiment que les changements ne vont pas assezvite et qu’il faudrait déployer davantage de projets. Y a-t-il trop peu de projets pour réaliser leschangements et permettre aux entreprises de suivre leur environnement toujours plus mouvant ?LE FACTEUR HUMAIN COMME EXPLICATION DE L’ECHEC DES PROJETSDe façon parallèle à ce point, les études menées par Standish Group et Gartner Group dévoilentdepuis quelques années que la difficulté pour les projets reste de respecter leurs engagements initiaux.Plus de 80% des projets seraient en conséquence défaillants. Au regard des investissements que celareprésente, il convient donc de mettre en œuvre des solutions. L’analyse des causes d’échec révèleune survalorisation des objectifs initiaux et surtout une faible prise en compte des mécanismeshumains de participation et d’adhésion. A la suite de ce dernier constat est née une technique appeléecommunément « conduite du changement ».LA CONDUITE DU CHANGEMENT COMME FACTEUR DE REUSSITEInitiée lors des gros projets informatiques dans les années 1990, la conduite du changement estdevenue une pratique gestionnaire visant à ce que les bénéficiaires adhérent aux projets qui lesconcernent. De plus en plus utilisée pour tout type de projet, la conduite du changement s’avère êtreun investissement rentable. Elle représente 5 à 7 % du montant des projets mais augmente leurprobabilité de réussite d’environ 50 % en terme de délais. En mobilisant les diagnostics socio-Introduction
  • 12. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 12organisationnels, la communication, la formation et l’accompagnement des managers, la conduite duchangement vise quatre objectifs : l’information, la compréhension, l’adhésion et la participation desbénéficiaires. Même s’il existe de nombreuses méthodologies en conduite du changement, lesmécanismes et les processus qui permettent des changements réussis sont difficiles à appréhender. Laconduite du changement est un outil de gestion que chaque entreprise doit construire et ajuster enfonction de son environnement et de ses enjeux.Objectifs du mémoireAlstom Hydro France met en place le nouveau programme de la division Alstom Power: PowerMax.Cette harmonisation à l’échelle mondiale passe par un déploiement dans chaque pays, du système quiimplémente les règles de gestion et d’organisation du groupe via ce nouveau progiciel de gestionintégré (PGI) basé sur une technologie SAP. Au-delà des exigences que cela impose en termes derefonte des processus et d’adaptation des systèmes actuels afin de s’intégrer et s’interfacer avec lenouvel outil, PowerMax est avant tout un changement organisationnel qui impacte directementl’élément humain.Le travail entrepris dans ce mémoire est avant tout d’aider à la prise de conscience de cet élémentsouvent oublié des projets : l’accompagnement des acteurs et la prise en compte des impactsindividuels dans l’organisation. Le changement dans l’entreprise est nécessairement collectif maiségalement individuel. Le changement ne se produit qu’en apparence lorsqu’il est décrété et l’envie dechanger ne va pas toujours de soi pour les personnes qui disposent alors de mille moyens, conscientsou inconscients pour résister de façon active, passive, individuelle, collective. La première partie dumémoire abordera de façon théorique le sujet afin de répondre à des questions telles que : en quoiconsiste la conduite du changement, pourquoi est-elle indispensable ; mais aussi une prise de reculavec l’explication psychologique du fondement des résistances au changement ainsi que les leviers, lesrisques et les effets d’une mauvaise prise en compte de ces résistances. Par la suite j’aborderai lesspécificités relatives aux ERP et les facteurs clés de succès qui en découlent. La deuxième partie en liendirect avec mes actions d’alternant dévoilera les atouts de ce projet de grande envergure et quelquesméthodologies déployées pour conduire correctement le changement.Introduction
  • 13. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 13ConjonctureNous vivons une évolution profonde du monde économique et de la société, ces changements ontbousculé les organisations et l’ensemble de leurs acteurs. Aujourd’hui du dirigeant au manager et dumanager au collaborateur, les mutations sont très fortes. Qu’elles soient technologiques, économiquesou sociales, on peut les expliquer en partie par la globalisation qui a accéléré la compétition et par laconcurrence qui exerce une pression constante en termes de prix comme en termes de coût. Lesattentes du client sont de plus en plus difficiles à cerner et son niveau d’exigence augmente sanscesse. La société civile vit une mutation sous l’impact d’internet et du numérique. On découvre denouveaux modes de vie au travail comme à la maison. Les Smartphones, Tablet, réseaux sociauxs’immiscent dans le quotidien et bouleversent les business models comme les vies personnelles.L’entreprise et l’organisation du travail du 21èmesiècle ne peuvent plus s’appuyer sur d’anciensmodèles managériaux, d’anciennes modalités du travail et ne pas prendre en compte leurenvironnement mouvant. L’enjeu actuel est donc de gouverner autrement, manager autrement ettravailler autrement. Les entreprises qui réussiront seront celles où l’innovation aura pris le pouvoir etou l’agilité sera naturelle et constante. Il ne s’agit pas seulement de proposer des produits et desservices adaptés à son environnement, mais également de favoriser les nouveaux comportementsavec ses clients, ses salariés,ses dirigeants. Cette prise deconscience donnera unavantage concurrentiel àl’entreprise, car changeraujourd’hui, c’est existerdemain.Théories sur la conduite du changement« Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni lesplus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements»Charles Darwin
  • 14. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 14Une scène de nuit, un promeneur s’approche d’un homme, penché vers le sol, sous un lampadaire.« Vous avez perdu quelque chose ? – En effet, j’ai perdu mes clefs – Ah mais êtes-vous certains del’avoir perdu à cet endroit ? – Non répond l’homme mais il n’y a qu’ici que c’est éclairé ! »Ce syndrome explique une situation où l’absence d’éclairage peut empêcher de porter attention auxconséquences et à un risque futur en ne découvrant que plus tard son importance.« On aurait pu croire laconduite du changementenracinée dans les pratiquesmanagériales des entreprises,mais force est de constaterqu’il y a encore des projets SIoù cette conduite est sous-estimée, voire ignorée. »R. El Amrani, « Le rôle de laconduite du changement dans lesuccès d’un ERP à Air France »Le syndrome du lampadaireLe changement est devenu un mot miracle dans le discours de beaucoup de dirigeants : devoirévoluer, être agiles, modulaires car l’environnement nous oblige à le faire. Mais beaucoup oublientque la conduite du changement est une manœuvre délicate et difficile à maitriser.Lorsque l’on interroge des décideurs, tous sont unanimes pour dire àquel point l’accompagnement des changements, qu’ils soient demanière collective (réorganisation, évolution stratégique, changementde métier, acquisitions,…) ou encore individuels (évolution de carrière,changement de métier ou de poste, gestion d’équipe,…), est devenu parexpérience une composante indispensable de la réussite desorganisations, des équipes et des personnes. Mais en regardant de plusprès les moyens consacrés, on identifie pleinement un décalage.DéfinitionLe changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité etau développement de son environnement.Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette démarche.La conduite du changement désigne : L’ensemble de la démarche qui va de la perception d’unproblème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et lamise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.Théories sur la conduite du changement
  • 15. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 15Enjeux de la conduite du changementL’application des changements dans l’entreprise passe par une perte de nombreux repères : de ce faitla culture et les valeurs de l’entreprise peuvent être bousculées, les périmètres fonctionnels modifiéslors du déploiement de nouvelles stratégies ambitieuses, de nouvelles compétences sollicitées, et denouveaux modes de travail intégrés. L’ensemble de ces ruptures et de ces changements rapidesmettent les salariés en situation de tension et de pression constante afin de s’adapter, et préserver leuremploi. Dans ces périodes la montée de stress est inévitable mais il faut continuer de travailler toujoursplus vite et toujours mieux.Le changement et l’ascension vers des objectifsambitieux ne se feront pas sans l’engagementdes collaborateurs, un engagement qui se feradans une confiance réciproque. Donner, voireredonner un sens au travail reste l’objectifincontournable. L’accompagnement descollaborateurs sur le terrain est ainsi un facteurclé du succès des changements.L’Ifop dévoile en juin 2010 une enquête sur les« salariés et le changement », réalisée auprèsd’un échantillon de plus de 1000 salariés, le bilande cette enquête révèle que dans plus d’un tiers des cas, le salarié considère que la mise en place dudernier changement s’est mal passée. 89% avouent ne pas y avoir adhéré entièrement et un quartconfesse s’y être opposé. Ce manque d’adhésion est expliqué en partie par un déficit dansl’accompagnement du changement. En effet 70% des salariés interrogés mettent en avant un manqued’écoute de leurs employeurs, des délais de mise en œuvre trop rapides (54%) et un manque decommunication sur les bénéfices potentiels (58%). De façon objective, on observe qu’un tiers desentreprises ne se soucient même pas d’informer leurs salariés sur les raisons et les modalités de miseen œuvre du changement. Ainsi même lorsqu’elles en assurent le strict minimum, seulement 47 % desPourquoi mettre en place une conduite duchangement ?“ Dans une société où les objectifs sont de plus enplus ambitieux, mais où les délais se raccourcissent, lechangement peut faire peur. Pourtant, le recours àdes technologies innovantes se multiplie, convergeantvers des outils de pointe permettant d’optimiser letravail quotidien de chacun.C’est pourquoi, accompagner les utilisateurs dans ceschangements apparaît comme le moyen de leurdonner toutes les chances d’être efficaces, tout en lesimpliquant dans une démarche qualité.”Lydie Launay, Directrice Générale AudiatelThéories sur la conduite du changement
  • 16. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 16formations sont proposés à leurs managers ce qui explique le fait que 56 % des salariés estime uneimplication insuffisante de leurs managers. Uniquement un tiers des entreprises ont fait participer leurssalariées à la conduite du changement. On peut en conclure que tout se passe comme si lechangement était décrété sans concertation des collaborateurs.La conduite du changement aide à lutter contre les causes de résistance et permet de mieux faireaccepter la transformation de l’environnement de travail. L’accompagnement du changement a pourbut d’améliorer la performance et l’efficacité d’un projet. L’utilisateur doit pouvoir trouver sa placedans le changement puis retrouver son rôle.La courbe en S du changementDavid Autissier et Jean Michel Moutot dans leur ouvrage « Méthode de conduite du changement »proposent un schéma qui vise à représenter un projet avec et sans conduite du changement (CDC).On remarque clairement une perte de productivité lors de l’introduction d’un nouveau projet àgauche. Le fait de ne pas utiliser la conduite du changement influence directement le tempsnécessaire pour récupérer cette perte de productivité et la dépasser. Il est indispensable pour touteentreprise de renouer rapidement avec la performance et l’équipe en charge de la conduite duchangement devra actionner des leviers et des méthodes pour obtenir l’adhésion des individus et lesinciter à mettre en œuvre les actions de transformationThéories sur la conduite du changementFigure 3 La courbe en Sdu changement
  • 17. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 17Les leviers du changement organisationnelOn arrive à distinguer plusieurs leviers à actionner lorsque l’on parle de changement. Ces leviers sontimbriqués et liés au changement. Suivant les projets, un choix sera effectué sur les leviers en lescombinant ou en les utilisant tous, ou seulement en partie.LE MANAGEMENT : Ce levier est prioritaire car il est à l’origine du processus et représente lastratégie de l’entreprise par le biais de ses dirigeants. L’aval de la direction est très important etinfluence fortement le succès futur. Préalablement, il est important de faire un point sur le type demanagement et en sortir les points forts et les faiblesses. Ce premier diagnostic permet de répondre àdes questions du type :Théories sur la conduite du changementFigure 4 Synthèse des leviers du changement organisationnel
  • 18. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 18• Le mode de management actuel favorise-t-il la réussite du changement ?• L’équipe de direction partage-t-elle une vision claire et forte pour les salariés ?• Quelle est la réaction du management dans une prise de risque et de changement ?• La direction possède-t-elle une réelle volonté de changement ?LA STRUCTURE : Elle expose le fonctionnement de l’entreprise et son organisation, la répartitionhiérarchique et le partitionnement de l’entreprise (par secteurs, département, services), maiségalement l’action et le rôle de chacun, les relations existantes entre les différents niveaux de lastructure.La division d’une entreprise pose des problèmes d’interfaçage entre les fonctions (rôle commercial,production, recherche,…) qui doivent être pris au sérieux lors de la conduite du changement. Il estdifficile de prévoir la modification et la refonte d’une structure car cela amène des problèmes plusprofonds en déstabilisant l’entreprise et son bon fonctionnement. Un changement de structure peutdonner l’illusion d’un changement global mais seulement en apparence car cette action dechangement n’est pas généralisée aux autres leviers, notamment aux systèmes.LES SYSTEMES : ils permettent de définir la circulation des échanges et des flux dans la structure.On en retrouve plusieurs types : flux d’information, de personnes, de matières, financiers. Les systèmessont plus communément appelés systèmes d’information (SI) dans l’entreprise, ils influent directementles prises de décisions et la réactivité d’une entreprise. Les SI sont présents dans tout changement caron agit souvent sur eux pour modifier une structure, un mode de management.Jusqu’à présent les systèmes d’information étaient sous-estimés sans doute par manque de cultureinformatique des dirigeants. Aujourd’hui que les entreprises sont majoritairement pilotés par desfinanciers, les SI ont pris une place importante et le développement d’outils décisionnels (BI, BigData,…) accroit leur impact dans la stratégie de l’entrepriseThéories sur la conduite du changement
  • 19. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 19LA CULTURE : Elle regroupe un ensemble de valeurs durables et partagées par les salariés del’entreprise. Lorsqu’on parle de culture, on parle de :• L’attachement aux valeurs sociales de l’entreprise : le salarié peut éprouver un sentimentd’appartenance à son métier et à son entreprise par des petits détails qui ont beaucoup d’importancepour lui : les valeurs de solidarité, de convivialité, les mœurs sociales (habillement, pause-café,politique interne,…)• L’attachement à des valeurs professionnelles : La polyvalence ou la spécialisation du personnel,le respect du client, le soin dans les procédures et les consignes et la prise en compte dutemps, des coûts, de la qualité dans les réflexions…• L’expérience et le vécu de l’organisation :l’historique du mode de fonctionnement, lefonctionnement efficace de l’organisation, lareconnaissance de l’initiative, la centralisation del’entreprise sur le client et le profit ou sur le bien-être dupersonnel, le mode de management utilisé dans un stylede participation et d’esprit d’équipe ou de domination etd’hostilité.Le levier de la culture peut être à l’origine de nombreux échecs et ne doit pas être négligé. La culturene peut pas changer rapidement et ne s’impose pas. Afin d’avoir un effet sur la culture de l’entreprise,il faut agir par le biais d’actions quotidiennes et répétées plutôt que par des décisions imposées de lapart de la direction et de multiples formations.Le levier de la culture peut être un bon moyen d’aider à accélérer le changement et à l’intégrercomme une valeur partagée de l’entreprise mais en prenant compte des impératifs liés : clarté duprojet, politique de rémunération de l’initiative personnelle et de la prise de risque, partage del’information et communication.Théories sur la conduite du changement“La culture d’une entreprise est la seule chosequi ne peut pas être rachetée par laconcurrence. À la différence de la stratégie, del’organisation, des produits, des systèmes, laculture ne se copie pas. » Elle était donc à sesyeux un véritable avantage concurrentiel.Franck Riboud, P-DG du Groupe Danone
  • 20. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 20Les leviers du changement individuelA la suite des leviers du changement organisationnel et collectif, examinons plus en détails ceux duchangement individuel et découvrons qu’il en existe là aussi 4. Pourquoi 4 ? Car ils correspondent auxréponses aux différentes questions que se pose tout individu dans un processus de changement.L’ORGANISATIONDans l’ordre des interrogations que l’on se pose face à un changement, la première question estsouvent : Est-ce que je vais pouvoir faire ce que l’on me demande ?• Ma mission va-t-elle être adaptée ?• Avec une refonte des processus, les rôles et les missions ont-ils étés clarifiés pour tout lemonde (matrice des rôles : RACI), les interfaces sont-elles pensées pour cela ?Théories sur la conduite du changementFigure 5 Synthèse des leviers duchangement individuel
  • 21. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 21• Dorénavant, je dois prendre en charge davantage de travaux de maintenance sur la ligne deproduction. Cela a-t’ il été discuté avec le service de maintenance ? Ceux qui, auparavant ont réaliséces activités en ont-ils pris connaissance, et savent-ils qu’il ne s’agit plus de leur travail ?LES COMPETENCES :Après avoir résolu les problèmes liés à l’organisation du travail, d’autres inquiétudes naissent :• Est-ce que je vais réussir à faire ce qu’on me demande ?• Est-ce que j’en ai la capacité, les compétences et les savoir-faire ?• Dans le cas contraire, qu’est-ce qui est prévu en ce sens ?Ces questions liées aux compétences sont clés et le levier principal reste la formation. Cependant, danscertains cas cela se révèle insuffisant. Certaines compétences et certains savoir-faire sont difficiles àacquérir et à transmettre par les voies classiques de la formation, cela peut faire référence auxcomportements, aux attitudes, à la communication générale, aux relations interpersonnelles. Ils fontappel à des savoirs qui sont parfois tacites et individuels et soulèvent des problèmes de gestion desconnaissances. Il existe des moyens moins couteux et généralement plus efficaces comme le travail enbinôme sur un poste, le coaching ou encore le compagnonnage, le tutorat.LA RETRIBUTION :Le collaborateur après avoir reçu la réponse à 2 points cruciaux : Vais-je pouvoir ?, Vais-je savoir ? Vaensuite se tourner vers des questions qui émergeront :• Ai-je intérêt à faire ce qu’on me demande• Ai-je intérêt à prendre des responsabilités, à acquérir de nouvelles compétences ? À changerde poste ? À changer de systèmes d’information ? À m’exposer davantage ? À passer d’une fonctiontechnique, où je n’avais pas de compte à rendre vers un métier commercial, où je vais avoir des clientsen face de moi toute la journée ?Finalement qu’est-ce que je gagne à changer ? Le salarié aura ses réponses dans la rétribution : qu’ellesoit de la reconnaissance, une modification des avantages/rémunérations ou encore une évolutiondans la carrière professionnelle.Théories sur la conduite du changement
  • 22. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 22LA MOTIVATIONLe dernier levier est celui de la motivation, sans doute le plus délicat à manipuler car il ne dispose pasde recette miracle. Il n’y a pas encore aujourd’hui d’outil fantastique pour accroitre la motivation oul’engagement de ses collaborateurs.Néanmoins lorsque le collaborateur se demande si le changement lui fait envie, l’entreprise à lapossibilité de mobiliser quelques leviers pour le convaincre comme :• Le fait de voir que le changement engagé estimportant pour la direction, qu’elle est impliquéedans le projet, que ce changement ai du senspour elle, qu’elle passe un certain temps sur leterrain afin de l’expliquer, d’écouter lesremarques et de convaincre les collaborateurs.• Le fait d’être associé dans les actions etla conduite du changement• Une bonne communication• Les benchmarks, les visites d’entreprisesayant déjà effectué le changement, lestémoignages sont également des leviersefficaces et peu couteux.Enfin des leviers plus sous-entendus comme laqualité générale du climat social, les relationsdans les équipes.Tout ces leviers vont permettre d’accompagnerle changement de facon collective ouindividuelle, ils sont des axes d’actions àprendre en compte et à utiliser. Leur objectif estde mieux faire accepter les changements etlimiter les résistances rencontrées.L’exemple d’actions sur les leviers individuelspour un projet d’entreprise agroalimentaire ?Nous nous plaçons dans le cadre d’un projet de miseen place d’équipes autonomes de production,l’entreprise fait le choix à la suite d’une phase dediagnostic de structurer le projet en 4 chantiersdistincts qui reprennent les leviers individuels : Organisation, le but ici est de redéfinir lespérimètres de responsabilité des différentsservices. Compétences, l’objectif est de remplacer lagestion de poste par une gestion descompétences, et ainsi élaborer un référentielde compétences. Rétribution, dans ce domaine le chantier viseà aligner le système de classification sur lanouvelle gestion des compétences et élargirles possibilités de rémunération en fonctiondes résultats fournies par les équipes. Motivation, ici les actions visent à travailler surla communication du projet mais aussil’organisation de visites d’usines afin deconvaincre et mobiliser les collaborateurs.Théories sur la conduite du changement
  • 23. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 23Les résistances au changementLes réaction négatives s’expliquent en grande partie par lefait qu’un individu doit quitter sa zone de confort ets’aventurer dans une situation inconnue, cela engendre uneadaptation au nouvel environnement, l’apprentissage denouvelles tâches et de nouvelles responsabilités, initier denouveaux comportement et avant tout abandonner sesanciennes habitudes qui font partie de son quotidien et de laroutine. On peut observer cette résistance au changementpour de nombreuses raisons classées en causes derésistances :LES CAUSES INDIVIDUELLES : La modification del’environnement de travail et de ces méthodologies vaentrainer une anxiété chez le salarié voir une angoisse liée à la modification de ses repères ethabitudes de travail (temporels, émotionnels, comportementaux,…), mais également la remise encause de son travail, de ses compétences et qualifications et donc de l’avenir de son emploi.LES CAUSES COLLECTIVES : Une entreprise et ses employés disposent de valeurs communes liées à laculture de l’entreprise, des normes et des rites qui s’imposent comme des valeurs fortes de l’entrepriseet indiquent ce qu’il faut faire et ne pas faire dans les comportements des salariés. La conduite duchangement peut remettre en cause ces valeurs par la modification de l’organisation et amener descraintes collectives.LES CAUSES STRUCTURELLES ET CONJONCTURELLES : Il s’agit de causes liées à l’organisationfonctionnelle de l’entreprise, des conditions de travail et du climat dans l’entreprise. Plus l’entreprisesera structurée avec une certaine routine quotidienne, plus il sera difficile de modifier ses habitudes. Lastructure interne va sans doute évoluer suite au changement et peut poser des problèmes suivantl’organisation de l’entreprise (pyramidale, par secteurs, par bureaux…).Théories sur la conduite du changementThéories sur la conduite du changement*Comment devrait-être la nouvelle solution ?Exactement comme la première…*
  • 24. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 24LA RESISTANCE VUE DU SALARIELors d’un changement dans une entreprise, un salarié visé, en s’opposant au changement cherche àconserver son identité ainsi que son équilibre construit avec le temps. Cet équilibre lui permet d’êtreidentifié et reconnu par ses pairs et sa hiérarchie. Mais au-delà de l’aspect identitaire, on trouvel’aspect de « zone de confort » et le fait qu’un salarié cherche également à s’économiser, avec letemps il a trouvé un point d’efficience qui représente un degré de performance suffisant pour unminimum d’efforts.Un salarié peut accepter un changement néanmoins il devra se situer dans sa « zone de confort ». Parcontre, le fait de conduire un salarié directement hors de cette zone de confort va le pousser àdéployer des stratégies défensives afin de lutter contre ce qui peut modifier son équilibre. Néanmoinsla mobilisation des stratégies défensives dépend de l’intérêt qu’il trouve au cœur de la situation, toutindividu disposant d’une aptitude à supporter une épreuve physique ou morale et à la surpasser,affronter ses peurs.LA THEORIE DES 3 CERVEAUXTout individu est constitué de trois éléments indissociables et complémentaires : la tête, le cœur, lecorps. Ces éléments sont gérés par le biais d’une instance de décision composé de 3 cerveaux ayantchacun une fonction essentielle et précise :• Un cerveau pour se protéger (le reptilien)• Un cerveau pour gérer les émotions (le limbique)• Un cerveau pour réfléchir (le néocortex)Les multiples dimensions de l’homme et son fonctionnement neurologique portent naturellement lesfreins à un changement car ces trois instances peuvent s’opposer au changement ou le faciliter suivantqu’il est perçu confortable, agréable, pertinent.Théories sur la conduite du changementThéories sur la conduite du changement
  • 25. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 25On observe donc que la constitution neurologique d’un individu est un frein au changementpuisqu’on doit faire un choix entre un présent confortable et un futur en construction pénible àenvisager comportant des menaces, couteux en énergie. Malgré tout, un individu peut réussir lechangement s’il arrive à organiser un dialogue lucide et constructif entre ses trois instances. Lamanière dont le top management et le middle management gèrent ces trois instances par leursattitudes et leur comportement en adéquation ou non avec les besoins des salariés modifie lesrésistances futures.LES PHASES DE RESISTANCE :Les observations effectuées par des chercheurs et des consultants montrent l’existence de quatregrandes étapes à franchir pour intégrer totalement un changement, qu’il soit désiré ou subi. (voir fig 7)Toute personne en charge du changement ou les managers se doivent d’intégrer que le passage parces étapes est inévitable. Or il est courant que l’encadrement ne respecte pas la réalisation de ce cycleen niant les résistances, les managers accentuent celles-ci et les font perdurer. Il faut donc laisser lessalariés exprimer leurs résistances et trouver des solutions complémentaires qui peuvent enrichir leprojet et donner un sens pour les travailleurs, ce qui favorisera leur engagement dans le projet. Afin deFigure 6 les trois cerveaux, lefondement de la résistanceThéories sur la conduite du changement
  • 26. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 26mieux comprendre nous allons définir les différentes phases avant d’intégrer définitivement unchangement.LA PHASE DE REFUS : Lors du démarrage d’un projet, le premier réflexe des salariés est le refus, unrefus à la fois pour gagner du temps et mieux comprendre par la suite ce changement pour mieuxl’intégrer. Cette étape permet également de tester la direction et voir si elle soutient la démarche. Celapermet également de préparer la négociation. Dans le refus, le salarié trouve également le moyend’améliorer son estime personnelle qui est souvent soumise à un cadre strict et peu permissif. Une foiscette phase de refus systématique effectuée, et comme la direction porte le projet, le passage auchangement semble inévitable et on trouve une nouvelle étape : la résistance.LA PHASE DE RESISTANCE : Dans cette phase, les salariés rentrent en affrontement direct suivantplusieurs groupes : les silencieux, les exprimés et les négociateurs. Cette résistance a plusieurs buts :faire échouer le changement ou le négocier au mieux. Il s’agit d’une lutte de pouvoir où la conduitedu changement devient vitale pour minimiser son impact. Avant et pendant le changement,l’opposition des salariés peut s’exprimer de plusieurs manières : un murage dans le silence et l’absencede prise en compte des transformations, la demande de repousser le changement, une oppositiondirecte et agressive (sabotage, grève), montrer que le changement ne peut se faire.Une fois que le changement a eu lieu, d’autres actions de résistance sont possibles :• Ralentir le travail et être contre-productif• Refuser l’apprentissage et les formations• S’absenter souventLA PHASE D’EXPLORATION : Le passage à cette phase nécessite que l’encadrement et la directionaient la capacité de gérer le changement mais aussi que le salarié ait eu une réflexion constructive surce changement. L’attitude du salarié devient plus positive et il joue le jeu progressivement. Il s’agit d’unstade d’apprentissage où les bienfaits du changement ne sont pas encore perçus. De nouvellesThéories sur la conduite du changement
  • 27. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 27méthodes étant explorées, un « rien » peut faire revenir les salariés en arrière, un soutien est doncindispensable et le manager devra être proche de ses équipes pour limiter les peurs et les difficultés etles réconforter.LA PHASE D’ENGAGEMENT : A partir de cette phase, le retour en arrière du salarié est impossible. Lessalariés sont actifs et utilisent les nouvelles méthodes, leurs connaissances sur le nouveau systèmeévoluent et les rendent plus à l’aise, les tâches courantes sont mieux maitrisées et exécutées plusrapidement.On remarque que pour gérer au mieux le changement et limiter les impacts négatifs, il faut prendreen compte ces phases et en tirer profit notamment comme une ressource pour le projet duchangement. Les résistances (phase 2) et les incertitudes (phase 3) ne doivent pas être prises commedes obstacles.Théories sur la conduite du changementFigure 7 les différentes phases par lesquelles un salarie passe lors dun changement
  • 28. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 28LA RESISTANCE VUE DE L’ORGANISATIONLes dirigeants et managers au même titre que les employés doivent passer par les mêmes étapes dechangement, Néanmoins ils se doivent d’impulser les changements nécessaires et de les soutenir pourassurer l’avenir de l’entreprise.LA DIRECTION : Généralement inconsciente d’être elle-même dans la boucle du changement, onretrouve le risque qu’elle soit dans le déni ou encore dans la résistance aux propres résistances dessalariés. Dès le début du projet, ce refus de la réalité qui est découvert lors de la préparation du projetde changement conduit à faire face à des contestations humaines. Il est important de remarquer quecette non prise de conscience des résistances des collaborateurs sera difficile à inverser et quel’inconscience du comité de direction par des répliques tels que : « Il n’y a pas à ce jour, derésistance !» ou « le chef de projet semble satisfait et serein !» feront payer le prix fort à l’entreprise.LES MANAGERS ET L’ENCADREMENT : Le reste de l’encadrement peut également montrer sonattitude d’opposition mais de façon plus discrète et sournoise rendant ainsi la détection de l’oppositionplus difficile et complexe à gérer. De nombreux managers vont montreront leur adhésion lors desréunions d’encadrement afin de le saboter par la suite. On constate généralement dans ces périodesde projet du changement, une attitude particulière de certains managers qui préfèrent gérer leséquipes à distance et se murer dans des budgets et plannings afin de traduire leur résistance auchangement par du « non » management de leurs équipe. Cette absence de motivation et decompétences dans le middle management à gérer et conduire les hommes dans ces périodes dechangement est un facteur d’échec dans la réorganisation d’une entreprise. Ces périodes dechangement sont difficiles pour les managers qui sont mal psychologiquement et n’ont ni l’envie ni lapatience et souvent peu de compétences pour gérer la transition avec leurs équipes.Ces managers auront tendances à se réfugier dans 2 stratégies d’évitements : Par l’implicationexcessive dans la partie « technique » du projet et en se focalisant sur la partie rationnelle du projet eten ne prenant pas en compte les états d’âme de l’équipe, lié à la modification de l’organisation. Maiségalement la fuite dans les dossiers, les taches annexes, le reporting et les réunions de cadres tout enjustifiant leur non présence par un manque de temps pour diriger leurs équipes.Théories sur la conduite du changement
  • 29. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 29Les risques d’un mauvais accompagnement du changementLe changement est un moyen pour adapter l’entreprise aux contextes économiques, technologiques,sociaux. Du côté du salarié, le changement permet de maintenir son employabilité et garantir sa placedans l’organisation. Néanmoins conduire toutes ces mutations amène de nombreux problèmes qu’ilfaut surmonter comme la gestion des hommes et de leur tempérament. Dans le cas où ces complexessont mal gérés cela peut se traduire par l’augmentation des coûts, la baisse de la performance maisaussi par des impacts psychologiques que l’entreprise devra assumer.L’AUGMENTATION DES COUTS ECONOMIQUES, HUMAINSPlus d’un tiers des projets de changements opérationnels engagés ne sont pas menés à terme et dans30 % des cas ils n’atteignent pas les objectifs. Ne pas atteindre les objectifs, ou abandonner démontrel’investissement déficitaire en conduite du changement. Pour les projets en situation d’échec, cela setraduit par des coûts financiers, humains et économiques énormes. Ceci risquera d’handicaperl’entreprise qui tournera au ralenti avec un système incohérent, voire se chiffrera en pénalité de retardsavec des clients ou en frais de retour à l’atelier pour les industries. La mauvaise maitrise duchangement va entrainer par la suite le rattrapage des erreurs commises : cela peut se traduire pardes réunions supplémentaires pour les managers afin de faire face aux dysfonctionnements, desThéories sur la conduite du changementFigure 8 Larbre des risques dune mauvaiseconduite du changement
  • 30. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 30dépenses supplémentaires pour des consultants appelés en renfort. Cette période de paralysie et debaisse d’activité va peser sur l’entreprise et notamment sur son chiffre d’affaires.LA DEMOTIVATION ET LA BAISSE DE PERFORMANCEIl est aberrant de penser que la modification de processus, de service, de systèmes n’aie pas d’impactsur le rythme de travail des salariés. Généralement, il est constaté une baisse de performance pendantles six mois suivant la transformation, ce qui aura un impact fort sur les coûts de la structure. Ainsil’objectif principal, et en même temps la principale difficulté, est de maintenir le niveau deperformance durant toute la période de réorganisation. Les salariés devront s’impliquer et faire desefforts supplémentaires pour garantir le présent et préparer l’avenir. Si la motivation n’est pasprésente, les erreurs non permises et les compétences non assimilées alors ni le présent ni le futur neseront assumés de façon correcte. Faire les deux choses à la fois peut souvent aboutir faute demoyens, de préparation et d’accompagnement à ne faire aucune des deux correctement, ce qui estcorrélé à une baisse de performance. Le stress est très présent durant ces périodes de changement oùle salarié doit à la fois digérer le changement et éviter de faire des erreurs pour ne pas impacter plus laperformance de l’entreprise. Cette pression et ce sentiment de non-conformité voir d’insécurité vontindéniablement nuire à la performance du salarié car celui-ci sera toujours plus productif avec unniveau modéré d’insécurité. Le manager se doit donc d’adapter et de gérer au mieux la pression dansces périodes d’insécurité afin de garder le niveau de productivité de son service et la performance del’entreprise.Théories sur la conduite du changementFigure 9 Une pression sur les salariés àgérer avec prudence
  • 31. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 31LES IMPACTS PSYCHOLOGIQUESL’initiation de transformations importantes dans l’organisation amène les salariés à développer despathologies mentales, toutefois le point de vue est assez subjectif et dépend de la perception que lescollaborateurs ont de leur position vis-à-vis des changements engagés. On retrouve principalementdeux types de pathologies : le syndrome du rescapé et le sentiment de victimisation. A la suite d’unplan de restructuration, un salarié maintenu dans l’organisation pourra se deviner « rescapé ouvictime », mais tout dépendra de la vision qu’il possède de l’entreprise et du futur de celle-ci.LE SENTIMENT DE VICTIME : Si le salarié se considère comme une victime, il sera habité par deuxsentiments distincts qui sont l’injustice et l’insécurité. Tout d’abord le sentiment d’injustice apparaitrachez le salarié lorsque qu’il soupçonnera une mauvaise gestion d’un certain nombre de paramètrespar les ressources humaines comme la définition des règles de sélection des salariés restants maisaussi sur la clarté des explications fournies et les compensations accordées aux victimes qui quittentl’entreprise. Les victimes ne sont d’ailleurs pas toujours celles que l’on croit et certains sont prêt à partirvolontairement car ils ne partagent plus la vision de l’entreprise et vivent très mal une restructuration. Ilest ainsi fréquent de retrouver des victimes parmi les salariés conservés par la direction. L’autresentiment, celui d’insécurité se fonde et apparait sur l’estimation de trois critères par le salarié :• La probabilité que le changement ait bien lieu « Cela fait un certain temps qu’on nous en parle,on n’a rien vu venir, je suis tranquille »• La capacité à empêcher que ce changement ne se produise « Aucun risque, mon poste estindispensable et unique pour la bonne marche du service »• La gravité potentielle ainsi que les conséquences qui découleront du changement notammentsur sa vie professionnelle et personnelle. « L’usine est déplacée à 50 km, comment vais-je faire pourles transports ? Avec mon conjoint ? Puis-je retrouver un emploi sinon ? »Théories sur la conduite du changement
  • 32. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 32LE SYNDROME DU RESCAPE: Ce syndrome est connu principalement dans des situations extrêmespost-traumatiques vécues par le rescapé lors d’une guerre, d’un accident grave ou encore de conflitsarmés. Il se présente quand l’individu prend conscience qu’il a pu sauver sa vie là ou d’autres l’onlaissé. Dans l’entreprise le ressenti est moins fort mais sera présent dès lors qu’un salarié prendraconscience qu’il a réussi à échapper une situation qui semblait défavorable pour lui. Chaque salariédès l’annonce d’un changement va mettre en place un certain nombre de stratégies défensives et derésistances telles que celles déjà abordés précédemment (cf. p24) pour protéger son emploi, sonposte, et ainsi se protéger de ce qui pourrait le rendre victime de la situation, cette lutte étant menéejusqu’à l’annonce des licenciements par l’entreprise. Suite à cette étape de protectionnisme, le salariéaura immédiatement un sentiment de culpabilité vis-à-vis de ses collègues voir même un sentimentfautif pour avoir conservé son poste au détriment de celui d’un autre.L’expérience d’une première réduction d’effectifs induit la peur d’être le prochain sur la liste et impactel’activité et les comportements des collaborateurs. Il est souvent remarqué une propension à limiter lesrisques voir à devenir plus rigide et procédurier afin d’éviter les fautes. Dans cette période la mauvaiseestime de soi et le souhait de se protéger entrainent des comportements négatifs comme le fait decondamner les autres, rejeter la faute ce qui induit une mauvaise ambiance de travail et limite lacollaboration. On remarque également que les managers éprouvent le besoin de se justifier etrépondent plus souvent qu’habituellement à la question « pourquoi » afin d’expliquer les raisons deleur comportement.Toutefois, l’organisation possède une part de responsabilité non négligeable dans la gestion de cesmanifestations. En effet la communication est effectuée généralement de telle sorte qu’elle ne rassurepas les « rescapés », et on retrouve souvent des organisations qui ne communiquent pas sur leur étatde santé et affichent des certitudes positives alors que les salariés détectent facilement la supercherie.Les managers peuvent également rendre responsables les rescapés d’avoir sauvé leur peau audétriment des victimes. Cette communication inappropriée va jouer sur le moral des salariés etentretenir la peur. Dans le pire des cas la direction et les managers pourraient se servir de la situationpour forcer les salariés à être productifs tout en agitant le risque de futurs licenciements.Théories sur la conduite du changement
  • 33. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 33Les ERPAvec l’évolution de l’informatique vers toujours plus d’information, de partage, d’intégration et deflexibilité, les ERP répondent aujourd’hui en partie aux attentes et sont une solution prometteuse versune entreprise étendu et un système d’information globalisé et transversal.Les ERP (Entreprise Resource Planning) ou encore PGI (progiciels de gestion intégrés) sont apparus audébut des années 1990, ils répondaient notamment aux attentes des directions financières etlogistiques des grandes entreprises qui se trouvaient confrontées à des besoins de réactivité mais aussiavec des systèmes d’informations composés de nombreuses applications ne communiquant pastoujours entre elles et parfois installées sur des plateformes hétérogènes.Dans la pratique, un ERP est un ensemble de modules applicatifs qui sont généralement vendus parun même éditeur et paramétrés à la marge pour l’entreprise, le tout fonctionnant sur une base dedonnées unique et couvrant la majorité des fonctions de l’entreprise comme :• La gestion financière, comptable et le contrôle de gestion• La gestion de production (MRP)• La gestion des achats et la logistique• La gestion clientèle et l’administration des ventes• La gestion des ressources humaines et la paieGlobalement, une entreprise déployant un ERP peut espérer tirer un nombre conséquent de bénéficestels que la cohérence et l’homogénéité des informations, la standardisation et l’optimisation globale deses processus, l’intégrité et l’unicité du système d’information, le fait de partager un même systèmed’information tout en minimisant les coûts de maintenance et de développement d’interfaces….PRINCIPAUX EDITEURS (TOP 5) : SAP Oracle Sage Infor MicrosoftSource : Apps run the world, 05.2011Spécificités liés aux projets ERP
  • 34. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 34« Les risques peuvent venir dumanagement lorsqu’il ne fait pasdescendre l’information et/oulorsqu’il n’est pas en accord avec ledéploiement de la solution. Lemanagement peut être en accordavec la direction puis subitementchanger d’avis lors du déploiementafin d’éviter de perdre enproductivité et ainsi en bénéfices »Pierre DE- BOISSEZON, BT ExpertLes prérequis pour la cdc avec les ERPUne entreprise peut se comparer simplement à un système, en effet on retrouve plusieurs composants(collaborateurs, services, clients, fournisseurs,…) qui interagissent ensemble en permanence. Tous cescomposants réagissent entre eux au moyen de règles et de processus qui peuvent êtres internes ouexternes, formalisés de façon implicite ou explicite, et régissant le fonctionnement de ce système. Lesentreprises ont mis un certain nombre d’années pour organiser leur fonctionnement en s’assemblantprogressivement et en coordonnant leurs flux d’information afin de maintenir une bonne marcheglobale de l’entreprise.Toute décision d’introduire dans une telle structure stable et organisée, un nouvel élément quiprovient de l’extérieur et amène les mêmes complications que dans le domaine médical avec unegreffe ou une transplantation d’organes : un phénomène indéniable de rejet. Dans le cadre d’un projetERP qui représentera pour l’entreprise sa future colonne vertébrale, un rejet pourra être critique et lesmédicaments « anti-rejets » qu’il faudra administrer à l’entreprise pour l’implantation de l’ERP sedevront de traiter efficacement les effets secondaires (changements et résistances à celui-ci). Voiciquelques remèdes qui, pris ensemble, limiteront les risque de rejet par l’entreprise :UN SUPPORT FIDELE DU MANAGEMENTLe management c’est avant tout la direction générale et lesdirections métiers, et ils se doivent de soutenir le projet par tous lesmoyens car l’implantation d’un ERP est un projet long et couteux.L’investissement effectué doit être considéré comme uninvestissement à moyen ou long terme et tenir compte du cycle devie complet de l’ERP et pas uniquement de la phase d’implantation.Un ERP impose à la majorité de l’entreprise des efforts et desmoyens importants aussi bien sur le plan humain que financier. Untel effort de longue durée et lié à un coût sérieux pour l’organisationse doit d’être appuyé au plus haut niveau de la hiérarchie de manièrevisible et constante durant tout le projet depuis son début jusqu’à sa mise en production.Spécificités liés aux projets ERP
  • 35. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 35LA CLARIFICATION DES ATTENTES DES METIERS ET DES SERVICESUn autre aspect essentiel au succès du déploiement d’un ERP est le fait d’expliquer et communiqueraux acteurs opérationnels clés les raisons de la décision d’implanter cet ERP et les enjeux pourl’entreprise. Ce nouveau concept représenté par l’ERP devra être correctement détaillé. Généralement,plusieurs questions reviennent et posent problème : l’explication du temps de mise en œuvre duprojet. Pourquoi un système applicatif vendu à des centaines d’entreprises et utilisé par des millionsd’utilisateurs prend autant de temps à être implanté ? Les réponses arriveront d’elles-mêmes avec ledéroulement de projet mais ce point soulève une autre question qui est basé sur le « syndrome des 80% » propres aux ERP. Ce syndrome s’applique principalement dans les entreprises qui possèdent unparc applicatif important. Cela consiste à préparer les acteurs à mettre en place une solution qui necouvrira au démarrage que 80 % de l’ensemble des besoins actuels couverts. Le démarrage est vécucomme un retour en arrière mais après plusieurs mois, une meilleure utilisation et une meilleureconnaissance permettront une bonne maitrise des modules. L’acquisition de nouvelles fonctionsfacilitées par la démarche ERP qui permet de dépasser rapidement la couverture opérationnelle initialeet d’atteindre une couverture opérationnelle inaccessible avec les systèmes actuels.L’INTEGRATION DES UTILISATEURS DANS LE PROJETAujourd’hui les utilisateurs se doivent d’être présents sur toutes les phases du projet. C’en est fini dutemps ou les informaticiens développaient leurs programmes dans leur coin et revenaient livrer leur« solution idéale ». Dans le cadre d’un ERP, un certain nombre de phase comme l’architecture, ledesign, le codage, la documentation et la configuration génériques sont terminés car réalisés parl’éditeur lui-même. Les phases suivantes sont attrait à de la configuration spécifique et relèvent de lapartie fonctionnelle, ce qui nécessite que les utilisateurs prennent en main les choses en désignant unchef de projet business ou chef de projet MOA et en traitant avec les équipes de mise en œuvre.Cette approche nouvelle implique une disponibilité, une implication et une participation desutilisateurs qui permettront de constituer des équipes d’experts reconnus par domaine afin deconfigurer l’ERP avec les meilleures pratiques et obtenir une solution crédible qui présentera lesgaranties pour un bon fonctionnement de l’entreprise au lancement de l’ERP.Spécificités liés aux projets ERP
  • 36. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 36« Gérer les changements c’est bienplus qu’une formation, deuxnewsletters et un plan de commplus ou moins bien ficelé ! »Christophe Lastennet – CLAConsultingDu changement au « changementiel »L’implantation d’un ERP engendre une profonde transformation de l’entreprise. Dans ce contexte, laconduite du changement doit introduire un concept plus large et plus profond. Il est difficile decontinuer de parler de conduite du changement traditionnelle et les retours d’expérience montrentque bon nombre de responsables métiers qui avait pris part à des projets où la conduite duchangement avait contribué significativement à la réussite soulignent certaines pratiques :• Le fait que la gestion des changements soit prise en compte au début du projet, le fait deformer des groupes de travail pour responsabiliser les acteurs clés et mettre en place unecoalition du changement soutenu par le comité de pilotage2.• La mise en place d’un travail d’analyse et de cartographiedes acteurs clés pour déceler les moteurs et les résistants, et savoirpourquoi et de quelle manière les impliquer.• L’élaboration d’un plan de communication pour relayer desmessages forts mais également avoir une interactivité avec lesfuturs utilisateurs et développer la communication bilatérale par denouveaux moyens (intranet, réseaux sociaux d’entreprise, forums,…)Ces bonnes pratiques démontrent que la dimension et la notion de changement évoluent, le termechangementiel amène des idées différentes et plus proche des bonnes pratiques dans les projets ERP.Ainsi on peut définir le changementiel comme « l’ensemble des activités déployées dans l’entreprisede façon coordonnée qui amène des populations ciblées à changer et à évoluer naturellement entredeux environnements opérationnellement différents ».2Le comité de pilotage est le groupe de dirigeants chargé de veiller au bon fonctionnement dun projet, son rôleest d’améliorer le suivi dun projet et valider les choix stratégiques. Il se constitue d’une équipe transversale auprojet, généralement constituée dun membre de chaque métier impliqué dans le projet (Directeur, Responsable).Spécificités liés aux projets ERP
  • 37. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 37LA CHARPENTE DU PROJET ERPComme nous l’avons abordé dans les prérequis à la conduite du changement, tout déploiement d’ERPrepose sur trois piliers qui vont soutenir la charpente « changementiel » de la structure ERP. Ces piliersne sont pas nouveaux et les entreprises les ont acceptés et appliqués. Néanmoins plusieurs annéesaprès, une partie des bénéfices escomptés ne sont pas au rendez-vous. Pourquoi ?L’ERP pourrait dans certains cas sembler être sous utilisé. Une partie de la réponse provient du fait quede la même manière qu’une technologie obsolète utilisée avec de nouveaux processus engendre deséchecs, une nouvelle technologie plaquée sur des processus dépassés peut produire un désastre. Latechnologie ne peut rendre de service qu’a une entreprise qui entreprend d’abord de changer sesprocessus métiers et sa manière de fonctionner. En effet, les objectifs recherchés avec les ERP sontsouvent la pleine utilisation durable de celui-ci, l’entière appropriation et la prise en compte complètede l’ERP dans les processus de décision. Le retour sur investissement dépendra du changement decomportement des utilisateurs après le projet. La réussite du projet interviendra principalement si lesnouveaux réflexes métiers sont présents ainsi que si l’on retrouve la modification des processusmétiers et bien sûr la gestion de la dimension humaine. Cela nécessite de préparer les utilisateurs defaçon progressive, persuasive et collective car si les utilisateurs n’adhèrent pas au projet ERP, celui-cin’aura aucune chance de réussir.Spécificités liés aux projets ERPFigure 10 Les piliers indispensables audéploiement d’un ERP
  • 38. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 38Une vision limitée qui interditune compréhension adéquatedes nouveaux processusUn manque daptitudes quigénère un sentiment danxiétéface à de nouvelles situationsmal maîtriséesUne insuffisance de motivationqui provoque deschangementscomportementaux disruptifs etpartielsUn déficit de moyens mis àdisposition qui engendre unefrustration latente qui minelappropriation de loutilUn plan daction approximatifou incomplet qui sème laconfusion entre les acteurs dunmême processus opérationnelsur leur rôle et leurresponsabilité.COMMENT REUSSIR LE CHANGEMENTIEL AVANT, PENDANT ET APRES LEDEPLOIEMENT DE L’ERPFondamentale, limplication des directions générales et métiers savère, dans la réalité, très insuffisante.Les activités du changementiel doivent alors prendre le relais pour sensibiliser les individus et leurdonner la chance de sadapter au changement afin de leur éviter :Cette sensibilisation des individus ne réussit que s’ils passent les différents stades du changementiel,ainsi ils se trouvent en début de projet à un stade initial « d’incompétence inconsciente » qu’il faudraélever jusqu’à l’objectif ultime de « compétence inconsciente » qui permet aux utilisateurs d’exécuterde façon efficiente et répétée les nouveaux processus et les nouvelles procédures introduits par l’ERPafin de générer du retour sur investissement (ROI).Mais alors qui peut guider lentreprise dans ses efforts de changementiel ? Il s’agit d’un métier quirelève plus des sciences humaines que des sciences informatiques. Malheureusement, lentreprise et ladirection des RH sont encore structurellement décalées par rapport à ces grands projets. Aujourdhui,seules les activités de conseil présentent une vraie offre de services de qualité et fournissent desméthodologies et des outils aboutis. Ils constituent un passage obligé pour accélérer ce ROI tantconvoité sur des projets ERP. Dans cette seconde partie seront abordés ces méthodologies et cesoutils déployés pour le déploiement de l’ERP SAP à Alstom, ce dernier s’étant appuyé sur le savoir-faire d’une grande entreprise de conseil (Accenture) pour réussir ses déploiements.Spécificités liés aux projets ERP
  • 39. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 39«Avec PMx nous allons faire unchangement radical dans notrecapacité à mieux servir nos marchéslocaux comme une entrepriseintégrée au niveau mondial, et pourmieux tirer parti de notre taillecomme une multinationale. Cestpourquoi dans léquipe PMx nousapporteront une contribution aupositionnement de notre entreprisepour les défis de la concurrence dedemain »Magnus Akesson - PMx BusinessTransformation DirectorLe programme PowermaxA l’opposé des déploiements de PME où le service informatique doit prendre en compte toutes lesfacettes de la mise en place de l’ERP (du paramétrage jusqu’à la gestion utilisateurs), Alstom s’estdonnée l’ambition et les moyens de réussir avec PowerMax. Il s’agit d’un programme detransformation des activités du secteur Power, dont l’objectif est d’harmoniser, à l’échelle mondiale, lesprocessus et systèmes clés afin de promouvoir les objectifs et les stratégies de ce secteur. Ceprogramme vise à harmoniser la gestion et la réalisation des activités commerciales et à standardiserles données dans un vaste éventail de fonctions, en utilisant une plateforme globale, à savoir unprogiciel de gestion intégré (PGI) basé sur la technologie SAP.LES ENJEUX POUR ALSTOM POWERAlstom Power a connu une croissance à la fois par la croissancede son chiffre d’affaires mais également par le biaisd’acquisitions. C’est pourquoi ses unités opérationnellesexécutent des activités identiques ou similaires de différentesmanières en utilisant diverses plateformes informatiques. Ainsi,par exemple, chaque unité procède à sa manière pour acheter,vendre, commander, payer et gérer des matériaux, et utilisedifférents systèmes pour la saisie et le reporting desinformations. En tout, Alstom Power utilise pas moins de 152systèmes d’information (PGI) différents, dans diverses versions,pour gérer les transactions, les projets, et pour établir lescomptes financiers.PowerMax vise à harmoniser ces processus sur une plateforme unique, dans le but d’atteindre untriple objectif : optimiser les performances globales dans l’ensemble du secteur Power, réduire laduplication des coûts précédemment engagés pour de nombreux systèmes d’information etpromouvoir les meilleures pratiques.Le contexte du projet PowerMax
  • 40. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 40LES EXIGENCES DU PROGRAMME VIS-A-VIS DE L’ORGANISATIONLe programme PowerMax en tant que nouvel ERP impose un certain nombre d’exigences relativesau fonctionnement des ERP et plus particulièrement dans ce cadre spécifique où la solution a étéconçue pour les activités multiples du secteur Alstom Power. Ces exigences imposent notamment :• Plus de discipline dans l’utilisation des processus standard : PowerMax est un système intégréet toutes les fonctions doivent être utilisées avec grande discipline dans l’application des processus etdans leur adaptation aux nouveaux rôles et responsabilités.• Un degré limité de personnalisation : en raison de son caractère global et de son application àl’ensemble du groupe Alstom, PowerMax n’offre que très peu de possibilités de personnalisation.L’objectif de cette solution Alstom Power est de standardiser non seulement le système PGI utilisé danstoute l’organisation, mais également les processus, le workflow et le reporting du système.• Des données de référence fiables et harmonisées : la migration de données à partir desystèmes patrimoniaux constitue souvent un obstacle au déploiement efficace et sans problèmes d’untel progiciel. Les données de référence (par ex. liste unique de clients, de matériaux et de fournisseurs)et les données des processus (par ex. soldes des comptes et commandes en cours) doivent êtreépurées et migrées de manière bien planifiée et proactive, faute de quoi ceci peut facilement entraînerdes retards, un dépassement des coûts et de nombreuses heures de travail supplémentaire et defrustration pour les équipes opérationnelles, comme pour les équipes PowerMax.• Gérer le changement : la mise en place de PowerMax oblige à modifier de nombreuxprocessus, workflows et rapports existants afin de mettre ces derniers en conformité avec les normesglobales d’Alstom. Il faudra un peu de temps pour s’habituer aux nouveaux outils de travail mais àlong terme, les avantages liés à l’utilisation de PowerMax, c’est-à-dire d’un système intégré à l’échelleglobale, seront nettement plus importants que les désagréments à court terme.Face à ce problème spécifique, PowerMax veille à ce que les effets sur les organisations locales ainsique les effets sur les rôles et responsabilités des employés soient traités et analysés et ce, grâce à uneéquipe dédiée sur chacun des projets.Le contexte du projet PowerMax
  • 41. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 41L’APPROCHE CONDUITE DU CHANGEMENT SELON POWERMAXDans sa conception de projet, le programme PowerMax intègre directement dans les fonctionsessentielles la conduite du changement en tant que « Business Transformation » et distingueclairement cette pratique de la formation comme on le voit dans ce planning global.L’équipe de business transformation (BT) a été spécialement créée pour suivre et réaliser la conduitedu changement dans le projet, notamment l’analyse détaillée des changements et de leurs effets dansla phase « impact analysis » du projet, en se rendant sur les sites pour identifier les différences entre lesméthodes de travail actuelles et celles qui seront mises en place après l’introduction de PowerMax.Tout ce processus d’analyse se fait dans le but de décider, avec l’organisation locale, des mesures àprendre pour surmonter ces différences entre anciens et nouveaux systèmes.Le contexte du projet PowerMaxFigure 11 Planning du déploiement du projet France4
  • 42. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 42L’équipe BT veille également à ce que toutes les personnes concernées bénéficient d’unecommunication et d’une formation adéquate et qu’elles disposent du matériel nécessaire poureffectuer les tâches qui leur incombent.Les rôles de cette équipe de gestion de changement sont multiples, aussi bien dans le faitd’accompagner les utilisateurs à comprendre les impacts du nouveau système dans la manière de faireleur travail, dans les autorisations qu’ils possèderont, dans les modifications qui affecteront leurprocessus de travail mais aussi prévoir et planifier ce changement qui impactera des domainesmultiples, des lieux différents et des rôles distinctes.LES ACTEURS ET ROLES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENTCette équipe composé aussi bien de consultants experts que de personnes issues du business doitpermettre de représenter les deux parties et avoir des responsabilités différentes dans les taches àréaliser, voici les rôles principaux affectés aux activités de conduite du changement :Les « Local change managers » (LCM) :Le LCM exécute les efforts locaux de gestion du changement par la conduite du plan de gestion duchangement avec les responsables des processus locaux et les directions métiers. Le LCM participe aux ateliers danalyse dimpact (IA) pour comprendre les changementsorganisationnels et les modifications dans les processus métiers.Le LCM contribue à lélaboration et la mise en œuvre de solutions pour traiter les impacts sur lebusiness. Il soutient le projet et la transition vers la nouvelle façon de travailler en assignant desemployés locaux comme représentants de la solution PMX.Le « BT Expert »(BTE) :Ce BTE permet aux gestionnaires locaux de changement (LCM) dexécuter les efforts détaillésde gestion du changement en les aidant à créer et gérer des livrables de gestion du changement Ce coach soutient les LCM en leur donnant la méthodologie et les bonnes pratiques. Il est également responsable du déroulement de la phase de formation et soutient les autresactivités du changements tels que la formation et la communicationLe contexte du projet PowerMax
  • 43. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 43Les principaux outils pour mener la gestion du changementToute stratégie de conduite du changement doit être définie en s’appuyant sur des outils et desmoyens mis en œuvre, le programme PowerMax utilise différents outils qui pourront permettre decomprendre le changement mais aussi de l’expliquer et le faire comprendre :Comprendre et gérer les changements apportés par le nouveau système:Communiquer sur le changement, le projet :Nous verrons par la suite quelques exemples d’outils utilisés et leur fonctionnement. La multituded’outils permet aux équipes de BT d’être à même d’analyser finement les modifications apportées parle nouveau système : les impacts sur les collaborateurs et le choix des actions à mettre en œuvre avecplusieurs leviers opérationnels spécifiques que sont la communication, la formation et ladocumentation.Le contexte du projet PowerMaxEtude dimpact (Impact Assessment )• l’analyse détaillée des changements entre lancien et le nouveau système et de leurs impacts.Processus futurs (To Be Process)• Formaliser et documenter avec les key users les futurs processus métiers dans chaque sous-domaine.Cartographie des rôles (As Is / To Be role mapping)• Matrice des rôles de chaque collaborateur dans les systèmes afin de comprendre lorganisation,préparer les tests, organiser la formation, garantir un accès à tous lors du lancement.Plan daction de conduite du changement (Local BT plan)Présentation des changements• Réalisée par sous-domaine, cette réunion informe de manière complète et concrète les utilisateurssur les changements dans leur quotidien de travail.Séances de formation• Formation des utilisateurs finaux aux nouveaux processus opérationnels et aux nouveaux outils.Plan de communicationActions de communications variées• Ces actions décrites dans le plan de communication et adaptées aux populations visent à informerles collaborateurs sur le projet, et les impliquer en amont (Newsletter, rencontres, animations,...)
  • 44. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 44Prévoir le changementLA PHASE D’ANALYSE D’IMPACT « IMPACT ANALYSIS »L’analyse d’impact correspond à une étape essentielle d’un projet de conduite du changement. Elledémarre par une première étape d’étude d’impact qui permet notamment de préparer et collecterdes informations pour les futurs plans d’actions (Business Transformation plan (BT Plan)) quis’appuieront sur les leviers du changement. Concrètement, cette étude consiste à mettre en relationlors de réunions les représentants d’un domaine d’activité (key-users, contributeurs), le consultantspécialiste du domaine et de la solution à mettre en place et enfin le représentant de l’équipe conduitedu changement (LCM ou BTE) qui aura pour mission de récupérer des éléments sur la cible duchangement et sur le contexte socio-organisationnel. La partie d’analyse va consister à énumérer pourchacun des domaines métiers les micro-changements qui jalonneront le projet. Ces micro-changements donneront lieu à la mise en place d’un ou de plusieurs leviers d’actions et serontdétaillés dans un plan d’action global regroupant tous les sites (BT plan).Le contexte du projet PowerMaxFigure 12 Feuille de route de l’équipe BT
  • 45. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 45Durant ces réunions, le consultant spécialiste du domaine présentera de façon concrète le nouveausystème et son fonctionnement. Le key-user en s’appuyant sur ses connaissances des processusmétiers existants (Actual business processes), des rôles des collaborateurs de son domaine (« As is »rôle mapping) et de l’organisation amènera des questions, des problèmes et des recommandations.Le représentant de l’équipe BT en s’appuyant sur les comptes rendus de réunions et sur saparticipation formalisera l’ensemble des points nécessitant de la conduite du changement dans unlivrable projet.ETUDE D’IMPACT - IMPACT ASSESSMENTLe livrable ci-dessus reprend scrupuleusement l’ensemble des points de conduite du changementsoulevés lors des réunions d’étude et ajoute une pondération définie par les key-users sur le poids desimpacts et leurs types, chaque type d’impact doit être identifié afin de pouvoir mettre en œuvre desactions spécifiques d’accompagnement. Ainsi, des changements de compétences (Job profile) serontgérés par des formations alors que des changements de procédures (Job content) seront gérés par laformalisation de nouveaux modes opératoires permettant aux acteurs de mieux comprendre et mettreen œuvre les modalités de travail attendues.Le contexte du projet PowerMaxFigure 13 Extrait du livrable d’étude d’impact
  • 46. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 46L’analyse d’impact se déroule en deux étapes principales : la première est de reprendre et lister lesimpacts découverts lors des réunions pour établir une première liste identifiant les différences avant etaprès. Cette première partie d’analyse est ensuite complétée par une pondération suivant chacun destypes d’impact (impacts sur les procédures, impacts sur les compétences, impacts sur le système,impacts sur la structure) et avec un niveau choisi suivant l’incidence sur le fonctionnement normal del’entreprise.Un impact listé avec une forte pondération « outil » peut s’expliquer par le changement d’un systèmeou le changement d’un outil (ex : le fait que le collaborateur devra s’adapter à un nouveau logiciel degestion de notes de frais).Ces impacts de type « outil » ne sont généralement pas les plus complexes àtraiter et le sont souvent beaucoup moins que les changements de modes de travail, de compétencesou de procédures. Un changement de type « outil » donne lieu généralement à des programmes deformation où les questions d’ergonomie des outils sont souvent mises en cause pour justifier desrésistances. On peut remarquer que les différences d’ergonomie joueront sur la courbed’apprentissage des individus qui sera plus ou moins rapide.Le contexte du projet PowerMaxFigure 14 Instructions pour la pondération des impacts
  • 47. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 47PLAN D’ACTION DE CONDUITE DU CHANGEMENT – LOCAL BT PLANCe livrable permet de synthétiser et rassembler tous les points de conduite du changement c’est à direles impacts découverts dans des domaines variés afin de proposer un traitement par la mise en placed’actions et de tâches adaptées.En face de chacun des impacts identifiés précédemment sera positionné un ensemble d’actions dansle but de le gérer au mieux. Afin de répondre à l’ensemble des impacts détectés, cette liste d’actionsdoit être renseignée en termes de planning avec une estimation des efforts mais aussi en termes decriticité et de responsabilité avec les personnes impliquées et responsables. Par la suite ce pland’action sera suivi en termes d’avancement et de complétion durant tout le reste du projet.Ces résultats de pondération des impacts et de mise en place d’un plan d’action d’accompagnementvont être partagés avec les opérationnels et la hiérarchie afin de valider la pertinence, le tempsnécessaire et la mise en œuvre par les acteurs sur le terrain. Cette analyse d’impact est l’occasion destructurer un réseau de collaborateurs notamment avec les contributeurs et les key-users du projet quipourront assister la conduite du changement grâce à leur lien avec leur domaine opérationnel. Ilspourront être mobilisés pour aider à mener des actions de communication, de diffusion d’informationauprès des opérationnels lors de l’exécution du plan de conduite du changement et du plan decommunication.Figure 15 Exemple de plan d’actions pour la conduite du changementLe contexte du projet PowerMax
  • 48. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 48La communication du projetLa communication entretient un rôle central dans tout projet de changement en le structurant et enformalisant la destination du projet, en permettant de visualiser l’objectif et en s’appropriant le futur.Le programme PowerMax intègre la communication dès le début du projet et de la phase d’analysed’impact (cf. figure11) ce qui devrait permettre d’impliquer plus tôt les futurs utilisateurs contrairementau schéma classique de la conduite du changement qui l’intègre après la phrase de diagnosticd’impact.Prendre en compte la communication, c’est avant tout construire un positionnement decommunication, utiliser les différents médias de communication disponible, structurer et organiser unplan de communication cohérent avec les enjeux du projet. Dans un projet de changement, lacommunication n’agira pas comme un simple dispositif de transmission d’une information. C’est unereprésentation du changement au moyen de signaux forts et faibles de façon informelle et formelleafin de permettre à chacun de se construire une représentation du changement.Une des premières étapes est de réfléchir au positionnement afin de créer une identité au projet. Dansle cas de PowerMax, le projet étant mondial et établi pour le secteur Alstom Power. Unpositionnement a été établi en termes d’image, de slogan et de nom ; de plus le projet possède déjàune certaine notoriété par ses nombreux déploiements et communique régulièrement sur l’intranet.Ainsi nous avons pu nous appuyer sur une panoplie préétablie de médias de communication pourcommuniquer sur le projet dans le cadre du déploiement France4.QUELQUES MEDIAS DE COMMUNICATIONLe kit de communication :Le contexte du projet PowerMax
  • 49. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 49Il s’agit du document diffusable pour qu’un maximum de personnes ait connaissance du projet, de sesenjeux et de la manière dont il se déroule. Ce kit permet de canaliser l’inflation communicationnelle dudébut de projet et apporte de la cohérence dans un diaporama de dix transparents clés quiconstituent une synthèse des points important (périmètre, planning, acteurs, méthodologie,..)Les affiches :Les affiches permettent de mobiliser les populations qui n’ont pas accès à l’informatique et ont un rôled’accroche et de promotion par leur graphisme, leur image et leur slogan. Le choix a été fait de varierles formats d’affiche et les messages afin d’accompagner le planning du déploiement avec uneinformation en phase avec les interrogations des collaborateurs et un dynamisme dans la diffusion.La plaquette officielle :D’un contenu très proche du kit decommunication, la plaquettedémontre la présence du projet. Lesinformations donnent une légitimitéexistentielle au projet tout enamenant plus d’informations qu’une affiche. Néanmoins, ces supports restent figés et ne permettentpas une évolution du contenu contrairement aux intranets qui permettent de véhiculer le même typed’information de manière instantanée et avec une mise à jour en temps réel.Le contexte du projet PowerMax
  • 50. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 50LE PLAN DE COMMUNICATIONParmi tous les medias de communication, certains pourront s’adapter à une catégorie decollaborateurs en fonction de leur rôle dans le projet de changement. Il faut donc, grâce aux différentsmédias, organiser et planifier des actions de communication en relation avec les phases du projet etconstruire une image cohérente qui touchera un périmètre large de la population ciblée. Le plan decommunication est avant tout un outil de production des actions de communication pour lespersonnes qui en ont la charge mais il est aussi un outil de pilotage pour s’assurer que les actionsréalisées ont atteint les résultats attendus. Ainsi, chaque point de ce livrable est défini selon sonobjectif, son message, sa cible, son type, son canal de diffusion, sa périodicité et son achèvement.Quelle que soit sa forme, la communication est un levier indéniable de la conduite du changement. Ils’agit du dispositif par lequel les changements sont présentés et expliqués aux principaux bénéficiaireset aux collaborateurs de l’entreprise. Pour réussir cette démarche, PowerMax s’est appuyé sur un plande communication mobilisant des actions avec des dispositifs formels et informels et a privilégiél’importance de communiquer sur les grandes phases du projet afin de ne pas noyer les collaborateursdans une information qu’ils n’ont pas le temps de lire. De même, le fait de varier les sources n’apportepas un risque de redondance mais améliore l’assimilation des messages.Le contexte du projet PowerMaxFigure 16 Extrait du plan de communication – France4
  • 51. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 51L’approche conduite du changement est aujourd’hui devenue une réalité du monde de l’entreprise.On parle dorénavant de conduite du changement comme l’on parlerait de gestion des risques ou decontrôle de gestion. L’environnement nous incite à tout changer, tout le temps. Dans un contexted’innovations technologiques constantes et de crise économique, les entreprises sont poussées à seréformer encore et toujours, dans une ambiance d’urgence permanente, qui est peu propice à la prisede recul et à une approche sereine des projets de changement. Désormais les entreprises peuvents’appuyer sur des approches, des méthodologies et des outils pour des utilisations concrètes etopérationnelles telles que le réferenciel Timeos développé par le groupe CNP Assurance ou encore lemodèle Litchi créé par et pour le groupe EDF.Comme nous avons pu le voir, la conduite du changement est indispensable pour la réussite d’unprojet, la problématique de son coût ne devrait plu se poser car effectivement elle représentegénéralement 10 % 3du coût d’un projet. Néanmoins ces 10 % d’investissement garantissent un réelretour sur investissement car ils permettent que les projets soient réalisés dans les temps et évitentainsi les dépassements de budget. De plus, le réel gain de la conduite du changement se mesure parla réduction des coûts cachés. En effet tout salarié convaincu du projet apporte une participationefficace et permet de réduire les délais de fonctionnement dégradé au lancement et d’éviter lescharges de correction et d’adaptation en cas d’erreur.Alstom et le programme PowerMax reflète la nouvelle approche des projets avec une pleinecompréhension des enjeux de cette conduite du changement et un appui fort sur une méthodologiede diagnostic et d’analyse afin de mettre en place des leviers pertinents tout en accompagnant et eneffectuant un pilotage des transformations et des impacts socio-organisationnels.La découverte et le développement de toutes ces problématiques du changement mais aussi lesnouvelles générations qui imposent de nouvelles pratiques managériales dans lesquelles l’entreprisedoit s’adapter et répondre aux besoins et non plus l’inverse, laissent imaginer le développementcroissant des activités de conduite du changement sous différentes formes et peut-être l’émergencede nouveaux métiers dédiés à cet accompagnement dans les projets et dans le quotidien.3Source : Gartner GroupeConclusion
  • 52. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 52BILAN DE COMPETENCESPoursuivant deux objectifs professionnels :D’une part, la diversité dans mes expériences avec différentes structures appartenant à différentssecteurs d’activité afin de disposer d’un large panel de connaissances et de compétences. En effet, lamultitude de mes expérimentations s’étale de la création d’une structure individuelle jusquà laparticipation à un projet ERP international pour l’un des plus grands groupes industriels français.D’autre part, évoluer pleinement dans mes domaines de connaissances et élever mes compétencesissues de précédents diplômes axés sur la maîtrise d’œuvre et l’informatique pure qui limitent mespossibilités d’évolutions. Ainsi, afin de mettre en valeur mon master en systèmes d’information, j’ai faitle choix de cibler les domaines managériaux par mes expériences chez Alstom Hydro avecl’implication dans plusieurs projets ERP et incluant de la conduite du changement qui m’ont permis dedévelopper un autre angle beaucoup moins technique et plus managérial.Cette année riche en connaissances m’a offert la possibilité de découvrir le management d’un grandprojet et les méthodologies qui en découlent avec la possibilité de prendre part à des activités variéesmais aussi d’apprendre par mes relations avec les différents interlocuteurs du projet. Ainsi J’en retireaussi bien des compétences techniques liées à la gestion de projet que des compétences liées ausavoir-être et à l’autonomie avec des responsabilités engagées sur divers tâches dans le pilotage duprojet ou dans la conduite de l’accompagnement au changement.De plus, cette expérience en alternance s’est vue complétée par un grand nombre d’enseignementsau sein de l’IAE qui me permettent d’avoir une connaissance des enjeux et des pratiques actuelles ensystèmes d’information. L’approche très professionnelle de la formation m’apporte un atoutsupplémentaire pour ma recherche d’opportunités professionnelles et m’offre un diplôme en liendirect avec le monde du travail.Bilans
  • 53. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 53PROJET PROFESSIONNELEn ces temps incertains aussi bien d’un point de vue économique que sur le marché de l’emploi, jereste confiant pour mon avenir professionnel. En alliant les réseaux, la sécurité informatique et lessystèmes d’information dans mon profil, j’ai la capacité de prendre part directement à des projets dansces domaines. De plus ma connaissance étendue dans le domaine du management des systèmesd’information me permet de postuler sur un large panel d’offres et d’opportunités professionnelles.A la suite de cette année d’alternance, la proximité avec des consultants me conforte dans mon choixde cibler les sociétés de conseils et de services en ingénierie informatique dans le but de développerrapidement des compétences et une autonomie sur des projets SI divers et variés.Le monde des ERP est réellement attirant et possède de nombreux avantages tels que la garantie d’unmarché du travail dynamique notamment avec des connaissances confirmées dans l’ERP SAP. En effet,la majorité des grandes entreprises disposent aujourd’hui majoritairement de l’ERP SAP. L’émergencede nouveaux modules dédiés à la mobilité et la business intelligence relance la croissance dans cesdomaines dans lesquels j’ambitionne d’avoir la possibilité de travailler.J’espère ainsi avoir la possibilité de trouver une opportunité professionnelle dans les métiersfonctionnels liés aux ERP d’ici la fin de l’année 2012.Contact :BilansG u i l l a u m e G O U I L L O U Xgouillouxguillaume@hotmail.comguillaumegouilloux.free.frrigoureux curieux mobileB A C + 5 d a n s l e s S I4 a n s d ’e x p é r i e n c e s
  • 54. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 54OuvragesERP et Progiciels de Gestion Intégrés (3ème Edition)Jean-Louis Tomas – Editions DUNOD – 2002Le changement sans stress - Dépasser les résistances et la pressionJean-Paul Lugan – Editions EYROLLES - 2010Méthode de conduite du changement- (2ème Edition)Jean-Michel Moutot, David Autissier – Editions DUNOD - 2010ERP et conduite des changements (6ème Edition)Yossi Gal, Jean-Louis Tomas – Editions DUNOD – 201165 outils pour accompagner le changement individuel et collectifArnaud Tonnelé – Editions EYROLLES – 2011Documents de formation Alstom PowerMax©WebographieMinistère de l’éducation nationale – session de formation M4Communications Unifiées CISCO – Septembre 2009 - http://goo.gl/rcL4XGuide méthodologique de la conduite du changement - http://www.anfh.asso.fr/fonctioncadre/Le syndrome du lampadaire et les faux indicateurs - http://goo.gl/vv0OlDe nouvelles pratiques RH pour la Génération Y– Les Echos – 2011- http://goo.gl/gmwJvBibliographie
  • 55. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 56Entretien P.DE-BOISSEZON - G.GOUILLOUXLocaux PowerMax - Grenoble - 01/12/2011 - 14hObjectif de l’entretien :Recueillir l’opinion de P.DE-BOISSEZON sur la conduite du changement en général et sur sonsentiments sur les enjeux et évolutions dans ce domaine.Rédacteur et interviewer : Guillaume GOUILLOUX (GG)Interviewé : Pierre DE-BOISSEZON (PDB), Business transformation expert sur le projet PowerMaxFrance 4 et responsable de la conduite du changement.Introduction :Par le passé les projets se focalisaient uniquement sur les fonctions techniques et fonctionnelles,l’échec d’un projet venait de la solution et pas dans la peur du changement. Le suivi du projet était faitavec de la planification, la formation des utilisateurs mais aucun aspect lié à la perception des gens. Onretrouve néanmoins la communication sur le projet mais uniquement de manière formelle.La prise en compte des changements de travail et de l’accompagnement au changement n’était pasfaite il y a quelques années, ce qui amenait des frustrations et une certaine incompréhension des gens,la communication de l’entreprise pouvait même être très terre à terre avec pour justification de la miseen place du système le fait de vouloir réduire les ressources et améliorer la productivité.1) Pour vous, qu’est-ce que la conduite du changement (votre définition en quelques mots) ?La conduite du changement provient du fait que l’entreprise est obligée d’évoluer mais aussi decommuniquer et d’accompagner le changement.3) Quels sont les enjeux et les risques de la conduite du changement?Le principal enjeu de la conduite du changement est que les gens s’approprient la solution finale etévoluent dans l’apprentissage jusquà être autonome sur la solution.Les risques peuvent venir du management lorsqu’il ne fait pas descendre l’information et/ou lorsqu’iln’est pas en accord avec le déploiement de la solution. Le management peut être en accord avec ladirection puis subitement changer d’avis lors du déploiement afin d’éviter de perdre en productivité etainsi en bénéficesUn autre risque est lié aux fonctions initiales des membres de l’équipe projet et notamment de seschefs de projet. On retrouve le risque que la hiérarchie n’ai pas assez de pouvoir et donc pas assezd’influence sur les utilisateurs finaux qui s’opposent au projet. Cela peut aller jusquà des groupesdintérêts qui s’allient afin de contrer le projet. On peut retrouver également des personnes dont lesfonctions sont protégées, qui peuvent se permettre de refuser le changement par la simple justificationdu manque de temps et de moyens (Exemple: project manager qui travaille sur un chantier et trouvefacilement des excuses pour ne pas s’adapter au changement).Annexes – Interview BT Expert
  • 56. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 573-2) Quels sont, pour une entreprise, les apports de la conduite du changement ?Principalement des économies de temps et de ressources, une confiance de la part des acteurs et desutilisateurs, voire une meilleure implication de ceux-ci, entraînant une meilleure intégration despersonnes et des services. Au final la conduite du changement amène des réductions dans le coût dedéploiement et réduit le temps de reprise de la productivité générale.3-3) Qu’est-ce qui motive une entreprise à mettre en place une conduite du changement ?Une meilleure compréhension des risques, l’identification des apports de celle-ci.Certaines entreprises travaillent essentiellement dans une représentation en silos (services,départements,...), Chaque silo obéit à son responsable direct et chacun remonte à sa hiérarchie et onretrouve donc peu de collaboration et plus de fonctionnement horizontal.Dans cette optique la conduite du changement permet d’adapter la communication et le changementen fonction du silo, service, et du sentiment général sur le projet dans ce service.4) Comment la conduite du changement est-elle perçue dans l’entreprise par les collaborateurs?Le contexte de l’entreprise est primordial pour la perception de la conduite du changement, en effetcertaines entreprises ont su s’adapter au changement et mettent en œuvre souvent des évolutions etdes modifications dans le système, ainsi les entreprises de haute technologie, qui ont l’habituded’évoluer constamment.La perception repose donc essentiellement sur le type d’entreprise, sa culture et la politique decommunication interne.5) A votre avis, quels sont les principaux leviers sur lesquels doit sappuyer la conduite duchangement pour réussir ?La communication interne ✔La politique de formation en faveur des salariés, le coaching ✔La participation active des salariés au projet ✔Limplication de la direction générale et/ou des managers ✔La préparation en amont du projet de changement, si nécessaire avec des spécialistes ✔Le système dinformation, les nouvelles technologies6) Quels sont à vos yeux les principaux freins au changement en entreprise ?Annexes – Interview BT Expert
  • 57. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 58La faiblesse de la culture globale de lentreprise ✔Manque de communication ou faiblesse de la communication ✔En cas de peur du changement.Le manque d’adhésion des personnes concernées✔Les luttes de pouvoir, les tensions (personnes qui veut faire de la rétention d’information, risque deperdre sa place, stratégie dans le choix des key user)✔Le manque de vision dans le projet, lopacité des objectifs à atteindre ✔Le faible soutien de léquipe dirigeante et/ou des managers ✔7) Pourriez-vous me donner un exemple de réussite de projet de conduite du changement enentreprise et pouvez-vous l’expliquer ?La réussite en conduite du changement est indissociable de la réussite globale du projet et le principalreste ladéquation de la solution soit la qualité de la solution qui prime.On retrouve un facteur multiplicateur :● solution inadapté quelle que soit la conduite du changement : résultat nul ou faible● solution adaptée et conduite du changement inadaptée : résultat faible (médiocre)8) Pourriez-vous me donner les différents facteurs de réussite ou échec de projet de conduitedu changement ?Facteurs d’échec :● Une solution non adaptée● Une mauvaise implication du management● Un manque de communication● Peu ou pas de conduite du changementFacteurs de réussite :● Bonne équipe projet (compétente et motivée)● Management impliqué dans le projet et qui appuie les décisions● Ressources correctement allouées● Key-users motivés et impliqués mais aussi pro-actifsIl est crucial d’anticiper le choix de léquipe projet et d’en discuter avec les managers afind’éviter d’avoir la personne par défaut du service qui à peu dexpérience et qui n’apporte pas devaleur ajoutée au projet.● Choix des sponsors (top management)Annexes – Interview BT Expert
  • 58. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 59Exemple avec une solution non-adaptée et un management non impliqué :Une petite entité s’est vu imposait une solution qui ne lui correspondait pas. Afin de montrer sonmécontentement cette entité s’est bloquée et a refusé de participer et d’aider au déploiement.Finalement elle à été obligée de passer sur la nouvelle solution avec beaucoup de gênespuisqu’aucune implication dans le projet, il s’en est suivi une année de galère pour rattraper letemps perdu sur le projetLa conduite du changement peut dégrader le projet ou le retarder mais ne peut le bloquer.9) La conduite du changement était-elle présente il y a quelques années ?On découvre le rôle de la conduite du changement, et le besoin de gérer le changement à partir desannées 90 à 2000. Principalement avec l’émergence des ERP dans les entreprises.Ce rôle de conduite du changement dans le passé se résumait à la formation de base, à la formationtechnique sur la solution finale et à peu de communication.10) Comment imaginez-vous l’avenir de la conduite du changement en entreprise ?Ma vision de la conduite du changement se base sur plusieurs ouvrages qui m’ont aidé grâce à uneapproche psychologie à mieux interpréter la conduite du changement :● Livre de la théorie des systèmes - vision du monde différente● Mouvement de la dynamique des groupes, psychologie des groupes sociaux et professionnelsJespère également une meilleure diffusion dans les années à venir de la conduite du changementdans des secteurs fermés tels que les services, l’industrie agro-alimentaire ou encore la grandedistribution et la chimie11) Un conseil à tout chef de projet qui est amené à conduire le changement ?Quelques valeurs à respecter pour une bonne réussite générale du projet :● Diplomatie● psychologie et respect des personnes● développement de l’esprit1) Quel est votre âge, ancienneté et parcours initial ?57 ans, 24 dexpérience sur le domaine des ERP et dans l’industrie.Démarrage dans le milieu du travail comme ouvrier d’usine et basculement dans le monde del’informatique avec des formations Afpa puis Cnam en informatique.Premièrement développeur technique sur des ERP, puis évolution en tant que responsable sur lemodule gestion de production (GPAO) de l’ERP.Par la suite, migration vers des sociétés de services afin de découvrir d’autres domaines d’entreprise etacquérir une expérience sur de multiples projets toujours en relation avec les ERP.Au total, Pierre a été impliqué dans 18 projets ERP, dont 10 projets avec un rôle direct dans la conduitedu changement.Annexes – Interview BT Expert