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  • ∗ EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGICA: Fase 1 – Planeamento Financeiro (1900-1950): o planeamento financeiro é de natureza estritamente contabilística; trata-se da elaboração de um orçamento anual que não passa além de 1 ano (curto prazo); orienta-se para o controlo operacional no final de cada mês obtendo-se uma visão sobre o volume de vendas e o volume de compras associado; há uma ausência de reflexão estratégica sobre a organização e o seu ambiente; é um processo centralizado na gestão de topo e denota-se a ausência de formalização ou realização; e realização de simples orçamentos anuais. Fase 2 – Planeamento de Longo prazo (1950-1960): o objectivo é prever o futuro recorrendo a técnicas de previsão como os modelos de regressão (mas estes métodos podem levar a erros de previsão uma vez que aplica-se a simples projecções do passado com aplicação determinística e estatística); a organização começa a preocupar-se com o longo prazo, com o crescimento das empresas maiores e mais complexas, e a área contabilística e a área financeira não são as únicas, uma vez que existem preocupações também com a produção, marketing, recursos humanos, etc. Fase 3 – Planeamento estratégico (1960-1980): A escola mais nobre do planeamento estratégico é a gestão estratégica. Comparativamente à fase anterior, no planeamento estratégico há mais ênfase na análise do ambiente, em todas as áreas/actividades/funções/negócios da organização e na criação de sinergias entre elas (estratégia corporativa). Para além disto o curto prazo e o longo prazo estão interligados e recorre-se a técnicas (as quais envolvem cenários diferentes) de planeamento cada vez mais sofisticadas. Graficamente, podemos denominar por “Gap Planeamento” (*) a diferença entre o futuro previsível (2) e o futuro desejável (1) (a empresa pretende equacionar o futuro desejável de acordo com o futuro previsível da mesma). (1) V10 (*) 5 anos depois o (2 ) volume V5 aumenta 0 P 10 tempo 5 Sabendo que, a estratégia é o resultado de um processo racional, sequencial, planeado, metódico e detalhado (exemplo: o nosso horário de aulas), o planeamento estratégico considera, então, diferentes estratégias alternativas, avalia o risco de cada uma delas e escolhe a solução óptima. Ou seja, é um processo contínuo, sistemático e planeado de recolha e tratamento de informação sobre o ambiente e toda a organização visando a tomada antecipada de decisões através das quais a organização se adapta, modifica e actua sobre o ambiente em que está inserida com vista a atingir um estado futuro mais desejável. Envolve a definição de objectivos a atingir, acções a implementar, quem são os responsáveis por elas e quando serão implementadas. Limitações do planeamento estratégico: julga que a estratégia duma organização pode e acima de tudo, deve resultar de formas de planeamento altamente sistematizados; negligencia a dimensão social, cultural e política das organizações; os indivíduos, grupos e
  • departamentos contribuem para o planeamento de forma limitada; o processo era conduzido por especialistas ou departamentos de planeamento fechados sobre si próprios e por vezes desligados da realidade; centrava-se em detalhes e análises pormenorizadas e extensas em detrimento duma visão real para a organização; baseava-se em excesso de informação que nem sempre distinguia o verdadeiramente importante do acessório para o futuro da organização; confundia-se habitualmente os conceitos de plano (documento onde é explicitado o processo de planeamento, deve ser levado como um meio de perceber/gerir a estratégia, e não como um fim para resumir a estratégia) e planeamento (processo de pôr o plano em execução); e baseava-se na procura duma “estratégia certa”, quase mítica. Fase 4 – Gestão estratégica (surge em meados da década de 1970): apenas se afirma nas décadas de 1980 e 1990; incorpora outras perspectivas sobre a estratégia que o planeamento estratégico não engloba, permitindo ultrapassar as suas limitações, ou seja, para além do planeamento estratégico, a gestão estratégica dá importância a outros aspectos como: o papel da cultura organizacional na formação de estratégia; o comportamento político dos “stackholders” nas decisões estratégicas; a influência da liderança no rumo da organização; a capacidade empreendedora dos gestores e das suas organizações; o determinismo ambiental; a aprendizagem organizacional, conhecimento, inovação e tecnologia; e a dinâmica globalização vs localização. Contexto de aplicação: organizações privadas e públicas; lucrativas e não lucrativas; familiares e não familiares; industriais e de serviços; grandes e pequenas; nacionais, internacionais, multinacionais e globais; organizações no seu todo, a uma ou a algumas das suas partes. Horizonte temporal: tradicionalmente é de longo prazo; os planos de curto prazo devem ser encarados como fazendo parte do processo global de análise, escolha e implementação da estratégica; o horizonte temporal deve ter como referencia o período de tempo necessário para avaliar o efeito das decisões que vão ser tomadas; o contexto (p.e.: sector; tipo de organização; intensidade da mudança) influencia o horizonte a definir (quanto maior a instabilidade ambiental, maior será a facilidade de gerir a estratégia). Categorias de Estrategicas Operacionais Tácticas decisão nível de estratégica e operacional intermédio gestao instituiconal risco e elevado baixo médio incerteza orientação global execução das execução das postura da organização decisões tacticas decisoes estrateg. horizonte longo prazo curto prazo médio prazo temporal ambiguidade muito elevada baixa baixa reversibilidade fraca forte média informação concretada agregada desagregada (detalhada) Natureza da Decisões Estratégicas: dizem respeito a todas as actividades/funções (f: distribuição, administração, produção, RH, marketing) da organização e não a nenhum domínio em particular; resultam do confronto da actividade organizacional com o ambiente onde a organização actua; resultam da adequação da actividade da organização aos recursos disponíveis; provocam grandes consequências para a organização; afectam as decisões operacionais e tácticas; são influenciadas pelos valores, crenças e expectativas dos grupos de interesse, internos e externos (“stackholders”) à organização; e provocam efeitos de longo prazo influenciando a posição e o rumo da organização.
  • Estratégica é então, uma direcção e âmbito da actuação de uma organização no longo prazo visando alcançar algum tipo de vantagem (desempenho superior) através da configuração dos seus recursos num contexto ambiental em mudança indo ao encontro das necessidades dos mercados e das expectativas dos grupos de interesse. ∗ CONCEITOS DO PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA: nível estratégico nível intermédio nível operacional missão políticas programa ou metas acções planos objectivos procedimentos operacionais estratégias regulamentares orçamentos Missão: identifica uma visão/cenário desejável do futuro da organização que possa constituir- se numa referência ideal comum para a organização, orientando o comportamento e decisões e motivando a acção. (exemplo: McDonald’s: satisfazer o apetite do mundo por boa comida, bem servida, a um preço que as pessoas possam pagar_objectivo global) Informação que pode surgir na missão: actividade actual e futura da organização (oferta em termos de produtos e serviços (negócio);mercados/públicos/grupos de interesse e tecnologias empregues); visão e meta principal da organização (p.e.: liderança, rentabilidade, crescimento); como atingir a meta e cumprir a declaração da missão (estratégias dominantes); valores dominantes na organização (p.e.: cultura prevalecente, imagem pública); Metas: são os valores que se pretendem conseguir obter no futuro como resultado da actividade da organização (exemplo: aumentar a quota de mercado; atingir um nível de custos à media do sector) – (não identifica um horizonte tempo definido, diz respeito a toda a organização e por isso é mais genérica, são qualitativas) Objectivos: são os valores que se pretendem conseguir obter no futuro expressos geralmente de forma quantitativa, tendo um horizonte temporal bem definido. Podem se definidos para toda a organização ou a partes da organização (exemplo: atingir uma quota de mercado de 5% até ao final do ano; reduzir os custos para ¾ da média do sector num período de 4 anos) – (identificam um horizonte temporal (ex. 6 meses), podem dizer respeito a toda a organização mas também pode ser aplicado às partes da organização (ex. objectivos financeiros, objectivos de produção, objectivos marketing, etc.), são quantitativos). Estratégias: envolve a decisão sobre e como aplicar os recursos da organização de forma a atingir os objectivos definidos tendo presente o ambiente da organização e as expectativas dos agentes envolventes; a estratégia não pretende definir com exactidão como os objectivos serão atingidos, tal será o propósito dos planos operacionais; é sobretudo um instrumento que enquadra os raciocínios e decisões da organização. Políticas: são normas, princípios de actuação que guiam a gestão corrente, orientando as decisões aos diversos níveis de gestão e procurando assim assegurar a sua coerência com os objectivos e estratégias das quais emanam. Acções e procedimentos regulamentares: estabelecem formas de guiar a acção detalhando como determinada tarefa deve ou não ser realizada numa dada situação permitindo o exercício do controlo.
  • Programas ou Planos operacionais: detalham as melhores formas de implementar as orientações estratégicas no sentido de serem atingidos os objectivos em determinado tempo de execução – define o horizonte temporal e se são de execução então são de curto prazo. Exemplos de programas e planos operacionais: Politica de Marketing Política de RH plano de vendas plano de promoções plano de promoção plano de remunerações plano de publicidade plano de formação plano de distribuição plano de recrutamento e selecção Política de Produção Política Financeira plano de produção plano financeiro plano de manutenção plano de investimento plano de qualidade plano de tesouraria plano de aprovisionamento plano de resultados Orçamentos: traduzem em termos numéricos, para um período determinado, os resultados esperados; quantificam os planos operacionais e são expressos em valor, tempo, unidades fiscais ou outras; traduzem os objectivos financeiros da organização. ∗ ESTRATÉGIA EM EMPRESAS COM VÁRIOS NEGÓCIOS: CORPORAÇÃO NEGÓCIO FUNÇÃO Missão, missão, metas objectivos objectivos metas e e objectivos do negócio funcionais objectivos formulação estratégia estratégia estratégia da estratégia corporativa do negócio funcional Exemplo da General Electric Presidente do Cons. Administ. nível corporativo Conselho de Administração nível do negócio General E. General E. General E. General E. Aviões Iluminação Motors Plásticos nível funcional Produção Marketing Contabilidade I& D ∗ PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA: Análise Estratégica posição Escolha Implementação Estratégica estratégica decisão acção ∗ AMBIENTE GERAL: É mais restrito e é comum às organizações E spec ífico do mesmo sector de actividade económica MicroAmbiente – empresas concorrentes; análise de Ge ral (é o mais próximo da realidade fornecedores e clientes. corresponde ao sector da actividade económica em que a MacroAmbi ente empresa actua) (comum a todas as organizações independentemente MacroAmbiente Ambiente do ramo/actividade MicroAmbiente Interno em que actua)
  • No ambiente geral existem: (1): os níveis do ambiente e; (2): as dimensões do ambiente. (1) Os níveis do ambiente seguem a seguinte hierarquia: começa pelo nível global, seguido do nível que funciona com um grupo de países (Península Ibérica, UE, etc.), nível de um país, o nível regional (distrito, Nuts, área metropolitana, comunidade urbana, etc.), e por fim o nível local (conselho, freguesia, etc.). (2) As dimensões do ambiente funcionam a partir da Análise PEST (Politico legais, Económica, Sócio-cultural, Tecnológica). Exemplos: variáveis Político-Legais Económicas situação política; valor e tendência da taxa de inflação, taxa d e juro, PIB; dimensões política fiscal; índices de produtividade; níveis P E S T leg islação económica; polít icas concorrências; leg . da protecção do ambiente; taxa de desemprego e disponibilida de de mão-de-obra; regulação do comércio internacional; polít ica industrial; (níveis: global ou grupo de p aíses) barreiras à ent rada; programas de apoio às empresas; poder de compra, sua evo lução e distribuição; leg islação laboral (nível país); Sócio-culturais Tecnológicas evolução demográficas; polít ica de I&D; conflitualidade social; processos e métodos de produção; migra ções; descobertas, dsenvolvimento e disseminação de novas níveis de escolaridade; tecnologias; sub-variáveis tempo sindicatos; inf ra-est ruturas científicas e técnicas; é mais fácil esta matriz movimentos de defesa do consumidor; invest imento em I &D; se concretizar teoricamente grupos sociais, étnicos e religiosos; do queconcretizá-la na prática. valores, atitudes e estilos de vida; Procedimentos de análise do ambiente geral:  gerar uma grande quantidade de informação através duma lista exaustiva das variáveis que compõem as diferentes dimensões do ambiente, ponderando os vários níveis do ambiente;  identificar um número restrito das variáveis ambientais mais influentes na estratégia da organização e efectuar a análise dessas variáveis nos níveis do ambiente considerados mais relevantes para a organização;  identificar as mudanças de longo prazo no ambiente que rodeia a organização;  examinar o impacto das influências externas na organização quer em termos históricos, quer para o futuro. ∗ AMBIENTE ESPECÍFICO: As cinco forças competitivas: Servem para analisar a indústria a fim de escolher e gerir a estratégia; permitem compreender as bases da rentabilidade e o ambiente específico duma organização; são o ponto de partida para a formulação de uma estratégia; são fundamentais para acompanhar a evolução no que respeita às 5 forças e aos factores que os influenciam; em diferentes sectores uma das forças competitivas e alguns dos factores tende a assumir-se como mais importantes (que forças e factores são mais importantes?); cada organização deve assumir uma posição activa tentando modelar a evolução de cada força/factor e do seu sector (qual a posição de cada rival face a cada força? poderá a estratégia competitiva da organização influenciar as forças competitivas? p.e. barreiras à entrada); e por fim, a actuação de uma organização pode ter efeitos negativos para o sector. A rentabilidade das empresas de um determinado sector é explicada pelo modelo das 5 forças competitivas. Estas 5 forças explicam as que tem a rentabilidade média ou superior e por conseguinte temos de ver o impacto que tem estas forças. A rentabilidade média é maior ou menor conforme actua cada uma destas forças.
  • Rivalidade na indústria: pretende-se compreender os factores que contribuem para a maior ou menor rentabilidade de uma determinada indústria; quanto maior for o preço que a indústria pratica, maior será a rivalidade, e vice-versa. Quanto maior for a rivalidade de um sector ou indústria menor será a rentabilidade. Poder negocial dos novos concorrentes: traduz-se na capacidade que eles têm para praticar preços superiores; e se esses preços são grandes, as nossas rendibilidades são baixas, isto porque estes preços são para nós custos. Quanto maior o poder negocial dos fornecedores de uma indústria a rentabilidade tende a descer porque esse poder dos fornecedores permite a que estes pratiquem preços mais altos e daí a diminuição da rentabilidade (quanto mais caro comprarmos as nossas matérias-primas menor será a nossa rentabilidade). Ameaça de novos concorrentes: quanto maior for a ameaça, menor será a rendibilidade; quando uma empresa é atractiva (elevada rentabilidade); são empresas que querem entrar na nossa indústria (no sector). Desta forma, a rendibilidade tende a diminuir uma vez que, as empresas instaladas diminuem os preços de modo a impedir a entrada de novas empresas. Poder negocial dos clientes: quanto maior o poder negocial dos clientes, menor é a nossa rendibilidade uma vez que, os clientes quando têm poder, podem fazer exigências de preços e isso acarreta preços baixos que nos originam baixas rendibilidades. Ameaça de produtos substitutos: quanto maior for a ameaça, menor será a rendibilidade porque são produtos que cumprem as mesmas funções a preços mais baixos e isso provoca uma queda da rentabilidade; o mecanismo utilizado é a baixa de preços e isso traz quebras na rentabilidade das indústrias; este mecanismo é usado uma vez que as empresas instaladas receiam que os seus produtos sejam substituídos. O Papel do Estado nas cinco forças competitivas: o estado afecta directa e indirectamente cada uma das 5 forças competitivas; afecta enquanto legislador e regulador colocando barreiras à entrada por motivos económicos, técnicos, de segurança, defesa e protecção ambiental (ex: ASAE: as suas regras impostas limitam e criam mais barreiras à entrada). O estado pode também influenciar a pressão de produtos substitutos ou a ameaça de novos concorrentes, nomeadamente, concedendo subsídios ou cobrando impostos. Desta forma, actua como cliente e como fornecedor. Factores da rivalidade na indústria:  Crescimento (associado ao volume de vendas) de uma indústria (quanto maior o crescimento maior será a rivalidade, porque a preocupação das empresas é responder à procura e acompanhar o crescimento do mercado, e não pretendem arranjar mecanismos para aumentar a rivalidade);  Grau de diferenciação dos produtos nas marcas (quanto maior a diferenciação dos produtos - marcas com diferentes posicionamentos - mais segmentados estes vão ser e assim menor será a rivalidade no sector, quando os produtos são diferentes uns dos outros tendem a ser menos rivais e menor concorrência existirá, daí a menor rivalidade da indústria);  Nível de custos fixos - associados às economias de escala que são o mecanismo onde as empresas vão aumentar as quantidades produzidas de forma a reduzir os custos fixos (quanto maior os custos fixos maior é a necessidade de criar economias de escala e isso aumenta a rivalidade na indústria, uma vez que as empresas ao aumentarem a quantidade produzida vão ter de escoar (vender) os
  • produtos para o mercado e isso vai desencadear naturalmente um nível maior de rivalidade porque vai haver mais produtos para vender);  Quantidade de operadores instalados (quanto maior a quantidade de operadores instalados maior tenderá a ser a rivalidade; caso contrário, se apenas existir um nº muito baixo de operador (1=monopólio) não haveria rivalidade);  Equilíbrio entre os operadores instalados (quanto maior o equilíbrio maior será a rivalidade porque no sector vai tudo querer se destacar e não estar uns iguais aos outros quanto aos factores de desempenho);  Sazonalidade (empresas que tem ciclos muito variáveis ao longo do tempo) e sobrecapacidade intermitente;  Montante de despesas irreversíveis de investimento (é uma despesa que depois de ter sido feita é impossível voltar atrás);  Barreiras à entrada (ex: subsídios; contratos de trabalho). Factores de pressão de produtos substitutos:  Relação preço-qualidade dos substitutos (quanto maior o preço-qualidade, maior será a pressão)  Rentabilidade da indústria substituta  Comportamento e hábitos do consumidor  Grau de obsolescência tecnológica (quanto maior for, maior será a pressão) (economicamente a perda de valor de um bem sofre em resultado do progresso técnico ou da evolução dos comportamentos)  Disponibilidade no mercado (quanto maior for, maior será a pressão) Factores do poder negocial dos fornecedores:  Concentração de fornecedores  Custo de mudança de fornecedor é de 2 tipos: interromper a relação com o fornecedor e iniciar a relação com um novo fornecedor; estes custos funcionam como forma de “prender” os clientes.  Peso relativo das compras no total de custos da indústria  Peso relativo nas vendas do fornecedor (as nossas decisões de compra afectam a estrutura de vendas dos fornecedores, neste caso os clientes têm maior poder negocial)  Existência de “inputs” substitutos tende a diminuir o poder negocial dos fornecedores (os inputs é tudo aquilo que usamos no processo produtivo e que compramos aos fornecedores para imputar ao nosso processo de fabrico)  Estandardização dos produtos e facilidade da sua limitação. Factores do poder negocial dos clientes:  Factores do poder negocial dos fornecedores  Sensibilidade ao preço (quanto maior for a sensibilidade ao preço do cliente, maior será o seu poder negocial) (um cliente que não é sensível ao preço, quando passa por uma grande variação do preço tende a não mudar a sua quantidade procurada; no caso inverso, quando um cliente sensível ao preço passa por uma pequena variação do preço variará a quantidade procurada) Factores de entrada de novos concorrentes:  Barreiras à entrada (economias de escala; diferenciação do produto, referência e lealdade dos clientes; necessidades de investimento; acesso às tecnologias; acesso a canais de distribuição; restrições político-legais)
  •  Retaliação à entrada (preços; recursos disponíveis (ex: mat-primas, tecnologia); acções de marketing (ex: campanhas, ocupação de canais); cooperação entre operadores instalados) Actividades As actividades podem acrescentar ou não valor a uma empresa e dividem-se em actividades principais e actividades de suporte. As actividades principais criam, directamente, valor para os clientes, já as actividades de suporte apoiam as actividades principais de modo a permitirem facilitar e melhorar o seu desempenho. As actividades principais são compostas por: a logística à entrada, as operações, a logística à saída, o marketing e vendas, e o serviço pós-venda. Quanto às actividades de apoio constituem-se pelas infra-estruturas de gestão, a gestão de recursos humanos, a investigação e desenvolvimento tecnológico, e o aprovisionamento. Cadeia de valor É utilizada a denominada Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças); para procedermos à esta análise temos que: identificar a estratégia da organização; identificar e caracterizar as principais mudanças no ambiente (ameaças e oportunidades); e identificar e caracterizar os recursos essenciais e a capacidade estratégica da organização (pontos fortes e pontos fracos). Serve/permite entender de que forma as actividades se interligam; serve para distinguir actividades separada ou individualmente; utilizam-se, por excelência, para determinar as actividades de uma empresa que para as desempenhar utilizam recursos). Existem actividades de tipos diferentes que podem ou não ajudar à criação de valor para uma empresa. (ver também integração vertical e horizontal). Recursos Meio que uma empresa dispõe, em seu proveito, para desenvolver actividades de modo a alcançar um fim. Podem ser denominados por recursos fortes, ou seja, activos competitivos determinantes da competitividade e capacidade de sucesso no mercado, de uma empresa. Exemplos disso são os recursos: financeiros, organizacionais, físicos, humanos, legais, informacionais e relacionais (habilidades, conhecimentos, activos, alianças e empreendimentos). Competências É algo que uma organização aprendeu a desempenhar bem, ou seja, é uma capacidade/habilidade para realizar alguma tarefa de forma satisfatória. Quase sempre é produto da experiência resultante do acumulo de aprendizado e do desempenho de uma actividade interna. Pode criar novas oportunidades de negócio. Se se tratar de uma competência diferenciada, pode ser um recurso forte competitivo que dê a possibilidade de levar a cabo uma melhor posição financeira e competitiva à empresa. ∗ BASES DE ESCOLHA ESTRATÉGICA:
  • VANTAGEM COMPETITIVA AMBIENTE COMPETITIVO Custo Baixo Diferenciação Mercado-alvo Liderança em Diferenciação (2) Amplo Custos (1) Estratég. Hibrida (5) Mercado-alvo Focalização Focalização Restrito nos custos (3) diferenciação (4) 1- Liderança em custos: A empresa pretende ter os custos mais baixos do seu sector económico. Idealmente tenta produzir a um custo relativamente baixo e vender a um preço relativamente alto, conseguindo, desta forma, grandes margens de lucro. (a liderança não está ao alcance de todos, só do líder, por isso que é uma estrat. difícil, e trata-se de liderança em custos e não em preços – a empresa que consegue ter os preços mais baixos, é naturalmente a que tem custos mais baixos; preços baixos → cotas de mercados altas o que facilita as economias de escala); Como liderar em custos: ∗ Criar economias de escala (custos fixos mais baixos); ∗ Gerir criteriosamente os custos dos inputs chave – mat.-prima, MOD, GGF; ∗ Articular as ligações entre actividades de cadeia de valor; ∗ Redesenhar (simplificar) processos de negócios; ∗ Eliminar actividades da cadeia de valor (usar terceiros para eliminar actividades); ∗ Desenvolver sinergias entre unidades de negócio (vantagem com concessões com fornecedores); ∗ Simplificar o desenho do produto; ∗ Oferecer produtos básicos, sem extras; ∗ Recorrer a processos tecnológicos simples e de capital menos intensivo; ∗ Evitar o uso de materiais de custo elevado; ∗ Abordar directamente o mercado, sem intermediários; ∗ Localizar próximo de forneceres e clientes (reduz custos de transportes). Condições favoráveis a uma estratégia baseada nos custos: ∗ A concorrência com base no preço é forte; ∗ O produto é estandardizado ou facilmente acessível; ∗ Existem poucas formas de diferenciação que acrescentam valor para o cliente; ∗ Os compradores possuem uma utilização indiferenciada do produto; ∗ Existem baixos custos de mudança para os clientes; ∗ Os clientes são grandes e possuem poder negocial. 2- Diferenciação: É um desenvolvimento de uma oferta única do sector e com valor acrescentado para o cliente. Há a capacidade de praticar preços mais elevados do que os concorrentes. Daí que há uma elevada rentabilidade resultante da lealdade à marca e baixa sensibilidade ao preço. FACTORES DE DIF.: qualidade, tecnologia, design, imagem e prestígio da marca (bonito, bom e barato), excelência de serviço, distribuição, etc. (implica sempre custos acrescidos porque qualquer dos factores requer investimento). Condições favoráveis a uma estratégia de diferenciação que satisfazem o cliente: ∗ Existem muitas formas de diferenciação que satisfazem o cliente; ∗ As necessidades e utilizações dos clientes são diversas;
  • ∗ Existem poucos rivais com estratégias de diferenciação idênticas; ∗ Rápida evolução tecnológica que leva os concorrentes a desenvolver as suas características diferenciadoras na sua oferta. 3- 4-Focalização: Consiste em servir da melhor maneira um mercado-alvo específico (nichos ou grupos de clientes). A organização irá depois adequar a sua estratégia ao mercado-alvo podendo actuar com base em custos baixos ou diferenciação. Condições favoráveis a uma estrtatégia de focalização: ∗ É difícil ou custoso para os concorrentes actuar no mesmo segmento ou nicho; ∗ Não existem rivais focalizados no mesmo segmento; ∗ Os recursos da empresa são insuficientes para actuar em todo o mercado; ∗ O mercado possui muitos segmentos diferentes, havendo por isso mais oportunidades. 5- Estratégia Hídrica: É difícil de aplicar pois combina fontes de vantagens competitivas baseadas, em simultâneo, em custos baixos e em diferenciação. No entanto, implica desenvolver ofertas diferenciadas mas com custos baixos, criando mais valor para os clientes. ∗ DIRECÇOES ESTRATÉGICAS: Produtos (oferta) Actuais Novos Mercados (procura) retirada desenvolvimento Actuais manutenção dos penetração no mercado produtos desenvolvimento de Novos diversificação mercados → Retirada Algumas situações de retirada: a componente especulativa do negócio insustentável à manutenção (ex. construção de imobiliária); as políticas públicas seleccionam novas áreas de actuação e retiram-se de outras (ex. privatização); fazer fortuna e retirar-se; retirada parcial por concessão de direitos; liquidação forçada (no caso das multinacionais). → Manutenção e Penetração no mercado → Desenvolvimento e expansão do produto: situações em que há: mudança dos desejos e necessidades dos clientes (ex. moda ou entrada de novos produtos); novas necessidades da sociedade (ex. novos serviços públicos); organizações orientadas para o produto com divisões por produtos ou um I&D muito forte (ex produtos cosméticos e higiénicos); ciclos de vida muito curtos (ex. electrónica de consumo).
  • → Desenvolvimento e expansão de mercados: situações em que há: entrada em novos mercados (ex. refeições ao domicilio); exploração de novas utilidades do produto (ex. oportunidades detectadas em medicamento); expansão para novas áreas geográficas (ex. internacionalização). → Diversificação (associada à estratégia corporativa) Diversificação Relacionada A diversificação relacionada denomina-se pelo desenvolvimento para além do mercado e dos produtos da organização mas nas fronteiras do sector em que a organização se insere. Por outras palavras, podemos dividir este tipo de diversificação em integração vertical e integração horizontal. A vertical incide, a montante, no desenvolvimento de negócios/actividades relacionadas com o input do negócio/actividade actual da organização; estende no âmbito de actuação de organização no seio da mesma indústria, no sentido dos fornecedores. Já a jusante, incide no desenvolvimento de negócios/actividades relacionadas com o output do negócio/actividade actual da organização; estende o âmbito de actuação da organização no seio da mesma indústria, no sentido dos utilizadores do produto final. A horizontal, esta diversificação, relaciona-se com o desenvolvimento de actividades/negócios concorrentes ou directamente relacionadas e complementares à actividade actual da organização; alarga o âmbito de actuação da organização no seio da mesma indústria. Diversificação Não-Relacionada A diversificação não-relacionada ou conglomerada denomina-se pela diversificação das actividades/negócios da organização para produtos e mercados que não possuem uma relação clara com os seus actuais produtos e mercados. ∗ MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA (DEFINIÇÕES): ∗ DESENVOLVIMENTO INTER-ORGANIZACIONAL: é um conjunto de alianças estratégicas incluindo fusões e aquisições; redes inter-organizacionais; outras formas de relacionamento inter-organizacional (ex: relação vendedor-comprador); implica uma maior rapidez para aceder a novos produtos e/ou mercados e é adequado quando existe falta de competências para desenvolver estratégias internas; é frequente em sectores maduros e pode criar sinergias financeiras, de gestão, de mercados e de produtos, como pode também provocar dificuldades de alinhamento cultural entre organizações. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL/INTERNO/ORGÂNICO: é um crescimento orgânico/interno do qual não cria dependência perante terceiros porque utiliza os seus próprios recursos uma vez que os custos inferiores às aquisições; é atractivo para as organizações com recursos escassos, já que constituem menor risco de problemas culturais e sociais do que no desenvolvimento inter-organizacional. A Dinâmica Organizacional passa por: ∗ Tipos de mudança ∗ Barreiras à mudança ∗ Catalisadores/incentivos da mudança ∗ Processo da mudança TIPOS DE MUDANÇA:
  • NATUREZA DA MUDANÇA Incremental Transformacional ESTILO transformação Proactivo sintonia planeada DE transformação Reactivo adaptação GESTÃO forçada A Adaptação seria um estilo de gestão reactivo, isto é, cujo os gestores da própria empresa vão a reboque dos acontecimentos reagindo e adaptando-se à mudança; de natureza incremental, isto é, de uma forma gradual e lenta, onde a mudança é menos intensa. Já a Transformação pode ser planeada ou forçada no caso da mudança ser de natureza transformacional, isto é, há uma mudança intensa, forte, repentina, que ocorre num dado espaço de tempo. Essa transformação é planeada se o estilo de gestão da organização for proactivo, ou seja, se os próprios gestores provocarem os acontecimentos, se forem a locomotiva deles; e pode ser também uma transformação forçada quando o estilo de gestão da organização for reactivo, ou seja, os gestores adaptam-se à mudança gerindo os acontecimentos (vão a reboque deles). A Sintonia é um estilo de gestão proactivo, ou seja, os gestores provocarem os acontecimentos (são a locomotiva deles) cuja natureza da mudança é incremental, ou seja, lenta, gradual, menos intensa. BARREIRAS ÀS MUDANÇAS:  Rotina (cultura, cerimonias e símbolos enraizados)  Sistemas e controlo e compensação (não favorece a inovação)  Estruturas organizacionais (se pesadas e pouco flexíveis, não acompanham a mudança ambiental)  Estilo de gestão prevalecente (gestão conduzida de forma reactiva)  Relação de poder e dependência (interesses instalados limitam a mudança)  Capacidade das pessoas (o perfil das pessoas não favorece a mudança) CATALISADORES DA MUDANÇA: (factores que incentivam à mudança)  Aumento da concorrência  Perda de quota de mercado  Oportunidades/ameaças previstas  Queda de desempenho financeiro  Nova liderança na organização  Desenvolvimento tecnológico  Recessão económica DESENVOLVIMENTO INTER-ORGANIZACIONAL: ∗ Tipos de relações inter-organizacionais;  Alianças estratégicas, incluindo fusões e aquisições,  Redes inter-organizacionais,  Outras formas de relacionamento inter-organizacional (pe. Relação vendedor – comprador); ∗ Alianças estratégicas; ∗ Vantagens das A.E.;
  • ∗ Dificuldades das A.E.. ALIANÇAS ESTRATÉGICAS AE: é uma colaboração de uma ou mais organizações para atingir metas estratégicas através de uma orientação comum dessas organizações; há um empenho de longo-prazo e não um envolvimento táctico e circunstancial; trata-se de uma contribuição dos recursos dos parceiros em prol de objectivos comuns e os resultados devem possuir valor estratégico para os parceiros. Vantagens: Permitem aceder a recursos dos parceiros, reduzir o risco e a incerteza, desenvolver competências e a aceder ao mercado. Dificuldades das A.E. passam por limitar: → Reciprocidade (afectar uma empresa por uma coisa que a outra empresa não tem): ∗ falta de reciprocidade nos benefícios; ∗ desconfiança entre os parceiros; → Cultura Organizacional: ∗ incompatibilidade entre os sistemas de gestão das empresas; ∗ desconhecimento a nível da cultura organizacional da outra parte; → Dificuldades operacionais: ∗ afastamento geográfico; ∗ tempo gasto em negociações; ∗ aspectos jurídicos e contratuais; ∗ resistências internas; → Capacidade organizacional, em PME’s: ∗ ser de pequena dimensão; ∗ existir escassez de recursos financeiros; → Comunicação entre organizações: ∗ diferenças de expectativas.