6153 V01 Fc (2)

1,726 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,726
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
14
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

6153 V01 Fc (2)

  1. 1. Verbeter de Fashion Supply Chain door Effectieve Kalenderplanning en Workflow Management Kiemgroep Fashion Logistiek van vereniging Logistiek management Auteurs: Frank Huele en Tom Huigen 1 juli 2008 6153_V01_fc.indd 1 21-08-2008 13:45:31
  2. 2. Advertentiepagina 6153_V01_fc.indd 2 21-08-2008 13:45:31
  3. 3. Voorwoord De veranderingen in de mode branche zijn de afgelopen jaren talrijk geweest. De zich doorzettende internationalisering van de branche wordt steeds duidelijker. We zien een vergaande verticalisering van bedrijven, zowel nationaal als internationaal. De klassieke groothandel wordt retailer en de retailer zoekt naar nauwere samenwerking met hen toeleverende partners. De uiteindelijke consument wordt steeds mondiger en maakt keuzes. Deze ontwikkeling leidt tot een continue noodzaak van alertheid en aanpassing. Als branchevereniging voor Mode, Interieur, Textiel en Tapijt hebben wij in dit kader een continue dialoog met bij ons aangesloten leden om hen voortdurend te wijzen op noodzaak en mogelijkheden om zich succesvol in deze wereld staande te houden. Wij kunnen leden, maar ook andere partners in de keten die de mode branche vormen, er niet genoeg van overtuigen dat het meegaan met de globale ontwikkelingen van levens- belang is. Stilstand is tegenwoordig al een bedreiging! Een nauwere samenwerking in de keten wordt door onze vereniging als positief ervaren. Wij ondersteunen initiatieven voor ketenintegratie van harte. In dat kader is het rapport ‘Verbeter de Fashion Supply Chain’ opgemaakt door de kiemgroep Fashion Logistiek een even welkome als noodzakelijke aanvulling om de branche nog verder bewust te maken van de werkelijke wereld waarin zij opereren. Het onderstreept de noodzaak om hun strategieën en processen aan te passen teneinde in een hevige concurrentie strijd als winnaar uit de bus te kunnen komen. Key Performance Indicators als ‘Time to Market’; ‘Margin Management’; ‘Ontwikkelingssnelheid’ en ‘Omloopsnelheid’ worden in het rapport nauwgezet belicht. Concrete handvatten tot verbetering worden geboden. Het geeft een nadere handreiking aan bedrijven bij het stroomlijnen en integreren van bedrijfsprocessen. Dit soort initiatieven van vereniging Logistiek management als elders ontplooide initi- atieven op dit gebied, worden door onze vereniging toegejuicht. Ze kunnen bijdragen aan de zo noodzakelijke verdere ontwikkeling van de branche als geheel. Alphons Schouten Voorzitter Modint Branchevereniging Mode, Interieur, Tapijt en Textiel 6153_V01_fc.indd 3 21-08-2008 13:45:31
  4. 4. Advertentiepagina 6153_V01_fc.indd 4 21-08-2008 13:45:31
  5. 5. Inhoud Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aanleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Het plan van aanpak van de kiemgroep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Trends in de Fashion branche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consument behoefte is meer veranderlijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verschuivingen in de keten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Internationalisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Van inkoop naar verkooporiëntatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verkorting ‘Time-to-Market’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Niet verkopende goederen retour . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 7 Betere beheersing ontwerpprocessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3 De problematiek en kiemgroep doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . 7 . Stap voor stap naar de doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 . Oriënterende gesprekken met bedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 . Probleemstelling en doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 . Praktijkgerichte benadering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4 De workflow in kaart gebracht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Een voorbeeld workflow als startpunt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Voorbeeld van een eenvoudige Workflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Voorbeeld van een complexere workflow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verschillen voor groothandel en retail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 . Inzicht in de gebruikte systemen en interfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 5 Gezamenlijke visie kalenderplanning en workflow management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 . Workflow eenvoudig kunnen opzetten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 . Bestaande workflow bewerken voor nieuw seizoen of uitlevermoment . . . . 9 . Bewaken van de kalenderplanning obv koppelingen met bronsystemen . . . 0 . Proactief handelen tijdens het seizoen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 . Overige eisen en wensen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 Invoering workflow systeem in een aantal stappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6153_V01_fc.indd 5 21-08-2008 13:45:31
  6. 6. 6 Marktoriëntatie workflow management systemen . . . . . . . . 6. Mogelijke leveranciers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. De respondenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. De beoordelingscriteria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Conclusies marktoriëntatie en aanbevelingen . . . . . . . . . . . . . Bijlage 1: Generiek model fashion groothandel/retail . . . . . . . . 7 Bijlage 2: Deelnemende bedrijven in de kiemgroep . . . . . . . . . . . 9 Bijlage 3: Software leveranciers en pakketten . . . . . . . . . . . . . . . . . Product Lifecycle management / Product data management systemen . . . .. Infor PLM (voorheen Quest PDM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Lectra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. SIEMENS PLM SOFTWARE (voorheen UGS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 .. PTC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 .. Dassault Systems / ENOVIA MatrixOne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Workflow management systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Fast React Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. TXT Solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. TradeCard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 .. Microsoft Project Server . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 . Business process management software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 . Enterprise resource management (ERP) systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 .. SAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 .. Navision/Pebblestone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 .. Movex (LAWSON) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 . Business Intelligence (BI) systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 .. Cognos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 .. Business Objects samen Cordys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 .6 Transport management systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4 Over de auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Adverteerdersindex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 6 6153_V01_fc.indd 6 21-08-2008 13:45:31
  7. 7. Management samenvatting In de Fashion industrie is een duidelijke ontwikkeling zichtbaar. Een aantal belangrijke trends zijn bijvoorbeeld: – Consumentenbehoeften zijn minder voorspelbaar, ze worden meer veranderlijk – Verschuivingen in de keten, expansie door voorwaartse integratie – Internationalisatie en globalisatie, zowel bij sourcing als bij distributie – Van inkoop- naar verkooporiëntatie; van push- naar pull logistiek – Verkorting ‘Time-to-Market’, totale doorlooptijd van design tot de winkel – Niet verkochte goederen komen retour – Betere beheersing van ontwerpprocessen. Men werkt meer en meer vanuit verticaal georganiseerde bedrijfsprocessen. Hiermee bedoelen we dat inzicht in de integrale keten en controle van productie tot aan consument steeds meer een voorwaarde wordt om succesvol te zijn. Hierin is de Fashion industrie niet uniek. De noodzaak wordt hier echter des te scherper ervaren door de typische sturing van de keten in de Fashion branche. Die wordt voor een belangrijk deel bepaald door de steeds snellere wisselingen van collecties, die op vooraf bepaalde tijdstippen de winkels aantrekkelijk moeten maken voor de klant. In combinatie met inkopers die zich, door heftige concurrentie, gedwongen zien om steeds nieuwe, goedkopere sources aan te boren is een integrale ketenbesturing een toenemende uitdaging. In die zin kan de Fashion industrie als voorbeeld en proeftuin dienen voor vele andere bedrijfstakken waar een soortgelijke problematiek speelt. We denken bijvoorbeeld aan de discount en promotielogistiek in de Foodretail, de snelle in- en uitfasering van producten in de High Tech of aan de JIT-logistiek in de Automotive. Doelstellingen Na een korte inventarisatie in de branche zijn de volgende doelstellingen binnen de kiemgroep geformuleerd: – De eisen en wensen voor kalenderplanning en workflow management in de Fashion industrie in kaart te brengen om daarmee de transparantie in de keten te kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig te kunnen signaleren. – Aanreiken van oplossingsmogelijkheden op basis van een marktoriëntatie van software leveranciers die voldoen aan deze eisen en wensen voor kalenderplanning en workflow management. Naast deze hoofddoelstellingen heeft de kiemgroep een aantal afgeleide doelstellingen geformuleerd, om de gehele Supply Chain te verbeteren: – Meer controle krijgen over de hele keten qua seizoenen, collecties, aantallen, levertijden en meer grip op de stappen in de keten die tot de gewenste winkelbelevering moeten leiden. – Verkrijgen van betere transparantie en overzicht, zodat bewaken van alle stappen in de workflow met bijbehorende deadlines en output targets mogelijk is zonder door bergen informatie heen te moeten worstelen (management bij exceptie mogelijk maken). – Minder plannings- en uitleveringsfouten maken en daardoor direct de performance van het bedrijf verbeteren in termen van omzet en marge. – Proactief handelen verbeteren en snellere bijsturing mogelijk maken (via alerts, early warnings, lijsten met knelpunten, etc.) 7 6153_V01_fc.indd 7 21-08-2008 13:45:31
  8. 8. Samengevat: de eisen en wensen in kaart brengen die leiden tot oplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren. Werkwijze Voor het vaststellen van deze eisen en wensen is een praktijkgerichte benadering gehanteerd. Deze benadering heeft geleid tot een werkwijze voor de kiemgroep met drie stappen: – De deelnemers van de kiemgroep hebben voor respectievelijk elk bedrijf de kalender- planning met de workflow als uitgangspunt genomen. Aan de hand van deze concrete bedrijfscases zijn knelpunten benoemd en zijn gewenste verbeteringen voor de Supply Chain besturing geformuleerd. – Door discussie over de gewenste kalenderplanning en het workflow management concept, is een gezamenlijke visie over de eisen en wensen geformuleerd waaraan een geschikte oplossing dient te voldoen. – Tenslotte is de markt verkend om vast te stellen welke soorten software pakketten (leveranciers) aan deze eisen en wensen tegemoet kunnen komen en kunnen bijdragen aan een betere transparantie en besturing van de Supply Chain; met een aantal interessante software leveranciers is besproken hoe we een transparantere kalenderplanning en workflow management kunnen realiseren. Eisen en wensen De vier belangrijkste functionele criteria waaraan een kalenderplanning en workflow management systeem dient te voldoen zijn: . Kalender en workflow eenvoudig kunnen opzetten – Deadlines moeten makkelijk vastgelegd kunnen worden – Benodigde activiteiten per deadline kunnen benoemen . Bestaande workflow bewerken voor een nieuw seizoen/uitlevermomenten – Voortgang per activiteit moet meetbaar zijn . Bewaken van de kalenderplanning – Voortgangsbewaking door koppelingen met bronsystemen . Proactief handelen tijdens het seizoen mogelijk maken. Een aantal van de overige eisen en wensen die de kiemgroep aan een kalenderplanning en workflow management systeem stelt zijn ondermeer: – Procesondersteuning van design-to-shop – Overzicht creëren, op allerlei detailniveaus en doorsneden – Bevorderen van een soepele communicatie – Op het web gebaseerd, toegankelijk vanaf iedere werkplek – Interfaces mogelijk naar diverse bron systemen m.b.v. diverse technieken en standaarden – Beschikbaar in meerdere talen, zeker indien de productie landen er ook mee werken – Gefaseerd in te voeren en uit te breiden – Bruikbaar om procesverbeteringen (inkorten van de integrale doorlooptijd, van design tot de winkel, meer dropmomenten van nieuwe collectie in de winkel) te simuleren/ plannen – Ondersteunen van capaciteitsreserveringen bij leveranciers / producenten. 8 6153_V01_fc.indd 8 21-08-2008 13:45:31
  9. 9. Conclusies De belangrijkste, toch wel verrassende, conclusie is dat er wel degelijk effectieve kalen- derplanning en goed workflow management in de Fashion industrie mogelijk is. Er zijn goede software producten beschikbaar om de gewenste transparantie en beheers- baarheid van de kalenderplanning en Supply Chain te realiseren. Wij hebben gesproken met een aantal buitenlandse software leveranciers met een behoorlijke dosis ervaring in de Fashion en in de Wholesale/Retail en met in de praktijk gerealiseerde toepassingen van vergelijkbare workflow management concepten. Een tweede conclusie is dat, in de PLM software producten (Product Lifecycle Management), vaak software oplossingen voor kalenderplanning en workflow management geïntegreerd zijn. Deze pakketten worden meestal gebruikt ter onder- steuning van het ‘design-to-production’ proces en komen van origine uit een engineering omgeving. De bruikbaarheid hiervan varieert sterk per pakket. Het inrichten van een volledige kalenderplanning, van design-to-shop, zal een integratie verlangen van de PLM en de ERP planningen. Workflow Management (WFM) integratie met Product Lifecycle Management (PLM) geeft belangrijke voordelen; de design processen zijn meestal het minst gestructureerd en beslaan meestal meer dan de helft van de totale doorlooptijd. Tegelijkertijd bemoeilijkt de cultuur en werkwijze in de design afdelingen vaak de acceptatie van deze meer gestructureerde benadering. Voor een optimale transparantie en beheersing van de Supply Chain lijkt het voor de hand te liggen bij het design proces te beginnen met het organiseren van kalender- planning en workflow management. Echter, in de praktijk lijkt het starten vanuit de logistieke discipline eenvoudiger en zou sneller tot resultaten kunnen leiden. De focus van dit deel van de organisatie is over het algemeen veel meer gericht op procesbe- heersing. Gespecialiseerde planning- en managementpakketten (zoals FastReact en TradeCard) die ERP en PLM planningen kunnen integreren in een handzaam totaal- overzicht, sluiten goed aan op deze getrapte aanpak. Branche kennis en ervaring bij de leverancier (‘roots’ in de Fashion) lijken ook zeer belangrijk om de complexe processen in de Fashion Supply Chain gezamenlijk te kunnen structureren en modeleren. Zonder specifieke kennis van de Fashion branche zal het inrichten van een kalenderplanning en workflow management systeem erg veel commu- nicatie en discussie vergen en is uitgebreid testen nodig om tot een in de praktijk goed functionerend systeem te komen. Om die reden lijken Service Oriented Architecture (SOA) tools vooralsnog minder geschikt. Gebruikersvriendelijkheid is een belangrijke factor voor acceptatie door alle betrokkenen in de keten; zowel hoger als minder hoog geschoolde mensen zullen met de systemen moeten kunnen werken. Ook grafische ondersteuning (foto’s, tekeningen) is van belang voor de Fashion industrie; als we de workflow van bepaalde groep style nummers willen bekijken, is het zeer verhelderend om een plaatje van deze style nummers te kunnen zien, zodat we zeker weten over welke goederen we het hebben. 9 6153_V01_fc.indd 9 21-08-2008 13:45:31
  10. 10. Ondersteuning van de communicatie met buitenlandse leveranciers is daarentegen bij een aantal pakketten/leveranciers vaak heel goed ontwikkeld. Web-based mogelijkheden voor het ontsluiten van de workflow management systemen zijn eigenlijk onontbeerlijk; door diverse interne en externe betrokkenen, op verschillende locaties, zal er behoefte zijn om de workflow te raadplegen en te updaten. Op basis van de gesprekken met een aantal leveranciers en op basis van de antwoorden op vragen uit het briefingdocument aan de leveranciers, kunnen we constateren dat de functionele en niet-functionele eisen en wensen, zoals deze door de leden van deze kiemgroep zijn geformuleerd voor een kalenderplanning en workflow management systeem, de juiste criteria zijn. Van geen van de leveranciers hebben wij de indruk gekregen dat wij hele ‘vreemde’ criteria stelden of dat wij anderzijds bepaalde criteria niet hebben genoemd. Wij als kiemgroep zijn er dus van overtuigd dat de eisen en wensen in dit boekje, gefor- muleerd voor een kalenderplanning en workflow management systeem, een goede basis vormen voor het in detail inventariseren van eisen en wensen op basis van uw concrete bedrijfssituatie en ambitie om tot een betere transparantie van de Supply Chain te komen. Immers deze transparantie vormt de basis voor verbeteringen in de keten. Aanbeveling Indien men de transparantie in de Supply Chain wil vergroten is de gevolgde aanpak van de kiemgroep heel bruikbaar gebleken. Men start met het in kaart brengen van de eigen kalenderplanning en workflow en het formuleren van de knelpunten daarin. Dit geeft inzicht in de bedrijfsspecifieke eisen en wensen waaraan een oplossing dient te voldoen, naast de eisen en wensen zoals verwoord in dit kiemgroep rapport. Een tweede aanbeveling is natuurlijk om eenvoudig te beginnen. Een eerste pilot dient qua scope, doelstelling, aantal betrokkenen en project aanpak niet te ambitieus te zijn om een eerste succes te behalen. Alleen concrete resultaten, die aan de verwachting voldoen, leveren het vertrouwen op voor meer stappen op de weg naar een integrale en effectieve kalenderplanning en workflow management. Wij bevelen een praktische, stap voor stap benadering aan. 0 6153_V01_fc.indd 10 21-08-2008 13:45:31
  11. 11. Kiemgroep samenstelling De kiemgroep ‘Retail Driven Logistics in the Fashion Industry’ is actief geweest van juni 006 tot juni 007. De kiemgroep is zes keer samengekomen om deelresultaten te bespreken. Voor elke bijeenkomst trad steeds een van de deelnemende bedrijven op als gastheer, welke vervolgens ook een bedrijfsintroductie verzorgde en een rondleiding door het bedrijf en de magazijnen en/of Distributie Centra. Wij willen graag op deze plaats nogmaals de bedrijven bedanken voor hun inzet en de geboden gastvrijheid. De resultaten van de werkzaamheden van deze kiemgroep zijn in dit rapport verwoord door Frank Huele en Tom Huigen in de winter van 007/008. We beogen met deze eindrapportage in eerste instantie een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de grip op de totale Supply Chain van Fashion bedrijven. We richten ons daarbij vooral op het opzetten, monitoren en managen van de kalenderplanning. Wij hanteren daarvoor met name de methode en technieken van het workflow management. Met dank aan alle deelnemers Voor het tot stand komen van de hier gepresenteerde kiemgroep resultaten willen wij met name de volgende mensen van de onderstaande Fashion bedrijven, die in de kiemgroep hebben deelgenomen, bedanken: – Coolcat Fashion B.V. Richard de Jong, Manager Operations – Hema BV Peter Meyer, Hoofd Logistiek – Hema BV Ronald van Hekezen, Hoofd Bedrijfsbureau – Logo Amsterdam (Waalwear) Niels Oremus, Manager Logistiek – Waalwear Men B.V. Ed Möller, Projectbureau Hoofdkantoor – McGregor Fashion Group N.V. Kees Schimmel, Directeur HR en Logistiek – Gaastra Cees van de Meeberg, Buying Director – Etam Retail Services bv Marcel Balkenstein, Manager Logistiek – Secon Group Wichert Sinke, Director Supply Chain Management – Secon Group Edwin de Ridder, Manager Logistics Ook willen wij op deze plaats vereniging Logistiek management (vLm) bedanken voor het tot stand laten komen van dit boekje en in het bijzonder het kritische doorlezen van het concept door professor Jacob Wijngaard, vLm bestuurslid Kennisontwikkeling. Natuurlijk hopen wij dat u na het lezen van dit boekje nieuwe inspiratie vindt om ook in uw bedrijf de kwaliteit van de kalender- (of Supply Chain) planning en het workflow management nog eens kritisch op hun verbetermogelijkheden te beoordelen. Wij hebben geconstateerd dat er veel meer mogelijk en bereikt is dan wij tot nu toe (hier in Nederland) voor mogelijk hielden. Gespecialiseerde softwareleveranciers maken de business case voor een nieuwe manier van ketenbeheersing al snel aantrekkelijk. Tom Huigen DisEU Frank Huele BMC 6153_V01_fc.indd 11 21-08-2008 13:45:31
  12. 12. 1 Inleiding 1.1 Aanleiding Bij ons leefde al geruime tijd het gevoel dat er ook in de Fashion industrie nog volop ruimte is voor verbetering van de Supply Chain besturing. Discussies en opmerkingen tijdens een vLm jaarvergadering eind 00 hebben ons geïnspireerd om hier eens samen met een aantal professionals uit deze industrie, in vLm verband, naar te kijken. Daarover hebben wij op mei 006 een eerste gesprek gehad met de vLm bestuursleden, onder meer belast met de coördinatie van innovatie gerichte teams (kiemgroepen). Er zijn vele vLm kiemgroepen over diverse onderwerpen actief en actief geweest. Er was echter nog geen kiemgroep op het gebied van retail logistiek. Nu kent de branche – food en non-food – in de retail een breed scala aan bedrijven met diversie logistieke basismodellen en optimalisatie vraagstukken. Om met succes een kiemgroep te organiseren hebben wij, in overleg met vLm (op basis van hun ervaring met voorgaande kiemgroepen en onze eigen werkervaring), bewust de keuze gemaakt om ons te richten op bedrijven in de Fashion branche (‘apparel and footwear’). In een eerste oriëntatie ronde met een aantal bedrijven uit de branche (Secon Group, Hunkemöller en McGregor) is de belangstelling voor een kiemgroep gepolst en is gebrainstormd over de onderwerpen die nu spelen in de branche en die mogelijk opgepakt kunnen worden in een vLm kiemgroep verband. Daarnaast hebben we een gesprek gevoerd met Professor Van Goor (VU Amsterdam) om zijn input mee te nemen in de kiemgroep doelstellingen en aanpak. In de Fashion branche blijken een aantal trends waar te nemen (zie voor een korte toelichting van deze trends hoofdstuk ), die een significante impact zullen hebben op de branche in de naaste toekomst. Men wil meer en meer werken vanuit verticaal georganiseerde bedrijfsprocessen. Hiermee wordt bedoeld dat de integrale ketenkennis en controle van productie tot aan consument steeds belangrijker wordt om succesvol te kunnen zijn. Voor vele bedrijven actief in deze branche, betekent dit een behoorlijke aanpassing van hun logistieke processen en mogelijk zelfs hun gehele operationele business model. Uit deze gesprekken is de vLm kiemgroep “Fashion Logistics” ontstaan. 1.2 Het plan van aanpak van de kiemgroep Als aanpak hebben we gekozen om eerst per bedrijf een voorbeeld workflow op te stellen met alle relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop. Deze bedrijfs- specifieke workflows zijn gebruikt voor een inventarisatie van de knelpunten en als basis voor een betere procesbeheersing. Aan de hand van deze workflows hebben we vervolgens geprobeerd de eisen en wensen in kaart te brengen die leiden tot ICT oplossingen, die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren. Aan deze eisen hebben we vervolgens meer specifieke functionele criteria ontleend voor de selectie en inrichting van een workflow management systeem. Een en 6153_V01_fc.indd 12 21-08-2008 13:45:32
  13. 13. Stappen Activiteiten Beoogde resultaten Stap 1: Voorbereiding  Kick-off  Overeenstemming over de planning,  Projectplan herijken aanpak en doelstelling en opstellen kiemgroep definitieve versie  Concrete aanpak eerste  Methoden en stappen technieken kiezen om workflows in kaart te  Voorbeeld workflow brengen en bijbehorende ijkpunten, knelpunten,  Voorbeeld workflow gebruikte systemen opzetten Stap 2: Workflow  Workflow en ijkpunten  Duidelijk beeld van beschrijvingen per per bedrijf in kaart de problematiek en bedrijf brengen complexiteit per bedrijf  Gewenste signaleringen  Overzicht van de definiëren voorkomende proces- stappen, gewenste  Overeenkomsten en ijkpunten en bijbe- overzicht creëren (op horende data vertrouwelijke basis door Huele en Huigen)  Inzicht in de gebruikte systemen en interfaces Stap 3: Conceptuele  Discussie over  Gezamenlijke visie oplossing en criteria gewenste workflow over de eisen waaraan workflow management management concept een geschikt workflow management systeem moet voldoen Stap 4: Eerste oriëntatie  Globale oriëntatie  Voorstel voor verdere op reeds bestaande (quick scan) van invulling van een bouwstenen de op de markt workflow management reeds beschikbare systeem voor de (bouwstenen voor) Fashion branche oplossingen  Rapportage in de vorm van een artikel of seminar presentatie 6153_V01_fc.indd 13 21-08-2008 13:45:32
  14. 14. ander wordt nader geïllustreerd in het onderstaande, door ons gebruikte, stappenplan. De resultaten van de kiemgroep inspanningen hebben wij vastgelegd in deze rapportage. De focus is gelegd op kalenderplanning en workflow management, in vele Fashion bedrijven een ‘hot’ issue. Wij hopen hiermee de Nederlandse Fashion industrie, in het bijzonder alle logistieke managers en professionals daarin, een nieuwe impuls te geven voor het verbeteren van hun keten en de besturing daarvan. Eén van de deelnemende bedrijven is op dit moment al bezig om de daad bij het woord te voegen. Zij willen proberen de kiemgroep conclusies, met behulp van een van de software leveranciers, te vertalen in een nieuwe verbeterde manier van omgaan met de kalenderplanning en workflow management. 6153_V01_fc.indd 14 21-08-2008 13:45:32
  15. 15. 2 Trends in de Fashion branche In de Fashion branche is een aantal trends waar te nemen, die een significante impact zullen hebben op de branche in de nabije toekomst. Voor vele bedrijven actief in deze branche vergt dit een behoorlijke aanpassing van hun logistieke processen. Een aantal van deze trends zijn: 1 Consument behoefte is meer veranderlijk De consument is niet meer trouw aan bepaalde winkelformules. Behoeftepatronen en ‘life-styles’ zijn niet meer eenduidig. Stijlen en collecties hebben daardoor steeds kortere cycli en houdbaarheid. Door internationalisatie vervagen traditionele seizoeninde- lingen (van twee naar twaalf seizoenen) nog verder. Het voorspellen van de klantvraag daardoor, wordt steeds minder effectief. Hier mee dwingt de consument de retailers tot een duidelijkere keuze van de formule: of ‘low price and fair quality’ of ‘high price and specialty-life style’. 2 Verschuivingen in de keten Expansie vindt plaats door voorwaarts te integreren in de keten. Groothandels gaan zelf in Retail. Zij leveren aan de consument rechtstreeks op basis van ‘rack jobbing’, ‘shop- in-a-shop’ en eigen winkels, maar in toenemende mate ook door franchising. Retailers integreren achterwaarts in de keten, richting groothandel en productie. Traditionele rol- en risicoverdeling tussen groothandel en Retail verschuift richting collaboratie en partnering teneinde gezamenlijk een betere performance te behalen. Het risico schuift steeds meer van winkel richting groothandel en zelfs leverancier (‘vendor managed inventory’). 3 Internationalisatie Internationaal opereren is slechts voor een handvol retailers succesvol. Voorbeelden zijn HM en ZARA. Door globalisering en verticalisering is toetreding van deze internationale spelers op de lokale markt een natuurlijke ontwikkeling. 4 Van inkoop naar verkooporiëntatie Door de veranderende consumentbehoefte wordt de keten omgekeerd: van ‘opportunity buying’ naar consument gerichte ontwikkeling en verkooporiëntatie. Van push- naar pull logistiek. Inkopen in kleinere partijen is dan het resultaat. De Point-of-Sale (POS) informatie uit de winkels wordt daarbij steeds breder ingezet om de keten aan te sturen. 5 Verkorting ‘Time-to-Market’ Heden ten dage is een trend om de bruto marge en de verkoop te verbeteren door te werken naar een ‘Speed-to-Market’ business model met aanzienlijke hogere reactie- snelheden naar de markt. Door de design-to-shop doorlooptijd dramatisch te verkorten 6153_V01_fc.indd 15 21-08-2008 13:45:32
  16. 16. en continue nieuwe collecties te introduceren in kleinere hoeveelheden, wordt de winkel constant ‘ververst’. Resultaat zijn lagere voorraden en hogere omloopsnelheid. Ook hoeft men veel minder af te prijzen. Dit ‘Speed-to-Market’ model vraagt een totale procesbe- heersing en een sterke focus op het verbeteren van het design- en productieproces. 6 Niet verkopende goederen retour Voorraden die niet verkopen moeten tijdig van de winkelvloer worden verwijderd. Immers de volgende wave van goederen is onderweg en de groothandel neemt steeds meer het voorraadrisico van de winkel over (denk aan toenemende ‘shop-in-a-shop’s’). Verkopen via andere kanalen, zoals ‘factory-outlets’ neemt in betekenis toe. Een hoge omloopsnelheid van de voorraad en een hoge opbrengst per vierkante meter winkelvloer zijn bepalend voor het resultaat. Waar gaan die goederen naartoe? Wanneer is het juiste moment om goederen retour te sturen? Hoe houd je de voorraad in de ‘factory-outlets’ op peil? 7 Betere beheersing ontwerpprocessen Steeds vaker zie je dat men kritisch kijkt naar alle stappen in het proces van idee- tot-product, om mogelijkheden te vinden om de doorlooptijd hier te verkorten. Het gemiddelde is hier 6 weken, echter sommige bedrijven realiseren een verkorting van % tot 0% in de doorlooptijd door de invoering van een Product Development Management (PDM) systeem geïntegreerd met workflow management. 6 6153_V01_fc.indd 16 21-08-2008 13:45:32
  17. 17. 3 De problematiek en kiemgroep doelstelling 3.1 Stap voor stap naar de doelstelling Om tot een zinvolle en realistische doelstelling voor onze kiemgroep te komen hebben we deze in een aantal stappen zo concreet mogelijk gemaakt. Vanuit een brede inventarisatie van de trends in de Fashion industrie zijn we de actuele logistieke problemen gaan bespreken met een aantal bedrijven en instellingen. Daaruit hebben wij geconcludeerd dat een beter zicht op de keten krijgen (van design tot winkel) de belangrijkste voorwaarde is voor verbetering van de Fashion Supply Chain. Het gehele proces is in feite één grote workflow met deadlines wanneer iets klaar moet zijn. Men heeft grote moeite het overzicht over de gehele keten te behouden. Informatie zit in verschillende systemen, bij verschillende marktpartijen etc. Alleen al door het voorkomen van fouten en het vroegtijdig signaleren van vertragingen en/of afwijkingen t.o.v. de planning (zonder aanpassingen van de processen en/of het business model), denkt men de prestatie van het bedrijf sterk te kunnen verbeteren. 3.2 Oriënterende gesprekken met bedrijven Ter voorbereiding voor deze kiemgroep hebben de auteurs een aantal gesprekken gevoerd met de logistiek managers van de bedrijven Secon Group, Hunkemöller en McGregor om zo een beeld te vormen in hoeverre bovenstaande trends en de daaraan gekoppelde problematiek spelen binnen deze bedrijven en in hoeverre er behoefte is deze problematiek op te pakken in een kiemgroep van vereniging Logistiek management. Vanuit de genoemde trends hebben we in die gesprekken onder andere gesproken over de relevantie en actualiteit van de volgende logistieke problemen en wensen: – Vaststellen en managen van de workflow van het bedrijf van design-to-shop. Welke deadlines en activiteiten worden gemanaged en hoe zijn de verantwoordelijkheden verdeeld? Welke gegevens per activiteit en deadline worden daarvoor gebruikt? – Managen van de toegenomen complexiteit in de keten door nieuwe concepten voor retour goederen – Vertaling van doorverkoopcijfers (EPOS) naar planning/inkoop/productie – Verkorting van de ‘Time-to-Market’ – Introductie van meerdere seizoenen/collecties – De logistieke organisatie van de Supply Chain tussen het verre oosten en de winkel – Assortimentsbeheer en ‘visual merchandising’ – Materials handling en DC operatie naar de winkels – Optimalisatie van het transport naar de winkels – Forecasting in het bijzonder pieken en dalen – Afstemming van de inkoop op de verkoop – Ontvangst in het DC en de planning hiervan, volgorde van binnenkomst, ondermeer voor het maken van ‘setjes’ voor uitlevering – Introductie van nieuwe thema’s – Orders volgen, ‘sales samples’ op tijd klaar en binnen – Pre-sales voorbereidingen op tijd klaar voor de orderintake periode 7 6153_V01_fc.indd 17 21-08-2008 13:45:32
  18. 18. – Design fase en de onderlinge afstemming van inkoop, design, planning, productie, distributie – Uitleveringspercentage, mate van volledige uitlevering van verkooporders (00%?) – Koppeling van de twee kalenders: voorafgaand aan Sales (PLM) en na Sales (ERP). Voorts hebben we een gesprek gevoerd met Professor Van Goor van de VU om zijn input mee te nemen in de kiemgroep doelstellingen en aanpak. Tot slot hebben wij een gesprek gevoerd met FashionUnited, welke organisatie zich als platform in de branche heeft ontwikkeld om o.a. diverse logistieke vernieuwingen te stimuleren. Wij hadden behoefte om dit idee voor een kiemgroep Retail logistiek met focus op de Fashion branche af te stemmen met mogelijke vernieuwende initiatieven door deze organisatie op het terrein van het berichtenverkeer tussen marktpartijen over goederenstromen. In de gesprekken komen de bekende voorbeelden terug van bedrijven als ZARA en HM. Zij herkennen als geen ander bovengenoemde trends vroegtijdig en vertalen deze in een vergaande integratie van de keten en een sterke verkorting van de ‘Time- to-Market’, van design-to-shop. Zara en HM zijn hierdoor uiterst succesvol. Het beeld wat naar boven kwam na al deze gesprekken, is dat men uiteindelijk op zoek is naar oplossingen voor verbetering van de Supply Chain, zoals: – Supply Chain ‘collaboration’ management (ERP) – Design Style Management (PLM) – ‘Workflow driven process management’ (koppeling van PLM en ERP) – Retourgoederen proces management. 3.3 Probleemstelling en doelstelling Na de oriënterende gesprekken met bedrijven in de branche en na bespreking met de leden van de kiemgroep zijn met name de volgende issues geformuleerd als startpunt voor de kiemgroep: Nr. Issue 1. Grip en  Te weinig controle over de hele keten transparantie – qua seizoenen, collecties, aantallen, levertijden en meer grip op de stappen in de keten  Onvoldoende transparantie en overzicht over de Supply Chain – bewaken van alle stappen in de workflow met bijbe- horende deadlines en output targets, zonder door bergen informatie heen te moeten worstelen  Helaas teveel fouten – daardoor direct performance risico in termen van omzet en marge  Moeilijk om proactief te handelen – alerts, early warnings, lijsten met knelpunten, etc. – snellere bijsturing is vaak niet mogelijk 8 6153_V01_fc.indd 18 21-08-2008 13:45:32
  19. 19. Nr. Issue . Marktoriëntatie  Onvoldoende bekend met de markt van mogelijke software software pakketten/leveranciers voor kalenderplanning en workflow management  Geen inzicht in de functionele criteria die aan software gesteld zou moeten worden ter ondersteuning van het management van de workflow Met de bovenstaande issues in het achterhoofd is de volgende doelstelling voor de kiemgroep geformuleerd: – Opstellen van een voorbeeld kalender/workflow met alle relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop, teneinde de eisen en wensen in kaart te brengen aan oplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren. Voorwaarde voor verbetering van de Supply Chain is zoals gezegd eerst een beter zicht op de keten, een betere transparantie van het gehele proces, van design-to-shop. Naast de hoofddoelstelling heeft de kiemgroep een aantal afgeleide doelstellingen gefor- muleerd, waar alle leden zich in konden vinden, om natuurlijk de kalenderplanning en het bijbehorende workflow management te verbeteren in ieders bedrijf: – Meer controle krijgen over de hele keten qua seizoenen, collecties, aantallen, levertijden en meer grip op de stappen in de keten die tot de gewenste winkel belevering moeten leiden – Verkrijgen van transparantie en overzicht, zodat bewaken van alle stappen in de workflow met bijbehorende deadlines en output targets mogelijk is zonder door bergen informatie heen te moeten worstelen (management bij exceptie mogelijk maken) – Minder planning- en uitlevering fouten maken en daardoor direct de bedrijfsper- formance verbeteren in termen van omzet en marge – Proactief handelen verbeteren en snellere bijsturing mogelijk maken (via alerts, early warnings, lijsten met knelpunten, etc.) Met andere woorden: de eisen en wensen in kaart brengen aan oplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren – Een eerste oriëntatie op de markt van mogelijke software pakketten en ICT leveranciers die deze doelstellingen kunnen ondersteunen. 3.4 Praktijkgerichte benadering In het licht van deze doelstellingen is een praktijkgerichte benadering gekozen om deze eisen en wensen voor kalenderplanning en workflow management vast te stellen: – Formuleren van functionele eisen en wensen aan de hand van concrete voorbeelden van kalenderplanningen en bestaande knelpunten in de huidige workflow (alle relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop) in kaart brengen – Een korte inventarisatie bij aanbieders van software om vast te stellen welke soort pakketten aan deze eisen en wensen tegemoet kunnen komen – Met een aantal interessante software leveranciers bespreken hoe we een transpa- rantere kalenderplanning en workflow management kunnen realiseren. 9 6153_V01_fc.indd 19 21-08-2008 13:45:32
  20. 20. Deze voorbeeld kalenderplanningen en workflows zijn opgebouwd op basis van de kennis opgedaan door de deelnemende bedrijven bij het opstellen van hun bedrijfspe- cifieke kalenderplanning en workflow. Deze bedrijfsspecifieke kalenderplanningen en workflows zijn goed bruikbaar om hieraan meer bedrijfsspecifieke functionele criteria te ontlenen ten behoeve van de selectie en inrichting van een kalenderplanning en workflow management systeem. De bedrijfsspecifieke kalenderplanningen en workflows worden door de deelnemende bedrijven ook gebruikt om te komen tot een betere procesbeheersing (deze vervolg- acties vallen echter buiten de scope van de kiemgroep). Met de kiemgroep leden hebben we vervolgens hun eigen Supply Chain geanalyseerd en de knelpunten besproken in de besturing van de bestaande workflow (zie hoofdstuk ). 0 6153_V01_fc.indd 20 21-08-2008 13:45:32
  21. 21. 4 De workflow in kaart gebracht 4.1 Een voorbeeld workflow als startpunt Aan de hand van een door de auteurs opgestelde voorbeeld workflow hebben de deelnemende bedrijven bedrijfsspecifieke workflows opgesteld van alle activiteiten in hun keten, van design-to-shop. De kiemgroep heeft een methodiek aangedragen om de workflow te beschrijven op basis van kennis en ervaring bij de deelnemers in de kiemgroep. Onderstaand plaatje is daarbij gebruikt als voorbeeld van het gehele proces in een Fashion keten voor een wholesaler. Voorbeeld Workflow seizoen Design processen Design processen SalesMonsters SalesMonsters Idee Concept Fotomonster Collectieboek Productie Distributie Order processen Order processen Inkooporder Productie order Verkoop order Verkoop Orders Omz/Vrd/Ink van Producent van Organisatie van Distributeur van Retailers Plan door Retailers Goederen processen Goederen processen Stof Collectie Zending Levering Levering Levering Koop naar Productie naar naar Distributeur naar Retail naar Store door Klant Producent. Bij Producent. Organisatie Stof GP WMS WMS WMS Store Stof Extern Distr Retail POS etc. Artikel Eigen Leverancier Producent Organisatie Distributeurs Retail Klant 11-8-2008 We zien in dit plaatje de samengestelde workflow met alle stappen die normaal gesproken doorlopen worden om van een eerste idee voor een kledingstuk tot uitein- delijk een koop door de klant te komen. In feite zien we drie hoofdprocessen, namelijk: – Eerst om tot een collectie te komen – Vervolgens de stroom elkaar opvolgende orders (inkoop, productie en verkoop) – Tenslotte de fysieke productie en distributie tot aan de winkel. Niet getekend, maar wel bestaand, is de vierde, niet onbelangrijke geldstroom terug van klant naar uiteindelijk de toeleveranciers van de stoffen etc. Deze geldstroom is opvolgend aan de orderstroom. Deze geldstroom wordt gestuurd door de factuur stroom, van leverancier naar de retailers. Naast de processen geeft het plaatje de verschillende spelers weer (in verschillende kleuren) in de keten met respectievelijk hun voorraadpunten/distributie centra. Mogelijk dat soms een schakel in de keten kan worden overgeslagen door een directe levering, bijvoorbeeld van een producent rechtstreeks naar het land van bestemming. 6153_V01_fc.indd 21 21-08-2008 13:45:33
  22. 22. Er van uitgaande dat men op een bepaald moment in het jaar de nieuwe collectie (winter/zomer/herfst/lente/…) in de winkel wil hebben (vaak gekoppeld aan een exacte datum met bijvoorbeeld modeshows om de nieuwe collecte te lanceren) ontstaat al snel de behoefte voor een kalenderplanning. Immers als voor elke stap in de workflow een aantal dagen of weken nodig is dan kan men de totale benodigde doorlooptijd bepalen van begin tot eind, van design-to-shop. In feite is de gehele workflow een aaneenschakeling van deadlines. Deze totale doorlooptijd kan zeer verschillend zijn. In de praktijk kennen we totale doorlooptijden van meer dan een jaar of korter dan enkele weken. Naast de gebruikelijke seizoenscol- lectie zien we steeds meer bedrijven om ook nog extra ‘drop’ momenten in de winkel te realiseren door bijvoorbeeld een maandelijkse flashcollectie op de markt te brengen. Men gaat er van uit hoe ‘verser’ een winkel is hoe aantrekkelijker voor de consument. Men kan zich voorstellen dat het overall management van deze workflow – er lopen vaak tientallen workflows parallel en in een verschillende fase – met al hun verschillende kalenderplanningen geen gemakkelijke taak is. Wij hebben voorbeelden in de praktijk gezien van spreadsheets met rond de 7 activiteiten en deadlines op overall bedrijfs- niveau en rond de 60 items op afdelingsniveau. Er komt een moment in het leven van een planner dat een spreadsheetoplossing niet meer toereikend is. Met behulp van de voorbeeld workflow hebben de deelnemende bedrijven zelf hun workflow in kaart gebracht met bijbehorende deadlines, data en doorlooptijden. Dat gaf direct inzicht in de bestaande knelpunten en issues. Ter illustratie van de naar voren komende knelpunten in de deelnemende Fashion bedrijven noemen wij, in willekeurige volgorde: – Forecasting: voorspellen en bepalen van de aantallen per style en het aantal styles in een collectie (breedte en diepte) voor de afname met daarbij de patronen van pieken en dalen – Afstemming van de inkoop op de verkoop met alle mutaties daarin – Introductie van nieuwe thema’s met bijbehorende materialen en leveranciers en producenten – Het percentage van uitlevering is zelden 00 % en dus direct gemiste omzet – De koppeling van de twee gebruikelijke kalenders, namelijk die de designprocessen tot de verkoop (en vaak ondersteund door een PLM systeem) en de goederen processen na de verkoop (meestal ondersteund door een ERP systeem. Hier komen ook de cultuurverschillen naar voren tussen de design afdelingen en de afdelingen die zich bezig houden met de fysieke goederen – Tijdige beschikbaarheid van sales samples voor distributie en/of voor dealermeetings (wel of niet managen via het ERP systeem?) – Inkooporders plaatsen terwijl verkoop nog niet is afgesloten – Ontvangst in distributie centrum, volgorde van binnenkomst, uitlevering van ‘setjes’ met een minimale workload – Orders volgen, dat wil zeggen alle communicatie rondom inkoop en productie en distributie van de collectie met alle mutaties daarin tijdens de vele stappen in de workflow en daarbij alle aspecten en betrokkenen intern en extern in ogenschouw genomen, zoals materialenkeuze, modellen en patronen, maatschema’s, prijscalculatie, varianten en kleuren, vertragingen, beschikbaarheid van materialen etc. – In de design fase de communicatie tussen alle betrokkenen (heeft iedereen de laatste versie van de planning en ontwerpen…). 6153_V01_fc.indd 22 21-08-2008 13:45:33
  23. 23. Voor alle kiemgroepleden was het een uitdaging om de huidige workflow en ijkpunten van hun bedrijf goed in kaart te brengen en de gewenste signaleringen te definiëren. Dit vereist het opstellen van een duidelijk overzicht van de voorkomende processtappen, gewenste ijkpunten en bijbehorende data. De vraag die men zich daarbij telkens dient te stellen is: “Wanneer heb ik een bepaalde mijlpaal gehaald?” “Op grond van welke informatie kan ik dit vaststellen?” “Is dit volledig?”. Wij hebben uitgebreid gesproken over de gewenste mate van detaillering en gecon- cludeerd dat het draait om data als productie orders, inkoop orders en style nummers gekoppeld aan een kalenderplanning om de gehele workflow te managen. Zeker, zoals al eerder gememoreerd, als diverse workflows (collecties in verschillende stadia) parallel gemanaged dienen te worden. ID Taaknaam Qtr 3, 2005 Qtr 4, 2005 Qtr 1, 2006 Qtr 2, 2006 Qtr 3, 2006 Qtr 4, 2006 Qtr 1, 2007 Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar 1 Stoffen uitsorteren moodboards Styling 2 Vastlegging stoffen + kleuren / Excel 30-12 3 Stoffen research kleurkaarten Styling 4 Kleurkaarten beschikbaar / Coral 20-1 5 Tekenen specs Styling 6 Voldoende ontwerpen / Coral 17-3 7 Labdips prod. s/sample stoffen Styling 8 s/sample stoffen ok / Excel 31-3 9 Proto check Styling 10 Proto ok / Excel 28-4 11 Maken s/samples Fabrikant 12 Levering s/samples 13 Ontvangst s/samples / Navision 11-5 14 Collectieboeken Styling 15 Collectieoverdracht Styling / Verkoop 16 Start verkoopseizoen 1-6 17 Verkoop Early Spring / Navision Verkoop 18 Verkoop Spring / Navision Verkoop 19 Style specs Productie 20 Style specs beschikbaar / Excel 31-7 21 Forecasting / A3 Forecasting 22 Inkoop / Navision Inkoop 23 Einde inkoopseizoen 31-7 24 Stoffen prod. fournituren / Archief Productie 25 Labdips + bulk fabrik ok / Archief 31-8 26 Size sets / Excel Productie 27 Productie Productie / Inkoop 28 Transport (import) / Navision Logistiek 29 Verwerking goederen in extern WMS WMS 30 Levering Early Spring / Navision Logistiek 31 Levering Spring / Navision Logistiek 4.2 Voorbeeld van een eenvoudige Workflow Een voorbeeld van een eenvoudige workflow is weergegeven in onderstaande figuur. Deze is door een van de deelnemers (groothandel) speciaal voor deze kiemgroep opgesteld in Microsoft project. In het verleden werkten ze nog niet met een duidelijke overall workflow planning. Het opstellen van deze workflow planning was daarom op zich al verhelderend. Dit geeft ook meteen een goed beeld van de mogelijkheden om de totale looptijd ( maanden tussen start design en laatste winkel belevering) te verkorten. Meestal kent de workflow bij een wholesaler twee delen, het gehele meer creatieve deel om een collectie te ontwerpen voor het verkoopproces aan de afnemers (distributeurs/ landen, agenten, winkelketens etc.) en het meer exacte deel van productie en distributie van de collectie. Daarbij is voor het verkoopproces meestal een paar weken beschikbaar waarin alle belangrijke verplichtingen worden aangegaan. In principe hoeft een wholesaler geen voorraadrisico te lopen omdat meestal eerst alle verkooporders met alle klanten worden afgesloten, voordat e.a. ingekocht en in productie gaat. Echter de laatste tijd, onder druk van de markt, zien we allerlei mengvormen waarbij de wholesaler wel voor een eigen voorraad laat produceren en uit deze voorraad klanten kan leveren. Daar waar doorlooptijden te lang zijn, wordt vaak voor een mengvorm gekozen. Daarbij gaat het meestal om een deel van de collectie en mogelijk ook om een deel van de productie (aantallen per style), bijvoorbeeld om te kunnen naleveren. 6153_V01_fc.indd 23 21-08-2008 13:45:34
  24. 24. 4.3 Voorbeeld van een complexere workflow Onderstaand een voorbeeld van een meer gedetailleerde en complexere workflow, in dit geval van een retailOpstellen Initiële Koop en Assortimentsplan van de werkelijke 1. organisatie. Dit geeft al een heel aardig beeld complexiteit en de benodigde stappen om tot de gewenste winkelleveringen te komen. Daarbij is nogPreview buiten beschouwing gelaten dat de honderden artikelen per collectie Oriëntatie Opstellen Oriëntatie (styles, kleuren, maten) in een groot deel van het proces om aparte aandacht vragen. Styling Modepre- sentatie Inkoper/ Styling Afstemmings Voorlopige NB/AB bijeenkomst Collectioneren 1. Opstellen Initiële Koop en Assortimentsplan Rolling Analyse Forecast Initieel Specs to Maker koopplan Preview Oriëntatie Opstellen Opstellen Goed- Oriëntatie Voorlopige keuring Modepre- Inkoper/ Voorlopige Koop plan Styling Afstemmings toonbank sentatie Styling NB/AB bijeenkomst Collectioneren Opstellen Initieel Assortiments assortiment Rolling / calculatie Analyse splan Forecast plan Initieel Specs to Maker koopplan Vastleggen: - Artikelen Goed- Opstellen - Prijs Voorlopige keuring Koopkopen aantallen toonbank - Te plan per artikel Opstellen Initieel Assortiments assortiment / calculatie splan plan Vastleggen: - Artikelen - Prijs - Te kopen aantallen per artikel TZG1 TZG1 TZG1 TZG1 - 52 - 42 - 34 - 30 In de workflow, waar we hier boven een klein deel van zien en op de volgende bladzijden de andere twee delen, worden de verschillende processtappen verder uit elkaar gerafeld. Er wordt ook op meerdere planningsniveaus gewerkt (met verschillende tijd horizon/cyclus lengtes, zie onderstaande delen). Daarnaast wordt er duidelijk TZG1 - 52 TZG1 - 42 TZG1 - 34 TZG1 - 30 meer aandacht besteed aan de concrete mijlpalen (zoals afstemmingsbijeenkomst of goedkeuring). Ook wordt vaker toegelicht wat de processtappen concreet inhouden. Dit alles leidt uiteraard tot een toename van het aantal processtappen. De gekozen weergave laat het gehele proces overzichtelijk en duidelijk zien en men kan zich een voorstelling maken van de complexiteit van de vele kalenderplanningen en workflows die tegelijkertijd gemanaged dienen te worden. In dit voorbeeld van een retailer met een eigen collectie, zien we ook een duidelijk verschil met het eerste voorbeeld van de wholesaler. Bij de retailer wordt de collectie verkocht in de eigen winkels en ontstaat er een geheel apart proces van Open-To-Buy (OTB) in tegenstelling tot een verkoopperiode bij de wholesaler. Op basis van de verkooppatronen per winkel wordt een overall verkoopplan gemaakt en vertaald naar een inkoopplan, rekening houdend met de verwachte omloopsnelheden van de winkelvoorraden. In het seizoen wordt het OTB proces ook gevoed door het vele afprijzen, een manier die we kennen in de Fashion om omloopsnelheden te beïnvloeden en om uiteindelijk weer ruimte te maken in de winkels voor de nieuwe ‘verse’ collectie. Het OTB proces is sterk verweven met de kalenderplanning en workflow management processen in termen van eerder of later in de tijd van productie en distributie deadlines en meer of minder aantallen per style aan te leveren. Meestal zijn er erg veel mutaties ten opzichte van het oorspronkelijke kalenderplan en is het management daarvan een complexe en foutgevoelige zaak. 6153_V01_fc.indd 24 21-08-2008 13:45:34
  25. 25. 2. Pre Season kopen en bijsturen Analyse en Update Open to Buy per Categorie / Divisie Opstellen Initieel Pre season bijsturen Koopplan en OTB obv In season bijsturen Koopplan en OTB obv OTB per Koop • Inschatting impact actuele verkopen op komend seizoen • Actuele verkopen en voorraden tov plan periode plan • Update assortimentsplan • Impact afprijzing/ clearance management (Hoofd- • Update assortimentsplan groep) Pre season bijsturen Assortimentsplan obv: Initieel In season bijsturen Assortimentsplan obv: • Actuele verkoop trends good/bad sellers assorti- • Actuele verkopen en voorraden • Update styling (wat doet concurrentie, wat zijn nieuwe trends) mentsplan • Update styling • Anticyclus reizen • Update OTB • Update OTB TZG1 TZG1 TZG1 - 24 TZG1 - 16 -9 VO Reis Capacity booking TZG1 - 20 - 12 Kopen Golf 1 Geweven Model Kleur Gebreid Model Kleur Korte termijn Model Kleur Kopen Golf 2 Kopen Golf N-1 Kopen Golf N Clearance Management Annuleren orders/ contracten TZG1 TZG2 TZG1- 28 TWG1 Pre Season In Season 3. In season kopen en bijsturen In season bijsturen OTB hoofdgroep / categorie / divisie Update Update Update Update In season bijsturen Assortimentsplan Styling Analyse Styling Analyse Styling Analyse Styling POS G1 POS G2 POS G3 Analyse G4 Analyse G5 Analyse G6 Kopen Golf 4 Gebreid Voorbeeld Mode: Kleur • Zomer seizoen Korte • 6 golven Model termijn Kleur • Lead time Geweven (VO): • Model T-24 Kopen Golf 5 • Kleur T-16 Geweven • Lead time Gebreid Kleur (VO) : Gebreid • Model T-20 Kleur • Kleur T-12 • Lead time Korte Korte termijn termijn (Turkije): Model Kleur • Model T-12 • Kleur T-9 Kopen Golf 6 Geweven Kleur Gebreid Model Kleur Korte termijn Model Kleur Clearance Management Annuleren orders/ contracten TZG1 TZG2 TZG3 TZG4 TZG5 TZG6 TWG1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 6153_V01_fc.indd 25 21-08-2008 13:45:35
  26. 26. 4.4 Verschillen voor groothandel en retail Een generiek basismodel van alle activiteiten van – design tot de winkel – zal natuurlijk erg handig zijn voor bedrijven in de branche om hun eigen workflow in kaart te brengen en alle activiteiten te managen met behulp van een kalenderplanning. Het inzichtelijk maken van de kalender, met al zijn knelpunten, is de basis voor mogelijke verbete- ringen. Ook bij het inrichten van geautomatiseerde kalenderplanningen en workflow management systemen zal een generiek model erg behulpzaam kunnen zijn om de vele varianten in kaart te brengen en te implementeren. De workflows van de deelnemers in de kiemgroep verschillen op het eerste gezicht sterk doordat: – Ieder bedrijf weer eigen termen gebruikt – De mate van detaillering sterk verschilt – Processtappen in verschillende volgordes gedaan worden – Bedrijfsstructuur, organisatie en inkoopwijze verschillen. Met elkaar van gedachten wisselend over de verschillende workflows van de deelnemende bedrijven in de kiemgroep, zagen wij gaandeweg toch steeds meer overeenkomsten en terugkerende patronen. Op een wat hoger abstractieniveau (zie onderstaand schema) blijven vooral de verschillen tussen retailers en wholesalers opvallen. Op basis van de verschillende workflows hebben we hieronder een eerste aanzet gemaakt voor een generiek basismodel van hoofd processtappen, met een variant voor de groothandel en de Retail, zoals in de twee voorgaande voorbeelden te zien is. Groothandel Retail . Planning . Planning . Collectie ontwikkeling . Collectie ontwikkeling . Voorverkoop . Open-to-Buy (OTB) . Inkoop en productie . Inkoop en productie . Distributie . Distributie Het belangrijkste verschil in de basis workflow voor groothandel en retail zit in fase . De groothandel heeft een voorverkoop fase waarin de retailer hun orders plaatsen bij de groothandel. Op basis van deze gezamenlijke verkooporders zal de groothandel de productie inkopen. De retailer zal op basis van een Open-To-Buy calculatie zijn goederen direct kunnen laten produceren en daardoor belangrijke voordelen kunnen behalen in het verkorten van de ‘Time-to-Market’. Ook hebben we een aanzet gedaan om de gebruikte terminologie voor hoofdprocessen te standaardiseren en voor deelprocessen hieronder te groeperen (zie bijlage ). Het zou nog een verdere verdieping vergen om dit uit te bouwen tot een voor de branche algemeen bruikbare set van proces bouwstenen. 6 6153_V01_fc.indd 26 21-08-2008 13:45:35
  27. 27. 4.5 Inzicht in de gebruikte systemen en interfaces Een kalenderplanning en workflow management systeem staat natuurlijk niet op zichzelf. Men kan in een stand-alone systeem een kalender definiëren met behulp van alle stappen in de workflow en deze gebruiken om de werkzaamheden aan te sturen. Een kalenderplanning en workflow systeem wordt echter veel waardevoller als we ook de voortgang van alle stappen in de kalender kunnen bewaken. Zo kunnen we afwijkingen ten opzichte van de planning signaleren en mogelijk bijsturen indien nodig. Dat betekent dat het workflow management systeem gekoppeld dient te worden met de bron systemen, waarin alle transacties plaatsvinden in de keten. Om die reden zal het kalenderplanning en workflow systeem meestal gevoed worden door de verschillende ‘bron’ systemen zoals een ERP- en een PLM- systeem. Daarnaast zijn mogelijke bronnen ook systemen bij externe partijen in de keten, zoals producenten en transporteurs. Ook kennen we varianten waarbij de kalenderplanning en workflow functionaliteit in de ERP en/of de PLM systemen zijn opgenomen. In de kiemgroep vonden we het nuttig ook de bron systemen bij elk deelnemend bedrijf te inventariseren en mogelijkheden voor interfaces te onderzoeken om te bezien of hier specifieke knelpunten te verwachten zijn. Bij de inventarisatie van gebruikte ICT systemen viel ons op dat van de 6 deelnemende bedrijven Infor Quest gebruiken als PLM/PDM systeem. Onder de ERP systemen was niet zo’n duidelijke favoriet te vinden. Elke deelnemer had weer een andere ERP leverancier (zoals Movex, Navision, SAP, Cobra, Profashionall). De interfaces tussen deze systemen waren ook zeer verschillend. De ene partij maakt bijvoorbeeld zijn artikelnummers in een vroeg stadium aan in het ERP systeem en exporteert deze naar het PLM systeem. De ander exporteert de aan het eind van de design fase nog relevante artikelnummers naar zijn ERP systeem. Geen van de deelnemende bedrijven in de kiemgroep maakt gebruik van interfaces tussen de systemen om de voortgang per style over alle afdelingen en betrokken externe partijen in beeld te brengen en te volgen. In het algemeen wordt dit per afdeling gedaan en op hoofdlijnen vooraf gepland met behulp van zogenaamde ‘kalenders’ in Excel spreadsheets. Deze zijn met name bedoeld om intern alle relevante mijlpalen per collectie te communiceren. Dit gebeurt meestal per groep van leveranciers, met dezelfde doorlooptijd karakteristieken (zoals materiaaltype en land van herkomst). 7 6153_V01_fc.indd 27 21-08-2008 13:45:35

×