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Imagens Da Organização

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  • 1. IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO GARETH MORGAN
  • 2. O MÉRITO DO LIVRO “ Apresentar uma abordagem sistemática e inédita que permite explorar não só estes aspectos metafóricos, mas também caracterizar um amplo processo para melhor compreender e diagnosticar problemas e situações organizacionais”.
  • 3. “ Morgan preocupa-se em caracterizar as principais metáforas que podem ser utilizadas para entender os processos organizacionais, enfatizando que é necessário lançar mão de várias delas e não de uma única para melhorar nossa habilidade compreensiva de “ler e interpretar” os diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da realidade organizacional, por mais paradoxal que esta possa parecer ”
  • 4. “ O autor interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-as a imagens que permitem vê-las enquanto máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, enquanto instrumentos de dominação ” Cecília W. Bergamini e Roberto Coda
  • 5. Segundo Morgan, a aptidão para “ler” as situações que estamos buscando organizar ou administrar é desenvolvida através de um processo intuitivo, por meio da experiência e da habilidade natural em realizar apreciações sobre essas situações.
  • 6. Um observador assim, possui a capacidade de ser e permanecer aberto e flexível, procurando chegar a uma conclusão somente após ter uma visão ampla e compreensiva da situação que emerge.
  • 7. Esse observador tem consciência que normalmente as novas descobertas ocorrem quando conseguimos “ler” as situações a partir de novos ângulos e que quanto mais ampla for a leitura, MAIORES E MAIS AMPLOS serão os subsídios para a tomada de decisão e para a própria ação.
  • 8. Através do livro, Morgan procura: 1 – “Mostrar como muitas das idéias convencionais sobre organizações e administração foram construídas sobre um pequeno número de imagens tidas como certas, especialmente a mecânica e a biológica”; 2 – “Mostrar como se podem criar novas maneiras de pensar sobre a organização”;
  • 9. 3 – “Mostrar como esse método geral de análise pode ser usado como um instrumento prático de diagnóstico dos problemas organizacionais”; 4 – “Explorar as implicações levantadas por esse tipo de análise”.
  • 10. A PREMISSA BÁSICA EM QUE O AUTOR SE APÓIA “ NOSSAS TEORIAS E EXPLICAÇÕES DA VIDA ORGANIZACIONAL SÃO BASEADAS EM METÁFORAS QUE NOS LEVAM A VER E COMPREENDER AS ORGANIZAÇÕES DE FORMAS ESPECÍFICAS, EMBORA INCOMPLETAS ”.
  • 11. O QUE É UMA METÁFORA?????? É substituir a significação natural de uma palavra por outra significação com a qual tem certa relação ou semelhança. A relação e a semelhança estão na nossa percepção e interpretação. Através da percepção que temos e da interpretação que damos, obtemos uma representação, ou seja, uma imagem.
  • 12. 1 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO MÁQUINAS Se pensamos na organização como uma máquina, a tendência é administrá-la como se fosse um grupo de engrenagens que se interligam, tendo cada uma seu papel definido. Aqui temos: 1 – a organização burocrática 2 – a organização mecanicista 3 – a teoria clássica 4 – a administração científica
  • 13. <ul><li>FORÇAS DA METÁFORA </li></ul><ul><li>O enfoque mecanicista funciona nas mesmas condições em que as máquinas operam bem, ou seja: </li></ul><ul><li>quando existe uma tarefa contínua a ser desempenhada </li></ul><ul><li>quando o ambiente é suficientemente estável para assegurar que os produtos oferecidos sejam apropriados </li></ul><ul><li>quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto </li></ul><ul><li>quando a precisão é a meta </li></ul><ul><li>quando as partes humanas da máquina são submissas e comportam-se como foi planejado que o façam </li></ul>
  • 14. LIMITAÇÕES DA METÁFORA 1 – criar formas organizacionais que tenham grande dificuldade em se adaptar a circunstâncias de mudanças 2 – desembocar num tipo de burocracia sem significado e indesejável 3 – ter conseqüências imprevisíveis e indesejáveis à medida que os interesses daqueles que trabalham na organização ganhem precedência sobre os objetivos que foram planejados para serem atingidos pela organização 4 – ter um efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente sobre aqueles posicionados em níveis mais baixos da hierarquia organizacional
  • 15. 2 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO ORGANISMOS O foco aqui é compreender e administrar as necessidades organizacionais e as relações com o ambiente. Qual a capacidade organizacional em adaptar-se às mutações do ambiente? Aqui temos: 1 – as necessidades organizacionais 2 – as organizações vistas como sistemas abertos - biologia 3 – a teoria contingencial – adaptação 4 – Tipos de organizações – Mintzberg – da burocracia a adhocracia 5 – saúde organizacional e DO 6 – Seleção natural – ecologia das organizações (teoria da evolução de Charles Darwin)
  • 16. FORÇAS DA METÁFORA 1 – considerar as organizações como sistemas abertos que são mais bem compreendidos como processos contínuos em lugar de coleções de partes 2 – a administração das organizações com freqüência pode ser melhorada por meio da atenção sistemática das necessidades que precisam ser satisfeitas, caso a organização deva sobreviver 3 – ao identificar diferentes espécies de organizações, fica-se alertado para o fato de que na organização sempre se tem um conjunto de opções 4 – põe em evidência a virtude de formas orgânicas de organização no processo de inovação 5 – contribuição à teoria e prática do DO, especialmente através do enfoque contingencial 6 – Orienta sobre ecologia e relacionamentos organizacionais
  • 17. LIMITAÇÕES DA METÁFORA 1 – se é levado a ver as organizações e seus ambientes de maneira muito distante do concreto 2 – permanece na suposição da unidade funcional 3 – o perigo da metáfora transformar-se em uma ideologia
  • 18. 3 - AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO CÉREBROS A metáfora chama a atenção para a importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência. Aqui temos: 1 – as imagens do cérebro 2 – organizações como cérebros processadores de informações – processamento de informações, tomada de decisões e planejamento organizacional; cibernética, aprendizagem e aprender a aprender 3 – cérebros e organizações vistos como sistemas holográficos – por exemplo: grupos autônomos de trabalho
  • 19. FORÇAS DA METÁFORA 1 – sugere que as organizações inovadoras devam ser planejadas como sistemas de aprendizado que colocam ênfase especial em estar abertas à investigação e autocrítica 2 – contribui para a compreensão de como a administração estratégica pode ser planejada para facilitar o aprender a aprender – evitar elementos nocivos 3 – oferece meios através dos quais se pode ir além da limitada racionalidade que caracteriza muitas organizações – existência de outro lado da capacidade cognitiva além da racionalização: a holística, analógica, intuitiva, criativa 4 – oferece meios de pensar sobre como o desenvolvimento na computação e outras tecnologias em microprocessamento podem ser usadas para facilitar novos estímulos de organização
  • 20. LIMITAÇÕES DA METÁFORA 1 – Perigo de não se levar em conta importantes conflitos entre os requisitos da aprendizagem e auto-organização por um lado e das realidades de poder e controle por outro. 2 – qualquer movimento no sentido da auto-organização deve ser acompanhado por importantes mudanças de atitudes e valores ou as realidades do poder podem ser reforçadas pela inércia que vem de suposições e crenças existentes
  • 21. 4 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO CULTURAS A organização é um lugar onde residem idéias, valores normas, rituais e crenças que sustentam as organizações como realidades socialmente construídas. Aqui temos: 1 – cultura e organização: as organizações vistas como fenômeno cultural, a organização e o contexto cultural, culturas e subculturas das organizações 2 – a criação da realidade organizacional: a cultura é obediência a regras ou representação; a organização é a representação de uma realidade compartilhada
  • 22. FORÇAS DA METÁFORA 1 – esta metáfora dirige a atenção para o significado simbólico da maioria dos aspectos racionais da vida organizacional 2 – mostra que a organização repousa sobre sistemas de significados comuns, ou seja, esquemas representativos que criam e recriam aquele sentido 3 – ajuda a reinterpretar a natureza e o significado das relações da organização com o ambiente 4 – contribui para a compreensão da mudança organizacional
  • 23. LIMITAÇÕES DA METÁFORA 1 – a tentativa de criar novas formas de consciência a respeito da organização pode levar ao surgimento de gurus, levando a arte da administração a ser um processo de controle ideológico 2 – tender a ver a cultura como um conjunto de de variáveis distintas 3 – as pessoas ignorarem o estágio em que ocorre a representação – todos constroem ou representam realidades, mas não necessariamente sob circunstâncias de sua própria escolha
  • 24. 5 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO SISTEMAS POLÍTICOS Diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais Aqui temos: 1 – as organizações como sistemas de governo – autocracia, burocracia, tecnocracia, co-gestão, democracia representativa, democracia direta 2 – organizações como sistemas de atividade política – análise de interesses, compreensão do conflito, o uso do poder 3 – administração de organizações pluralistas
  • 25. FORÇAS DA METÁFORA 1 – ajuda a aceitar a realidade da política como um aspecto inevitável da vida organizacional 2 – ajuda a arrasar o mito da racionalidade organizacional 3 – ajuda a encontrar uma forma de suplantar as limitações da idéia de que as organizações são funcionalmente sistemas integrados 4 – politiza a compreensão do comportamento humano nas organizações 5 – encoraja a reconhecer as implicações sócio-políticas dos diferentes tipos de organização e dos papéis que estas desempenham na sociedade
  • 26. LIMITAÇÕES DA METÁFORA 1 – começar a ver política em todos lugares e intenções ocultas em toda parte 2 – pode-se passar a insistir de modo exagerado sobre o poder e a importância do indivíduo, minimizando a dinâmica do sistema que determina aquilo que se torna político e como a política se manifesta
  • 27. 6 - AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO PRISÕES PSÍQUICAS As pessoas caem nas armadilhas de seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente. Aqui temos: 1 – a armadilha das formas assumidas de raciocínio 2 – a organização e o inconsciente: sexualidade reprimida, família patriarcal, morte e imortalidade, ansiedade, bonecas e ursinhos de pelúcia, sombra e arquétipo
  • 28. FORÇAS DA METÁFORA 1 – apresenta um conjunto de perspectivas para a exploração do significado oculto dos nossos mundos tidos como verdadeiros 2 – demonstra que o conhecimento das organizações tem sido racionalizado em excesso 3 – chama a atenção para as bases éticas da organização quando reforça a visão de que a organização é humana no seu sentido mais completo 4 – encoraja a reconhecer e lidar com as relações de poder que marcam o desempenho a vida organizacional – evocação de arquétipos 5 – identifica barreiras no caminho da inovação e da mudança
  • 29. LIMITAÇÕES DA METÁFORA 1 – não aborda todos os processos ideológicos através dos quais criamos e sustentamos o significado 2 – enfatiza o papel dos processos cognitivos em criar, manter e mudar as organizações e a sociedade 3 – encoraja especulações e críticas utópicas 4 – desperta o espectro de um mundo orwelliano – tentar gerir a mente das pessoas
  • 30. 7 - AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO FLUXO E TRANSFORMAÇÃO Compreender a lógica da mudança que dá forma à vida social. Aqui temos: 1 – aspectos implícitos e explícitos da organização – David Bohm – holomovimento – o mundo é um momento dentro de um processo mais fundamental de mudança. Maturana e Varela - Autopoiésis (sistemas autoreprodutores, através de um sistema fechado de relações, pois os sistemas vivos são autônomos, circulares e auto-referentes, moldando seu próprio futuro como resultado das mudanças geradas internamente)
  • 31. 2 – organizações como sistemas auto-reprodutores – narcisismo, egocentrismo x sabedoria sistêmica 3 – círculos em lugar de linhas – a causalidade mútua 4 – contradição e crise – mudança dialética – qualquer fenômeno implica e gera seu oposto 5 – análise dialética – como as sociedades e organizações mudam a si mesmas: três princípios da mudança dialética – os processos de mudança auto-gerados, em que os fenômenos mudam a si próprios como resultado de tensões em face dos seus opostos; a mudança pode assumir um caráter de desenvolvimento onde cada negação rejeita uma forma anterior embora mantenha algo dessa forma anterior; os processos de mudança revolucionários fazem com que um tipo de organização dê lugar a outro 6 – Viver a contradição e gerenciar o fluxo
  • 32. FORÇAS DA METÁFORA 1 – esquadrinhar a natureza e a origem da mudança 2 – considerar que muitos problemas sociais e organizacionais pouco provavelmente podem ser resolvidos em parte
  • 33. LIMITAÇÕES DA METÁFORA 1- as abordagens geradas são muito idealistas 2 – uma completa compreensão da lógica da mudança depende de uma percepção tardia
  • 34. 8 - AS ORGANIZAÇÃOES VISTAS COMO INSTRUMENTOS DE DOMINAÇÃO Os aspectos potencialmente exploradores da organização. Aqui temos: 1 – organizações como dominação 2 – como as organização usam e exploram seus funcionários 3 – organização, classe e controle 4 – perigos, doenças ocupacionais e acidentes de trabalho 5 – mania pelo trabalho, stress social e mental 6 – política organizacional e organização radicalizada 7 - multinacionais e economia mundial
  • 35. FORÇAS DA METÁFORA 1 – força o reconhecimento de que a dominação pode ser intrínseca à forma pela qual se organiza e não simplesmente um efeito colateral indesejado 2 – mostra um caminho para a criação de uma teoria organizacional para os explorados 3 – ajuda a apreciar os aspectos que alimentam este arcabouço radical de referência na prática
  • 36. LIMITAÇÕES DA METÁFORA 1 – incita a idéia de conspiração das classes dominantes sobre as dominadas 2 – perigo ao se afirmar uma equivalência entre dominação e organização, correndo-se o risco de não visualizar a possibilidade de formas de organização não dominante 3 – inflama as chamas da estrutura radical de referência, aumentando as dificuldades dos gerentes em um mundo turbulento
  • 37. “ A imaginação do homem é um facho divino, apenso ao espírito, que lhe permite mover-se nas trevas da criação”. Joaquim Nabuco Jornalista, escritor, político, advogado e diplomata brasileiro 1849-1910

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