Procesos2010 1
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,062
On Slideshare
1,059
From Embeds
3
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
25
Comments
0
Likes
0

Embeds 3

http://www.slideshare.net 3

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. DISSENY DE PROCESSOS
  • 2. Contingut 1. DISSENY DE PROCESSOS: INTRODUCCIÓ • Definició de procés • Tipus de Processos • Estratègies bàsiques de producció 2. DISSENY DE PROCESSOS: ELEMENTS FONAMENTALS . • Inversió o Capital necessaris • Flexibilitat dels recursos . • Integració vertical • Implicació del consumidor . 3. DISSENY DE PROCESSOS: TECNIQUES D’ANALISI • Anàlisis de pressupostos d’inversió • Diagrames de fluxos • Diagrames de processos • Diagrames d’activitats múltiples
  • 3. QUE ÉS UN PROCÉS? Conjunt d'activitats seqüencials que transformen un grup d’inputs - material, ma d’obra i capital - en els outputs desitjats - bens i serveis - afegint valor. Conjunt d’activitats interrelacionades entre sí que, a partir d’una o varies entrades de materials o informació, donen lloc a una o varies sortides també de materials o informació amb valor afegit. En altres paraules, és la manera en la que es fan les coses en la organització, però hi ha diferents formes de fer el mateix Els processos han de tenir un inici i un final clarament definits Factura vs cotxe: Són processos? Processos clau, estratègics o de suport
  • 4. ELECCIÓ PROCÉS PRODUCTIU La decisió del tipus de procés productiu depèn bàsicament de: • El volum de la demanda • La naturalesa del producte produït • EL grau de personalització del producte Elecció entre 5 tipus de processos bàsics
  • 5. PROCESSOS BASICS • Projecte o flux dispers: un únic producte de gran complexitat (Ex: producció de pel·lícules, drassanes, avió,...) • Fabricació tipus taller o flux irregular desconnectat: Producció no seriada en lots petits i comandes de poques unitats (Ex: impremta, taller reparació vehicles,...) • Lots o procés discontinu o flux regular desconnectat: Gamma ampla de productes, fabricació per lots (Indústria tèxtil i de la confecció, restaurant menjar ràpid) • Línia de muntatge o flux lineal connectat: Volums elevats amb una seqüència d’operacions fixa i equilibrada (Ex: cadena d’automoció, electrodomèstics, etc) • Planta processadora o flux continu automatitzat: Flux de material continuat amb una seqüència d’operacions predeterminada i molt automatitzada (Ex: refineria de petroli, indústria alimentària, fundició,...)
  • 6. ELECCIÓ DEL PROCES Alt • Gamma productes Projecte • Qualificació operaris • Flexibilitat Taller Lots Línia •Costos mà d’obra •Modificacions producte Procés •Estoc en curs continu Baix Volum (unitats produïdes) Alt Grau de repetició de les operacions Gamma de productes
  • 7. Nº Productos/Cantidad Mu ch os . Mucho s. B a s - B a s ta n - U n o - Uno o Ca ntid ad t an tes . t e s V a r- P o c os . p oc o s ba ja o Cant id ad ios. Canti- Cant id ad cada vez. media. media. dad alta. muy alta. Muy funcional. A medida Flujo muy variado. Celular. Flujo en lotes Flujo variado. Distribución/Flujo Lineal. Flujo ritmo Flujo en línea operarios. acompasado operarios Lineal. Flujo ritmo FM Flujo en línea acompasado por el equipo equipo. JIT Lineal. Flujo con- Flujo continuo tinuo, rígido.
  • 8. TIPUS DE PROCESSOS I PRIORITATS COMPETITIVES
  • 9. Estratègies bàsiques de producció • Producció per al mercat o per a inventari, per magatzem o contra estoc: la fabricació dels productes es realitza seguint les indicacions de la previsió futura de la demanda del producte. Productes estandarditzats, lots grans, elevada inversió equipaments, etc. Ex: electrodomèstics • Producció contra comanda o per encàrrec: la fabricació dels productes es realitza en base a les comandes realitzades en ferm pels clients. Personalització i requeriments específics del client. • Modularització: ús de components i submuntatges estàndard per a elaborar productes personalitzats (mix de les dues estratègies anteriors). Ex: Automòbil
  • 10. Producció contra estocs vs contra comanda
  • 11. Processos en funció del termini de lliurament
  • 12. SISTEMES D’EMPEMTA (PUSH) •Són sistemes productius més tradicionals. S’associa a la producció en massa. •La planificació dels diferents processos d’un flux de materials es fa de forma centralitzada (Departament de planificació) •El funcionament dels sistemes d’empenta (push) es basa en previsions de demanda, producció estimada, eficiències d'instal·lacions, qualitat de productes i processos, etc •Com més gran és el temps de previsió de demanda, més error tindran les previsions.
  • 13. CIDEM I ESADE (2003)
  • 14. 7-31 Traditional “Push” Manufacturing - Example Computer Manufacturer Forecast Sales Order components Store Inventory Make sales Prepare Begin Production in from finished Production Anticipation of Sales goods inventory Schedule
  • 15. SISTEMES D’ARROSSEGAMENT (PULL) • El flux de material es regeix per sistemes “pull”, és a dir, cada procés estira del procés anterior i la comanda del client estira tot el procés encadenat. • Es basa en que cada procés del flux fabrica només el que li demana el procés posterior i en el moment en que aquest li ho demana. • La informació de planificació només arriba a un dels processos de la cadena. • Aquest procés és el que marcarà les necessitats en cada moment, tant als processos anteriors com als posteriors. Aquests procés s’anomena marcapassos (takt) o també punt de penetració de la comanda.
  • 16. SISTEMES D’ARROSSEGAMENT (PULL) • Els processos han d’estar equilibrats i el flux de material ha de ser suau al llarg del procés. • Els lots de producció acostumen a ser petits. • Els processos anteriors al marcapassos es poden regular amb sistemes de senyalització Kanban. • Aquests sistemes consten de petits magatzems reguladors entre els processos i generen la informació necessària perquè el procés proveïdor sàpiga que ha de fabricar en cada moment.
  • 17. CIDEM I ESADE (2003)
  • 18. 7-32 JIT “Pull” Manufacturing - Example Computer Manufacturer Customer Create Production Generate component places an order Order requirements Goods delivered Production begins Components just in time as parts arrive are ordered
  • 19. PRODUCCIÓ AJUSTADA (pull): Lean Manufacturing Total Productive Maintenance Single minut exchange die (canvi de matriu en un sol Definir, mesurar, analitzar, minut) per aconseguir lots més millorar i controlar, per reduïts i temps de fabricació assegurar la qualitat més curts
  • 20. PRODUCCIÓ AJUSTADA: Lean Manufacturing El Lean Manufacturing, o sistema de producció ajustada, és aquell sistema de fabricació que: – Fabrica exclusivament allò que demana el client (extern i intern) i, – en el moment en que aquest li demana i, – a un cost mínim. El procés de fabricació s’inicia sempre des de la DEMANDA i té un enfocament cap al client. També se l’anomena sistema d’arrosegament (pull) o TPS (Sistema de Producció de Toyota). Busca el mínim cost i una alta flexibilitat. Aquest sistema permet minimitzar els estocs, els endarreriments i, en definitiva, els costos totals. La clau d’aquests sistemes ajustats està en el disseny i control estricte del flux de materials (només es reemplaça allò que ha consumit el procés següent).
  • 21. INDICADORS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓ
  • 22. QUE ÉS EL DISSENY DE PROCESSOS? Disseny de processos és la selecció de: . • inputs (habilitats, MP, equips) • operacions . Producció • fluxos de treball bens i serveis • mètodes emprats en processos . transformació • grau d'automatització Selecció consistent: • Posicionament estratègic • Capacitat obtenció recursos
  • 23. DISSENY DE PROCESSOS: ELEMENTS FONAMENTALS • Inversió o Capital necessaris • Flexibilitat dels recursos • Integració vertical • Implicació del consumidor
  • 24. Inversió o Capital necessaris Costos totals Gràfic 1: Relació entre la inversió en (u.m.) capital i el volum de producció Procés 1: Equips generalistes BREAK-EVEN QUANTITY Procés 2: Equips especialitzats F2 F1 Volum de producció (unitats físiques per any)
  • 25. Elecció entre processos alternatius TALLER DE ELECCIÓ GRAU TAREAS D’AUTOMATITZACIÓ Cost anual de la producció (u.m.) MANUFACTURA CELULAR LINEA DE ENSAMBLE AUTOMATICA 2.250.000 1.110.000 500.000 100.000 130.000 250.000 Volum de producció (unitats produides anualment)
  • 26. Ingresos y Costos ( totales) INGRESOS POR (u.m.) VENTAS CT 2400000 Alternativa B CT 1.000.000 Alternativa A 720.000 600.000 300.000 200000 25.000 60.000 200.000 Volumen de producción y ventas (unidades fisicas)
  • 27. Baixos volums Cicles de vida Alta de producció curts personalització Difícilment justificar inversió necessària per a rendibilitzar capital Necessitat inversió i flexibilitat recursos són inversament proporcionals Quan es reemplaça el treball de l’home per màquines, normalment es redueix la flexibilitat en el producte i la flexibilitat en el volum a produir Alta Flexibilidad de recursos Tecnología emergente Tecnología tradicional Baja Alta Intensidad de capital
  • 28. FLEXIBILITAT DELS RECURSOS • Facilitat amb que tant equips com empleats poden realitzar una amplia varietat de productes, assolir diferents nivells d’outputs, i portar a terme una amplia gamma de funcions. • DOS PRIORITATS COMPETITIVES: • Personalització (Customització, fet a mida, al gust del consumidor) • Flexibilitat en el volum de producció . • El Disseny de Processos afecta a l’habilitat d’una organització per assolir ambdues prioritats. • Decisions directius respecte empleats, equips e instal·lacions, determinen el grau de flexibilitat.
  • 29. Exemple: Empresa llurs plans de producte es dirigeixen cap a productes amb un cicle de vida curt i una alta customització. Com hauran. de ser els equips utilitzats i els empleats? Es podran optimitzar els recursos? • Equips utilitzats hauran de ser generalistes • Empleats capaços de desenvolupar una amplia gamma d’habilitats. • Utilització dels recursos baixa per optimitzar-la
  • 30. Integració Vertical • Integració cap endarrera: cap a les fonts d’aprovisionament de matèries primes o productes en curs (Ex. Raymat, Cooperativa GUISSONA, CARREFUR ¿?). • Integració cap endavant: quan l’empresa . adquireix canals de distribució. Centres de distribució, centrals de venta al menor (Ex. ZARA, GOTTA, Imaginarium, Cruz Campo, Cooperativa GUISSONA ¿?)
  • 31. Integració vertical: Procés productiu avícola OBLANCA
  • 32. Integració Vertical Integració Vertical Exemples d’Integració Vertical Matèries primes Mineria Silici Agricultura (proveïdors) Backward integration Acer Transformació actual Automòbils Circuits Integrats Fàbrica de farina Sistema de Forward integration Plaques base Distribució Bens finals (clients) Ordinadors, Concessionaris rellotges, Productes cuinats Calculadores Figure 11.2
  • 33. Exercici Make or Buy Concepte de Existeix capacitat Cal incrementar la Cost per unitat disponible capacitat Variable de fabricació 220 um 220 um Per fabricar el producte Equip i espai 0 um 25 um Per fabricar addicionals incrementant la capacitat Equip de transport 10 um 10 um Per fabricar el addicional (apart del producte de fabricació) Despeses Generals de 70 um 75 um 70 amb independència fabricació de fabricar o no 300 um 330 um • Si existeix capacitat disponible, es fabricarà o comprarà “b”? • Si deu incrementar-se la capacitat, es fabricarà o comprarà “b” ?
  • 34. IMPLICACIÓ DEL CONSUMIDOR ⇒ Forma en que els consumidors interactuen amb el procés ⇒ Crucial en algunes empreses, principalment de serveis ⇒ La implicació dels consumidors pot aplicar-se en termes de: – Self-service – Selecció de Producte – Temps i lloc ALTA IMPLICACIÓ DEL CONSUMIDOR EN EL PROCÉS: ⇒MENOR INTENSITAT DE CAPITAL ⇒MAJOR FLEXIBILITAT DE RECURSOS
  • 35. VENDING O AUTOSERVEI
  • 36. DISSENY DE PROCESSOS: IMPORTÀNCIA ESTRATÈGICA • Afecta a la competitivitat a curt i llarg termini. . • Afecta directament a la productivitat. La major proporció del input en el rati output/input es determina . durant el disseny del procés. . ¡compte! Susceptible de canvis i evolució continua: Redisseny
  • 37. QUAN S’HA DE FER UN DISSENY DE PROCESSOS O UN REDISSENY? • Quan s'està oferint un nou producte o servei o algú amb modificacions substancials. • Quan les prioritats competitives han canviat • Quan el Volum demanat de producte o servei està canviant • Quan el rendiment actual és inadequat • Quan els competidors estan millorant al utilitzar nous processos o noves tecnologies. • Quan el cost dels inputs ha canviat. • Quan la “ètica” o el “medi ambient” fan que el disseny actual sigui insatisfactori.
  • 38. ELS 8 “MALBARATAMENTS” EN PRODUCCIÓ 1. Sobreproducció (produir més quantitat que les necessitats del mercat: més material, més salaris, estocs, etc.) 2. Temps d’espera (referides a operaris, productes, màquines i al consumidor) 3. Transports (layouts no adequats, desordre, etc.) 4. Processos inadequats (màquines no adients, dolenta organització del lloc de treball, temps de canvi excessiu, etapes mecanitzables, etc.) 5. Estoc (cost de l'immobilitzat i problemes organitzacionals). L'estoc oculta els problemes 6. Moviments innecessaris (moure's no equival a treballar) 7. Productes defectuosos (cost de reparació i lead time addicional) 8. Infrautilització de les habilitats i capacitats del personal
  • 39. MILLORA DE PROCESSOS “Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayoría han tomado conciencia de esto –además, animadas por la nueva norma ISO 9000:2000 y EFQM- se plantean cómo mejorar los processos y evitar algunos males habituales como: bajo rendimiento de los processos, poco enfoque al cliente, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc” Eduardo Navarro (Soci Director de Improven Consultores)
  • 40. MILLORA DE PROCESSOS Quan s’obtenen grans compensacions o millores? • Aplicant les tècniques sobre les operacions que tinguin una o més de les següents característiques: – El procés és crític per la seva importància per al client – El procés implica condicions de treball desagradables o perilloses – El procés origina contaminació o una gran quantitat de residus – El procés es un coll de ampolla (recursos humans o màquines parades esperant el output d’aquest procés). – El procés consumeix una gran quantitat de temps – El procés requereix gran quantitat de moviment físic • Les tècniques d'Anàlisi impliquen: trencar - desmuntar el procés en els seus components.
  • 41. MILLORA DE PROCESSOS Sempre hauríem de preguntar-nos aquestes 6 qüestions: • QUE s'està fem? • QUAN s'està fem? • QUI .ho està fem? • ON s'està fem? • EN QUANT TEMPS s'està fem? • COM s'està fem? . EN CADA RESPOSTA, PREGUNTAR-SE PERQUÈ? • Perquè encara s'està fent? • Perquè s’està fent el que es fa?
  • 42. MILLORA DE PROCESSOS RESPOSTES ⇒ SOLUCIONS CREATIVES ⇒ AVANÇ DISENY PROCESSOS • Elements de treball poden ser racionalitzats: combinació de varis treballs en un • Processos sencers poden ser eliminats • Pot reduir-se l'ús de matèries primeres • Els treballs poden ser més segurs • Es poden retallar costos laborals: ⇒ eliminant funcions innecessàries: – parts d'inspecció – emmagatzematge – manipulació de materials – excessos de supervisió ⇒ reorganitzant el procés de producció Els canvis procedeixen d’un anàlisi crític de cada procés
  • 43. UTILITZACIÓ DELS RECURSOS. LINIES DE MILLORA • Flux continu de producció • Reducció del temps de preparació de màquines. • Reducció del tamany de lots. Estocs zero. • Equilibrat de línia. • Estandardització d’operacions. • Layout de planta ajustat. • Operaris multifuncionals. • Cercles de Qualitat: defectes zero. • Millora continua (KAIZEN).
  • 44. Millora de processos 1. Reenginyeria de processos 2. Millora continua = ”Kaizen” .
  • 45. Reenginyeria vs Millora continua • Un projecte de reenginyeria aporta un benefici radical als processos i per tant als resultats empresarials. • Els projectes de millora continua assoleixen millores incrementals, la reenginyeria aconsegueix millores radicals • La situació ideal és afrontar una reenginyeria inicial de processos per a partir d‘aquest punt, treballar amb els conceptes de millora continua
  • 46. REENGINYERIA • Reenginyeria és el redisseny dels processos (logística, distribució, manufactura…) d’una organització amb el propòsit de reduir costos, elevar la qualitat, incrementar la rapidesa i afavorir la competitivitat. • No consisteix en una simple reestructuració, sinó en un canvi radical en l’estructura dels processos. Són canvis, modificacions en la manera de treballar. Una reenginyeria exitosa demanda canvis profunds. • Es pot fer de 3 formes distintes: – redisseny de les etapes del procés, – canvi de la seqüència lògica i temporal, o – canvi d’altres característiques del procés, essent bàsic el suport de les Tecnologies de la Informació i les comunicacions.
  • 47. OBJECTIUS REENGINYERIA Els objectius generals que persegueix una reenginyeria i gestió de processos són: 1. Majors beneficis econòmics degut tant a la reducció de costes associats al procés com al increment de rendiment dels processos. 2. Major satisfacció del client degut a la reducció del termini de servei i millora de la qualitat del producte/servei. 3. Major satisfacció del personal degut a una millor definició de processos y tasques 4. Major coneixement i control dels processos 5. Aconseguir un millor flux de informació i materials 6. Disminució dels temps de procés del producte o servei. 7. Major flexibilitat front a les necessitats dels clients
  • 48. MILLORA CONTINUA: KAIZEN • Procés de millora continua (filosofia japonesa – Kaizen = modificacions per a millorar) • "Sí es vol millorar els resultats cal concentrar-se en millorar els processos" • Quan s’arriba al límit de la millora continua cal innovar
  • 49. MILLORA CONTINUA: KAIZEN • El concepte de Kaizen subratlla la funció estimulant i de suport de l’administració per als esforços de les persones per a millorar els processos. • El departament de control de qualitat no pot per sí sol obtenir la qualitat desitjada. Tots els departaments funcionals (I + D, producció, enginyeria, finances, ventes, serveis administratius) deuen estar involucrats. • El sistema Kaizen utilitza sis Sistemes fonamentals com són el Just in Time (JIT), el TQM (Gestió de Qualitat Total) i el TPM (Manteniment Productiu Total), suggeriments, activitats de grups i desplegament de polítiques, resulta de fonamental importància armar els quadres de comandament integral en funció dels objectius u funcionaments d’aquests sistemes.
  • 50. Cost Reduction of a Bracket through Value Engineering Figure 5.5
  • 51. PASOS: REENGINYERIA i MILLORA CONTINUA La situació ideal és afrontar una reenginyeria inicial de processos per a partir d‘aquest punt, treballar amb els conceptes de millora continua
  • 52. Tècniques d’anàlisi i millora de processos 1. Representació de processos 2. Tècniques d’anàlisi .
  • 53. DIAGRAMA DE FLUXOS • Representa el flux de persones, equips o materials a traves o durant un procés. • Es una representació gràfica on es detallen pas a pas les activitats que el constitueixen. • Eina molt interessant quan una operació implica considerables moviments de materials o persones. Com es realitza un diagrama de fluxos? 1-.Fer un croquis aproximat del lloc on es realitza el procés. 2-.En el paper, preferentment quadriculat, es dibuixen els camins seguits per les persones, materials o equips utilitzant fletxes per a indicar la direcció del moviment o la direcció del flux. • Exemples: centre comercial; rentat de cotxes; cervesa
  • 54. DIAGRAMA DE FLUXOS
  • 55. Diagrama de flux per a la producció industrial de cervesa
  • 56. Flow Diagram Welding From Storage bins press mach. Paint shop Mach. 3 Mach. 4 Machine 1 Mach. 2 Figure 10.5 (a)
  • 57. Flow Diagram Machine 4 Welding Machine 3 Paint Machine 2 shop Machine 1 From press Storage mach. bins Figure 10.5 (b)
  • 58. Importància del Diagrama de Flux d’un Procés a) Exemplifica gràficament el procés actual. b) Permet conèixer el temps en que es realitza cada activitat. c) Mostra els responsables i la seva activitat dins del procés. d) És un instrument que facilita la elaboració de procediments escrits i els seus requeriments. e) Facilita la identificació d’activitats innecessàries i situacions problemàtiques (repetició de tasques, temps morts, colls d’ampolla, etc.). f) Ajuda a documentar i estandarditzar el procés. g) És un instrument de capacitació.
  • 59. PROBLEMA 1: DIAGRAMA DE FLUJOS En la figura que se adjunta se observan los diagramas de dos estaciones de autoservicio de gasolina, situadas ambas en la esquina de un cruce de calles. Ambas estaciones tienen dos líneas de cuatro surtidores y una oficina en la que un empleado cobra la . gasolina. En ninguna de las dos estaciones de servicio es necesario pagar por adelantado. Las salidas y entradas aparecen marcadas en . los diagramas. Analiza los flujos de coches y personas a través de cada gasolinera. • a) ¿Cual de las dos gasolineras tiene el flujo más eficiente desde el . punto de vista del cliente? • b) ¿Qué estación perderá más ventas de potenciales clientes que no pueden acceder a los surtidores porque otros coches están encarados en otra dirección? • c) ¿En qué estación puede un cliente pagar sin necesidad de bajarse del coche?
  • 60. DIAGRAMA DE PROCESSOS • Es una forma organitzada de recopilar totes les activitats desenvolupades per una persona, una màquina, en el lloc de treball o sobre els materials. • El Diagrama de Procés sol descriu el treball que està realitzant un sol subjecte. • També s’anomena cursograma analític • Característiques: • Deu representar el procés tal com s'efectua actualment . • Representació gràfica de les etapes en el procés • Subministra un coneixement del procés a funcions externes relacionades • El seu anàlisis serà bàsic per a identificar oportunitats de millora
  • 61. Com es completa un diagrama de procés? 1-.Identificar cada etapa desenvolupada. Observar cada pas categorizant, cada etapa d’acord amb el subjecte estudiat. 2-.Categoritzar cada etapa: operació, transport, inspecció, retard o emmagatzematge relatiu al subjecte: persona, material o màquina. Per exemple, una persona pot estar esperant, per una màquina per a completar . una operació. Al canviar de subjecte canvia la categoria de l’etapa (retard, transport, ...) 3-.Mesurar les distàncies recorregudes i el temps empleat per a realitzar cada pas. . 4-.Al final realitzar un resum en el que apareguin el número d’etapes, el total de temps i el total de distància empleats. El resum ens indica en quines activitats es dedica més temps. 5-.Preguntar-se les qüestions QUE, QUAN, QUI, QUANT TEMPS I COM, per a cadascuna de les etapes del diagrama de processos i preguntar-se PERQUÈ. 6-.Planificar i implementar les millores.
  • 62. DIAGRAMA DE PROCES Les activitats s’agrupen en 5 categories: OPERACIÓ ⇒ treball productiu: canvi, crea o afegeix alguna cosa TRANSPORT ⇒ moviment de l’element estudiat: persona, material, eina, peces d’equips,... INSPECCIÓ ⇒ revisió o verificació però sense canvis: pes, temperatura, veure imperfeccions,... RETARD ⇒ esperar una operació, transport, inspecció, esperes de materials o equips, temps de neteja = Treballadors o màquines sense res que fer EMMAGATZEMATGE ⇒ no es retard, guardar fins un altre moment: provisions emmagatzemades com inventari
  • 63. Diagrama de procés per a la producció industrial de cervesa
  • 64. OPERACIONES (BOLERA) O T I E A T (MIN) D (M) PERSONAL 1. Entrada cliente X - - Cliente 2. Localización puesto de recepción. X 0.1 - Cliente 3. Desplazamiento puesto recepción. X 0.4 20 Cliente 4. Registro cliente en recepción X 2 - Empleado recepción 5. Espera turno Bolera X 30 - Cliente (sólo si es necesario) 6. Desplazamiento alquiler calzado X 0.5 10 Técnico 7. Localización y entrega calzado X 1.5 - Empleado 8. Desplazamiento a la Bolera X 1.5 10 Cliente 9. Cambio calzado X 3 - Cliente 10. Espera grupo anterior X 3* - Cliente 11. Recogida “busca” y explicación procedimiento de partida X 3 - Técnico o empleado (simultáneo con tramite 10) 12. Partida de Bolos X 60 - Cliente 13. Revisión y control (simultaneo con paso 12) X 0.1* - Técnico o empleado 14. Cambio calzado X 3 - Cliente 15. Desplazamiento a devolución de calzado X 1.5 10 Cliente 16. Devolución calzado X 0.5 - Empleado 17. Desplazamiento salida X 1 20 Cliente TOTAL 5 6 2 2 2 108 70
  • 65. DIAGRAMA PROCES - DIAGRAMA FLUX- DIAGRAMA DE SERVEI Simbologia utilitzada
  • 66. PROCÉS DOMÈSTIC DE FER UN OU FERRAT
  • 67. DIAGRAMA DE SERVICIO Personal Greeting Service Diagnosis Perform Service Friendly Close Level Customer arrives #1 for service Customer departs Customer pays bill Determine Notify Warm greeting specifics customer and obtain No and recommend service request an alternative Standard provider request Can Level service be #2 done and does No Direct customer customer to waiting room approve? Notify customer the car is ready Yes Yes Perform Level required work #3 Potential failure point Prepare invoice Figure 7.9
  • 68. Disseny del Procés:“Calçot a taula” RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA - EN SECO (CINTA ALMACENAMIENTO VIBRADORA). ELIMINAR LA TIERRA Y SEPARARLOS LAVADO EN SECO DESECHAR LOS QUE NO TENGAN UN CALIBRE O LARGO DETERMINADO CLASIFICACIÓN DEJAR UN CALÇOT LIMPIO Y CON ALGO CORTADO DE VERDE NO COMESTIBLE RAÍCES Y HOJAS PREPARACIÓN FINAL PREVIA AL ESCALDADO Con Duchas LAVADO HÚMEDO COCCIÓN PARA PROPORCIONAR PROPIEDADES ESCALDADO ESPECÍFICAS Con reciclo de vapor
  • 69. Disseny del Procés:“Calçot a taula”II ENFRIADO EN BOTES DE CONDIMENTOS CRISTAL ENVASADO PREPARACIÓN LÍQUIDO DE RELLENO RELLENO Con reciclo AL VACIO de vapor CIERRE DE TAPAS RECIPIENTES ESTERILIZACIÓN ENFRIADO ETIQUETAS ETIQUETADO MATERIALES EMPAQUETADO PALLETS PALETIZADO
  • 70. Diagrama fluxos procés (Maquinària recol·lecció fruita) CORTE DE HIERRO MONTAJE MOLDEADO Y CHAPA ESTRUCTURA COLOCACIÓN INTRODUCCIÓN DE CINTAS PINTADO DE RUEDAS Y CADENAS MONTAJE MONTAJE DE LA PARTE HIDRÁULICO MECÁNICA PLATAFORMA RECOLECTORA MONTAJE DE LA PARTE DE FRUTA ELÉCTRICA
  • 71. Per aconseguir un procés més eficient ♦ Qüestionar-nos els retards ♦ Analitzar les operacions de transport, inspecció i emmagatzematge ♦ Quines poden combinar-se, reorganitzar-se o eliminar-se. “Sempre existeix una forma millor de fer les coses però algú hi deu pensar-hi”
  • 72. Diagrama de procés: revelat fotogràfic
  • 73. Exercici millora de processos
  • 74. Exercici millora de processos
  • 75. DIAGRAMA ACTIVITATS MULTIPLES - DIAGRAMA HOME MÀQUINA • Recopilació de les activitats desenvolupades per varis elements en un determinat període de temps. • El Diagrama de Processos descriu el treball realitzat per un sol subjecte, per això el Diagrama d’Activitats Múltiples és més rellevant. Per a la seva elaboració és necessari: . 1-Determinar què procés s'estudiarà 2-Es divideix una fulla .en columnes, una per cada persona, material o àrea de treball 3-S’analitza el procés observant-lo i es determina el temps estàndard per a cada activitat 4-L’analista indica el temps requerit per a realitzar cada activitat, utilitzant barres verticals i donant longituds que representin aquests temps. 5-El següent pas és trobar formes de millorar el procés.
  • 76. Analitzant el Diagrama home-màquina es pot obtenir: • formes per a dividir el treball entre els empleats • reduir el temps requerit per a algunes activitats • reorganitzar activitats per a reduir el temps global del treball . • ajuda als managers a decidir com utilitzar els recursos humans, . els llocs de treball o les màquines més eficientment. Diagrama Home-Màquina per a reduir temps de no fer res. . RESULTAT = INCREMENTS SIGNIFICATIUS DE PRODUCTIVITAT
  • 77. PROBLEMA 2: DIAGRAMA HOMBRE MAQUINA • Un operador de una máquina puede cargarla en 2 minutos y descargarla en 1 minuto. Hay varias máquinas disponibles y su tiempo de funcionamiento automático es de 4 minutos. La tarifa hora persona es 2.400 um/hora y la de la máquina es de 10.000 um/hora. 1- Construir un diagrama hombre/máquina para una operario y dos máquinas 2- Determinar el tiempo del ciclo, entendiendo que el tiempo de ciclo es, una vez alcanzada la situación estable, el tiempo necesario para cargar y descargar las dos máquinas. 3- Calcular el tiempo muerto por ciclo para operario y máquina 4- Calcular el coste por hora 5- Calcular el tiempo total por ciclo 6- Calcular el coste del tiempo muerto por hora
  • 78. SOLUCIÓN PROBLEMA 2: DIAGRAMA HOMBRE MAQUINA Tiempo OPERARIO MAQUINA 1 MAQUINA 2 1 Carga M1 En Carga Parada 2 1ª Unidad 3 Carga M2 En Carga 4 1ª Unidad Funciona 5 Tiempo muerto 6 Funciona 7 Descarga 1 En descarga 8 Carga 1 En Carga 9 Parada Comienzo tiempo estable 10 Descarga 2 En descarga 11 Carga 2 Funciona En Carga 12 Ciclo 1 13 Tiempo muerto Tiempo = 14 Descarga 1 En descarga 7 min Funciona 15 Carga 1 En Carga 16 17 Descarga 2 En descarga 18 Carga 2 Funciona En Carga 19 Ciclo 2 20 Tiempo muerto Tiempo = 21 Descarga 1 En descarga 7 min Funciona 22 Carga 1 En Carga 23
  • 79. SOLUCIÓN PROBLEMA 2: DIAGRAMA HOMBRE MAQUINA 2- Determinar el tiempo del ciclo, entendiendo que el tiempo de ciclo es, una vez alcanzada la situación estable, el tiempo necesario para cargar y descargar las dos máquinas. (Al construir el diagrama se observará que el operario no alcanza una situación . estable hasta el minuto noveno) 3- Calcular el tiempo muerto por ciclo para operario y máquina . Tiempo operario = 1 m Tiempo máquina = 0 4- Calcular el coste por hora . CT= 2400 + 2 x 10.000 = 22.400 um/h para el conjunto de 1 operario y 2 máquinas. 5- Calcular el tiempo total por ciclo 22400 um/h x (1h / 60 min) x 7 m./ciclo = 2.613 um/ciclo 6- Calcular el coste del tiempo muerto por hora (1 minuto/ciclo) x (1 ciclo/ 7min) x ( 60 min / h ) x ( 2400 um / 60 min) = 343 um/h
  • 80. PROBLEMA 3: DIAGRAMA HOMBRE MAQUINA • Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en máquinas semiautomáticas tiene los siguientes tiempos estándar. • Si es costumbre añadir un 20% al tiempo del ciclo estándar y un solo hombre realiza las operaciones de carga, descarga e inspección, disponiéndose de dos máquinas A, una máquina B y un máquina C ¿Cuántos artículos se producirán como máximo en el turno de 8 horas?