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  • 1. CONFLITOS GESTÃO DE CONFLITOS JORGE MANUEL FRIAS PEREIRA Aluno Nº 21120297 BRUNO MIGUEL FRANCO GOMES Aluno Nº 21120078 RESUMO: O Conflito é um processo definido e reconhecido como característico do Ser Humano. O principal motivo para este facto é o Ser Humano estar integrado num sistema de inter-relações. A gestão de situações que geram conflitos não é uma tarefa fácil. Neste estudo pretende-se analisar o fenómeno psicossociológico do Conflito, de modo a ser possível utilizarem-se técnicas adequadas à sua resolução, sem desperdiçar demasiados recursos, aproveitando a sua força positiva, para atingir os objectivos da organização. INSTITUT0 POLITÉCNICO DE COIMBRA INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL MAIO DE 2007
  • 2. Índice 1. O QUE É O CONFLITO___________________________________________________________ 2 2. CATEGORIAS DO CONFLITO ____________________________________________________ 2 2.1 CONFLITOS INTRAPESSOAIS _______________________________________________________ 2 2.1.1 Conflito Atracção - Atracção__________________________________________________ 3 2.1.2 Conflito Repulsão – Repulsão _________________________________________________ 3 2.1.3 Conflito Atracção – Repulsão _________________________________________________ 3 2.1.4 Dupla Atracção – Repulsão ___________________________________________________ 3 2.2 CONFLITOS INTERPESSOAIS _______________________________________________________ 3 2.2.1 Diferenças individuais_______________________________________________________ 3 2.2.2 Limitação dos recursos ______________________________________________________ 4 2.2.3 Diferenciação de papéis______________________________________________________ 4 2.3 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS ____________________________________________________ 4 3. O CONFLITO COMO UM PROCESSO _____________________________________________ 5 3.1 MODELO DE WALTON E DUTTON ___________________________________________________ 5 3.2 MODELO PONDY _______________________________________________________________ 6 3.3 MODELO DE DE DREU ADAPTADO __________________________________________________ 7 FIG.3 – PENTA MODELO CLÁSSICO DE GESTÃO DE CONFLITOS _______________________________ 8 3.3 PROCESSO DE CONFLITO SEGUNDO ROBBINS (1979) ____________________________________ 8 3.3.1 Fase I – Incompatibilidade ou Oposição Inicial ___________________________________ 8 3.3.1.1 Comunicação ___________________________________________________________________ 8 3.3.1.2 Estrutura _______________________________________________________________________ 9 3.3.1.3 Valores pessoais ________________________________________________________________ 10 3.3.2 Fase II – Conhecimento ou Personalização______________________________________ 10 3.3.3 Fase III – Intenções de Resposta ______________________________________________ 10 3.3.4 Fase IV – Comportamento __________________________________________________ 11 3.3.5 Fase V – Resultados _______________________________________________________ 12 4. ESCALADA DO CONFLITO _____________________________________________________ 12 5. CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO _______________________________________________ 12 5.1 RESULTADOS DAS SITUAÇÕES CONFLITUAIS _________________________________________ 12 5.2 ASPECTOS NEGATIVOS E POSITIVOS ________________________________________________ 13 6. ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE CONFLITO ______________________________________ 14 6.1 HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA GESTÃO EFICAZ DOS CONFLITOS ________________________ 14 6.1.1 Diagnosticar a natureza do conflito ____________________________________________ 14 6.1.2 Envolver-se no conflito _____________________________________________________ 14 6.1.3 Escutar__________________________________________________________________ 15 6.1.4 Resolver o Problema _______________________________________________________ 15 6.2 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS ________________________________________________ 15 7. CONCLUSÃO __________________________________________________________________ 16 8. CONCEITOS-CHAVE ___________________________________________________________ 17 9. BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________________ 17 10. LINKS ÚTEIS _________________________________________________________________ 17 1
  • 3. 1. O QUE É O CONFLITO A evolução do modelo marcadamente materialista da sociedade contemporânea, para um outro pós-materialista, devido às motivações económicas terem dado origem a outras motivações relacionadas com a possibilidade do desenvolvimento individual através do trabalho, revela uma quotidiana experiência de conflitos íntimos e sociais nas famílias, grupos ou comunidades mais amplas. [1] As organizações são compostas por grupos de pessoas que interagem entre si, seja de um modo mais ténue ou mais vigoroso. Estes discutem devido a discordância de ideias, diferentes interpretações das ocorrências ou valores opostos. “(...) o conflito não é apenas inevitável, ele representa a natureza das organizações complexas, (...) [Não] significa a ruptura de um sistema intencionalmente cooperativo antes é central ao que uma organização é” (Putnam, 1997 p.148). Este constitui uma evidência tão fincada das organizações que é impensável supor, a sua supressão ou que este seja sempre negativo ou desnecessário. [2] Sendo o fenómeno do conflito um fenómeno incontornável torna-se necessário a sua gestão e compreensão de modo a que as que as suas vantagens sejam aproveitados e os seus efeitos nefastos sejam diminuídos ou anulados. [2] A definição de Conflito é plural apresentando escasso consenso. Uma das definições mais sóbria pode ser “processo que se inicia quando um indivíduo ou um grupo se sente negativamente afectado por outra pessoa ou grupo” (De Dreu; 1997, p. 9) ou outra mais enfática como “Divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interacção e que pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objectivos” (De Dreu & Weingart; 2002; Dimas, Lourenzo e & Miguez, 2005). [2] Convém esclarecer que Conflito é diferente de problema. Num Conflito existem partes em confronto e desenvolve-se uma atitude de hostilidade, enquanto num problema há um grupo de pessoas que trabalham em conjunto, desenvolvendo-se uma atitude de aproximação (Almeida, 1995). [3] Em geral, entende-se o Conflito como um processo no qual o esforço é propositadamente feito por “A” para destruir o esforço de “B”, com recurso a qualquer forma de bloqueio que resulte na frustração de “B” no que concerne à prossecução das suas metas e ao seu desenvolvimento dos seus interesses. [4] A visão tradicional do conflito sustenta que o conflito deve ser evitado, por induzir disfunção na organização. Outro ponto de vista é a da escola de pensamento das Relações Humanas, que sustenta que o conflito é natural, sendo inevitável num qualquer grupo ou organização, e não tem de ser visto negativamente, mas pode ser mesmo uma força positiva para o desenvolvimento da produtividade da organização. A visão interaccionista tem como argumento, que o conflito não pode ser apenas positivo mas que algum tipo de conflito é absolutamente necessário para a eficácia do grupo ou organização. [4] 2. CATEGORIAS DO CONFLITO 2.1 Conflitos Intrapessoais Este conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estar associado a conflito de ideias, pensamentos, emoções, valores, predisposições. [2] 2
  • 4. 2.1.1 Conflito Atracção - Atracção Perante uma situação de escolha de situações atraentes, para escolher uma delas terá que rejeitar a outra, já que ambas não podem ser realizadas simultaneamente. [5] É o conflito mais simples, em que teoricamente o indivíduo se aproximará daquele que julgar estar mais perto, ou mais fácil de atingir.[6] 2.1.2 Conflito Repulsão – Repulsão Este conflito corresponde às situações em que a pessoa está perante duas alternativas desagradáveis, e tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade em o fazer simultaneamente. Se não optar, implica automaticamente que qualquer das opções se imponha. Teoricamente este tipo de conflito é menos fácil de resolver do que o anterior. Se propusermos a alguém que decida entre ficar sem a sua casa ou sem os seus rendimentos sensivelmente iguais, a escolha pode levar muito tempo e, ou mesmo, prolongar-se indefinidamente. Este conflito tem uma ligação estreita com a ideologia dos valores pessoais, assim como do tipo de comportamento exigido e temido pelo próprio indivíduo. Outro caso bem ilucidativo é caso da denúncia do melhor amigo de trabalho ao patrão por razões de incumprimento profissional deste outro. [5] 2.1.3 Conflito Atracção – Repulsão Tipo de conflito em que a pessoa perante situações de decisão pela parte do indivíduo, está perante vantagens e desvantagens, em que o indivíduo tem de decidir se deve aproximar-se ou afastar-se de um alvo que, ao mesmo tempo, lhe causa atracção e receio. Este tipo de conflito pode ser considerado como o mais usual, pois refere-se a situações constituídas por características positivas e por outras negativas. O caso dos vícios, como o tabaco ou outro tipo de drogas origina situações em que o indivíduo tem como positivo a satisfação do momento pelo consumo, mas ao mesmo tempo, a parte prejudicial para a sua saúde. [5] 2.1.4 Dupla Atracção – Repulsão O quarto tipo de conflito é o de "dupla atracção – repulsão" em que o indivíduo tem de decidir entre dois alvos, qualquer deles com aspectos positivos e negativos. Por exemplo, no sequestro de reféns, vai a Polícia entrar em confronto directo ou negociar com os sequestradores? O confronto directo tanto pode dar bom resultado como transformar-se numa catástrofe. Do mesmo modo, a negociação pode tornar-se um êxito, mas também pode dar azo a habituação. São situações difíceis em que têm de se tomar em consideração vários factores, tais como: valor e atracção pelo objectivo, sua proximidade, vantagens e desvantagens, etc. [6] 2.2 Conflitos Interpessoais Os conflitos interpessoais surgem entre indivíduos pelas seguintes razões. 2.2.1 Diferenças individuais As diferenças a vários níveis entre pessoas podem causar situações inevitáveis de conflito. Essas diferenças podem estar presentes nos valores, crenças, atitudes, sexo, idades e experiências. Fazendo com que as várias situações sejam analisadas de múltiplas maneiras, pelos vários sujeitos, dando inevitavelmente a situações de divergência de pontos de vista. [5] 3
  • 5. 2.2.2 Limitação dos recursos Infelizmente a disponibilidade de recursos é limitada nas organizações, grupos ou famílias, nenhum destes tem todos os recursos que necessita ou deseja. Logo para que a partilha dos recursos seja efectuada de uma forma justa há necessidade de tomada de decisões: • Quem ocupa o espaço? • Quem executa este trabalho? • Quem usa este recurso? • Quem é informado? • Quem tem o poder? Por os recursos serem limitados, estes são alvo de competição. É difícil a unanimidade quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fique prejudicado. 2.2.3 Diferenciação de papéis Da dificuldade de definição de quem pode dar ordem ao outro poderá dar origem a conflitos interpessoais. Se esta ordem não é acatada pelo outro, dá-se o conflito. 2.3 Conflitos Organizacionais A própria estrutura duma organização constitui uma fonte de potencial de conflito. Diversos estudos sobre a cooperação, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio das organizações, identificam as seguintes principais razões pelas quais “a paz é quebrada”: [5] e [6] 1. Relações de trabalho. A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador. 2. Competição em função de recursos escassos. Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos são partilhados, pode ser uma fonte de conflito. 3. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade. Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de quem deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores pode também ser uma fonte de conflito. 4. Interdependência. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas. 5. Diferenciação. Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores, particularmente quando é a própria organização a vincar a competitividade intergrupal. 4
  • 6. 6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seu valores e e interesses não são comuns, é uma fonte potencial de conflito. 7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte potencial de conflito Os conflitos são inevitáveis. As diferentes partes que constituem as organizações, têm necessariamente pontos de vista e interesses diferentes, que por isso potenciam o conflito. Isto implica que os conflitos não podem deixar de ser considerados, estes podem ser de grande utilidade, na importância de não cair na estagnação, assim como estimula a inovação e novas ideias e novas metodologias. Este pode ser um factor importante, embora possa ser bastante perigoso, se os indivíduos envolvidos evoluam no sentido de se ajustarem. 3. O CONFLITO COMO UM PROCESSO O conflito é caracterizável como um processo, composto por sequências de eventos ou estádios que tendem a ser recursivos e iterativos. Existem vários modelos propostos para a sua caracterização. Alguns deste serão enunciados seguidamente. 3.1 Modelo de Walton e Dutton: [4] Walton e Dutton desenvolveram um modelo geral de conflito intergrupos que sugerem ser aplicável a todas as relações laterais entre uma de duas unidades organizacionais (departamentos, divisões, secções, etc), envolvidas em qualquer tipo de transacção, incluindo tomadas de decisões conjuntas, troca de informação, fornecimento de peritos ou aconselhamento, auditorias e inspecções. O seu modelo inclui as seguintes fases: Antecedentes de conflito, Atributos de relação lateral, Gestão da relação e consequências da mesma. Primeiro, estes autores afirmam que o conflito resulta de uma grande parte de factores que exteriormente originaram a relação ou a antecederam. Muitos destes factores ou condições são trazidos para a relação por aqueles que conceberam a estrutura e a tecnologia da organização. Por exemplo, fontes do conflito como a interdependência, desequilíbrio autoridade-prestígio, recompensas, ambiguidades e partilha de recursos. Outros factores como a falta de comunicação, insatisfação e diferenças entre as unidades no que se refere a valores e percepções, estão geralmente, pelo menos em parte, sob o controle dos próprios membros do grupo. Segundo, na relação interdepartamental estes autores distinguem entre relações laterais “integrativas” e “distributivas”. A diferença é a seguinte tomar decisões numa relação integrativa acentua em a resolução de problemas e a livre troca de informação enquanto que na relação distributiva se assiste a discussões e a distorção de informação. As interacções numa relação integrativa são flexíveis e abertas; numa relação distributiva são rígidas e formais. As atitudes relativas à outra unidade quando prevalece uma relação integrativa são positivas e amigáveis; numa relação distributiva são negativas e de desconfiança 5
  • 7. Terceiro, Walton e Dutton dizem que embora o conflito potencial de uma situação seja em grande parte determinado pelos antecedentes e natureza da relação intergrupo, algumas organizações têm mais sucesso no controlo das estratégias de gestão de conflitos que adoptam; estas estratégias são o que se designam por “gestão interface”. 3.2 Modelo Pondy: [4] Estádio 1: Oposição potencial. Qualquer conflito começa geralmente com uma fase de conflito latente. Nesta fase, estão presentes as pré-requisitos mas o conflito ainda não emergiu. Estádio 2: Fase de conflito apercebido. Se os pré-requisitos conduzem ou não a um conflito é uma questão que depende em parte das percepções das pessoas envolvidas. Os pré-requisitos do conflito estão, até certo ponto, sempre presentes entre departamentos, mas apenas quando as diferenças são encaradas como sendo significativas é que podem conduzir a um conflito. Estádio 3: Fase de um conflito sentido. A fase seguinte na evolução de um conflito pode ser chamada a fase do conflito sentido. Pondy afirma que embora as pessoas se apercebam que existe uma base de conflito este surgirá senão quando as diferenças são personalizadas ou interiorizadas. Isto é, as pessoas em cada grupo geralmente têm de ser auto-envolvidas num conflito relacional em que cada uma delas se preocupa em ganhar, ignorando os interesses da organização. (adaptado de Bilhim, João; Teoria Organizacional – Estruturas e pessoas (1996)) Fig. 1 – Modelo de Pondy Estádio 4: Resultado do conflito. Assumir que o conflito existe, a forma como é gerido e solucionado têm importantes implicações, pois daí em diante pode resultar uma relação de cooperação ou um conflito contínuo. Na opinião de Pondy, se o conflito é enfrentado 6
  • 8. e resolvido à medida do desejo dos envolvidos, cria-se a base para uma relação de cooperação. Pelo contrário, se o conflito é apenas adiado e não resolvido, as condições latentes de conflito podem agravar-se e resultar de formas mais sérias até que sejam rectificadas ou até que a relação se dissolva. 3.3 Modelo de De Dreu adaptado [2] O modelo de De Dreu e seus colaboradores (De Dreu, 1997; De Dreu et al., 1999) é um dos modelos explicativos do conflito, mais popular e com mais poder interpretativo. Numa enunciação simples ele pode ser definido pela seguinte: • Os conflitos podem ter antecedentes de várias naturezas (ver Fig. 2), incluindo aspectos individuais (valores e traço de personalidade), da relação (desconfiança mútua, conflitos não resolvidos), da situação (crise económica, instabilidade sectorial). • Os antecedentes podem explicar a emergência de três tipos básicos de conflitos: recursos, intelectivos e avaliativos • Como consequência, os contendedores, experimentam cognições, sentimentos e motivações. Daí advêm intenções estratégicas e acções. • As partes no conflito podem adoptar vários comportamentos de gestão de conflitos, podendo estes serem tipificados pelo penta modelo clássico exposto na Fig. 3. • Os resultados, podem ser benéficos para ambas as partes, apenas para uma ou mesmo para nenhuma. Podendo originar impasses, vitórias, derrotas, agressões, ansiedades, retaliações, frustrações, satisfações. • Estes resultados podem originar outros conflitos, suscitar novas experiências, novas estratégias comportamentais. (adaptado de Cunha et al. Manual do comportamento Organizacional (2004) – Construído a partir de Pondy (1967); Thomas (1992); De Dreu (1997); De Dreu et al. (1999)) Fig. 2 – O processo de conflito 7
  • 9. (construído através de Rego (1995); Rego e Jesuino (2002)) Fig.3 – Penta Modelo Clássico de Gestão de conflitos 3.3 Processo de conflito segundo Robbins (1979) [6] Segundo Robbins um conflito passa por diversas fases. (ver Tabela 1.) 3.3.1 Fase I – Incompatibilidade ou Oposição Inicial Antes de existir de facto um conflito, as causas próximas podem ser a comunicação, a estrutura e as variáveis pessoais. 3.3.1.1 Comunicação 1. Dificuldades semânticas: podem ocasionar desentendimentos porque a palavra pode não ter o mesmo significado para as duas partes. 8
  • 10. 2. Incompreensão: uma das partes pode desconhecer aquilo que a outra quer dizer e surgir daí a falta de compreensão da outra parte. 3. Ruídos: é importante que no canal de comunicação que liga as duas partes, não exista “ruído”, que possa distorcer a emissão. Caso contrário a mensagem será recebida com um significado muito diferente daquela que foi originalmente pretendida. 4. Diferenças de educação: todo o passado que afectou a socialização duma pessoa ou ajudou a estruturar a sua personalidade de acordo com a cultura ou sub-cultura em que viveu, vai influenciar tanto a sua comunicação como a sua percepção. 5. Percepção selectiva: a educação que cada um teve, de acordo com a cultura ou sub - cultura específica de que a sua família está imbuída, pode ocasionar em ambas as partes uma percepção diferente da desejada conduzindo a um conflito. Tabela 1 – Fases de Conflito segundo Robbins (1979) Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Conhecimento Incompatibilidade Intenções de ou Comportamento Resultados ou opção inicial resposta personalização Manipulação Conflito Condições do conflito: declarado: Melhoria do antecedente: Percepção do desempenho conflito Confronto Comportamento do grupo Comunicação ------------------ de uma das partes ---------------- Assunção do Colaboração Redução do Estrutura conflito Reacção da outra desempenho Compromisso do grupo Variáveis pessoais Evitamento Conformismo (adaptado a partir de Noronha, M. e Noronha, Z. 2002) 3.3.1.2 Estrutura A estrutura que existe nos grupos de que são compostas as organizações pode ter uma influência decisiva na existência do conflito, como vamos ver a seguir. 1. Tamanho: as investigações têm demonstrado que quanto maior é o grupo, maior é a possibilidade da eclosão do conflito. 2. Grau de especialização: o mesmo se verifica com a especialização do grupo, assim como com as tarefas específicas que são atribuídas a cada um dos seus membros. Uma maior diversidade de tarefas, uma grande diferença de idades dos protagonistas e uma maior rotatividade dos membros do grupo, aumentam a probabilidade da existência de conflito. 3. Clareza de normas: a ausência de normas claras e actualizadas favorece a existência de conflitos entre grupos, especialmente quando se torna necessário lutar por recursos e meios necessários à consecução de determinados objectivos. 9
  • 11. 4. Estilo de liderança: a evidência das investigações tem demonstrado que uma supervisão apertada e constante dos membros do grupo, pode reduzir a sua produtividade, tal como acontece quando existe situações de tolerância excessiva em relação à falta de cumprimento das obrigações dos elementos do grupo. 5. Sistemas de recompensa: é importante que as recompensas sejam devidamente ponderadas e distribuídas de acordo com o trabalho de cada um e sem prejudicar terceiros. Se uma pessoa se sentir lesada porque uma outra foi beneficiada em prejuízo do próprio, irá reagir, entrando em conflito com a que foi beneficiada ou com quem a beneficiou à sua custa. 6. Dependência entre grupos: quando para o seu bom desempenho um grupo depende de outro, pode entrar em conflito com o segundo, à mais pequena falha que possa existir nesse grupo, que terá a tendência de se sobrepor ao primeiro. 3.3.1.3 Valores pessoais 1. Valores e crenças individuais: cada pessoa é educada numa determinada família e sub-cultura que vão influenciar seguramente a formação da sua personalidade, temperamento e convicções, percepção e acção. 2. Características de personalidade: além das características que são facilmente visíveis ou detectáveis, todos temos alguns traços profundos de personalidade que são originados pela hereditariedade e consolidados pelas moldagens, identificações sofridas durante a estruturação duma personalidade, que assim se torna única no mundo embora muito semelhante à de outras pessoas da sua família, etnia, religião e cultura. A auto- estima, a autovalorização e a auto-realização baseiam-se grandemente nesses traços de personalidade. 3.3.2 Fase II – Conhecimento ou Personalização Na segunda fase do processo conflitual, embora o conflito seja percebido por qualquer das partes, não quer dizer que seja assumido como tal. Se uma das partes se sente ansiosa ou irritada por se ter apercebido de um conflito, não quer dizer que a outra parte perceba ou sinta o mesmo. É nesta fase que o conflito é definido como tal, e é importante verificar se existem sentimentos positivos ou negativos em relação à outra parte, o que vai condicionar de algum modo o resultado do conflito. Quando quaisquer das condições mencionadas na fase I afectarem uma das partes, a possibilidade de incompatibilidade ou oposição sedimenta-se na fase II em que existem dois momentos: 1. Percepção do conflito: após a primeira fase, passa a existir em primeiro lugar em cada uma das partes a percepção do conflito, o que não quer dizer que o mesmo tenha sido personalizado. 2. Assunção do conflito: a percepção da existência do conflito conduz ao seu conhecimento ou à sua assunção ou personalização, com toda a carga emocional que o mesmo acarreta. 3.3.3 Fase III – Intenções de Resposta Na terceira fase, as percepções e emoções das partes passam a relacionar-se com as intenções. Por isso, as intenções vão influenciar as decisões das partes para agir de uma determinada maneira. A atitude intencional de uma das partes baseia-se na inferência 10
  • 12. que ela faz da outra, atribuindo-lhe determinadas intenções, bem como na imaginação de que poderá agir de um modo específico. Assim, quando as duas fases anteriores tiverem afectado uma das partes, a qual infere que existe um conflito, com toda a carga emocional que lhe está associada, começa a delinear-se esta fase das intenções de resposta, de acordo com a situação ou dos modos de actuação a serem utilizados. É nesta fase que as duas dimensões, uma relacionada com a atitude de cooperação e a outra com a “assertiveness” ou ideia de manter uma certa dureza na negociação, se conjugam na adopção das cinco estratégias de resolução do conflito em causa. Segundo diversos investigadores, as duas dimensões (afirmativo/não-afirmativo e cooperante/não-cooperante) de possibilidades de actuação que podem ser adoptadas por cada uma das partes, originam cinco estratégias ou modos de lidar com o conflito: • • afirmativo e cooperante: colaboração • • não-afirmativo e não-cooperante: evitamento • • afirmativo e não-cooperante: competição • • não-afirmativo e cooperante: acomodação • • meio-afirmativo e meio-cooperante: compromisso 3.3.4 Fase IV – Comportamento Quando se fala em conflito, a maior parte das pessoas associa-o apenas a esta quarta fase, ignorando tudo o que se passa nas anteriores, apesar de todas elas serem essenciais para a acção que se irá desenvolver. As afirmações, acções e reacções de qualquer das partes em conflito apenas se tornam visíveis nesta fase, as anteriores passam despercebidas. Além disso, por vezes devido a cálculos errados ou acções pouco concertadas, os comportamentos visíveis desviam-se das verdadeiras intenções. Assim, esta fase pode traduzir-se por um conjunto de actuações que vão desde simples desentendimentos até tentativas de destruição total da outra parte, isto é, vão desde meras incompreensões até à guerra total, passando por greves, revoltas, etc. Como as reacções são o resultado das intenções das partes, se por acaso os cálculos anteriores tiverem sido mal feitos, as respostas ou reacções da outra parte podem não corresponder às esperadas e não estarem conforme os desejos mais conscientes. Segundo Robbins (1979), é possível graduar um conflito segundo os vários níveis de violência comportamental que lhe estão associados: Conflito aniquilatório - “Esforço visível em aniquilar a outra parte” Tabela 2 – Conflito aniquilatório Conflito aniquilatório Esforço Visível em aniquilar a outra parte Ataques físicos agressivos Ameaças e ultimatos Violentos ataques verbais Desafio e provocação ostensiva Discordância e incompreensões insignificantes Inexistência de Conflito (adaptado de Noronha, M e Noronha Z. 2002) 11
  • 13. 3.3.5 Fase V – Resultados Na quinta fase, os resultados tanto se podem traduzir na melhoria de desempenho do grupo como em actuações que levem o grupo a reduzir a sua eficácia até ao ponto de se desagregar. Das acções e reacções entre as partes em conflito resultam consequências que, tanto podem ser funcionais e benéficas para o grupo em questão, como disfuncionais e prejudiciais para o seu funcionamento ou até para a sua sobrevivência. Neste “continuum” de possibilidades de acção e reacção, os conflitos disfuncionais situam-se mais perto da guerra total, ao passo que os funcionais se colocam na esfera dos desentendimentos. 4. ESCALADA DO CONFLITO A escalada do conflito, ocorre quando a interacção entre as partes sofrem mudanças ao nível ou intensidade do conflito (Rubin et al., 1994; Thomas, 1992). A escalada reflecte-se no aumento de quantidade de temas em disputa, na hostilidade crescente, no recurso a objectivos e exigências mais ambiciosas, no uso crescente de tácticas coercivas, no empobrecimento dos níveis de confiança mútua e na rigidificação das posições. Os níveis de escalada do conflito segundo Thomas 1992 podem ser: • Racionalidade e controlo – As partes têm consciência das tensões, mas tentam sana-las de modo racional e controlado. Ainda adoptam algum comportamento cooperativo. [1] • Rompimento da relação – A relação entre as partes passa a ser principal fonte da tensão. A desconfiança desrespeito e hostilidade pessoais tomam lugar. Cada parte já não descurtina modos de resolver o problema conjuntamente, encarando a outra como mero empecilho. [1] • Agressão e destruição – Predominam o desejo de destruição mútua. Cada parte encara a outra como desprovida de dignidade e credibilidade. Qualquer proposta de resolução positiva é negativamente encarada. As partes adoptam estratégias irracionais que podem colocar em risco a própria sobrevivência. [1] 5. CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO 5.1 Resultados das situações conflituais Toda a situação de conflito termina com resultados que atingem quer a organização por um todo, quer as pessoas envolvidas no conflito. Para a organização, o conflito pose ser positivo, e originar criatividade e mudança sendo, por vezes a única forma de atrair as atenções. Com tudo pode também ter consequências negativas pela utilização de tácticas desleais, originando um conjunto de aspectos negativos. Os resultados possíveis para os intervenientes numa situação de conflito são: • Ganho/Perda – Nestes casos, uma das partes atinge os objectivos pretendidos, impedindo assim a outra parte dos atingir e, no grupo que ganha pode resultar como efeito: aumento da má imagem que já tinha da outra parte, o abrandamento na produtividade induzida pelo sentimento de vitória e o reforço da ideia que a pessoa/grupo tem sempre razão. Por outro lado, no grupo que perde produzem- se outros efeitos: o grupo passa a utilizar mecanismos que distorcem a realidade 12
  • 14. para justificar a derrota, as relações entre os membros do grupo que perde deterioram-se porque uns culpam os outros ou arranjam um “bode espiatório”, a derrota pode ser aceite coimo merecida, e o grupo esforça-se para não voltar a receber derrotas semelhantes e, pode criar-se o rancor, alimentando a vingança.[3] • Perda/Perda – esta situação acontece quando as partes cedem uma à outra, sendo o resultado final incoerente com as posições iniciais; ou quando uma terceira pessoa, com mais poder, intervêm e põe fim ao conflito de modo que não interesse a nenhuma das partes. Em qualquer das situações, o resultado final não é querido por nenhuma das partes, e é provável que os efeitos sejam semelhantes a quem perde no resultado ganho/perda (Almeida, 1995). Tanto nesta situação como na anterior, a partes envolvidas frequentemente personalizam os assuntos. Centram-se uma na outra em vez de o fazerem no problema, prestando mais atenção às suas diferenças, evitando o assunto mais importante que é resolver o conflito (Marriner-Tomey, 1996). [3] • Ganho/Ganho – esta situação só é possível quando o conflito é transformado em problema e as partes envolvidas aceitam mutuamente que podem ganhar alguma coisa se conseguirem empenhar-se na resolução da situação (Almeida, 1995). De acordo com Deuch (1973), este é o resultado mais desejável em qualquer situação conflitual, em que ambas as partes atingem os seus objectivos, nenhuma sente que perdeu. Para se chegar a este tipo de resultado é imprescindível encarar o processo de forma cooperativa, tendo em atenção vários aspectos nomeadamente: a importância da comunicação e troca de informação relevante, a sensibilidade para as diferenças e semelhanças, a atitude de confiança e vontade de ser útil ao outro, o esforço de resolução das tarefas. Assim a ênfase é colocada no consenso e no processo de tomada de decisão, existindo preocupação com a situação que gere o conflito em vez de existir preocupação com a outra parte e, com este tipo de solução o ciclo do conflito é quebrado, diminuindo a probabilidade de conflitos futuros. Nestes casos estamos realmente na presença de algum valor acrescentado pela aplicação da criatividade no benefício das duas partes, colocando a inteligência ao serviço da razão (Almeida, 1995). [3] 5.2 Aspectos negativos e positivos [7] Quadro .3 - Aspectos Negativos e Positivos do Conflito Aspectos negativos Aspectos positivos Gerando diversidades de pontos de vista, Aprofunda as diferenças, e polariza os aumenta a probabilidade de surgirem indivíduos e grupos, tornando difíceis a soluções inovadoras e incrementa a comunicação, cooperação e interajuda. qualidade das decisões. Fortalece as relações quando é resolvido Suscita comportamentos irresponsáveis. criativamente. Pode elevar a motivação e a energia Cria suspeições e desconfianças. necessárias á melhor execução de tarefas. Cada pessoa pode compreender melhor a Gera desgaste emocional e sentimentos de sua própria posição, pois o conflito força- dor, antagonismo e hostilidade. a a articular os pontos de vista próprios e a descobrir os argumentos que os apoiem. 13
  • 15. Permite testar os méritos das diferentes Pode romper relacionamentos. propostas, ideias e argumentos. Pode levar a suspeições descabidas sobre os motivos, atitudes e intenções da outra Permite reconhecer problemas ignorados. parte. Gera, em cada lado da barricada estereótipos negativos acerca do outro. Motiva as pessoas dos dois lados da Pode afectar negativamente a cooperação barricada a compreenderem melhor as entre pessoas e grupos. posições da contraparte. Desafia o status quo, encoraja a Afasta a atenção e as energias das tarefas consideração de novas ideias e maiores e dos objectivos organizacionais- abordagens, facilitando a inovação e a chave. mudança. Aumenta a coesão, a lealdade, a Pode levar os lideres a passarem de estilos motivação e a performance dentro dos participativos para autoritários. grupos envolvidos na contenda. Cria ambientes de trabalho desagradáveis. Permite libertar tensões. Se algum membro do grupo sugere que a posição da outra parte tem algum mérito, É o antídoto para o pensamento grupal pode ser considerado como traidor. Arruína a carreira de algumas pessoas. Pode levar á destruição do grupo. Construído a partir de: Lippitt (1985); Walton (1985); Hampton (1991); Greenberg & Baron (1993); Mitchell & Larson (1987); Ware & Barnes (1992); Robbins (1992). 6. ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE CONFLITO 6.1 Habilidades necessárias para gestão eficaz dos conflitos [5] 6.1.1 Diagnosticar a natureza do conflito Perante situações de conflito individuais ou em grupo é necessário determinar: • Se de facto o problema nos afecta, e quais as consequências que nos podem gerar. • Quais as fontes do conflito, sendo estes os interesses, os valores, ou diferenças a nível dois factos ou situações, acerca dos quais se podem encontrar soluções objectivas. • Se a outra parte envolvida terá capacidade de desenvolver uma relação de negociação, numa perspectiva de ganhador/ganhador. A detecção do problema interpessoal ou organizacional e a sua enunciação em termos simples, é o primeiro passo para a resolução do conflito. 6.1.2 Envolver-se no conflito As partes envolvidas no conflito têm de encontrar o momento mais adequado para se encontrarem. Deve haver disponibilidade de parte a parte e vontade de se empenharem na resolução do problema/conflito. Nesta fase, é fundamental que cada uma das partes: 14
  • 16. • Diga objectivamente o que a outra lhe fez e em que é que a afectou; • Diga o que gostaria que a outra fizesse; A origem do conflito, deve ser abordada de uma forma clara por ambas as partes, para se obter uma solução satisfatória para ambas. 6.1.3 Escutar As pessoas envolvidas no conflito têm que se ouvir mutuamente. A escuta implica que prestemos atenção não só ao conteúdo da mensagem de cada uma das partes mas também aos sentimentos e emoções nelas implicados, aos índices não verbais e ao contexto em que essa mensagem é proferida. A escuta activa é uma das formas mais indicada para negociar um conflito, este tipo de escuta necessita de uma certa empatia. Escutar implica a deixar de pensar no seu ponto de vista e compreender o ponto de vista do outro. A escuta é difícil pois esta a lidar com problemas nos quais intervenientes estão envolvidos emocionalmente. Normalmente cada pessoa tende a defender o seu ponto de vista em vez de escutar os argumentos dos outros. A necessidade de encontrar uma solução ajustada para o conflito leva a que todas os seus intervenientes tenham de ser ouvidos, expressando aí os seus valores, sentimentos. 6.1.4 Resolver o Problema Para a resolução do problema que gerou o conflito todas as soluções devem ser consideradas e ponderadas, como possíveis. Todos os intervenientes do conflito devem sentir-se livres de poder apresentar as suas soluções, mesmo as mais estranhas e inaceitáveis. De seguida é necessário a apresentação dos argumentos justificativos, das soluções para poderem ser analisadas e ponderadas em pormenor. As partes devem demonstrar uma atitude activa, para evitar que a solução seja decidida pelo voto, devendo encorajar-se mutuamente a expor todas as críticas e dúvidas relativas às várias soluções. Findo a apresentação de solução, a discussão e análise, segue-se a escolha da que melhor satisfaz os interesses dos envolvidos, e que a sua execução seja viável. 6.2 Estilos de Gestão de conflitos As estratégias podem ser classificadas de acordo com duas dimensões ortogonais básicas: assertividade (grau em que a parte tenta satisfazer os seus interesses próprios) e a cooperação (grau em que a parte tenta satisfazer os interesses do outro). Do cruzamento entre as duas dimensões resultam cinco estilos Fig. : competição, acomodação, compromisso, colaboração e evitamento. [7] Competição – Reflecte a tentativa de satisfazer os próprios interesses à custa dos interesses do outro. O indivíduo tenta alcançar os seus objectivos sacrificando os do adversário, ou tenta convencer a outra parte de que o seu julgamento é correcto, ou tenta fazer com que a outra parte aceite a culpa por alguma transgressão e assuma as consequentes responsabilidades. 15
  • 17. (adaptado de Rego, Arménio; Universidade de Aveiro; 1998) Fig.4 – Estratégias de Gestão de conflito Acomodação – Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os próprios. Podendo representar o desejo de alcançar os objectivos da contra-parte sacrificando os seus, ou a vontade de apoiar as opiniões contrárias, mesmo que delas tenha reservas, ou mesmo o esquecimento da transgressão praticada pelo outro. Compromisso – Representa a tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente, os interesses de ambas as partes. Daí pode resultar uma busca parcial de um objectivo, a procura de um acordo parcial para um julgamento/ideia/opinião, ou a aceitação parcial da culpa. Colaboração – Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes. Isso pode significar a tentativa de obtenção de uma solução ganha- ganha que permita a ambas as partes o alcance completo dos seus objectivos ou a busca do alcance de uma nova conclusão/ideia que incorpore os aspectos válidos dos julgamentos de ambas as partes, ou a tentativa de chegar a um conjunto partilhado de expectativas e a uma interpretação da transgressão que permita estabelecer padrões consensuais acerca do que é aceitável numa dada situação. Evitamento – O individuo ignora ou negligência os interesses de ambas as partes. Basicamente, evita envolver-se no assunto permitindo que os eventos sigam o seu curso de acção sem tentar que eles confluam para a satisfação dos interesses de uma e/ou outra parte. 7. CONCLUSÃO Após um confronto de diferentes interesses a consequência mais imediata é o conflito. Pelo facto de as pessoas se relacionarem com outras pessoas com valores, crenças, conhecimentos, experiências e objectivos diferentes, o conflito é um resultado esperado que não deve ser evitado, mas sim administrado. [3] 16
  • 18. Abordámos diferentes perspectivas do processo de desenvolvimento do conflito sendo aspectos comuns, a percepção que ambas as partes têm de conceber o conflito como tal, perceber os pressupostos uma da outra, quererem a resolução do conflito e aproveitarem o resultado final do processo de negociação de forma construtiva. O diálogo revela-se, desde o início da preparação da resolução do conflito, um elemento essencial. Existem conflitos que se arrastam, tornam-se crónicos, com consequências negativas para todos.[2] A abordagem realizada permite-nos adquirir algumas competências, para que na prática nos seja possível contribuir de forma activa para a resolução de eventuais conflitos. [2] 8. CONCEITOS-CHAVE Conflito, Organizações, Produtividade, Ganho, Perda, Estratégias 9. BIBLIOGRAFIA [1] Morais, Ana Maria; “Gestão de Conflitos”; Nursing ; 2002; Nº 172 [2] Cunha, Miguel Pina; et al;”Manual de comportamento organizacional e gestão”; Editora RH; 3ª Edição; 2004; ISBN: 972-98823-8-X [3] Da Cruz, Dulce Menezes; “Gestão de Conflitos”; Ciência e Técnica; 2004; Nº 52 [4] Bilhim, João Abreu; “Teoria organizacional – estruturas e pessoas”, Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas; 1996 [5] Fachada; M. O.; “Psicologia das relações Interpessoais”; Rumus; 1998 [6] Adaptado de Noronha, M; Noronha , Z (2002); “Testos de Apoio 7, 8 e9 de Técnicas de Negociação 2005/2006”;Universidade de Évora [7] Rego, Arménio; “Liderança das Organizações – Teoria e Prática”; Universidade de Aveiro 1ª Edição; 1998; ISBN: 972-8021-59-3 10. LINKS ÚTEIS home.fmh.utl.pt/~arosado/Gestao%20de%20conflitos.pdf http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/9360.pdf http://www.tgtreinamento.com.br/artigo.asp?artigo=21 http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=4450 http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/11455.pdf http://www.bocc.ubi.pt/pag/gomes-marcelo-arte-do-conflito.pdf http://www.administradores.com.br/membros.jsp?pagina=membros_espaco_academico _corpo&idPublicacao=131&idColunista=15053 17