Fallstudie hilti-(bruch-u-poralla)
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Fallstudie hilti-(bruch-u-poralla) Fallstudie hilti-(bruch-u-poralla) Document Transcript

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  • © Harvard Businessmanager
  • Wie Hilti über Generationen gute Führung garantiert BEST PRACTICE: Der Liechtensteiner HiltiKonzern, bekannt für seine Bohrhämmer und Befestigungssysteme, wurde stark durch die Gründerfamilie geprägt. Dennoch klappte der Wechsel zu jüngeren familienfremden Managergenerationen an der Unternehmensspitze bereits mehrmals reibungslos. Die Gründe: der Teamgeist in der Führung, eine mitreißende Vision und die besondere Kultur von Hilti. Von Heike Bruch und Sabine Poralla ist für jedes Unternehmen eine der heikelsten Fragen: Wann ist es für Mit ffd8ffe000104a4649460001020100c800c80000ffe20c584943435f50524f46494c45000101000 00c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce0002000900060031000061637370 4d5346540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d600010000000 0d32d485020200000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0000000000000000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840 000006c77747074000001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000 146758595a0000022c000000146258595a0000024000000014646d6e64000002540000007064 6d6464000002c400000088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756 d69000003f8000000146d6561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430 000043c0000080c675452430000043c0000080c625452430000043c0000080c746578740000 0000436f70797269676874202863292031393938204865776c6574742d5061636b61726420436 f6d70616e790000646573630000000000000012735247422049454336313936362d322e310000 00000000000000000012735247422049454336313936362d322e31000000000000000000000 000000000000000000000000000000000s glieder des Topmanagements Zeit, ihre Position zu verlassen und Jüngeren Platz zu machen? Der Liechtensteiner Hilti Konzern, bekannt für seine Bohrmaschinen, Akku View slide
  • schrauber und kompletten Befestigungssysteme, hat mit der „Regel 56“ eine klare Antwort gefun den. Kein Mitglied der Geschäftsleitung darf älter als 55 Jahre sein. Was sich simpel und schlüssig anhört, hatte für das Unternehmen dramatische Konsequenzen. „Wir waren ein Team, das fast 13 Jahre lang diese Firma gemeinsam entwickelt hat, und innerhalb von 24 Monaten mussten drei von vier Mitgliedern der Geschäftsleitung ihr Amt nie derlegen“, erklärt Pius Baschera, damals CEO und heute Präsident des Verwaltungsrats, des obersten Aufsichtsgremiums des Konzerns. Gleich drei Nachfolger musste das alte Führungsteam finden, gründlich vorbereiten und anschießend in ihre Ämter einführen. Heute, mehr als zwei Jahre später, zeigt sich: Die Machtübergabe ist erfolgreich verlaufen. Und das nicht zum ersten Mal. Auch die Führungswechsel von Martin Hilti, der das Unternehmen 1941 ge gründet, über Jahrzehnte aufgebaut und damit ent scheidend geprägt hatte, auf seinen Sohn Michael Hilti und dann zum ersten familienfremden CEO Baschera gingen problemlos vonstatten. Das ist alles andere als selbstverständlich. Denn gerade ein Gründer hat enormen Einfluss auf die Führung, die Kultur und die Entwicklung eines Unternehmens. Verlässt er seine Firma, kommt es häufig zu einem Bruch, der den weiteren Erfolg der Organisation bedrohen kann. Bei Hilti war das anders. Der Konzern ist seit Jahrzehnten Marktführer für Befestigungssysteme in der Baubranche. Er verzeichnet kontinuierlich zweistellige Wachstumsraten bei Umsatz und Gewinn und hat seit mehr als zehn Jahren keinen Mitarbeiter aus wirtschaftlichen Gründen entlassen. Der Geist des Gründers Martin Hilti ist noch immer in der Kultur und in der Führung des Unternehmens präsent. Für diesen Erfolg sind drei Faktoren verantwortlich, die wir im Folgenden genauer vorstellen wer- den: Ein starkes Team führt das Unternehmen, es verfolgt eine mitreißende Vision sowie eine darauf abgestimmte Strategie, und seit Jahrzehnten gibt es eine aktive Kulturentwicklung. Unsere Erkenntnisse beruhen auf ausführlichen Interviews mit den amtierenden und ausgeschiedenen Topmanagern sowie auf der Auswertung von internen Dokumenten, Geschäftsberichten und Unternehmensanalysen. View slide
  • Faktor 1: Starkes Topteam Jahrzehnten als Eigentümer sowie als Chef von Unternehmensleitung und Verwaltungsrat Selten finden sich – wie bei Hilti – starke (eine mit dem Aufsichtsrat in Deutschland Teams an der Spitze eines vergleichbare Funktion) maßgeblich formte. Familienunternehmens. Stärker verbreitet sind 1972 erlitt er einen dominante Alleingänger, divenhaftes Verhalten KOMPAKT oder gar Konkurrenzkämpfe unter den Topmanagern. Wie sieht dagegen ein echtes Team aus, das ein Unternehmen nachhaltig Gründer haben in der Regel großen Einfluss erfolgreich führt? Eine Gruppe von Fachleuten auf ihr Unternehmen. Sie wissen, wohin sie um die HarvardProfessoren Ruth Wageman mit ihrer Firma wollen und prägen die Kultur. und J. Richard Hackman (siehe Servicekasten Geben sie ihre Führungsrolle ab, kommt es Seite 9) hat drei Voraussetzungen für die oft zu einem Bruch. Die Organisation droht effektive Zusammenarbeit von Teams ermittelt: die Orientierung zu verlieren, oder der neue Die Mitglieder verfolgen nicht nur ihre Chef ändert radikal die Marschrichtung. persönlichen Interessen, sondern tragen zum Dadurch besteht die Gefahr, dass Manager Erfolg der Gruppe und deren Zielen bei; sie und Mitarbeiter sich mehr mit sich selbst fühlen sich den durchaus herausfordernden beschäftigen, als sich um das Geschäft zu gemeinsamen Zielen verpflichtet und verfolgen kümmern. diese mit Konsequenz und gemeinschaftlichem Engagement; schließlich wechseln die Das Beispiel Hilti: Die Autorinnen haben die Teammitglieder nicht häufig, es gibt feste Führungswechsel bei Hilti untersucht – erst Verantwortlichkeiten, und die Mitglieder sind von Martin Hilti, der das Unternehmen 1941 voneinander abhängig. gegründet und fast 50 Jahre geleitet hat, zu Ändert sich die Zusammensetzung eines Ge- seinem Sohn Michael, dann auf die erste schäftsleitungsteams, hängt der Erfolg der Generation familienfremder Manager, die als Übergangsphase davon ab, wie stark die Viererteam den Konzern führten. Zwischen Vorgänger ihre Nachfolger unterstützen und 2005 und 2007 stand der nächste große coachen. Letztere können so schneller Generationswechsel an, als drei Topleute gemeinsame Normen und Werte für ihre altersbedingt die Geschäftsführung verließen. Zusammenarbeit entwickeln. Zudem ist es ein Vorteil, wenn in einem Die drei Erfolgsfaktoren: Trotz dieser erheblichen Unternehmen nicht alle Macht allein auf eine Person konzentriert ist. Gibt es ein echtes Veränderungen an der Spitze verzeichnet der Team an der Spitze, fällt der Wechsel eines Konzern seit Jahrzehnten stolze Managers nicht mehr so stark ins Gewicht; die Wachstumsraten. Die Autorinnen führen dies anderen Führungskräfte können den Weggang auf drei Faktoren zurück – die Topmanager kompensieren. Die Topleute werden in einem verstehen sich als echtes Team, sie echten Team auch eher bereit sein, ihr Wissen begeistern die Mitarbeiter durch attraktive und ihre Erfahrung auszutauschen und an den Visionen und Strategien, und sie haben die jeweils neuen Kollegen weiterzugeben. Ihr Unternehmenskultur kontinuierlich gepflegt Knowhow bleibt der Organisation so über und weiterentwickelt. mehrere Managergenerationen erhalten. Gleichzeitig können die Mitglieder des Topteams, wenn sie sich auf eine gemeinsame Strategie geeinigt haben, diese als Gruppe von Multiplikatoren in das Unternehmen tragen. Ein wichtiger Vorteil gegenüber Firmen, in denen der CEO dominiert und damit der einzig wirklich entscheidende Botschafter für wichtige Informationen ist. HEIKE BRUCH Bei Hilti herrschte der Teamgedanke ist Professorin und Direktorin am Institut für Führung und keineswegs seit der Unternehmensgründung Personalmanagement der Universität St. Gallen. an der Spitze, sondern er hat sich erst im Laufe der Jahrzehnte entwickelt. Als Martin SABINE PORALLA Hilti sein Unternehmen gemeinsam mit seinem hat am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen Bruder Eugen 1941 gründete, war vor allem er promoviert. Seit Februar 2009 ist sie im Bereich Personalmanagement des US- es, der seine Firma in den folgenden amerikanischen Landmaschinenherstellers Agco Corporation tätig.
  • Herzinfarkt. Dies führte ihm vor Augen, Teams erhielten zusätzlich zur Gewinnverantwortung wie gefährlich die Konzentration der für ihren eigenen Bereich auch noch die gesamten Verantwortung auf seine Verantwortung für das Erreichen der Firmenziele Person war. Er richtete daher ein insgesamt, was sich auch in ihrem Gehalt Leitungsteam ein, das gemeinsam mit widerspiegelte. Alle sollten gemeinsam an der ihm das Unternehmen führte, und Weiterentwicklung des Konzerns arbeiten. Nur für die baute seinen ältesten Sohn Michael drei Bereiche Konzernstrategie, Nachfolgeplanung als seinen Nachfolger auf. Der rückte und Unternehmenskultur blieb die Geschäftsleitung 1990 als CEO an die Stelle seines allein verantwortlich, da sich die Neuen vor allem im Vaters, der Präsident des Operativen bewähren sollten. Allen war klar, dass aus Verwaltungsrates blieb. ihren Reihen die Nachfolger der ausscheidenden Michael Hilti trieb die Machtteilung Topleute kommen würden. zwischen Management und Familie Ihre Teamfähigkeit konnten die weiter voran, indem er sich 1994 aus Manager nun im Alltag in der dem Tagesgeschäft zurückzog: Er Zusammenarbeit mit den anderen übernahm die Position des Mitgliedern der erweiterten Verwaltungsratspräsidenten, und der Geschäftsleitung beweisen. Der Schweizer Pius Baschera wurde Auswahlprozess erhielt dadurch eine erster familienfremder CEO. Baschera völlig neue Qualität. Schließlich setzte auf Kontinuität in der Führung unterbreiteten die vier und betonte die Bedeutung des Geschäftsleitungsmitglieder dem Teamgeistes. Der Deutsche Egbert Verwaltungsrat Vorschläge für ihre Appel, der im selben Jahr mit der Nachfolge, die das Gremium auch Verantwortung für Personal, Finanzen unterstützte. Am 1. Januar 2007 und Informatik in die Konzernleitung übernahm der Schwede Bo Risberg (er eintrat, beschreibt diese Haltung so: war bereits Mitglied der „Ein Geschäftsleitungsmitglied muss Konzernleitung) die CEOPosition von bescheiden sein und sich ständig Pius Baschera, der wiederum Präsident selbst hinterfragen. Wir dulden keine des Verwaltungsrates wurde; der Primadonnen und Deutsche Christoph Loos löste Egbert Selbstglorifizierungen, weil einer der Appel ab und verantwortete die Gründe für den Erfolg von Hilti bislang Bereiche Personal, Finanzen und war, dass wir uns nie auf unseren Informatik; der Deutsche Stefan Nöken Lorbeeren ausruhen.“ erhielt von Risberg die Zu Von 1994 bis Ende 2006 leitete Baschera gemeinsam mit drei weiteren Kollegen den Konzern. In Die Führung von Hilti war zunächst diesem Führungsteam herrschte auf den Gründer ausgerichtet. große personelle Stabilität: Neben Appel war auch der USAmerikaner Teamgeist entwickelte sich im Ewald Hoelker, der für die Topmanagement erst über Marktregionen von Hilti zuständig war, fast die gesamte Zeit über Mitglied Jahrzehnte. dieses Gremiums. Als der nächste Generationswechsel anstand, war ständigkeit für die einzelnen Teamfähigkeit wieder eine wichtige Produktgruppen, die Supply Chain mit Eigenschaft, die ein Nachrücker aus Produktion, Beschaffung und Logistik der nächsten Ebene mitbringen sollte. sowie den Bereich New Business & Zwischen Anfang 2005 und Anfang Technology; der Schweizer Marco 2007 ersetzten jüngere Manager drei Meyrat war bereits Anfang 2005 in die der vier Geschäftsführungsmitglieder Geschäftsleitung eingezogen und – inklusive des CEOs. Damit es nicht betreut weltweit alle Marktregionen von zu Reibungsverlusten kam, erweiterte Hilti; er ersetzte Ewald Hoelker. die Gruppe um Baschera den Alle Beteiligten bemühten sich, den Führungskreis in dieser Phase um die Wechsel reibungslos zu gestalten, 16 Manager der nächsten Ebene. Auf indem neue und alte Topleute das diese Weise würden statt 3 von 4 nur Unternehmen eine Zeit lang gemeinsam 3 von 20 Topmanagern ausscheiden, führten. „Wir haben Mitte 2006 so die Überlegung. übernommen, als der ehemalige Die neuen Mitglieder des Executive Board noch im Amt war. Das sogenannten Executive Management war eine einmalige Chance für Hilti.
  • Denn es wurde nicht zusammen: „Der personelle Wechsel gesagt: Sie machen das war nichts Revolutionäres. Das bis zum letzten Tag, und Spektakuläre liegt in diesem sanften, die Neuen beginnen am von langer Hand vorbereiteten 1. Januar 2007 und Übergang, der reibungslos und ohne ändern erst mal alles“, jegliches Nebengeräusch vonstatten erläutert Nöken. Auch ging.“ nach ihrem Ausscheiden unterstützten die Vorgänger ihre Nachfolger: Baschera und Hoelker als Mit- glieder des Verwaltungsrates; Appel als Geschäftsführer des Martin Hilti Family Trust, der alle Anteile an Hilti hält. Den Teamgeist an der Konzernspitze fördert auch, dass der Verwaltungsrat prinzipiell alle neuen Mitglieder der Geschäftsleitung intern rekrutiert. Die drei neuen Topleute hatten bereits viele Jahre bei Hilti gearbeitet. Sie waren daher gut mit Kultur, Besonderheiten und Gewohnheiten der Organisation vertraut, sie hatten dieselben Normen und Regeln der Zusammenarbeit verinnerlicht. Wichtiger sozialer Klebstoff in der Geschäftsleitung ist sicherlich der gemeinsame Glaube an die Bedeutung der Hilti- Kultur für den Unterneh- menserfolg. Dies wird symbolisch und faktisch dadurch unterstützt, dass die Geschäftsleitung eben- so wie alle anderen Teams bei Hilti gemeinsam Kulturseminare durchläuft und sich so als Gruppe weiterentwickelt. Wie problemlos die Machtübergabe erfolgte, fasst der heutige Verwaltungsrats- präsident Baschera
  • die über Jahrzehnte stabile Führung und Faktor 2: Mitreißende Ziele den nachhaltigen Erfolg von Hilti ist die Der zweite mitreißende Vision und klare entscheidende Grund für hatte, führte er 1987 die Hilti will Umsatz, Gewinn und erste schriftlich Belegschaft bis 2015 verdoppeln – niedergelegte Strategie ein, die sogenannte und mit dieser Vision die Mitarbeiter „Strategy 2000“. Ihren zu Höchstleistungen motivieren. Inhalt definierten er und sein Managementteam aus einer Situation der Strategie des Unternehmens. Das ist Stärke heraus – Hiltis typisch für Familienunternehmen, bei Umsatz verzeichnete denen der Gründer seinen Mitarbeitern damals zweistellige und Geschäftspartnern oft eine starke Zuwachsraten. Ziel war Vision vermitteln kann. Scheidet er aus, es, durch das droht sich das zu ändern und der Sinn Segmentieren der der gemeinsamen Arbeit verloren zu Märkte die Prozesse für gehen. Bei Hilti war das nicht so. Marketing und Verkauf Wie sollte eine Vision aussehen, die über die verschiedenen die Mitarbeiter motiviert, ihre Energie Regionen hinweg zu ver- voll für das Unternehmen einzusetzen? einheitlichen. Als sein Sie sollte realistisch, attraktiv, zu- Sohn Michael 1990 an kunftsgerichtet und glaubwürdig sein. seine Stelle trat, ließ Realistisch bedeutet, dass die Vision einen dieser die Strategie Bezug zur Wirklichkeit haben muss; sie unverändert. Auch Pius sollte herausfordernd, aber nicht Baschera hielt 1994 als illusorisch sein. Attraktiv ist sie, wenn die neuer CEO – anders als Mitarbeiter an ihr teilhaben wollen und in vielen Unternehmen zu in ihr klare Vorteile für das beobachten ist – im Unternehmen erkennen. Zukunftsgerichtet Sinne der Nachhaltigkeit wirkt sie, wenn die Vision den Blick zunächst an der be- nach vorn richtet und ein währten Strategie fest. nachvollziehbares Bild der an- Baschera führte aber verschiedene gestrebten Zukunft zeichnet. Glaubwürdig Instrumente ein, um die wird sie, wenn Manager und Mitarbeiter Zukunftstauglichkeit der langfristigen sie für einen sinnvollen Schritt der Ausrichtung konsequent zu weiteren Entwicklung des Unter- überprüfen. Das sogenannte nehmens halten, der auf der Wettbewerberradar und die Geschichte und dem aktuellen Zustand Mitarbeiterbefragung, die die der Organisation aufbaut. Nur dann Stimmung im Markt beziehungsweise vermittelt eine Vision einen Rahmen für im Unternehmen erfassten, ergaben im künftiges Handeln und sorgt zugleich Jahr 1995 erste Signale für mögliche für Kontinuität. künftige Probleme für Hilti. So Eine klare Vision vermittelt aber nicht schwächte sich das Umsatzwachstum nur Perspektive und Sinn, sondern ab, und es gelang nicht mehr, mit den liefert auch einen Maßstab, mit dem gewohnten Maßnahmen Profitabilität sich die aktuelle Leistung des Unter- und Produktivität zu erhöhen. nehmens beurteilen lässt. Und sie hilft, Aufbauend auf der bewährten sich auf das Wichtige zu konzentrieren „Strategy 2000“ setzte das Team um und Dinge wegzulassen, die nicht der Pius Baschera daher eine neue Realisierung der Vision dienen. Strategie um, die den Erfolg von Hilti in Das gilt auch für den HiltiKonzern. den folgenden Jahrzehnten sichern Martin Hilti legte viel Wert darauf, sollte. Sie hieß „Champion 3C plus seinem Unternehmen eine klare culture and people strategy“ und strategische Richtung zu geben. stand für Exzellenz in den drei Nachdem er den Konzern in den ersten Bereichen Kundenorientierung, Kompetenz und vier Jahrzehnten nach dessen Konzentration (englisch: „Customer“, Gründung als Marktführer etabliert „Competence“ und „Concentration“,
  • daher 3C), getrieben von der besonderen Unternehmenskultur und Mitarbeiterorientierung bei Hilti. Aus dieser Strategie hat das Topmanagement drei Initiativen abgeleitet. Unter dem Stichwort Marktreichweite versuchte es die Kundenorientierung weiter zu verbessern, indem es beispielsweise dentelefonischenKundendienstoptimierte,ECom- merceAngebote einführte oder in Fachmärkten für Bauprofis kleine Shops mit eigenem Personal einrichtete, um auch Kleinstabnehmer zu erreichen. Die operative Exzellenz sollte sich durch die weltweite Standardisierung und kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen vor allem mithilfe der Informationstechnik erhöhen. Schließlich wollte der Konzern die Produktführerschaft mit innovativen neuen Geräten und Lösungen verteidigen. Dahinter steckte aber auch eine Konzentration auf diejenigen Produkte, mit denen Hilti in den jeweiligen Märkten die Nummer eins, zwei oder drei sein konnte.
  • Hilti im Überblick Nach und nach kamen weitere Produktgruppen hinzu – durchaus mit Die Geschichte: 1941 gründete Martin Hilti (1915 – unterschiedlichem Erfolg. So war der 1997) gemeinsam mit seinem Bruder Eugen (1911 – Ausflug in den Fassadenund 1964) die Maschinenbau Hilti OHG in Schaan, Fensterbau während der 80er Jahre Fürstentum Liechtenstein – mit anfangs fünf nicht von Dauer. Eine langfristigere Mitarbeitern. In den 50er Jahren begann er mit der Ergänzung war der Einstieg in die Internationalisierung des Unternehmens, indem er ein Bauchemie (Dichtungsschäume). Das weltweites Vertriebsnetz aufbaute und ab den 60ern Produktportfolio reicht heute von Bohr- Produktionsstätten in Österreich, Deutschland und und Meißeltechnik über Diamantsägen, den USA gründete. Anfang der 70er Jahre trat Bolzensetzgeräte, Messtechnik bis hin Michael, der älteste Sohn Martin Hiltis, ins zu Schleifund Schraubtechnik. Dane- Unternehmen ein. Er wurde 1977 Vorstandsmitglied ben bietet das Unternehmen auch und ein Jahr später stellvertretender Vorsitzender der Dienstleistungen wie Vermietung, Konzernleitung. 1980 richtete Martin Hilti einen Leasing und Flottenmanagement der Familientrust ein, die Familie übertrug auf diese eigenen Geräte sowie Beratung an. Stiftung alle Anteile; sie sicherte sich so langfristig ihren Einfluss auf das Unternehmen. Möglicher Streit Die Zahlen: Seit der Gründung unter den Erben sollte sich auf diese Weise nicht auf verzeichnet Hilti ein fast ununterbro- Hilti auswirken können. Das Management reagierte chenes Wachstum bei Umsatz, Gewinn auf die wachsende Größe und Komplexität des und Mitarbeitern. Selbst im Unternehmens, indem es die Firmenkultur schwierigen Jahr 2008 wuchs das Un- systematisch entwickelte und die erste schriftlich ternehmen in den lokalen Währungen fixierte Strategie einführte. Schließlich ging das der Absatzmärkte um 7, in Schweizer Unternehmen 1986 an die Börse, allerdings nur mit Franken aber aufgrund von stimmrechtslosen Anteilsscheinen. 1990 wurde Devisenkurseffekten nur um ein Michael Hilti CEO, vier Jahre später zog er sich auf Prozent. Der Umsatz erreichte 4,7 den Posten des Verwaltungsratspräsidenten zurück. Milliarden Franken – er hat sich damit Pius Baschera leitete von nun an als erster in zehn Jahren fast verdoppelt. Zum familienfremder Manager den Konzern. Er trieb die Gewinn liegen noch keine aktuellen Internationalisierung inbesondere nach Asien weiter Zahlen vor, aber er wird niedriger sein voran, in China entstand ein erstes Werk. Nach dem als der Reingwinn von 422 Millionen Einbruch der Konjunktur und einem spürbaren Franken aus dem Vorjahr. Insgesamt Umsatzund Gewinnrückgang beschloss das arbeiten 21 000 Mitarbeiter in mehr als Management 2003, sich von der Börse zurückzu- 120 Ländern für Hilti. ziehen, unrentable Werke in Mexiko und den USA zu 2002 konkretisierte die schließen, Prozesse weltweit zu standardisieren und Geschäftsleitung die finanziellen die Programme zur Kulturentwicklung zu Vorgaben von „Champion 3C“ durch überarbeiten. 2005 setzte die Verjüngung der die „Vision 2008“. Ziel war es, den Geschäftsleitung ein: Bis Anfang 2007 zogen drei Umsatz auf vier Milliarden Schweizer neue Mitglieder in das Gremium ein; Bo Risberg löste Franken zu erhöhen und dabei 450 Baschera als CEO ab, der wiederum Präsident des Millionen Franken Gewinn zu erreichen. Verwaltungsrates wurde. Der Erfolg gab Hilti recht: Zwischen 2003 und 2007 steigerte das Die Produkte: Hilti produzierte zunächst Metallteile für Unternehmen seine Erlöse von 2,9 auf die Kraftfahrzeugund Textilindustrie. Nach dem Ende 4,7 Milliarden Franken; parallel dazu des Zweiten Weltkriegs konzentrierte sich das verdoppelte sich der Profit von 276 auf Unternehmen mehr und mehr auf Befestigungs- 533 Millionen Franken. technik und Maschinen für Bauhandwerker. Anfangs Entscheidend für den nachhaltigen waren es Schussgeräte, mit denen sich Erfolg war der besondere Umgang mit beispielsweise Nägel oder Bolzen in Wände treiben der Strategie. War die „Strategy lassen. Für den Durchbruch sorgten dann 2000“ vor allem von der pneumatische Bohrhämmer, mit denen Handwerker Unternehmensspitze definiert worden, leichter als mit herkömmlichen Schlagbohrmaschinen war „Champion 3C“ mehr ein Rahmen Beton und andere Materialien bearbeiten können. für den Konzern, den die einzelnen „Die Hilti“ mit ihrer typischen roten Farbe wurde bei Marktorganisationen dezentral mit professionellen Anwendern ein Synonym für diese Art jeweils eigenen Konzepten füllten. Das von Maschinen. galt auch für die Definition der Kultur- Das Unternehmen erweiterte sein Angebot um Dübel, und Mitarbeiterstrategie. Buchstäblich Anker und schließlich komplette Befestigungs- jeder der 14 000 Mitarbeiter, die zum systeme mit den nötigen Maschinen und Materialien.
  • Zeitpunkt der Einführung von „Champion 3C“ bei Hilti beschäftigt waren, sollte die Strategie kennen. Sie alle nahmen an fünfstündigen Trainings in ihren Abtei- lungen teil. Riesige Poster vermittelten die Bedeutung jedes einzelnen Cs und der beiden zentralen Treiber für jeden Teil der Organisation. Jeder hatte die Möglichkeit, an diesen Postern mitzuarbeiten, „Die StrategieWorkshops haben jedem ein klares Verständnis der ganzen Firma und seiner Haupt- themen gegeben. Jeder verstand, was als strate- gisch angesehen wurde, und konnte helfen, etwas beizutragen. Seitdem ist der CommitmentLevel bei Hilti außerordentlich hoch“, fasst Baschera zusammen.
  • Die Geschäftsleitung gab damit gezielt Macht und Faktor 3: Aktive Verantwortung ab. Sie beschränkte sich auf die Rolle als Coach für die Führungskräfte in der Organisation, Kulturentwicklung als Herausforderer, damit die dezentral definierten Hilti zeichnet sich seit Langem durch Ziele auch ambitioniert genug waren, und als eine besondere Unternehmenskultur Koordinator der Aktivitäten. Die weitere Entwicklung aus, die maßgeblich zum Erfolg des hing damit nicht mehr allein von Konzerns beiträgt. Dabei handelt es einzelnenFigurenwiedem Gründer anderSpitzeab. sich um eine Reihe meist unbewusster Die Strategie„Champion 3C“ hatte elf Jahre lang Annahmen, die die Mitglieder der Gültigkeit; dann führten drei Gründe zu einer Über- Organisation teilen und die sich in arbeitung. Zum einen hatte Hilti die Ziele der „Vision gemeinsamen Werten und aus diesen 2008“ bereits 2006 erreicht; zweitens stand die abgeleiteten Handlungen Firma neuen Herausforderungen gegenüber, wie widerspiegeln. In der Anfangsphase Konsolidierungen in den Märkten, neue Billiganbieter eines Unternehmens verkörpert meist und die Nachfrage nach einer breiteren die Gründerfigur durch ihr Verhalten Produktpalette; drittens wurde zur gleichen Zeit die die zentralen Werte der Organisation. Nachfolge in der Geschäftsleitung vorbereitet. Eine Mit steigender Mitarbeiterzahl und der ersten Aufgaben des neuen Teams sollte es sein, Internationalisierung wird es aber die Vision weiterzuentwickeln. Die neue schwieriger, einen Konsens über die Marschrichtung des Konzerns sollte auf den etab- gemeinsamen Annahmen herzustellen lierten strategischen Erfolgsfaktoren von Hilti auf- und die ursprünglichen Werte bauen, um für Kontinuität zu sorgen. Zugleich sollte aufrechtzuerhalten. Verlässt der die neue Geschäftsleitung eigene Akzente setzen, um Gründer das Unternehmen, geht der aus dem Schatten der Vorgänger zu treten. ursprüngliche Geist meist verloren. Nachdem die alte und die neue Geschäftsleitung Wollen Familienunternehmer die gemeinsam die geltende Strategie grundlegend Gründerwerte bewahren, müssen sie hinterfragt und überprüft hatten, entschieden sie eine kohärente, eigenständige Kultur 2006 gemeinsam, die Kernprinzipien Kundenzu- entwickeln und diese neuen Mitarbei- friedenheit und Mitarbeiterorientierung beizubehalten tern aktiv vermitteln. Dann kann es und nur die Umsetzungsprozesse zu ändern. Sie gelingen, die Werte von der Person fassten die neuen strategischen Ziele in der „Vision des Gründers zu lösen und sie trotz 2015“ zusammen: Die Kundenzufriedenheit sollte Wachstums über längere Zeiträume Werte von über 90 Prozent erreichen, der Umsatz auf hinweg zu erhalten. Damit die Kultur acht Milliarden Schweizer Franken und der Gewinn aber nicht zu einem Korsett wird, muss auf mindestens 800 Millionen Franken steigen; Hilti Raum für Veränderungen bleiben. sollte zudem ein außergewöhnlich attraktiver Idealerweise verstehen Führungskräfte Arbeitgeber mit mehr als 30 000 Mitarbeitern und Mitarbeiter die Kultur als etwas werden. Dies war ein aggressiver Wachstumsplan, Stabiles, aber dennoch bedeutete er doch die Verdopplung von Umsatz, Entwickelbares, an dem sie in offener Gewinn und Mitarbeiterzahl. Kommunikation arbeiten. Vorbildliches CEO Bo Risberg beschreibt die Wirkung dieser Verhalten Einzelner im Unternehmen, Vorgaben wie folgt: „Die Vision setzt neue Energie in beispielhafte Prozesse und der der Organisation frei, da die Ziele sehr ambitioniert ständige Austausch über Ereignisse sind. Sie sind weit genug entfernt und dennoch prägen die Kultur. Die konkret genug, dass die Mitarbeiter ein Teil von ihnen Verantwortlichen sollten zudem Werte sein wollen.“ Um sie zu erreichen, definierte die und Grundüberzeugungen in die Geschäftsleitung die vier strategischen Prioritäten Managementsysteme integrieren und Wachstum, Differenzierung, Produktivität sowie etwa Verfahren zur Mitarbeiter und legte jeweils klare Zwischenziele fest. Leistungsbeurteilung, Stellenprofile Vertreter aller Managementebenen, sowohl im oder die Beförderungspolitik darauf Verwaltungsrat als auch in der erweiterten ausrichten. Erst dann löst sich die Geschäftsleitung, den Führungsteams im Konzern Kultur von einzelnen entscheidenden und in den großen Marktorganisationen, diskutierten Personen und ist nicht mehr von der die Vision wie auch die strategischen Prioritäten. Gründerpersönlichkeit abhängig. Schließlich präsentierte die neue Geschäftsleitung im November 2006 die „Vision 2015“ vor dem globalen Managementteam mit allen 140 Führungskräften in einem zweitägigen Workshop. Hilti fand mit dem neuen Konzept die Balance zwischen Kontinuität bei den Zielen und der nötigen Offenheit für neue Herausforderungen.
  • Das bedeutet aber auch, dass die Führung nicht verpflichtet sich auf diese selbst mehr allein von der Spitze der Organisation her er- gewählten Vorgaben, niemand darf folgt. Eine gelebte Kultur wird für die Mitarbeiter zu sich eine Rückzugsstrategie einer Richtschnur. Alle wissen, dass bestimmte offenhalten (daher der Name des Verhaltensweisen nicht mehr zur Kultur passen. Seminars; weitere Informationen zu Willkür oder Egoismus einzelner Führungskräfte sind dem dahinter stehenden Konzept so deutlich schwerer möglich. Würde die Ge- finden sich in unserem Buch schäftsleitung gegen geteilte Werte verstoßen, ver- „Entschlossen führen und handeln“, löre sie sofort an Glaubwürdigkeit. siehe Seite 110). Der letzte Workshop Auch bei Hilti bestand die Gefahr, dass sich nach nennt sich „Pit Stop“ (deutsch: dem Ausscheiden der Familienmitglieder aus dem Boxenstopp, der Begriff spielt auf das Tagesgeschäft die Kultur des Unternehmens verän- Auftanken und den Reifenwechsel bei dern würde. Doch Michael Hilti hat bereits 1984 die der Formel 1 an – Anm. d. Red.). Hier ersten Workshops für ein Kulturtraining eingeführt – sollen die Teilnehmer Energie sammeln auch als Reaktion auf die damals zum ersten Mal für neue Aufgaben und entscheiden, stagnierenden Verkaufszahlen. Diese sogenannten auf welche Projekte sie sich InnoSeminare, die das Management in den folgenden konzentrieren und welche sie beenden mehr als 20 Jahren kontinuierlich weiterentwickelt wollen. Zudem geht es um die eigene hat, dienten dazu, bewusst eine eigene Arbeitsbelastung und die WorkLife- Unternehmenskultur weltweit und auf allen Balance der Teammitglieder. Zu jedem Hierarchieebenen zu schaffen. Das Management der Seminare gehört es, dass sich die verband konsequent Strategie und Kultur. Die Teilnehmer mit den für sie wichtigen Kulturfaktoren sollten stets zielorientiert sein und aktuellen Zahlen und Fakten ausein- entscheidenden Einfluss auf die finanziellen Er- andersetzen. Sie sollen erkennen, gebnisse der Firma haben. Auch die gesamte Perso- welche eigenen Schwächen und nalpolitik orientierte sich an der Kultur. „Unsere welche Hindernisse die Leistungs- Mitarbeiter und die Unternehmenskultur sind nicht fähigkeit von Hilti beeinträchtigen weiche Elemente, sondern entscheidende Treiber sowie die Kundenund des Erfolgs von Hilti – sie sind eines unserer Mitarbeiterzufriedenheit negativ beein- wichtigsten Erfolgsgeheimnisse“, versichert flussen; außerdem sollen sie lernen, Verwaltungsrat Michael Hilti. wie sie gegensteuern können. 2003 ließ die Geschäftsleitung die KulturWorkshops Das Topmanagement steht grundlegend überarbeiten. Das Ziel: Sie wollte die uneingeschränkt hinter der Kultur der aktuellen Geschäftsentwicklung und neuen Kulturentwicklung. So investiert es seit strategischen Herausforderungen anpassen. Das Jahrzehnten erhebliche Mittel in das Management versteht die Kulturentwicklung als Programm. Allein 2007 gab Hilti rund andauernden Prozess. Dies spiegelt auch der Name 13,2 Millionen Franken für die der WorkshopReihe „Our Culture Journey“ (deutsch: Kulturtrainings aus, die insgesamt „Unsere Kulturreise“) wider. Für diese Seminare mehr als 38 000 Arbeitstage in treffen sich die Arbeitsteams alle 24 Monate abseits Anspruch nahmen. Zudem investieren vom Alltagsgeschäft für mehrere Tage, um die Mitglieder der Geschäftsleitung pro festzulegen, mit welchen Maßnahmen sie die Kultur Jahr mindestens zehn Tage ihrer verbessern können. Die Teilnehmer diskutieren eigenen Arbeitszeit in die zudem, was jeder von ihnen zum Teamerfolg beiträgt. Kulturtrainings. Sie testen als erstes Seit 2007 sind diese Workshops verpflichtend für alle Team neue WorkshopFormate und Mitarbeiter. moderieren anschließend die Seminare Das Kulturtraining umfasst drei aufeinanderfolgende der nächsten Hierarchieebene, deren Seminare, die jeweils zweieinhalb bis vier Tage Mitglieder wiederum die Seminare dauern. Im ersten mit dem Namen „Foundation“ ihrer Untergebenen leiten. Alle (deutsch: Grundlage) geht es um die Voraus- Führungskräfte durchlaufen das setzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Seminar auf diese Weise zweimal. Unternehmen und die Bedeutung des HiltiLeitbilds – Selbst der Verwaltungsrat nimmt an „Wir begeistern unsere Kunden und bauen eine regelmäßigen Teamseminaren teil. bessere Zukunft!“ – für die eigene Arbeit. Im Wie stark jeder Einzelne mit den Workshop „Rubicon“ (benannt nach dem italieni- Unternehmenswerten übereinstimmt, schen Fluss, den Caesar 49 v. Chr. überschritt, um beeinflusst entscheidend seine die Alleinherrschaft im römischen Reich zu erobern; Weiterentwicklung und Karriere. So danach gab es kein Zurück mehr für ihn – Anm. d. war bei über der Hälfte der Red.) legt das Team neue Ziele sowie Projekte zur Führungskräfte, die Hilti in den Weiterentwicklung der Unternehmenskultur für sich vergangenen Jahren verlassen fest. Das Team als Ganzes und jeder Einzelne mussten, mangelnde Einhaltung der
  • kulturellen Werte Grund für die Kündigung. Die Kulturentwicklung zeigt zudem messbare Ergebnisse. Die jährliche Mitarbeiterbefragung, an der 92 Prozent der Belegschaft teilnahmen, ergab, dass 81 Prozent Hilti als Arbeitgeber weiterempfehlen würden; 87 Prozent sind stolz darauf, bei Hilti zu arbeiten; und 94 Prozent sind bereit, was immer möglich ist, für den Unternehmenserfolg zu tun.
  • schäftsführung altersbedingt innerhalb Fazit von wenigen Monaten ausschieden Dem HiltiManagement gelang es durch und durch Jüngere ersetzt wurden. drei Faktoren, eine erfolgreiche Zwar sollte das neue Führungsteam Unternehmensentwicklung für einen dynamischen Aufbruch stehen, dennoch war kein Bruch, keine Jeder zweite gefeuerte HiltiManager negative Turbulenz zu spüren. Es gelang, das in der Vergangenheit musste gehen, weil er sich nicht an Bewährte – die Erfahrungen, Werte die Werte des Unternehmens und Strategien – als Rückenwind zu nutzen. Ein Beleg dafür ist die gehalten hatte. Balanceleistung in diesem höchst innovativen und zugleich traditionellen über mehrere Managergenerationen Familienunternehmen: Die Führung bei hinweg zu sichern. Erstens steht bereits Hilti prägen auf der einen Seite seit Jahrzehnten eine Gruppe an der Kontinuität und auf der anderen Seite Spitze des Konzerns, die sich als Team Innovation und Dynamik – diese versteht und nicht durch Einzelkämpfer scheinbaren Widersprüche sind die geprägt ist. Zweitens verfolgt Hilti seit Grundlage für die nachhaltig den Zeiten des Gründers Martin Hilti klare erfolgreiche Entwicklung. ■ strategische Ziele, die von einer mitreißenden Vision getragen werden. Dabei findet das Management stets die Balance zwischen Kontinuität und Aufbruchstimmung, weil es immer wieder neue ambitionierte Ziele definiert. Drittens investiert das Management seit 1984 in die systematische Entwicklung einer starken Kultur, die sich an den Werten SERVICE des Gründers orientiert. So ist der Alltag eines jeden HiltiMitarbeiters durch eine einzigartige Unternehmenskultur geprägt, LITERATUR deren zentrale Werte Integrität, Mut, WAGEMAN, R.; NUNES, D.; BURRUSS, J.; HACKMAN, J. R.: Teamarbeit und Einsatz sind. Manager Senior Leadership Teams: What It Takes to Make them Great, und Mitarbeiter leben die Kultur aktiv und Harvard Business School Press 2008. entwickeln sie stetig weiter, aber auch hier erfolgt die Veränderung eher schritt- HBM ONLINE weise als revolutionär. (zu beziehen über: www.harvardbusinessmanager.de) BRUCH, H.; Wie stark diese Faktoren zum Erfolg von VOGEL, B.: Die Philosophie der Nummer eins, in: Harvard Hilti beitragen, zeigt sich nicht zuletzt an Businessmanager, Juni 2008, Seite 32, Produktnummer 200806032. den erfolgreichen Wechseln im BRUCH, H.; GHOSHAL, S.:Vorsicht vor übereifrigen Managern, in: Geschäftsleitungsteam. Sie gelangen Harvard Businessmanager, 4/2002, Seite 64, Produktnummer insbesondere deshalb, weil die Topleute 200204064. die starke Unternehmenskultur in Managementsysteme überführt hatten. Weiterführende Informationen finden Sie im Internet unter der Dadurch ist es Hilti gelungen, die Ideen Rubrik „Mehr zum Thema“: www.harvardbusinessmanager.de/heft/ des Gründers von dessen Person zu 20093.html lösen und in der Organisation zu verankern: Nicht mehr er allein inspiriert KONTAKT heike.bruch@unisg.ch Manager und Mitarbeiter und versorgt sabine.poralla@unisg.ch diese wie eine Batterie mit Energie. Statt- dessen ist es gelungen, ein Unternehmen aufzubauen, in dem es viele © 2009 Harvard Businessmanager Energiequellen gibt, Ideen und Inspiration von verschiedenen Personen kommen und die Abhängigkeit von einzelnen Füh- rungspersönlichkeiten deutlich reduziert ist. Das zeigte sich insbesondere im Zuge des „ge- räuschlosen Übergangs“ in der Geschäftsleitung, als der CEO und zwei weitere Mitglieder der Ge-