ESTRATEGIA DE LA CALIDAD
08-12

ESTRATEGIA DE LA CALIDAD HASTA DICIEMBRE 2007
Se cierra la etapa abierta por el primer Plan Vasco de FP de 1997.
“Adoptar enfoques de calidad homologables con los utilizados
tradicionalmente por la industria y los servicios”. (PV FP 1997)
“Una vez alcanzado el nivel de excelencia en la gestión de 400 puntos
EFQM, mantenerlo y mejorarlo mediante la realización de auto-
evaluaciones, el diseño y gestión de planes de mejora y las auditorías
internas y externas de los mismos” (Plan Vasco de FP 2004-07)
Objetivo para diciembre de 2007: 400 puntos según el modelo EFQM.
Se abre un nuevo período para el que debemos diseñar y desplegar una
estrategia ajustada a las necesidades de nuestro sistema.
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RESULTADOS: CALIDAD DE LA GESTIÓN
RESULTADOS CALIDAD 20-12-07
IiP 8
Ekoscan 15
ISO 14.001 10
Q Oro 500 EFQM 8
Q Plata 400 EFQM 49
ISO 9.001 45
0 10 20 30 40 50 60
Nº de CENTROS
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REFLEXIONANDO SOBRE NUESTRA EXPERIENCIA
La norma ISO 9001
• Enfoque a los servicios y procesos, exige establecer especificaciones de
+ servicio (cómo es) y de proceso (cómo se hace), objetivos o niveles de
calidad que se quieren lograr en los servicios y en los procesos, controlar si
esos niveles se alcanzan, registrar las desviaciones (no-conformidades) y
mejorar a través de las acciones de mejora.
• Demuestra la capacidad de ofrecer productos y servicios de acuerdo con los
requisitos de los clientes.
• Supone un avance importante en la organización de los centros, en el control
sobre nuestros procesos de trabajo y en la orientación hacia nuestros
alumnos.
• Podemos demostrar que hacemos lo que decimos y hemos ganado prestigio
y confianza ante los agentes de la FP (empresas, administraciones …)
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REFLEXIONANDO SOBRE NUESTRA EXPERIENCIA
La norma ISO 9001
• Orientación centrada básicamente en la calidad de productos y servicios (de hecho se
∆
siguen certificando servicios).
• Tentación de utilizar la certificación como mero elemento de imagen.
• Nos hemos quedado en un sistema basado en procedimientos, sin avanzar lo
suficiente hacia la gestión por procesos que apunta la versión ISO del 2000.
• Temor a no-conformidades como si tenerlas implicara un mal trabajo; esto nos ha
llevado en ocasiones a caer en la tentación de rebajar objetivos o a realizar un análisis
causas demasiado formal y poco útil.
• No hemos cuestionado nuestros servicios actuales ni nuestra estrategia. Lo cierto es
que repensar nuestros servicios y nuestros objetivos es fundamental en un período de
grandes cambios en todos los ámbitos, también en la FP, como es el momento actual.
• Sistema con un diseño bastante burocrático; demasiados formularios y documentos
innecesarios.
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REFLEXIONANDO SOBRE NUESTRA EXPERIENCIA
El modelo EFQM
+ • Enfoque de la calidad orientado no sólo a los servicios sino al conjunto
de la gestión, una visión más amplia y global.
• Orientación a resultados, tanto los planificados por la organización así
como los resultados en clientes, en las personas y en la sociedad.
• La autoevaluación permite discernir puntos fuertes y áreas de mejora,
diseñar un plan de mejora de su gestión y valorar su progreso.
• Cuestionamiento permanente de procesos y servicios.
• Los resultados como elemento tractor de los procesos; una estrategia y
unos objetivos orientados a satisfacer necesidades y expectativas de
los Grupos de Interés.
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REFLEXIONANDO SOBRE NUESTRA EXPERIENCIA
El modelo EFQM
• Las adaptaciones del modelo a educación que tendieron a restarle contenido.
∆
• Su estructuración por criterios dificulta la evaluación porque propone gestionar en
base a procesos y, en cambio, la evaluación se hace por criterios de gestión.
• El modelo es dificil de entender, utiliza gran número de conceptos difíciles de
interpretar. Es necesario un alto grado de especialización y de conocimiento para
evaluar con EFQM.
• Es difícil identificar evidencias y más aún valorarlas de forma homogénea tanto por
evaluadores internos como externos.
• La elaboración de memorias resulta muy compleja y requiere de destreza y
metodología para su redacción.
• En las memorias se presentan resultados positivos obviando en lo posible lo
negativo.
• No hemos conseguido alinear a los centros ni compartir los indicadores de
resultados y rendimiento más adecuados.
• La comparación con el mejor no ayuda a que los centros se vean a sí mismos
como parte de un sistema.
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REFLEXIONANDO SOBRE NUESTRA EXPERIENCIA
Ekoscan, ISO 14001, OSHAS 18001.
• Los centros han trabajado los temas medioambientales y de
prevención de riesgos también con “enfoques homologados” como
+ Ekoscan, ISO 14.001 o la OSHAS 18.001.
• No podemos sino valorar positivamente la iniciativa y el trabajo de
los centros en estos ámbitos.
∆ • La multiplicación de sistemas, es decir, una tendencia a tener varios
sistemas, uno para gestionar la calidad, otro para la gestión
medioambiental y un tercero para la prevención de riesgos.
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REFLEXIONANDO SOBRE NUESTRA EXPERIENCIA
Investors in People
Su orientación a los resultados en el sentido de que se evalúa no ya si
existen enfoques, procesos o documentos sino si se evidencia los
+ resultados requeridos por el estándar.
La metodología de diagnóstico y evaluación que se utiliza está basada
en la confirmación de los enfoques por las propias personas a través de
entrevistas.
∆ Como problema, también en este caso, aparece la tendencia a tener un
“nuevo sistema”, esta vez orientado a la gestión de las personas.
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REFLEXIONANDO SOBRE NUESTRA EXPERIENCIA
Guneka
• Supone un enfoque radical de la gestión por procesos porque pretende llegar a la
autogestión de los procesos, no a través de un propietario y un equipo a nivel de
centro, sino en la base de la organización, allí donde se presta el servicio y con las
personas que lo prestan.
• La estructura Guneka da la propiedad del proceso de formación inicial a los propios
equipos docentes que son las personas que prestan el servicio directamente en cada
ciclo formativo.
• Si el proceso de formación continua por su volumen implicara a muchas personas, el
enfoque Guneka responsabilizaría de este servicio a equipos autogestionados
organizados por áreas de conocimiento.
• Cada Alorgune (departamentos) quien se responsabiliza de la gestión de personas
(formación, acogida, horarios, guardias…), los recursos –aulas, talleres-.
• El Adigune se responsabiliza del diseño de la estrategia y los planes anuales y de su
evaluación y revisión así como del despliegue de objetivos.
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REFLEXIONANDO SOBRE NUESTRA EXPERIENCIA
5S
• Permite organizar los espacios, equipamientos y materiales y
compartir mejor los recursos y medios.
+ • Resulta una experiencia práctica de trabajo en equipo estimulante e
integradora.
• Su utilidad para el mantenimiento preventivo de los equipos e
instalaciones
∆ • La dificultad de interiorizar la disciplina y el hábito necesarios pueden
hacer caer el sistema máxime si el sistema implantado es complejo o
burocrático.
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REFLEXIONANDO SOBRE NUESTRA EXPERIENCIA
Objetivos: el medio y el fin
• Los objetivos han estado ligados a la consecución de las
certificaciones.
• De esta manera, quizá el medio se ha convertido en un fin en sí
mismo.
• Guneka y 5S no son estándares certificables y no han existido
objetivos claros en estos proyectos más allá de la implantación.
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REFLEXIONANDO SOBRE NUESTRA EXPERIENCIA
Actitudes: cambio cultural
Un último aspecto a valorar es el de las actitudes hacia la calidad por
parte de las personas de los centros y de la VC, de todos nosotros; en
este sentido, podríamos decir que hemos avanzado, y mucho, en
cuanto a la asunción de las responsabilidades que nos demandan los
sistemas de calidad; pero muchas veces resulta una asunción más
formal que de fondo; quizá no sea exagerado decir que hemos
cambiado los sistemas y nos hemos adaptado a ellos pero no tanto que
hayamos interiorizado un cambio más profundo, un cambio cultural
respecto de la gestión de nuestros procesos y de nuestro trabajo.
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ESTRATEGIA DE CALIDAD PARA EL PRÓXIMO PERÍODO.
la calidad es cosa de todos
Hasta ahora hemos concebido la calidad más bien como un sistema a
implantar, como un instrumento.
En el futuro deberíamos ver la calidad como algo más ligado a un
comportamiento, a una forma de actuar, de trabajar.
La calidad no consiste en cumplimentar formularios; representa una
manera de trabajar, una forma de gestionar mejor nuestro trabajo, de
mejorar el servicio que damos -en cada situación y en cada momento-,
a las personas y colectivos que tienen expectativas y esperan obtener
de nosotros algún beneficio razonable.
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ESTRATEGIA DE CALIDAD PARA EL PRÓXIMO PERÍODO.
1.- UN ÚNICO SISTEMA DE GESTIÓN, EL SGP
(SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS)
2.- UN MODELO DE GESTIÓN COMPARTIDO Y
ALINEADO, HOBBIDE
3.- UNA INTERVENCIÓN MÁS CERCANA A LAS
PERSONAS
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1.- UN ÚNICO SISTEMA DE GESTIÓN, EL SGP.
• El sistema de gestión es la manera que tiene cada centro de gestionar su trabajo.
Proponemos que esa manera sea el SGP (Sistema de Gestión por PROCESOS). UN
ÚNICO sistema estructurado por procesos.
• ¿Qué procesos? Los que necesita cada centro. Hemos diseñado una propuesta que
parte de los procesos identificados en la Viceconsejería de FP y AP que sirve de
referente.
• Los estándares normas y modelos (ISO 9001, ISO 14001, OSHAS 18.001, Ekoscan,
Investors…) establecen unos requisitos que cumplir para ser certificadas. Nuestro sistema
de gestión no se debe basar en esas normas sino en nuestros procesos. Otra cosa es que
nuestro SGP cumpliera con los requisitos de todas esas normas.
• La estrategia no es “tener la ISO” sino “tener un sistema”. En un sistema como el SGP se
nombran propietarios y equipos de procesos; es una apuesta por descentralizar la gestión,
teniendo confianza en los propietarios y equipos para que autogestionen su proceso.
En resumen, un centro, un sistema de gestión y sólo uno; el SGP con sus propietarios.
Ese único sistema debe ser cada vez mejor, y debe ser capaz ahora mismo de superar
una auditoría ISO 9.001. Este es nuestro primer gran reto.
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SIGP sistema integrado de gestión por procesos.
• En el futuro ese mismo sistema con esos mismos procesos, debería ser capaz
de superar una auditoría medioambiental (Ecoskan o ISO 14001) o de
prevención de riesgos (OSHAS 18001).
• Nuestro enfoque sería mejorar nuestro PROPIO sistema para que cumpla con
los requisitos que exige cada norma. ¿Cómo lo haremos? Incorporando a
nuestros procesos las actividades que sean necesarias para cumplir con los
requisitos medioambientales o de prevención. Entonces nuestro SGP sería
integrado, sería un SIGP.
• Y así operaríamos con cualquier estándar, da igual que hablemos de PRL, de
Ekoskan o de un estándar de gestión de personas como IiP.
La cuestión central es que no crear un sistema para cada estándar sino mejorar
nuestro sistema, el SGP, para que sea capaz de cumplir con los estándares
que hayamos decidido en la estrategia del centro.
GUNEka y aplicación informática
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2.- UN MODELO DE GESTIÓN COMPARTIDO Y ALINEADO, HOBBIDE
• Diferenciamos el sistema del modelo. Llamamos sistema a nuestra forma de hacer y
denominamos modelo al referente que utilizamos para mejorar la forma de hacer. EFQM
ha sido nuestro modelo o espejo donde mirarnos para mejorar. En el futuro ese modelo
será Hobbide.
• Hobbide no es un modelo divergente ni diferente de EFQM. Es tan sólo una manera
distinta de presentar el modelo EFQM, más apropiada y mejor alineada con nuestro SGP.
• La evaluación con EFQM, con su ordenación por criterios y la evaluación REDER sobre
memorias no es el enfoque más apropiado; es más apropiada una lectura horizontal de
EFQM.
Hobbide es:
• Un modelo basado en una lectura horizontal de EFQM, contextualizada a la FP del
País Vasco y alineada con nuestro sistema de gestión SGP.
• Contra el que podemos evaluar cada uno de los procesos de nuestro SGP de forma
más sencilla, apoyados en cuestionarios.
• Del que podemos extraer planes de mejora y compartir conocimiento, buenas
prácticas y proyectos.
Un único sistema de gestión SGP y un modelo de gestión, evaluación y mejora alineado con
ese sistema; queremos que los propietarios y equipo puedan evaluar su proceso mirando
a lo que Hobbide les sugiere.
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3.- UNA INTERVENCIÓN MÁS CERCANA A LAS PERSONAS
• Llevamos ya 10 años trabajando en los procesos de calidad y tenemos que
repensar y revisar la forma en que hemos intervenido hasta ahora.
• Básicamente, hemos trabajado en redes y esto ha sido un acierto pero los
principales protagonistas de estas redes han sido los directores y/o los
responsables de calidad.
• Queremos dar un salto, de acuerdo con el principio “la calidad es cosa de
todos”; necesitamos acompañar la estrategia de calidad con un plan de
intervención adecuado, orientado a todos los protagonistas.
intervenir más pegados a los centros y a sus necesidades en el marco de las
estrategias señaladas pero dando respuesta a las necesidades y
expectativas de los colectivos implicados.
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3.- UNA INTERVENCIÓN MÁS CERCANA A LAS PERSONAS
I METODOLOGIA DE TRABAJO.
1.-La metodología del trabajo en red será distinta: NWM (Network
Method-Método del Trabajo en Red).
• Compartimos en la red la filosofía, la teoría, el por qué y el para qué.
• Compartimos el enfoque que hemos adoptado al respecto, en qué hemos
concretado esa teoría y cuál es la metodología que hemos diseñado.
• El centro adopta e implanta el nuevo enfoque pero no miméticamente;
diseña y aprueba un plan de cambio, ambicioso o modesto, pero
compartido y apoyado por la dirección.
• El centro establece cuáles son los resultados que persigue con su
implantación para que puedan ser evaluados.
• Incluir siempre la evaluación y revisión de lo que se ha hecho en cada
centro.
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3.- UNA INTERVENCIÓN MÁS CERCANA A LAS PERSONAS
2.-La organización de las redes y la igualdad de oportunidades
• Redes más pequeñas para dar un apoyo más cercano: más tiempos
para compartir la experiencia en la red, visitas a los centros.
• Principio de la igualdad de oportunidades. compromiso de los
participantes fijando tanto los requisitos de participación como los
resultados o contribución que se espera del centro.
• Redes mixtas (publico-concertado).
• Los proyectos incluirían un plan de comunicación -y de gestión del
cambio en su caso-, el seguimiento, una propuesta previa de evaluación
del proyecto, acciones de formación necesarias.
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3.- UNA INTERVENCIÓN MÁS CERCANA A LAS PERSONAS
3.-Trabajaremos con las personas implicadas.
• Ampliar el círculo de las personas implicadas en las redes y proyectos;
esfuerzo por lograr la implicación y la participación, particularmente los
propietarios de los procesos y los responsables de equipos pero también
las personas directamente implicadas.
4.-Prestar atención a las direcciones de los centros.
• Pasar a otra etapa más sosegada en la que las direcciones de los
centros valoren más y mejor su participación en los proyectos,
estableciendo prioridades de acuerdo con la contribución que estos
proyectos puedan aportar a la estrategia y al logro de los objetivos del
centro y valorando el esfuerzo y el coste que va a requerir.
• El proceso de Posicionamiento Estratégico está para fijar objetivos,
priorizar, y desplegar. Por esta razón nos proponemos lanzar un proyecto
de mejora en este ámbito.
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3.- UNA INTERVENCIÓN MÁS CERCANA A LAS PERSONAS
5.-Intervenir también en el segundo nivel desde los proyectos
• El primer nivel son los procesos y sus propietarios, el SGP. El segundo
nivel son los equipos. El tercer nivel son las personas. Los objetivos de
la organización deben desplegarse en estos tres niveles.
• En todo caso, debemos preguntarnos: ¿Debemos fijar alguna
intervención en este segundo nivel? ¿Qué tipo de intervención?
Podríamos optar por una intervención centrada en la formación ligada a
los proyectos y basada en el saber y saber hacer.
• Esfuerzo por mejorar las competencias de los propietarios en equipos,
procesos y autoevaluación con Hobbide. De los Alorburus en la gestión
de las personas y las competencias.
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3.- UNA INTERVENCIÓN MÁS CERCANA A LAS PERSONAS
II LOS RESPONSABLES DE CALIDAD
1.- La comunidad de prácticas de responsables de calidad (kapeka)
• El objeto de esta comunidad es compartir y aprender de la experiencia
• El primer reto para Kapeka es lograr una interpretación común del modelo
Hobbide
2.-La formación de responsables de calidad
• El segundo reto sería su formación y el reciclaje; pensamos en un
proyecto de formación ambicioso al estilo de la formación modular para
directivos y centrado en el dominio sobre las metodologías que puedan
ayudarles a su tarea de facilitación en los centros.
• Disponer de consultores de gestión internos para el sistema,
especializados en diferentes ámbitos de gestión y, con ello, ampliar
nuestra capacidad de intervención en los centros.
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3.- UNA INTERVENCIÓN MÁS CERCANA A LAS PERSONAS
III PLANES DE MEJORA
• Si avanzamos en la segunda estrategia, Hobbide, los centros identificarán
planes de mejora. Tenemos que dar apoyo a esos planes que pueden ser de
muy diverso tipo.
• Podríamos por ejemplo hacerlo de dos maneras:
• Identificando las buenas prácticas de los centros –o de fuera del
sistema- que podríamos presentar en encuentros Bikain ampliando
quizá estos encuentros.
• Organizando un encuentro tipo Azoka o mercado de mejoras tomando
como referencia los planes de mejora de los centros.
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3.- UNA INTERVENCIÓN MÁS CERCANA A LAS PERSONAS
IV ORDENACIÓN DE LOS PROYECTOS.
• Debemos asegurarnos de que todos los proyectos que impulsemos encajen
en el sistema de gestión del centro, siempre con la intención de mejorarlo.
• Nuestra apuesta es por el SGP y, por tanto, todos los proyectos de mejora
que impulsemos deberían tener como referente el SGP y sus procesos; al
fin y al cabo el objeto de los proyectos y planes de mejora fruto de
autoevaluaciones, de auditorías etc. es siempre la mejora de los procesos y
de los métodos de trabajo.
• Pensamos que es importante tener claro el impacto de los proyectos en los
procesos.
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