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EMPRESA: Organización y Recursos Humanos

PALMA ESPARZA, KATHERINE
MIERCOLES 12 DE NOVIEMBRE DEL 2008

*INTRODUCCIÓN
La empresa requiere de invertir en
iniciativas educativas, apoyar a los
sistemas educativos vigentes, ya que
es allí donde se forman más y
mejores ciudadanos, trabajadores,
líderes empresariales. Las
organizaciones empresariales deben
participar en iniciativas educativas,
culturales y de apoyo a la
comunidad.

La gestión de los recursos humanos
es considerada por los tratadistas (Ulrich, 1986, Wright y Mcmahan, 1992),
como una parcela esencial en los modelos de dirección estratégica de las
empresas (Barney y Wright, 1998).

Una clásica perspectiva de trabajo para el estudio de la problemática planteada
es la iniciada por Miles y Snow (1984) que analizaron la adaptación de esta
gestión a las estrategias organizativas, contraponiendo el sistema de
contratación externa de empleados al sistema de desarrollo interior del
potencial humano, o también los estudios que buscaban la relación existente
entre la gestión de recursos humanos y las características del entorno, tal y
como lo plantean Gómez Mejía, Balkin y Candy, 1998, al examinar la influencia
de la estabilidad o la complejidad del ambiente para la empresa. En definitiva,
se trata de medir el grado de adecuación de las estrategias de recursos humanos
al conjunto de las estrategias corporativas de los grupos empresariales.

Responsabilidad Social- Ética Empresarial


Otro enfoque de estudio mas reciente ha sido el de la aplicación de la Teoría de
los Recursos y Capacidades (Barney, 1991). La literatura estratégica reconoce la
dificultad para considerar como un verdadero recurso empresarial el factor
humano y ello a causa de la no estricta propiedad empresarial de aspectos claves
en el factor , tales como sus conocimientos o la aplicación de sus habilidades en
la empresa (Ordiz Fuentes y Avella Camarero, 2002). En este sentido la
dirección de recursos humanos tratará de elaborar y poner en marcha
estrategias de personal que integren a los empleados de las compañías con un
comportamiento armónico y convergente al uso eficaz del resto de los recursos
empresariales.

La colaboración de los recursos humanos entre sí, la comunicación y el trabajo
en equipo facilitan capacidades de gestión empresarial que , según Ulrich
(1998), conducen a nuevas ventajas competitivas multiplicando el capital
intelectual de la empresa.

Conviene añadir en este punto las conexiones de este planteamiento con el
relativo al papel que juega la llamada cultura empresarial de la organización
(Pümpin y García Echevarría, 1998) como mecanismo estratégico para favorecer
este compromiso múltiple desde los recursos humanos y las estrategias del
negocio así como para favorecer unos menores costes de coordinación interna
empresarial.



ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL

Compradores Nuevos ingresos

Competencia de
una empresa
Proveedores Sustitutos

Intensidad de la rivalidad

La organización. Teorías organizativas

Taylor y su intento de organizar científicamente el trabajo.
Ford y la perfección de la cadena de montaje. al que se conoce como “padre de
la administración moderna” y sus 14 principios de administración .
Weber y su defensa de los principios burocráticos.

4.1. Frederick Winslow Taylor (ingeniero norteamericano,
1856-1915)
Formuló su “Organización Científica del Trabajo” o “Enfoque
Mecanicista”. Según él, las premisas que debía seguir toda organización
industrial que quisiera administrarse científicamente y así alcanzar los
mayores beneficios con el menor coste posible eran:
A) Absoluta separación entre actividades mentales (planificación y
dirección) y corporales (ejecución).


La empresa debe quedar bajo el control de los ingenieros y se
deben ir reduciendo el número de funciones a realizar hasta llegar
a los operarios, que se deben limitar a la ejecución de una única
función principal.
B) Estudiar el trabajo a realizar en tres pasos:
Elegir el mejor método de trabajo (método estándar), definido
como la mejor forma de ejecutar un trabajo con los medios
disponibles.
Estudiar analíticamente el trabajo, descomponiéndolo en
movimientos y tiempos esenciales.
Determinar los tiempos normales de trabajo (tiempos patrón).
Una vez realizadas estas tres fases, se registraba el método de
trabajo exacto en una tarjeta de instrucciones y se anotaban en ella
los tiempos que requería cada una de las operaciones elementales,
así como las condiciones necesarias para mantener ese nivel de
cumplimiento de las tareas. Al operario sólo le quedaba seguir esas
instrucciones al pie de la letra.

C) Selección científica de los trabajadores. Se debe seleccionar a
las personas más capaces para ejecutar las tareas, y una vez
seleccionadas, asignarlas a los tipos de trabajo más elevados que
puedan realizar.
D) Aplicar un sistema de incentivos a los trabajadores. Se debe
establecer un sistema de remuneración diferenciado, de tal
manera que al salario diario vigente se le añade un incentivo que
sirva de estímulo al trabajador y así adapte su intensidad de
trabajo al rendimiento pedido. En su aplicación práctica, el modelo
de Taylor contribuyó al progresivo empobrecimiento en la
cualificación del obrero, que sólo tenía que operar según
instrucciones dadas y sin pensar en más. Además esa
desvinculación del trabajador respecto a sus tareas dificultaba su
integración y motivación en el empleo.



En la vida real las empresas que siguen un enfoque mecanicista
funcionan durante algún tiempo, pero enseguida se hacen patentes
sus limitaciones, crean formas organizativas rígidas, son incapaces
de adaptarse a los cambios, frenan toda posibilidad de
participación, con lo que desmotivan a los trabajadores.

Estos postulados sólo se pueden aplicar a empresas con las
siguientes características: existe una tarea claramente
especificada, el entorno es suficientemente estable en la demanda
del producto, se desea repetir el mismo producto, no es necesaria
gran precisión o calidad del mismo y las personas trabajadoras,
por los motivos que sean, aceptan actuar de acuerdo a los
principios tayloristas.

4.2. Henry Farol (ingeniero francés, 1841-1925
Con él el problema de la organización deja de centrarse en la producción y se
concentra en la creación de departamentos y en su coordinación, por lo tanto, se
empieza a considerar que una organización eficiente exige dar una mayor
importancia al sector administrativo.
La tarea de farol va a estar dirigida a organizar el conjunto de la empresa y
realizar una división en tareas o funciones de la misma. Entre éstas están:

FUNCIÓN TAREAS
Función técnica Fabricación, transformación
Función comercial Ventas, compras, intercambios
Función financiera Adquisición de capital, su uso y control
Función de seguridad Protección de personas y bienes materiales
Función de cálculo contable Elaboración de balances, inventarios
Función administrativa Planificación, organización, dirección, coordinación y
control
Para Farol el factor humano va a ser esencial en esta organización, poniendo
al frente de cada una de estas funciones a una persona con una preparación
especial para el desempeño de las tareas. Y esta va a ser la principal diferencia



con respecto a los modelos de Taylor y de Ford, que se centraban en los métodos
de trabajo, en la cadena de montaje, etc., olvidando al trabajador.

ÉTICA Y ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
La actual preocupación por la ética en las organizaciones empresariales tiene su
origen principalmente en los Estados Unidos, a raíz de ciertos escándalos
alrededor del mundo de la política, las finanzas y la empresa (Watergate,
Lockheed, Enron, Arthur Andersen, etc.). El descubrimiento de estas prácticas
mercantiles y financieras ilegales, o que incluso siendo legales evidencian una
considerable falta de ética, han dado origen a una creciente demanda social de
ética. La ética empresarial o ética de los negocios es, según la definición que nos
ofrece la European Business Ethic Network (EBEN)1 «una reflexión sobre las
prácticas de negocios en las que se implican las normas y valores de los
individuos, de las empresas y de la sociedad», y constituye una de las partes de
la ética aplicada, la que se ocupa de la realidad empresarial.
La demanda social de ética se ve complementada además por la que nace dentro
de las propias organizaciones. Ni siquiera dentro de las organizaciones todo es
aceptable. Melé (1991, p. 125) señala como «estudios empíricos han confirmado
que muchos directivos y empleados experimentan tensión interior ante
determinadas actuaciones exigidas para alcanzar los objetivos de la
organización o para promocionarse dentro de la propia organización, por ser
contrarios a los dictámenes de su conciencia, En estos casos el individuo puede
sentir amenazado su propio ser personal, «dando como resultado una creciente
demanda de respeto a las convicciones, e incluso se pida que un empleado
pueda denunciar públicamente a su organización sin ser tachado de desleal,
ante casos graves e inmoralidades manifiestas» (Fernández, 1994, p. 28).

Goodpaster y Matthews (1982, pp. 6-9) consideran que cualquier persona
jurídica puede y debe tener conciencia y ser responsable de sus actuaciones.
Para fundamentarlo establecen una analogía entre las personas naturales y las
jurídicas.



La responsabilidad de las personas implica la obligación de responder a sus
propios actos, la obligación de cumplir las normas y la de comportarse
responsablemente. Esta última acepción es la más relevante e implica la
necesidad de actuar racionalmente, sin precipitación y tras un cuidadoso
análisis de alternativas y consecuencias, claridad de objetivos y atención a los
detalles prácticos; y la necesidad de respetar a los demás, preocupándose por los
efectos de las decisiones y conductas propias sobre los demás.
Si consideramos la organización como un grupo organizado que puede actuar
como una unidad, necesita una estructura decisoria interna, reglas que definan
las relaciones de autoridad y las condiciones que han de cumplirse para que las
actuaciones individuales de un miembro del grupo puedan considerarse
acciones del grupo. En la medida en que, al igual que las personas naturales, las
organizaciones pueden reunir información adecuada sobre los posibles efectos
de sus acciones, deben también utilizarla correctamente para la toma de
decisiones.
En opinión de Goodpaster y Matthews (1982, p. 9), «no plantea problema
alguno el atribuir acciones, estrategias, decisiones y responsabilidades morales
a las organizaciones en cuanto entes diferentes de las personas que ostentan
cargos en ellas».
Según Cortina (1996, p. 49), es la propia actividad de la organización la que
exige un tipo de valores, principios, actitudes, formas determinadas de
comportamiento, que obligan a quienes se incorporan a ellas, se plasmen o no
estos y estas actitudes y valores en códigos de conducta. Por tanto, no sólo los
individuos son moralmente responsables, sino también las organizaciones.

Entre las principales excusas o justificaciones que se utilizan para justificar
comportamientos poco éticos destacan: «el mercado lo exige», «actuamos
dentro de la legalidad vigente», «constituye una excepción», «la organización
tiene que cumplir sus objetivos», «los demás también lo hacen», «nadie lo
sabrá», etc.

LOS NEGOCIOS
Las posiciones frente a la globalización no son únicas y positivas. Como ocurre
en toda transformación económica de gran alcance, la globalización genera


tanto beneficios como perjuicios. Los partidarios de la misma, no niegan que
existan unos costes de transición o ajuste, pero aducen que son superados por
sus beneficios. Así se aduce que la reducción de fronteras comerciales ha llevado
al más largo y profundo progreso económico y social de toda la historia.
Pero se observa una importante corriente de recelo referente al empleo y a la
desigualdad de ingresos entre las diferentes capas de la población. Temor a que
el comercio internacional favorece a la especialización de los países en aquel
producto o servicio en el que tiene una mayor ventaja competitiva. Como
consecuencia, en los países desarrollados aumenta la demanda de trabajadores
cualificados y los no cualificados para los países en desarrollo. Temor de los
países industrializados a que crezca el desempleo y descenso de los salarios
relativo de los trabajadores poco cualificados. Temor en los países en desarrollo
a que se produzca una creciente desigualdad salarial.

No obstante, la globalización no lleva aparejada necesariamente una
precarización del empleo. La estabilidad en el empleo es un objetivo
irrenunciable y una voluntad política reiterada de la Administración Pública. La
estabilidad no implica necesariamente un incremento de la productividad, pero
si favorece que esta se incremente con menor esfuerzo. Dicha estabilidad se
debe complementar con programas de capacitación y reciclaje que permitan
mantener los niveles de efectividad de los recursos humanos de la empresa.
Dotar de conocimiento a los trabajadores puede resultar más rentable que
coínpetir en el mercado para conseguir trabajadores más cualificados. El tener
una ética empresarial bien definida nos ayudará a la superación de dichos
temores. Así será necesario:
1. Identificar claramente las variables éticas y culturales de la
organización, para que esta esté tanto operativa como existencialmente
unida. La coherencia y consistencia de la empresa es especialmente
necesaria en un entorno propenso al cambio, convirtiéndose la ética y
cultura de la propia organización en el apoyo de los trabajadores ante las
nuevas situaciones (Cortina, 1996).

2. Para lograr un correcto y coherente funcionamiento es necesario
también que se de un buen clima global en la organización. Es muy


importante desde un principio fomentar la unidad de la organización, la
iniciativa y la cooperación. Solo así se conseguirá evitar la división que
acabaría destruyendo a la organización (Axelrod, 1986).

3. La definición de nuevos estilos para la adaptación a los cambios. Para
ello es necesario conocer la cultura actual, saber cual es la que se quiere
adoptar y qué es necesario realizar para conseguirlo; siendo asimismo
imprescindible no sólo el conocimiento por parte de la dirección sino su
deseo de realizarlo y convencer a otros (Morcillo, 1991).

4. Fomentar el crecimiento, tanto interno como externo, armonizando
culturas (filosofías, éticas, estructuras jerárquicas,...) siempre que se
realicen fusiones, ampliaciones o cualquier otra forma de crecimiento,
para una correcta cooperación y entendimiento.

5. Promover una coherencia en la comunicación. Mediante la publicidad
la realidad de la empresa se debe dar a conocer para potenciar, a su vez,
los valores como la buena imagen o la confianza que dan prestigio a la
organización.

6. Mejorar las comunicaciones de la organización tanto externas como
internas. Así se conseguirá la cooperación con los proveedores la
fidelidad de los clientes y accionistas, generando confianza tanto hacia los
trabajadores como a la sociedad en general. Estos motivos son la causa de
que se deba definir claramente la ética y cultura de la empresa,
promoviendo tanto la consistencia como la coherencia interna; para lo
cual es necesario establecer unos mecanismos que permitan el control de
la organización. Sin embargo, nos encontramos con tres de los
principales problemas éticos que, al igual que en otros países
occidentales, son:

• El deseo social de beneficios y riqueza. Aunque en el pasado con
la llegada



De la democracia y la recuperación económica de la década de los
80 se consiguió que se incrementara el respeto de la sociedad
hacia la función social de la empresa, el aumento del nivel de vida
consecuencia del boom económico de los últimos años, ha
provocado un cambio de los valores. La actual sociedad
consumista provocará efectos aún no predichos en la ética de la
economía para el futuro.

• Como en muchos otros países, la corrupción es otro de los
problemas en España. Mientras algunas empresas rechazan el
pago de comisiones, otras en cambio lo consideran necesario, pese
a que esto les provoque problemas tanto éticos como legales.

• La economía sumergida para evitar el pago de impuestos y otras
irregularidades laborales, como fingir un despido improcedente
para cobrar la prestación por desempleo, es otro grave problema a
solucionar.

Todos estos aspectos sugieren que los principios éticos de justicia
distributiva y de solidaridad deben ocupar un lugar más destacado
entre los valores de las personas que integran la sociedad en la que
vivimos.

ÁMBITO Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Las modalidades de la gestión de personal aplicadas a la práctica de la dirección
empresarial competitiva han sido reconocidas y analizadas por la literatura
(Huselid,1995 ; Colbert, 2004,) aun planteándose con la premisa de que estas
prácticas universales solo pueden alcanzar un alto valor si están alineadas con
la estrategias del negocio.

Reconocidos trabajos en el ámbito del estudio de la dirección de recursos
humanos (Marr y García Echevarría, 1984, De Cenzo y Robbins, 1994 y Claver
Cortés et al., 1996 ilustran con sus ejemplos y visión empírica este particular)


analizando la evolución del contenido organizativo y las responsabilidades
incluidas en la función especializada de la Dirección de Recursos Humanos en la
Empresa. En ese sentido la literatura incluye diversas áreas que bajo la
perspectiva estratégica y siguiendo a los autores mencionados en este trabajo
hemos sintetizado en ocho grupos: responsabilidades del contexto organizativo,
planificación de recursos humanos, sistemas retributivo y de compensaciones,
reclutamiento y selección, formación y desarrollo profesional, regulación
laboral, gestiones para la salida de personal en la empresa y sistemas de
información y control.

Por otra parte y para hacer posible el ejercicio de la responsabilidad directiva en
cada área de gestión, son necesarias herramientas específicas de trabajo que
contribuyan a la captación y desarrollo del capital humano en la empresa: la
selección de personal con métodos y criterios quot;ad hocquot;, su formación, el sistema
de compensaciones e incentivos, la configuración de un clima laboral adecuado,
un sistema de promoción basado en las competencias individuales, etc.,
mejorarán la productividad y consecuentemente el rendimiento de la empresa
(Heskett, J.L. et al., 1994).

Aunque no existe unanimidad al referirse a ellas, ciertas modalidades de gestión
de personal, cuyo fin principal es buscar una mayor efectividad en el
alineamiento estratégico antes mencionado, se han denominado de alto
rendimiento (estratégico, para Huselid et al, 1997) a diferencia de aquellas otras
prácticas o técnicas aplicadas en la empresa tan solo como una necesidad de
dotar a las compañías de la necesaria plantilla de de personal. (Delaney, Lewin,
y Ichmiowski, C. ; 1989; Pfeffer, J., 1994 y 1998 b; U.S. Department of Labour,
1993)

Estas prácticas enmarcadas en un modelo de dirección estratégica de recursos
humanos, representan un avance en la gestión de personal , incluyendo
herramientas tales como la planificación de personal , la selección de personal
por competencias , la formación y el desarrollo de personal ,etc. tal y como
veremos en el apartado siguiente.



DEL CAPITAL HUMANO A LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN
EMPRESARIAL

Como reconocen Wrigth, Dunford y Snell, 2001 , el modelo conceptual de los
recursos humanos ha de ser estudiado en relación a su entorno concreto
teniendo presentes tres componentes esenciales:

a: El grupo humano que dispone la empresa, sus conocimientos y
habilidades profesionales, representan un stock de recursos que ha de
ajustarse en cada momento a las necesidades estratégicas de la empresa.
b: El comportamiento cognitivo y relacional de los individuos y de los
equipos, comprometido en el éxito de la empresa (Mac Duffie, 1995)
c : El sistema de gestión estratégica de personal, que integra diferentes
prácticas, mas allá de su función técnico- administrativa : diseño de
tareas y responsabilidades, entrenamiento, sistemas de retribución
basados en el desempeño, etc.

Estos tres componentes citados, como reconocen los autores mencionados,
pueden contribuir a generar una verdadera y sostenible ventaja competitiva si la
posición de los tres es armónica entre sí, se configura su posición a un alto nivel
de cumplimiento y además sus componentes tienen el suficiente dinamismo
que permita para cada uno una eficaz adaptación a las variaciones estratégicas
de la empresa.

En este contexto sistémico e instrumental , situamos las prácticas de gestión
estratégica de recurso humanos a las que se refiere el trabajo y que han sido
estudiadas desde distintas perspectivas investigadoras. En general se entiende
por tales a medidas que refuerzan el potencial de los recursos humanos (
Lattman y García Echevarría, 1992) buscando el énfasis en la autonomía y el



compromiso del personal, con diferentes contenidos en cada caso pero siempre
con fines de mejora estratégica.

El trabajo de Pfeffer,1998a ayuda a enmarcar el sentido y fines de estas
prácticas cuando postula por siete aspectos que el autor considera esenciales
para el éxito de una organización en general :

1.- La estabilidad del empleo, el plazo u horizonte de trabajo de los
empleados.
2.- Mecanismos de contratación de personal que faciliten la idoneidad de
adaptación puesto-individuo.
3.- Sistema de compensaciones y retribuciones contingente a los
resultados obtenidos y a las metas formuladas.
4.- Posibilidades de formación continua y desarrollo de la profesión.
5.- Disminuir las barreras organizativas y el número de niveles en los
status empresariales.
6.- Estímulo del trabajo en equipo. Descentralización.
7.- Transparencia en los sistemas de información necesarios para cada
nivel organizativo.

Al recorrer otros trabajos empíricos recogidos en la literatura (Ulrich et al.,
1993; Boxall, P. y Steeneld, M. 1999; Sheppeck y Militello, 2000…)
encontramos varios grupos genéricos de prácticas comunes sobre que
deseamos poner nuestra atención, ya que sobre ellas hemos basado nuestra
propuesta práctica para el análisis.

I. Aquellas que buscan la inserción de los recursos humanos:
reclutamiento, análisis y configuración de puestos y gestión por
competencias.

II. Desarrollo y promoción de los recursos humanos en la empresa:
formación, mejora de contenidos y aprendizaje de la organización.



III. Valoración del rendimiento y sistemas de compensaciones que
permitan una retribución contingente a resultados: dirección por
objetivos, incentivos y participación en resultados.

IV. Integración de la planificación estratégica de los recursos humanos en
la planificación de los negocios: estrategias y objetivos específicos,
controlling integrado de la gestión de recursos humanos.

V. Mecanismos sociales para integrar el comportamiento de los recursos
humanos con los fines de la organización: comunicación interna o
clima laboral por ejemplo.

Finalmente y tal y como era nuestro objetivo original, en la propuesta que
hacemos, se han tomado como referencia las ocho posibles áreas de gestión
ya indicadas en el apartado anterior. Para cada una de ellas se han extraído
de la literatura y de la praxis (Lattman y García Echevarría, 1992; Gómez
Mejía, et al, 1998 y Hay-group, 2000) las tareas y responsabilidades mas
significativas junto a las herramientas que hoy son susceptibles de emplearse
en la gestión de personal en la empresa:

AREAS Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
Contexto Organizativo
ÁMBITO HERRAMIENTAS
• Participación en el diseño organizativo de la • Encuestas de clima laboral
empresa • Estudios de cultura empresarial
• Responsabilidades sobre unidades de recursos • Valoración de puestos
humanos en otras entidades • Boletines de comunicación.
• Comunicación Interna. • “Portales” internos ( TIC`s)
Planificación de Recursos Humanos
• Integración en el plan estratégico empresarial • Técnicas para medición de actividades
• Presupuesto, inventarios y evolución de • Reingeniería de Procesos
plantillas • Gestión por Competencias
Sistema retributivo y administración
• Diseña estructura y escalas retributivas • Sistema de información especializado
• Administración de personal y nóminas • Escalas, Convenios y Acuerdos
• Beneficios sociales • Incentivos variables
• Compensaciones sociales



Reclutamiento y Selección
• Selección propia o subcontratada • Modalidades Contractuales
• Trabajo Temporal • Empresas de Trabajo Temporal
• Altos Directivos • quot;Assesment Centerquot;
Contexto Laboral
• Negociación de Convenios Colectivos • Convenio de Empresa
• Relación con sindicatos • Servicio de Prevención
• Compromiso vs/Disciplina • Servicio médico
• Prevención Riesgos Laborales • Mecanismos de conciliación
`profesional/personal’.
Formación y Desarrollo Profesional
• Planifica acciones formativas • Ejecución de acciones formativas
• Diseña y contrata recursos formativos • E-learning
• Planes de desarrollo de personal • Planes de carrera profesional
• Modelos de dirección por objetivos
• Evaluación del desempeño profesional
Gestión de salida de los recursos humanos
• Ceses voluntarios y despidos • Entrevistas
• Jubilaciones y prejubilaciones • Políticas de jubilación anticipada
• Sistemas de recolocación laboral
Sistemas de Información y Control
• Seguimiento eficiencia, productividad • Control de Gestión especializado
• Evolución y estructura de la plantilla: • quot;Cuadro de mando integralquot; específico
absentismo
¿QUÉ INFLUENCIA LOS COMPORTAMIENTOS ÉTICOS?

Metas a corto
plazo

Coste de las
medidas

Aprendizaje
Microética
Compromiso de
la dirección

Empresas
éticas Responsabilidad Social- Ética Empresarial

Rentabilidad de
lo moral


Legalidad

Tentación
ganancia fácil

Valores no
homogéneos Macroética
Compromiso
del cliente
Empresas
competidoras
Tamaño y
moralidad

RESPONSABILIDAD SOCIAL: ALGUNOS EJEMPLOS

La integración de personas discapacitadas al grupo Siro, surgió en 1997
gracias a una iniciativa tomada por su presidente, Juan Manuel González
Seara, para devolver a la sociedad parte de los beneficios que
recibía de sus empresas.
La empresa construyó una fábrica de patatas fritas y aperitivos destinada a
discapacitados. Dicha planta, denominada hoy Snacks de Castilla y León,
empezó con 30 empleados, y en la actualidad cuenta con 300, de los que 250
son discapacitados.
El grupo fue también el salvador de los empleados de Fontaneda en Aguilar
de Campoo, no por motivos estratégicos, sino para evitar la pérdida de los
200 puestos de trabajo de la fábrica.



Otro ejemplo:

MRW, empresa destacada en España en prácticas de responsabilidad social,
empezó en ello por un tema de convicción de su presidente, y a tener muy
claro que la empresa tiene que devolver a la sociedad parte de lo
que la sociedad le está dando.
Hay que tener responsabilidad con su gente. “De nada sirve que yo haga una
donación para tal o cual proyecto si luego yo tengo, por ejemplo, trabajo
infantil en mi empresa, o contrato inmigrantes en forma ilegal, o practico el
mobbing dentro de la empresa”
El empresario que descubre esto empieza a comprender que se mueve algo
más que por dar solamente dividendos a los accionistas. La empresa es su
gente, sus clientes, sus proveedores, la sociedad en la que se mueve, y una
empresa que quiera hoy, en este siglo XXI, ser competitiva, va a empezar a
tener que mirar hacia diferentes sitios, no sólo a ese mercado más cercano
con el que actúa.



Este trabajo expone una revisión teórica de las principales aportaciones sobre la
Dirección de los Recursos Humanos en la empresa en sus relaciones con las
teorías estratégicas. Explica la importancia de las metodologías y prácticas de
gestión estratégica de los recursos humanos para la obtención de un mejor nivel
competitivo del negocio.

Estas prácticas de gestión , no obstante, no serán eficaces para los fines
mencionados sino se logran adaptar a las capacidades de los recurso humanos y
a un modo de dirigir que impulse un comportamiento organizativo coherente en
la organización. Aún reconociendo las limitaciones del modelo y el hecho de que
el éxito empresarial esta vinculado a otras variables internas y externas en el
contexto empresarial, el directivo ha de hacer un esfuerzo por mejorar su
principal activo empresarial que son sus recursos humanos.

El trabajo concluye con la propuesta de un modelo de análisis de la gestión de
recursos humanos que puede permitir el estudio y la validez de estas políticas
directivas en las empresas. Por tanto este planteamiento debe tener su
continuidad en los correspondientes trabajos empíricos que procedan y así
validar o modificar sus propuestas.



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