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    Empresa pdf Empresa pdf Document Transcript

    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos PALMA ESPARZA, KATHERINE MIERCOLES 12 DE NOVIEMBRE DEL 2008 *INTRODUCCIÓN La empresa requiere de invertir en iniciativas educativas, apoyar a los sistemas educativos vigentes, ya que es allí donde se forman más y mejores ciudadanos, trabajadores, líderes empresariales. Las organizaciones empresariales deben participar en iniciativas educativas, culturales y de apoyo a la comunidad. La gestión de los recursos humanos es considerada por los tratadistas (Ulrich, 1986, Wright y Mcmahan, 1992), como una parcela esencial en los modelos de dirección estratégica de las empresas (Barney y Wright, 1998). Una clásica perspectiva de trabajo para el estudio de la problemática planteada es la iniciada por Miles y Snow (1984) que analizaron la adaptación de esta gestión a las estrategias organizativas, contraponiendo el sistema de contratación externa de empleados al sistema de desarrollo interior del potencial humano, o también los estudios que buscaban la relación existente entre la gestión de recursos humanos y las características del entorno, tal y como lo plantean Gómez Mejía, Balkin y Candy, 1998, al examinar la influencia de la estabilidad o la complejidad del ambiente para la empresa. En definitiva, se trata de medir el grado de adecuación de las estrategias de recursos humanos al conjunto de las estrategias corporativas de los grupos empresariales. Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos Otro enfoque de estudio mas reciente ha sido el de la aplicación de la Teoría de los Recursos y Capacidades (Barney, 1991). La literatura estratégica reconoce la dificultad para considerar como un verdadero recurso empresarial el factor humano y ello a causa de la no estricta propiedad empresarial de aspectos claves en el factor , tales como sus conocimientos o la aplicación de sus habilidades en la empresa (Ordiz Fuentes y Avella Camarero, 2002). En este sentido la dirección de recursos humanos tratará de elaborar y poner en marcha estrategias de personal que integren a los empleados de las compañías con un comportamiento armónico y convergente al uso eficaz del resto de los recursos empresariales. La colaboración de los recursos humanos entre sí, la comunicación y el trabajo en equipo facilitan capacidades de gestión empresarial que , según Ulrich (1998), conducen a nuevas ventajas competitivas multiplicando el capital intelectual de la empresa. Conviene añadir en este punto las conexiones de este planteamiento con el relativo al papel que juega la llamada cultura empresarial de la organización (Pümpin y García Echevarría, 1998) como mecanismo estratégico para favorecer este compromiso múltiple desde los recursos humanos y las estrategias del negocio así como para favorecer unos menores costes de coordinación interna empresarial. Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL Compradores Nuevos ingresos Competencia de una empresa Proveedores Sustitutos Intensidad de la rivalidad La organización. Teorías organizativas Taylor y su intento de organizar científicamente el trabajo. Ford y la perfección de la cadena de montaje. al que se conoce como “padre de la administración moderna” y sus 14 principios de administración . Weber y su defensa de los principios burocráticos. 4.1. Frederick Winslow Taylor (ingeniero norteamericano, 1856-1915) Formuló su “Organización Científica del Trabajo” o “Enfoque Mecanicista”. Según él, las premisas que debía seguir toda organización industrial que quisiera administrarse científicamente y así alcanzar los mayores beneficios con el menor coste posible eran: A) Absoluta separación entre actividades mentales (planificación y dirección) y corporales (ejecución). Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos La empresa debe quedar bajo el control de los ingenieros y se deben ir reduciendo el número de funciones a realizar hasta llegar a los operarios, que se deben limitar a la ejecución de una única función principal. B) Estudiar el trabajo a realizar en tres pasos: Elegir el mejor método de trabajo (método estándar), definido como la mejor forma de ejecutar un trabajo con los medios disponibles. Estudiar analíticamente el trabajo, descomponiéndolo en movimientos y tiempos esenciales. Determinar los tiempos normales de trabajo (tiempos patrón). Una vez realizadas estas tres fases, se registraba el método de trabajo exacto en una tarjeta de instrucciones y se anotaban en ella los tiempos que requería cada una de las operaciones elementales, así como las condiciones necesarias para mantener ese nivel de cumplimiento de las tareas. Al operario sólo le quedaba seguir esas instrucciones al pie de la letra. C) Selección científica de los trabajadores. Se debe seleccionar a las personas más capaces para ejecutar las tareas, y una vez seleccionadas, asignarlas a los tipos de trabajo más elevados que puedan realizar. D) Aplicar un sistema de incentivos a los trabajadores. Se debe establecer un sistema de remuneración diferenciado, de tal manera que al salario diario vigente se le añade un incentivo que sirva de estímulo al trabajador y así adapte su intensidad de trabajo al rendimiento pedido. En su aplicación práctica, el modelo de Taylor contribuyó al progresivo empobrecimiento en la cualificación del obrero, que sólo tenía que operar según instrucciones dadas y sin pensar en más. Además esa desvinculación del trabajador respecto a sus tareas dificultaba su integración y motivación en el empleo. Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos En la vida real las empresas que siguen un enfoque mecanicista funcionan durante algún tiempo, pero enseguida se hacen patentes sus limitaciones, crean formas organizativas rígidas, son incapaces de adaptarse a los cambios, frenan toda posibilidad de participación, con lo que desmotivan a los trabajadores. Estos postulados sólo se pueden aplicar a empresas con las siguientes características: existe una tarea claramente especificada, el entorno es suficientemente estable en la demanda del producto, se desea repetir el mismo producto, no es necesaria gran precisión o calidad del mismo y las personas trabajadoras, por los motivos que sean, aceptan actuar de acuerdo a los principios tayloristas. 4.2. Henry Farol (ingeniero francés, 1841-1925 Con él el problema de la organización deja de centrarse en la producción y se concentra en la creación de departamentos y en su coordinación, por lo tanto, se empieza a considerar que una organización eficiente exige dar una mayor importancia al sector administrativo. La tarea de farol va a estar dirigida a organizar el conjunto de la empresa y realizar una división en tareas o funciones de la misma. Entre éstas están: FUNCIÓN TAREAS Función técnica Fabricación, transformación Función comercial Ventas, compras, intercambios Función financiera Adquisición de capital, su uso y control Función de seguridad Protección de personas y bienes materiales Función de cálculo contable Elaboración de balances, inventarios Función administrativa Planificación, organización, dirección, coordinación y control Para Farol el factor humano va a ser esencial en esta organización, poniendo al frente de cada una de estas funciones a una persona con una preparación especial para el desempeño de las tareas. Y esta va a ser la principal diferencia Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos con respecto a los modelos de Taylor y de Ford, que se centraban en los métodos de trabajo, en la cadena de montaje, etc., olvidando al trabajador. ÉTICA Y ORGANIZACIONES EMPRESARIALES La actual preocupación por la ética en las organizaciones empresariales tiene su origen principalmente en los Estados Unidos, a raíz de ciertos escándalos alrededor del mundo de la política, las finanzas y la empresa (Watergate, Lockheed, Enron, Arthur Andersen, etc.). El descubrimiento de estas prácticas mercantiles y financieras ilegales, o que incluso siendo legales evidencian una considerable falta de ética, han dado origen a una creciente demanda social de ética. La ética empresarial o ética de los negocios es, según la definición que nos ofrece la European Business Ethic Network (EBEN)1 «una reflexión sobre las prácticas de negocios en las que se implican las normas y valores de los individuos, de las empresas y de la sociedad», y constituye una de las partes de la ética aplicada, la que se ocupa de la realidad empresarial. La demanda social de ética se ve complementada además por la que nace dentro de las propias organizaciones. Ni siquiera dentro de las organizaciones todo es aceptable. Melé (1991, p. 125) señala como «estudios empíricos han confirmado que muchos directivos y empleados experimentan tensión interior ante determinadas actuaciones exigidas para alcanzar los objetivos de la organización o para promocionarse dentro de la propia organización, por ser contrarios a los dictámenes de su conciencia, En estos casos el individuo puede sentir amenazado su propio ser personal, «dando como resultado una creciente demanda de respeto a las convicciones, e incluso se pida que un empleado pueda denunciar públicamente a su organización sin ser tachado de desleal, ante casos graves e inmoralidades manifiestas» (Fernández, 1994, p. 28). Goodpaster y Matthews (1982, pp. 6-9) consideran que cualquier persona jurídica puede y debe tener conciencia y ser responsable de sus actuaciones. Para fundamentarlo establecen una analogía entre las personas naturales y las jurídicas. Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos La responsabilidad de las personas implica la obligación de responder a sus propios actos, la obligación de cumplir las normas y la de comportarse responsablemente. Esta última acepción es la más relevante e implica la necesidad de actuar racionalmente, sin precipitación y tras un cuidadoso análisis de alternativas y consecuencias, claridad de objetivos y atención a los detalles prácticos; y la necesidad de respetar a los demás, preocupándose por los efectos de las decisiones y conductas propias sobre los demás. Si consideramos la organización como un grupo organizado que puede actuar como una unidad, necesita una estructura decisoria interna, reglas que definan las relaciones de autoridad y las condiciones que han de cumplirse para que las actuaciones individuales de un miembro del grupo puedan considerarse acciones del grupo. En la medida en que, al igual que las personas naturales, las organizaciones pueden reunir información adecuada sobre los posibles efectos de sus acciones, deben también utilizarla correctamente para la toma de decisiones. En opinión de Goodpaster y Matthews (1982, p. 9), «no plantea problema alguno el atribuir acciones, estrategias, decisiones y responsabilidades morales a las organizaciones en cuanto entes diferentes de las personas que ostentan cargos en ellas». Según Cortina (1996, p. 49), es la propia actividad de la organización la que exige un tipo de valores, principios, actitudes, formas determinadas de comportamiento, que obligan a quienes se incorporan a ellas, se plasmen o no estos y estas actitudes y valores en códigos de conducta. Por tanto, no sólo los individuos son moralmente responsables, sino también las organizaciones. Entre las principales excusas o justificaciones que se utilizan para justificar comportamientos poco éticos destacan: «el mercado lo exige», «actuamos dentro de la legalidad vigente», «constituye una excepción», «la organización tiene que cumplir sus objetivos», «los demás también lo hacen», «nadie lo sabrá», etc. LOS NEGOCIOS Las posiciones frente a la globalización no son únicas y positivas. Como ocurre en toda transformación económica de gran alcance, la globalización genera Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos tanto beneficios como perjuicios. Los partidarios de la misma, no niegan que existan unos costes de transición o ajuste, pero aducen que son superados por sus beneficios. Así se aduce que la reducción de fronteras comerciales ha llevado al más largo y profundo progreso económico y social de toda la historia. Pero se observa una importante corriente de recelo referente al empleo y a la desigualdad de ingresos entre las diferentes capas de la población. Temor a que el comercio internacional favorece a la especialización de los países en aquel producto o servicio en el que tiene una mayor ventaja competitiva. Como consecuencia, en los países desarrollados aumenta la demanda de trabajadores cualificados y los no cualificados para los países en desarrollo. Temor de los países industrializados a que crezca el desempleo y descenso de los salarios relativo de los trabajadores poco cualificados. Temor en los países en desarrollo a que se produzca una creciente desigualdad salarial. No obstante, la globalización no lleva aparejada necesariamente una precarización del empleo. La estabilidad en el empleo es un objetivo irrenunciable y una voluntad política reiterada de la Administración Pública. La estabilidad no implica necesariamente un incremento de la productividad, pero si favorece que esta se incremente con menor esfuerzo. Dicha estabilidad se debe complementar con programas de capacitación y reciclaje que permitan mantener los niveles de efectividad de los recursos humanos de la empresa. Dotar de conocimiento a los trabajadores puede resultar más rentable que coínpetir en el mercado para conseguir trabajadores más cualificados. El tener una ética empresarial bien definida nos ayudará a la superación de dichos temores. Así será necesario: 1. Identificar claramente las variables éticas y culturales de la organización, para que esta esté tanto operativa como existencialmente unida. La coherencia y consistencia de la empresa es especialmente necesaria en un entorno propenso al cambio, convirtiéndose la ética y cultura de la propia organización en el apoyo de los trabajadores ante las nuevas situaciones (Cortina, 1996). 2. Para lograr un correcto y coherente funcionamiento es necesario también que se de un buen clima global en la organización. Es muy Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos importante desde un principio fomentar la unidad de la organización, la iniciativa y la cooperación. Solo así se conseguirá evitar la división que acabaría destruyendo a la organización (Axelrod, 1986). 3. La definición de nuevos estilos para la adaptación a los cambios. Para ello es necesario conocer la cultura actual, saber cual es la que se quiere adoptar y qué es necesario realizar para conseguirlo; siendo asimismo imprescindible no sólo el conocimiento por parte de la dirección sino su deseo de realizarlo y convencer a otros (Morcillo, 1991). 4. Fomentar el crecimiento, tanto interno como externo, armonizando culturas (filosofías, éticas, estructuras jerárquicas,...) siempre que se realicen fusiones, ampliaciones o cualquier otra forma de crecimiento, para una correcta cooperación y entendimiento. 5. Promover una coherencia en la comunicación. Mediante la publicidad la realidad de la empresa se debe dar a conocer para potenciar, a su vez, los valores como la buena imagen o la confianza que dan prestigio a la organización. 6. Mejorar las comunicaciones de la organización tanto externas como internas. Así se conseguirá la cooperación con los proveedores la fidelidad de los clientes y accionistas, generando confianza tanto hacia los trabajadores como a la sociedad en general. Estos motivos son la causa de que se deba definir claramente la ética y cultura de la empresa, promoviendo tanto la consistencia como la coherencia interna; para lo cual es necesario establecer unos mecanismos que permitan el control de la organización. Sin embargo, nos encontramos con tres de los principales problemas éticos que, al igual que en otros países occidentales, son: • El deseo social de beneficios y riqueza. Aunque en el pasado con la llegada Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos De la democracia y la recuperación económica de la década de los 80 se consiguió que se incrementara el respeto de la sociedad hacia la función social de la empresa, el aumento del nivel de vida consecuencia del boom económico de los últimos años, ha provocado un cambio de los valores. La actual sociedad consumista provocará efectos aún no predichos en la ética de la economía para el futuro. • Como en muchos otros países, la corrupción es otro de los problemas en España. Mientras algunas empresas rechazan el pago de comisiones, otras en cambio lo consideran necesario, pese a que esto les provoque problemas tanto éticos como legales. • La economía sumergida para evitar el pago de impuestos y otras irregularidades laborales, como fingir un despido improcedente para cobrar la prestación por desempleo, es otro grave problema a solucionar. Todos estos aspectos sugieren que los principios éticos de justicia distributiva y de solidaridad deben ocupar un lugar más destacado entre los valores de las personas que integran la sociedad en la que vivimos. ÁMBITO Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Las modalidades de la gestión de personal aplicadas a la práctica de la dirección empresarial competitiva han sido reconocidas y analizadas por la literatura (Huselid,1995 ; Colbert, 2004,) aun planteándose con la premisa de que estas prácticas universales solo pueden alcanzar un alto valor si están alineadas con la estrategias del negocio. Reconocidos trabajos en el ámbito del estudio de la dirección de recursos humanos (Marr y García Echevarría, 1984, De Cenzo y Robbins, 1994 y Claver Cortés et al., 1996 ilustran con sus ejemplos y visión empírica este particular) Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos analizando la evolución del contenido organizativo y las responsabilidades incluidas en la función especializada de la Dirección de Recursos Humanos en la Empresa. En ese sentido la literatura incluye diversas áreas que bajo la perspectiva estratégica y siguiendo a los autores mencionados en este trabajo hemos sintetizado en ocho grupos: responsabilidades del contexto organizativo, planificación de recursos humanos, sistemas retributivo y de compensaciones, reclutamiento y selección, formación y desarrollo profesional, regulación laboral, gestiones para la salida de personal en la empresa y sistemas de información y control. Por otra parte y para hacer posible el ejercicio de la responsabilidad directiva en cada área de gestión, son necesarias herramientas específicas de trabajo que contribuyan a la captación y desarrollo del capital humano en la empresa: la selección de personal con métodos y criterios quot;ad hocquot;, su formación, el sistema de compensaciones e incentivos, la configuración de un clima laboral adecuado, un sistema de promoción basado en las competencias individuales, etc., mejorarán la productividad y consecuentemente el rendimiento de la empresa (Heskett, J.L. et al., 1994). Aunque no existe unanimidad al referirse a ellas, ciertas modalidades de gestión de personal, cuyo fin principal es buscar una mayor efectividad en el alineamiento estratégico antes mencionado, se han denominado de alto rendimiento (estratégico, para Huselid et al, 1997) a diferencia de aquellas otras prácticas o técnicas aplicadas en la empresa tan solo como una necesidad de dotar a las compañías de la necesaria plantilla de de personal. (Delaney, Lewin, y Ichmiowski, C. ; 1989; Pfeffer, J., 1994 y 1998 b; U.S. Department of Labour, 1993) Estas prácticas enmarcadas en un modelo de dirección estratégica de recursos humanos, representan un avance en la gestión de personal , incluyendo herramientas tales como la planificación de personal , la selección de personal por competencias , la formación y el desarrollo de personal ,etc. tal y como veremos en el apartado siguiente. Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos DEL CAPITAL HUMANO A LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL Como reconocen Wrigth, Dunford y Snell, 2001 , el modelo conceptual de los recursos humanos ha de ser estudiado en relación a su entorno concreto teniendo presentes tres componentes esenciales: a: El grupo humano que dispone la empresa, sus conocimientos y habilidades profesionales, representan un stock de recursos que ha de ajustarse en cada momento a las necesidades estratégicas de la empresa. b: El comportamiento cognitivo y relacional de los individuos y de los equipos, comprometido en el éxito de la empresa (Mac Duffie, 1995) c : El sistema de gestión estratégica de personal, que integra diferentes prácticas, mas allá de su función técnico- administrativa : diseño de tareas y responsabilidades, entrenamiento, sistemas de retribución basados en el desempeño, etc. Estos tres componentes citados, como reconocen los autores mencionados, pueden contribuir a generar una verdadera y sostenible ventaja competitiva si la posición de los tres es armónica entre sí, se configura su posición a un alto nivel de cumplimiento y además sus componentes tienen el suficiente dinamismo que permita para cada uno una eficaz adaptación a las variaciones estratégicas de la empresa. En este contexto sistémico e instrumental , situamos las prácticas de gestión estratégica de recurso humanos a las que se refiere el trabajo y que han sido estudiadas desde distintas perspectivas investigadoras. En general se entiende por tales a medidas que refuerzan el potencial de los recursos humanos ( Lattman y García Echevarría, 1992) buscando el énfasis en la autonomía y el Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos compromiso del personal, con diferentes contenidos en cada caso pero siempre con fines de mejora estratégica. El trabajo de Pfeffer,1998a ayuda a enmarcar el sentido y fines de estas prácticas cuando postula por siete aspectos que el autor considera esenciales para el éxito de una organización en general : 1.- La estabilidad del empleo, el plazo u horizonte de trabajo de los empleados. 2.- Mecanismos de contratación de personal que faciliten la idoneidad de adaptación puesto-individuo. 3.- Sistema de compensaciones y retribuciones contingente a los resultados obtenidos y a las metas formuladas. 4.- Posibilidades de formación continua y desarrollo de la profesión. 5.- Disminuir las barreras organizativas y el número de niveles en los status empresariales. 6.- Estímulo del trabajo en equipo. Descentralización. 7.- Transparencia en los sistemas de información necesarios para cada nivel organizativo. Al recorrer otros trabajos empíricos recogidos en la literatura (Ulrich et al., 1993; Boxall, P. y Steeneld, M. 1999; Sheppeck y Militello, 2000…) encontramos varios grupos genéricos de prácticas comunes sobre que deseamos poner nuestra atención, ya que sobre ellas hemos basado nuestra propuesta práctica para el análisis. I. Aquellas que buscan la inserción de los recursos humanos: reclutamiento, análisis y configuración de puestos y gestión por competencias. II. Desarrollo y promoción de los recursos humanos en la empresa: formación, mejora de contenidos y aprendizaje de la organización. Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos III. Valoración del rendimiento y sistemas de compensaciones que permitan una retribución contingente a resultados: dirección por objetivos, incentivos y participación en resultados. IV. Integración de la planificación estratégica de los recursos humanos en la planificación de los negocios: estrategias y objetivos específicos, controlling integrado de la gestión de recursos humanos. V. Mecanismos sociales para integrar el comportamiento de los recursos humanos con los fines de la organización: comunicación interna o clima laboral por ejemplo. Finalmente y tal y como era nuestro objetivo original, en la propuesta que hacemos, se han tomado como referencia las ocho posibles áreas de gestión ya indicadas en el apartado anterior. Para cada una de ellas se han extraído de la literatura y de la praxis (Lattman y García Echevarría, 1992; Gómez Mejía, et al, 1998 y Hay-group, 2000) las tareas y responsabilidades mas significativas junto a las herramientas que hoy son susceptibles de emplearse en la gestión de personal en la empresa: AREAS Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA Contexto Organizativo ÁMBITO HERRAMIENTAS • Participación en el diseño organizativo de la • Encuestas de clima laboral empresa • Estudios de cultura empresarial • Responsabilidades sobre unidades de recursos • Valoración de puestos humanos en otras entidades • Boletines de comunicación. • Comunicación Interna. • “Portales” internos ( TIC`s) Planificación de Recursos Humanos ÁMBITO HERRAMIENTAS • Integración en el plan estratégico empresarial • Técnicas para medición de actividades • Presupuesto, inventarios y evolución de • Reingeniería de Procesos plantillas • Gestión por Competencias Sistema retributivo y administración ÁMBITO HERRAMIENTAS • Diseña estructura y escalas retributivas • Sistema de información especializado • Administración de personal y nóminas • Escalas, Convenios y Acuerdos • Beneficios sociales • Incentivos variables • Compensaciones sociales Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos Reclutamiento y Selección ÁMBITO HERRAMIENTAS • Selección propia o subcontratada • Modalidades Contractuales • Trabajo Temporal • Empresas de Trabajo Temporal • Altos Directivos • quot;Assesment Centerquot; Contexto Laboral ÁMBITO HERRAMIENTAS • Negociación de Convenios Colectivos • Convenio de Empresa • Relación con sindicatos • Servicio de Prevención • Compromiso vs/Disciplina • Servicio médico • Prevención Riesgos Laborales • Mecanismos de conciliación `profesional/personal’. Formación y Desarrollo Profesional ÁMBITO HERRAMIENTAS • Planifica acciones formativas • Ejecución de acciones formativas • Diseña y contrata recursos formativos • E-learning • Planes de desarrollo de personal • Planes de carrera profesional • Modelos de dirección por objetivos • Evaluación del desempeño profesional Gestión de salida de los recursos humanos ÁMBITO HERRAMIENTAS • Ceses voluntarios y despidos • Entrevistas • Jubilaciones y prejubilaciones • Políticas de jubilación anticipada • Sistemas de recolocación laboral Sistemas de Información y Control ÁMBITO HERRAMIENTAS • Seguimiento eficiencia, productividad • Control de Gestión especializado • Evolución y estructura de la plantilla: • quot;Cuadro de mando integralquot; específico absentismo ¿QUÉ INFLUENCIA LOS COMPORTAMIENTOS ÉTICOS? Metas a corto plazo Coste de las medidas Aprendizaje Microética Compromiso de la dirección Empresas éticas Responsabilidad Social- Ética Empresarial Rentabilidad de lo moral
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos Legalidad Tentación ganancia fácil Valores no homogéneos Macroética Compromiso del cliente Empresas competidoras Tamaño y moralidad RESPONSABILIDAD SOCIAL: ALGUNOS EJEMPLOS La integración de personas discapacitadas al grupo Siro, surgió en 1997 gracias a una iniciativa tomada por su presidente, Juan Manuel González Seara, para devolver a la sociedad parte de los beneficios que recibía de sus empresas. La empresa construyó una fábrica de patatas fritas y aperitivos destinada a discapacitados. Dicha planta, denominada hoy Snacks de Castilla y León, empezó con 30 empleados, y en la actualidad cuenta con 300, de los que 250 son discapacitados. El grupo fue también el salvador de los empleados de Fontaneda en Aguilar de Campoo, no por motivos estratégicos, sino para evitar la pérdida de los 200 puestos de trabajo de la fábrica. Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos Otro ejemplo: MRW, empresa destacada en España en prácticas de responsabilidad social, empezó en ello por un tema de convicción de su presidente, y a tener muy claro que la empresa tiene que devolver a la sociedad parte de lo que la sociedad le está dando. Hay que tener responsabilidad con su gente. “De nada sirve que yo haga una donación para tal o cual proyecto si luego yo tengo, por ejemplo, trabajo infantil en mi empresa, o contrato inmigrantes en forma ilegal, o practico el mobbing dentro de la empresa” El empresario que descubre esto empieza a comprender que se mueve algo más que por dar solamente dividendos a los accionistas. La empresa es su gente, sus clientes, sus proveedores, la sociedad en la que se mueve, y una empresa que quiera hoy, en este siglo XXI, ser competitiva, va a empezar a tener que mirar hacia diferentes sitios, no sólo a ese mercado más cercano con el que actúa. Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos Este trabajo expone una revisión teórica de las principales aportaciones sobre la Dirección de los Recursos Humanos en la empresa en sus relaciones con las teorías estratégicas. Explica la importancia de las metodologías y prácticas de gestión estratégica de los recursos humanos para la obtención de un mejor nivel competitivo del negocio. Estas prácticas de gestión , no obstante, no serán eficaces para los fines mencionados sino se logran adaptar a las capacidades de los recurso humanos y a un modo de dirigir que impulse un comportamiento organizativo coherente en la organización. Aún reconociendo las limitaciones del modelo y el hecho de que el éxito empresarial esta vinculado a otras variables internas y externas en el contexto empresarial, el directivo ha de hacer un esfuerzo por mejorar su principal activo empresarial que son sus recursos humanos. El trabajo concluye con la propuesta de un modelo de análisis de la gestión de recursos humanos que puede permitir el estudio y la validez de estas políticas directivas en las empresas. Por tanto este planteamiento debe tener su continuidad en los correspondientes trabajos empíricos que procedan y así validar o modificar sus propuestas. Responsabilidad Social- Ética Empresarial
    • EMPRESA: Organización y Recursos Humanos Arthur, J.B. (1994): quot;Effects of human resource systems on manufacturing performance and tunoverquot;. Academy of Management Jorrnal Vol. 37 pp. 670- 687. Bailey, T. (1993): quot;Discretionary effort and the organization of work: Employee participation and work reform since Hawthornequot;. Working paper, Columbia Univ., New York. Barney, J. B. (1991): “Firm resources and sustained competitive advantage. “ Journal of Management, Vol . 17 , pp. 99-120. Barney, J. B. y Wrigth, P. M. (1998) : “On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage” Human Resource Management , Vol 37, N 1, pp. 31-46. Bartel, A.P. (1994): quot;Productivity gains from the implementation of employee training programsquot; Industrial Relations, Vol 33 pp. 421-425. Boxall, P. y Steeneveld,M. (1999) “Human resource strategy and competitive advantage: a longitudinal study of engineering consultancies”, Journal of Management Studies, 36 (4), pp. 443-463. Cascio, W.E. (1991): Costing human resources: The financial impact of behavoir in organizations (3ª ed) PWS-Kent, Boston. Claver Cortés, E; Gascó Gascó, J.L. y Llopis Taverner, J. (1996). Los recursos humanos en la empresa: un enfoque directivo. Civitas, Madrid. Responsabilidad Social- Ética Empresarial
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