Tesis albarran

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Tesis albarran

  1. 1. UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO<br />ESCUELA DE POSTGRADO<br />SECION DE POSTGRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACION<br /> TESIS<br /> Balanced Scorecard, aplicado al PEI en la <br /> INSTITUCION Educativa Nº 089 <br /> “ALBUJAR Y GUARNIZ”, del Distrito de <br /> Guadalupe, provincia de Pacasmayo <br /> Región la Libertad .<br /> <br /> PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN EDUCACION<br />CON MENCION EN DOCENCIA Y GESTION<br />AUTORES : Prof. TEOFILO ORLANDO ALBARRAN BURGOS<br /> Prof. ELOY ANANIAS CARRANZA DIAZ <br />ASESOR:Dr CARLOS CHÁVEZ MONZÓN <br /> <br /> <br />DEDICATORIA<br />Con todo cariño para nuestras<br />Esposas y nuestros hijos<br />Por darnos comprensión y amor<br />Para realizar nuestra tarea diaria<br />Orlando y Eloy<br />AGRADECIMIENTO<br />Al Divino hacedor por darnos la vida<br />A todos los que nos ayudaron para <br />Alcanzar nuestras metas, para nuestro<br />Profesor que nos guió para la culminación<br />Exitosa del presente trabajo<br />Orlando y Eloy<br />PRESENTACIÓN<br />La Institución Educativa se enfrenta a una serie de exigencias y demandas<br />tanto del ámbito educacional como de la sociedad misma. De esta manera, los<br />Instituciones Publicas y privadas, se ven urgidos a ofrecer un servicio de<br />Calidad en el marco de la normativa legal del sistema educativo.<br /> Cada Institución Educativa organiza y prevé los servicios educativos apoyándose en herramientas de gestión y planificación. Para lograr todo esto, a las escuelas públicas se les está brindando mayor autonomía en su gestión, de tal forma que ahora los directores asumen nuevas funciones en la I.E con la finalidad de plasmar en forma pertinente la gestión pedagógica e institucional. <br />Se ha comprobado, en forma fehaciente, que los planes estratégico elaborados en la mayoría de las I.E publicas de nuestra provincia son inoperantes por que solo es elaborado por un reducido grupo de personas dentro de ellas la plana jerárquica de la I.E , ello hace que su proyecto no esta suficientemente socializado lo que dificulta su implementación; por lo que el PEI sigue siendo una declaración de buenas intenciones que se queda “cobijada” en los archivos corporativos. Dada estas condiciones y la necesidad de generar una propuesta estratégica que realmente llevara a la institución a un nuevo escenario que signifique mayor valor para la Corporación, se buscó una herramienta de gestión efectiva para elaborar el PEI , haciendo uso del BSC. Por todo ello Señores Miembros del Jurado ponemos a consideración, este proyecto: “Balanced Scorecard, aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 089 “ALBUJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe, provincia de Pacasmayo Región la Libertad ” del nivel secundario del distrito de Guadalupe, provincia de Pacasmayo. A través del diseño de un Balanced Scorecard. Como propuesta estratégica se tiene la pretensión de aportar un valor significativo para los diversos estamentos de la comunidad educativa con el propósito de mejorar sustancialmente la gestión en las instituciones educativas especialmente en la que se llevara a cabo este proyecto<br /> Los Autores<br />INDICE<br /> <br />CARATULA<br />PAGINAS PRELIMINARES<br />DEDICATORIA<br />AGRADECIMIENTO<br /> PRESENTACIÓN<br />RESUMEN<br />INTRODUCCIÓN2<br />I. PROBLEMA DE INVESTIGACION3<br />1.1Planteamiento4<br />1.2antecedentes4<br />1.3justificacion4<br />1.4Limitaciones5<br />1.5Preguntas de investigación5<br /> 1.6Objetivos<br />1.6.1 Generales<br />1.6.2 Específicos<br />II. MARCO TEÓRICO<br />III. MARCO METODOLÓGICO<br />Hipótesis o supuesto<br />Variables<br />Definición Conveptual<br />Definición operacional<br />Metodología<br /> a) Tipo de investigación<br /> b) Diseño<br />Población y muestra<br />Método de investigación<br />Técnicas e instrumentos<br />Análisis de datos<br />IV. RESULTADOS<br />V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS<br />VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS<br />ANEXOS<br /> <br />RESUMEN<br />ABSTRACT<br />I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN<br /> 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA<br />¿Cuál es el grado de correlación entre el método Balanced y su aplicación en la elaboración del PEI de la IE. Nº 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ” de la ciudad de Guadalupe, provincia de Pacasmayo, Región la Libertad.<br />1.2. ANTECEDENTES: <br />En cuanto a la elaboración del PEI y la aplicación del método, estrategias y técnicas para lograr una adecuada construcción y, posteriormente, su eficacia y efectividad, son limitadas las investigaciones realizadas; sin embargo existen trabajos de investigación relacionados más con la evaluación de este documento de gestión en cuanto a su cumplimiento ( es decir como producto antes que como proceso); ante ello, asumimos que sí resulta necesario considerar investigaciones relacionadas a esta variable dependiente. Así tenemos: <br />ANTECEDENTE 01<br />TIPO DE ANTECEDENTE: NACIONAL<br />TITULO DEL ANTECEDENTE:<br />LOS PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES Y LA EVALUACIÓN SOBRE LA APLICACIÓN EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DEL NIVEL PRIMARIO DISTRITO DE URUBAMBA ZONA RURAL UGEL URUBAMBA<br /> AÑO: 2009<br />LUGAR DEL ANTECEDENTE: CUSCO -Perú <br />INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZÓ EL ESTUDIO: Instituciones Educativas de la UGEL de Urubamba<br /> <br />RESUMEN:<br />EL presente trabajo de investigación se basa en el deseo de contribuir y proponer alternativas de solución a la problemática de la aplicación de los proyectos educativos institucionales en los instrumentos de gestión en las instituciones educativas públicas del nivel primario zona rural. Proyecto de investigación basado en la evaluación sobre la aplicación y con una propuesta adecuada para la aplicación en los instrumentos de gestión, contribuyendo para un mejor servicio en las instituciones educativas.<br />ANÁLISIS CRÍTICO.<br />En el estudio realizado, se concluye que no existe una real articulación técnica entre los procesos del planeamiento y ejecución administrativa en los colegios, por otro lado para el 8º.9% del personal directivo y el 48.4% del personal docente, la ejecución administrativa se realiza a través de actividades y proyectos educativos no siempre previstos en el plan. situación que subsiste en la mayoría de las instituciones educativas , siendo una de las razones la escasa participación de los docentes en su elaboración y por consiguiente hay deficiencias en su implementación, situación que podría superase con la participación de todos los estamentos de una institución previa capacitación en la elaboración del PEI<br />ANTECEDENTE 02<br />TIPO DE ANTECEDENTE: NACIONAL<br />TITULO DEL ANTECEDENTE:<br />EL DISEÑO ORGANIZACIONAL DEL CENTRO EDUCATIVO EN SUS FORMAS DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN<br /> AÑO: 2004<br /> LUGAR DEL ANTECEDENTE: lima-Perú <br />INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO EL ESTUDIO: I.E de lima<br /> <br />RESUMEN<br />El presente trabajo de investigación se focaliza en el estudio de un Institución entro Educativa como organización. Entendiendo el Centro como un todo, donde los aspectos pedagógicos, técnicos y los organizativos son partes que componen ese todo y las características de unos condicionan el desarrollo de los otros. Esta investigación es importante por su posibilidad de ser base para una futura investigación evaluativa que estudie los efectos positivos y/o negativos del diseño organizacional en la propuesta curricular de una Institución Educativa<br />ANÁLISIS CRÍTICO.<br />La investigación muestra que la planificación de actividades durante un año escolar no es una tarea sencilla. A pesar que el énfasis en actividades sea hacia el área pedagógica, deben tenerse presente ciertos aspectos. A veces, la concentración de actividades en determinados periodos de tiempo, la falta de una adecuada distribución de responsabilidades, la participación de unos pocos en la ejecución de las mismas y el no respeto a los cronogramas establecidos hacen que se cuestione si las formas de planificación responden a la misión y visión de la institución. Puesto que como lo afirman expertos en planificación todos los esfuerzos en toda la organización deben estar dirigidos hacia un mismo objetivo.<br />ANTECEDENTE 03<br />TIPO DE ANTECEDENTE: Internacional<br />TITULO DEL ANTECEDENTE:<br />PROYECTO ESTRATÉGICO PARA EL COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA. Una propuesta de agregación de valor<br /> AÑO: 2008<br />LUGAR DEL ANTECEDENTE: Santiago de Chile<br />INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO EL ESTUDIO<br /> <br /> COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA.<br />RESUMEN<br />La presente tesis tiene por objeto ser un aporte a la concreción de su Proyecto Educativo Institucional (PEI), a través del diseño de un Balanced Scorecard. Esta propuesta estratégica tiene la pretensión de ser un aporte de valor significativo para los diversos estamentos de la comunidad educativa.<br />Esta investigación tiene la pretensión de rediseñar el plan estratégico de la institución vinculando estrategia con operación, superando la dispersión de frentes con focos estratégicos y señalando con nitidez el aporte estratégico de las personas.<br />ANÁLISIS CRÍTICO<br />Ante los resultados negativos en una evaluación interna en el Colegio san Juan Bautista y determinar que su Plan Estratégico Institucional llevaba tres años sin mayores concreciones donde no había claridad en las metas institucionales y las personas no tenían claridad de lo que se esperaba de ellas se opto por una herramienta de diseño estratégico que mejorara considerablemente las probabilidades de ejecución, control y comunicación estratégica. Esta herramienta fue el Balanced Scorecard que permitió a la I.E el logro de sus objetivos estratégicos y mejorar la calidad de su servicio educativo<br />1.3 JUSTIFICACIÓN<br />JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA<br />El presente trabajo se orienta a mejorar el nivel de participación de los estamentos de la institución educativa en la elaboración del PEI ello contribuirá con la implementación del plan estratégico Institucional, sustentado en una metodología científica.<br />JUSTIFICACIÓN OPERACIONAL<br />La elaboración del PEI utilizando Balanced Scorecard conducirá a la Institución Educativa a un nuevo escenario de gestión en el que se promoverá la participación de todos los actores. esto permitirá construir una propuesta socializada que aseguraría la implementación del PEI <br />JUSTIFICACIÓN SOCIAL <br /> La aplicación del Balanced Scorecard para la elaboración del PEI por que va a permitir monitorear sus niveles de desempeño de cada uno de los integrantes de la Institución Educativa, a través de indicadores específicos; los mismos que serán conocidos por todos los estamentos de la Institución.<br />JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA<br />La aplicación del Balanced Scorecard para la elaboración del Proyecto Educativo Institucional está sustentado en la puesta en práctica de estrategias novedosas y técnicas para promover y mejorar los niveles de participación en grupo.<br />JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA<br />La presente investigación se basa en el uso de metodologías de investigación científica con sus respectivos procesos y etapas. Además hace uso de libros, revistas especializadas y artículos de internet; todos ellos respaldados por autores e investigaciones debidamente acreditadas y validadas.<br />LIMITACIONES<br />De orden teórico:<br />En lo que refiere al presente trabajo de investigación, el aspecto bibliográfico relacionado a las variables de estudio no fue una limitante de trascendencia toda ves que las bibliotecas y centro de investigación poseen información sobre el tema.<br />En cuanto a la información de orden teórico - bibliográfico, relacionada con la variable independiente; podemos asumir que ésta tendría ciertas restricciones toda vez que el método BSC a estado contextualizado mayormente en el ámbito empresarial. Sin embargo, información bibliográfica e investigaciones sobre el PEI, son abundantes.<br />De orden metodológico:<br />Por ser el método Balanced Scorecard un proceso de análisis novedoso, se mostró ciertas dificultad para su procesamiento y análisis correspondiente. Ello generará cierta dificultad en el procesamiento de los datos correspondientes.<br />De orden estadístico:<br />Como todo trabajo de investigación; en cuanto al procesamiento de datos y de información, sé asumía el 5% de margen de error.<br />1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN<br /> La presente investigación nos enfrenta entre otros, a las interrogantes siguientes:<br />¿En qué consiste el método BSC?<br />¿Cuál es el impacto y trascendencia del método BCS en el contexto actual?<br />¿Será el método BSC una experiencia pertinente en el campo Educativo?<br />¿Qué implicancia puede tener el método BSC en el proceso de elaboración de documentos de gestión Educativa?<br />¿Existe pertinencia entre el conocimiento del método BSC y la elaboración del PEI?<br />1.6 OBJETIVOS<br />2.6.1 Objetivo General de la Investigación Determinar el grado de correlación entre el método BSC y su aplicación en la elaboración del PEI de la I. E. Nª 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ” de la ciudad de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad 2009.<br />2.6.2 Objetivos específicos de la investigación<br />Definir el método BSC y resalta su importancia en la elaboración y aplicación de documentos de gestión<br />Asumir la pertinencia del método BSC en ámbito de la Gestión Educativa.<br />Conocer los mecanismos y estrategias pertinentes para la elaboración eficaz del PEI.<br />Promover la participación de los sujetos de la educación en la elaboración del PEI<br />Elaborar los instrumentos de recolección de datos y validarlos.<br />Aplicar los instrumentos de recojo de información.<br />Reconocer las deficiencias y limitaciones en el proceso de la elaboración y puesta en práctica del PEI.<br />Resaltar la relación existente entre el método BSC y la elaboración del PEI.<br />Evaluar y validar la eficacia del PEI a partir de la aplicación del método BSC del método <br /><ul><li>INDICADORES DE OBJETIVOS
  2. 2. Objetivo 1
  3. 3.
  4. 4. .Conceptualiza el método BSC
  5. 5. Enuncia la importancia del BSC en la elaboración de los documentos de gestión</li></ul> Objetivo 2<br /><ul><li>Compra la metodología tradicional con el BSC en la elaboración de documentos de gestión
  6. 6. Establece la pertinencia entre el BSC y el PEI</li></ul> Objetivo 3<br /><ul><li>Conoce el proceso de elaboración del PEI.
  7. 7. Infiere la importancia de la metodología en la elaboración del PEI
  8. 8. Aplica estrategias para la elaboración eficaz del PEI</li></ul> Objetivo 4<br /><ul><li>Identifica las características de los sujetos comprometidos en la gestión de la institución educativa.
  9. 9. Promueve procesos de sensibilización y participación para la elaboración del PEI</li></ul> Objetivo 5<br /><ul><li>Propone instrumentos de recolección de datos partir del análisis.
  10. 10. Valida instrumentos de recolección de datos.</li></ul> Objetivo 6<br /><ul><li>Programa campañas de sensibilización para el recojo de datos
  11. 11. Procesa datos e información pertinente
  12. 12. Elabora cuadros y gráficos estadísticos con la información recogida.</li></ul> Objetivo 7<br /><ul><li>Enuncia logros y limitaciones propias del proceso de elaboración y desarrollo del PEI
  13. 13. Elabora una cartilla de recomendaciones para la elaboración y puesta en practica del PEI</li></ul> Objetivo 8<br /><ul><li>Establece comparaciones entre el BSC y el PEI
  14. 14. Determina las relaciones entre el BSC y el PEI</li></ul> Objetivo 9<br /><ul><li>Evalúa los resultados obtenidos después de la aplicación del BCS en la elaboración del PEI.
  15. 15. Valida la eficacia del BSC en la elaboración del PEI. </li></ul>II MARCO TEÓRICO<br /> Proyecto Educativo Institucional.<br />2.1 .1 DEFINICIÓN DE PEI<br />Antes de continuar profundizando, es necesario hacer un alto para definir el concepto que servirá de marco de referencia sobre el Proyecto Educativo Institucional.<br />Quizá uno de los factores que han promovido tanta diversidad de puntos de vista y de prácticas ha sido que -en el ámbito educativo nacional- no ha existido acuerdo sobre el concepto de PEI.<br />El concepto que hace un planteamiento más integral del PEI es el de Antúnez y sus compañeros (2000, Pág. 20), quienes lo definen como “el instrumento que recoge y comunica una propuesta integral para dirigir y orientar coherentemente los procesos de intervención educativa que se desarrollan en una institución escolar”. <br />Éste será el concepto que orientará este enfoque. Además, se integraría un elemento importante que<br />ellos plantean implícitamente, pero que es necesario evidenciar: el Proyecto Educativo Institucional es una propuesta colectiva, es decir, construida por y para la comunidad Educativa.<br />El servicio educativo en base al proyecto educativo institucional, permite establecer elevados estándares de calidad de los estudiantes, constituyendo un instrumento que garantiza la continuidad y permanencia de una propuesta pedagógica enfocada en su misión y visión institucional.<br />Así por ejemplo para Otoniel Alvarado Oyarce,1 en su texto Gestión de proyectos educativos, define al proyecto educativo institucional como:<br /> 1. ALVARADO AYOARCE OTONIEL (2005).Gestión de proyectos Educativos Lineamientos Metodológicos Lima UNMSM, FONDO EDITORIAL .197 P<br />“Un proceso de reflexión y la consecuente plasmación (o enunciación) que realiza una comunidad educativa. Su finalidad es explicar la intencionalidad pedagógica, la concepción de la relación entre los individuos (educando y educador) y la sociedad y el modelo de comunicación en el que se sustenta la misma”<br />Es evidente que este instrumento de gestión enmarca la práctica educativa del educador orientado a un proyecto de sociedad que se postula, ya que es un documento institucional propio y específico para cada centro educativo, constituyendo el marco operativo o plan de acción sí, que conlleven al logro de objetivos, garantizando su competitividad frente a los demás.<br />Así mismo Alvarado Oyarce, afirma que:<br />“El PEI plantea el tipo de una institución educativa que se requiere constituir en función de los fines que se persiguen, el tipo de alumnos que se requiere <br />formar, así como el diseño de políticas y estrategias de una institución educativa para su propio desarrollo institucional”<br />Evidentemente coincidimos con este postulado, por que es necesario e indispensable trabajar con un conjunto de acciones planificadas que nos conduzcan hacia la búsqueda de la eficiencia y eficacia de la labor educativa, mejorando significativamente los niveles de calidad.<br />Por otro lado entendiendo a la calidad educativa como la relación institución educativa-comunidad, da atención al currículo armoniosa proceso alumno y aula de clase: presta atención al proceso de enseñanza aprendizaje y su resultado. (Otoniel Alvarado Oyarce. Gestión de proyectos educativos). Esto significa que las instituciones educativas deben buscar constantemente la calidad a través de una mejora de la eficiencia interna y externa de los servicios que ofrece, constituyendo esta su principal prioridad, motivo por el cual afirmamos nuestro enfoque sobre la importancia del proyecto educativo institucional y su incidencia en el desarrollo de la calidad educa<br /> 2.1.2 COMPONENTES DEL PEI<br />Identidad. <br /> La identidad es lo que nos distingue de los demás, es por eso que cada institución educativa debe desarrollar su propia identidad. En el proyecto educativo institucional, la identidad se establece a través de la definición de la visión y la misión institucional”<br />b Diagnostico.<br />“El diagnostico FODA debe permitirle recoger información para detectar la calidad educativa actual de las instituciones educativas, en función de las condiciones internas y externas en las que tienen lugar en el proceso educativo”<br />Propuesta Pedagógica:<br /> “Es el marco de referencia permanente de las acciones que planifica y realiza la institución, para mejorar la calidad de los procesos de enseñanza- aprendizaje” en función del perfil educativo a desarrollar en los estudiantes.<br />d Propuesta de Gestión. <br /> “La propuesta de gestión es el conjunto de prácticas y acciones que compromete a una comunidad educativa en la formulación, ejecución y evaluación del proyecto educativo institucional, que comprende diversas etapas y procesos, y que, desde una perspectiva estratégica, tiene nuevos referentes que conducen la gestión hacia el logro de los resultados . En una institución educativa el principio fundamental de una gestión eficiente es el trabajo en equipo” <br />2.2 SÍNTESIS ESTRATÉGICA<br />ENUNCIADOS DE INTENCIÓNSEGMENTOS PRINCIPALESLÍNEAS DE PRODUCTOSBrindar una educación de calidad haciendo énfasis en los valores de justicia solidaridad y respetoPROPUESTA DE VALORAplicamos metodologías innovadoras, simples, efectivas y de sólidas bases conceptualesCOMPETIDORES PRINCIPALESI.E estatales, particulares y religiosa en el ámbito del distritoPROCESOS PRINCIPALESInvestigación y desarrollo , comercialización , operaciones, administración y gestión de desempeñoPERFIL DEL PERSONAL EJECUTIVOEspecialistas que no requieren de mayor supervisión debido a su responsabilidad y proactividad que incluye el liderazgo y el trabajo en equipo asi como las relaciones humanas basadas en la justicia y la democracia<br />DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA<br /> Es un patrón de comportamiento distintivo de la organización en relación a como es percibida en el sector donde actua( clientes, competidores, proveedores, complementadores, etc)<br /> Como Que Quien<br /> Medios ProductosClientes <br /> Es un modelo que aun siendo simple propicia el enfocar aspectos esenciales de las organizaciones <br /> 2.4 LA CADENA DE VALOR.<br />La cadena de valor es la herramienta que permite analizar todas las actividades de una empresa evaluando las fuentes de ventaja competitiva. Esto ocurre al disgregar a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. En otras palabras, la ventaja competitiva de una empresa radica en aquellas actividades estratégicas que se realicen más baratas o mejor que sus competidores.<br />Porter, por valor entiende la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Con este criterio una empresa es lucrativa cuando el valor que impone es mayor que los costos asociados a la creación de un producto.<br />Por cadena entiende la disgregación de las actividades estratégicas relevantes de una empresa, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. (Figura 1)<br />Figura 1 Cadena de valor de Porter<br />Ahora bien, la cadena de valor no esta aislada de su entorno. Para comprenderla es necesario prestar atención al sistema de valor al que pertenece donde entran en juego proveedores, canales de distribución y compradores. Pues para crear y mantener una ventaja competitiva se debe evaluar tanto las actividades de la cadena de valor como del sistema de valor, para buscar ventajas tanto por costo como por diferenciación.<br />La cadena de valor incluye las actividades de valor y de margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. En este sentido, una actividad agrega valor cuando sus beneficios son mayores que sus costos.<br />Para identificar las actividades de una empresa que generan valor Porter identifica actividades primarias y secundarias. En las primarias incluye todas aquellas relacionadas directamente con la creación de un producto. Cada una de ella puede ser vital para la ventaja competitiva:<br />Logística Interna.<br />Operaciones.<br />Logística externa<br />Marketing y Ventas<br />Servicio.<br />En las actividades secundarias o de apoyo Porter agrupa genéricamente cuatro categorías:<br />Abastecimiento.<br />Desarrollo de tecnología.<br />Administración de Recursos Humanos.<br />Infraestructura.<br />Por último, dentro de cada categoría de actividades primarias o secundarias hay tres tipos de actividades:<br />Directas: las actividades directamente involucradas en la creación del valor para el comprador.<br />Indirectas: las actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas.<br />Seguro de calidad: las actividades que aseguran la calidad de otras actividades.<br /> Hay tres principios básicos para disgregar las actividades de valor para buscar una ventaja competitiva:<br />Identificar actividades con economías diferentes. <br />Identificar actividades con un alto potencial de impacto o diferenciación. <br />Encontrar actividades que representen una parte importante o creciente del costo.<br />Ahora bien, al tener esta mirada analítica sobre las actividades de una organización tendientes a buscar una ventaja competitiva, nos focalizaremos en el sistema de recursos humanos para considerar su aporte real en la creación de valor con la certeza de que el éxito de empresa depende en gran manera de los conocimientos, el desempeño de las personas y la configuración del equipo humano.<br /> LA CADENA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS. <br />Si analizamos la “cadena de valor” de recursos humanos identificamos tres dimensiones que configuran su arquitectura y que influyen en el rendimiento de la empresa: la función de recursos humanos, el sistema de recursos humanos y las conductas de los trabajadores (figura 2).<br />Figura 2. La arquitectura estratégica de RR.HH.<br />El sistema de RR.HH.Alto rendimiento, políticas y acciones estratégicamente combinadasLa función de RR.HH.Profesionales de RR.HH con competencias estratégicas.Conductas de los trabajadores.Competencias, motivación y conducatas asociadas estratégicamente planeadas.<br />La función de recursos humanos es la base de una estrategia de creación de valor, pues es la infraestructura directiva la que comprende e implementa la estrategia de la empresa. <br />Por su parte, el sistema de recursos humanos es el eje de influencia estratégica, al vincular decisiones de selección y promoción laboral con modelos validados de competencia, al desarrollar estrategias que ofrecen apoyo efectivo y oportuno para las capacidades solicitadas por la implementación de la estrategia empresarial. Y por último, sus políticas de compensación y rendimiento atraen, retienen y motivan a los empleados con rendimiento alto.<br />Las conductas de los trabajadores son estratégicas en cuento que sirven para la implementación de una estrategia empresarial.<br />De este análisis se desprende que si las dimensiones de recursos humanos están alineados con los objetivos organizacionales y contribuyen en al creación de valor, las personas, se convierten en un factor clave en el logro de la estrategia empresarial.<br />En otras palabras, toda la arquitectura de recursos humanos se transforma en un activo estratégico. Es decir, la función de recursos humanos, de los profesionales con competencias estratégicas; el sistema de recursos humanos, con su basta gama de políticas y acciones estratégicas; las conductas de los trabajadores con competencias, motivación y conductas asociadas, estratégicamente planeadas se convierten en un factor clave del éxito, al contribuir positivamente en los resultados del negocio. Por esto, afirmamos que es en el ámbito de la capacidad organizativa de esta arquitectura de recursos humanos, de donde se crea valor sostenible para la organización.<br /> A modo de ejemplo, si las personas están capacitadas, mejoran la calidad de servicio, incrementan la satisfacción y fidelidad del cliente, esto conduce a mayores ingresos y márgenes económicos en el largo plazo.<br />Por esta lógica, los recursos humanos tienen un rol estratégico, pues son las personas quienes tienen la capacidad de ejecutar bien la estrategia, de modo de crear valor.<br />Dada esta valoración de recursos humanos como factor clave de éxito en la estrategia empresarial al acrecentar la competitividad conviene desarrollar algunos modelos que presentan la gestión de personas como un factor estratégico<br /> 1 El Desafío de la Competitividad <br />Ser competitivos es un desafío vital para cualquier organización que pretenda subsistir, diferenciarse y posicionarse ante los demás actores del mercado. Para esta misión la creación de una ventaja competitiva surge como un imperativo que moviliza todas las energías y recursos de la organización. Pero ¿Cómo crear una ventaja competitiva sostenida en el tiempo y que sea difícil de imitar por la competencia? Un acercamiento a esta respuesta lo encontramos en el concepto de agregación de valor. <br />Una de las maneras de elegir una estrategia competitiva consiste en mirar la empresa hacia adentro para analizar sus diversas actividades en la búsqueda de una fuente de ventaja competitiva.<br />Con el fin de identificar las actividades que agregan valor Michael Porter creó una herramienta de análisis organizacional llamada la cadena de valor. <br />A continuación hacemos una presentación de esta herramienta y sus aportes.<br /> LAS CINCO FUERZAS DEL MODELO DE PORTER<br /> ¿QUÉ SON LAS CINCO FUERZAS DEL MODELO DE PORTER? <br />Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta develadora de la estrategia de una Unidad de Negocio utilizada para hacer un análisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales: <br />1. Ingreso de competidores. Cuán fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes. <br />2. Amenaza de sustitutos. Cuán facilmente se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando éste es más barato. <br />3. Poder de negociación de los compradores. Cuán fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden asociarse para pedir juntos grandes volúmenes?. <br />4. Poder de negociación de los proveedores. Cuán fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio? <br />5. Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamaño. <br />A veces, se agrega una sexta fuerza competitiva: <br />6. El Gobierno. <br />El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las herramientas más de uso frecuente de la estrategia de negocio. Ha probado su utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte en la interiorización del pensamiento estratégico. <br />LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES DEPENDE DE: <br /> Economías de escala. <br /> Requisitos de capital/de inversión. <br /> Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de proveedor. <br /> Acceso a los canales de distribución de la industria. <br /> Acceso a tecnología. <br /> Lealtad a la marca. ¿Son los clientes leales? <br /> La probable reacción de los jugadores existentes en la industria. <br /> Regulaciones del gobierno. ¿Los nuevos participantes pueden conseguir subsidios? <br />LA AMENAZA DE SUSTITUTOS DEPENDE DE: <br /> Calidad. ¿Es un sustituto mejor que el producto actual? <br /> Buena voluntad de los compradores de substituir. <br /> El precio y desempeño relativos de los sustitutos. <br /> Los costos de cambiar al uso de sustitutos. ¿Es fácil cambiar a otro producto? <br />EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE: <br /> Concentración de proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes? Compárelo con el: Modelo de Kraljic. <br /> Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor? <br /> Rentabilidad de los proveedores. ¿Están los proveedores forzados a subir los precios? <br /> Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores minoristas). <br /> Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores. <br /> Nivel actual de calidad y servicio. <br /> La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores. <br /> Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a nuevos clientes? <br />EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES DEPENDE DE: <br /> Concentración de compradores. ¿Hay algunos pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria? <br /> Diferenciación. ¿Están los productos estandardizados? <br /> Rentabilidad de los compradores. ¿Están los compradores forzados a ser exigentes? <br /> Nivel actual de calidad y servicio. <br /> Amenaza de integración horizontal hacia atrás y hacia adelante en la industria. <br /> Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los compradores cambien a su proveedor? <br />LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD INTERNA EN LA INDUSTRIA, DEPENDE DE: <br /> La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay muchos competidores pequeños o de igual tamaño; la rivalidad será menor si una industria tiene un claro líder de mercado. <br /> La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos animan a los competidores a fabricar a plena capacidad para bajar precios si es necesario. <br /> Grado de diferenciación del producto. Las industrias donde los productos son commodities (e.g. acero, carbón,etc.) tienen típicamente una mayor rivalidad. <br /> Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambio de proveedor. <br /> Objetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de crecimiento, la rivalidad será más intensa. Si los competidores están simplemente " ordeñando” rentabilidad en una industria madura, el grado de rivalidad será típicamente bajo. <br /> Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad. <br />FORTALEZAS DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS. BENEFICIOS <br /> El modelo es una fuerte herramienta para el análisis competitivo a nivel industrial. Compárelo con el: Análisis PEST <br /> Proporciona una entrada útil para realizar un Análisis F.O.D.A.. <br />LIMITACIÓN DEL MODELO DEL CINCO FUERZAS DE PORTER <br /> Se debe tener cuidado cuando se use este modelo por lo siguiente: no subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas (existentes) de la organización (Estrategia interiorizada). Vea también: Competencias medulares <br /> El modelo fue diseñado para analizar estrategias de negocio individuales. No hace frente a sinergias y a interdependencias dentro del portafolio de negocios de grandes corporaciones. Vea también: Ventajas emparentadas <br /> De una perspectiva más teórica, el modelo no considera la posibilidad de que una industria pueda ser atractiva debido a que ciertas compañías están dentro de ella. <br /> Alguna gente demanda que el cambio de los entornos que son caracteristicamente más rápidos, sistemáticos y radicales requieren acercamientos más flexibles, más dinámicos o emergentes a la formulación de la estrategia. Vea también: Innovación Radical <br /> A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de buscar seleccionarlos de los ya existentes. Vea también: Estrategia océano azul <br />El Modelo de las " Cinco Fuerzas" de Porter<br />Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:<br />1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.<br />2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada<br />de nuevos productos.<br />3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será<br />atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes<br />recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún<br />más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o<br />son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene<br />estratégicamente integrarse hacia delante<br />4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.<br />5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si<br />existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la<br />defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza<br />que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:<br />1. Economías de Escala. Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.<br />2. Diferenciación del Producto. Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.<br />3. Inversiones de Capital. Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a<br />los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es<br />flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte: " Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..." <br />4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala. Sería el caso cuando compañías<br />establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por<br />competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de<br />escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la<br />localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta<br />barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas<br />promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva<br />tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.<br />5. Acceso a los Canales de Distribución. En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben<br />convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y<br />aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor,<br />comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá<br />las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.<br />6. Política Gubernamental. Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la<br />entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por<br />ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y<br />seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación<br />tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones<br />de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de<br />subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y<br />económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los<br />mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.<br />La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan<br />seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por<br />jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento<br />inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los<br />competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.<br />El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se<br />presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas<br />formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas<br />industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en<br />un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a<br />los competidores mucho más rápidamente.<br />Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor<br />para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para<br />enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida<br />contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.<br />Tomado de: http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc063.htm<br />3.2.5 FUERZA ESTRATÉGICA<br />ANALISIS FODA<br />El análisis FODA es un método complementario del análisis del ambiente externo y del interno del centro educativo que ayuda a determinar la capacidad de la institución educativa para desenvolverse en el entorno, por lo tanto para establecer su competitividad respecto a sus competidores. En este sentido, el análisis FODA ayuda a determinar si el centro educativo esta capacitado para desempeñarse con éxito en su medio o entorno. <br />El análisis FODA ayuda a relacionar o engarzar las tendencias del entorno o medio (oportunidades y amenazas) con las capacidades internas (fortaleza y debilidades). Este análisis permite formular estrategias para aprovechar las fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades, utilizar a tiempo las oportunidades y anticiparse al efecto negativo de las amenazas.<br /> Fortaleza (F) Análisis interno Oportunidades (O) FODA Formular Debilidades (D) estrategias Análisis externo Amenazas (A)<br />El procedimiento para realizar el análisis FODA podemos sintetizarlo así:<br />Conformar el equipo directivo estratégico, de acuerdo con le estructura organizacional o con todos los miembros cuando la I.E es pequeño.<br />Priorice del 1 al 6 las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se observan en los puntos extremos (-3 y 3) de los perfiles graficados anteriormente.<br />Resuma y traslade tales listados a las columnas y filas correspondientes que aparecen en la matriz, donde se presenta a continuación, a manera de ejemplo.<br />Pondere el grado de impacto o de influencia que tiene cada una de las variables de las filas (fortalezas y debilidades) sobre cada una de las variables de las columnas (oportunidades y amenazas) para el éxito de la misión institucional, colocando en la celda de intersección o cruce de ponderación de: Alto = 3; Medio = 2; Bajo = 1; Nulo = 0.<br />Para lograr un análisis mas riguroso y objetivo en cada columna solamente utilice las <br />¾ partes de la suma total de ítems que haya en la columna. En este caso hay 12, 6 fortalezas y 6 debilidades; por lo tanto, utilice en la ponderación solo hasta 9 puntos en cada una de las columnas.<br />Para otorgar la ponderación, hágase estas preguntas:<br />Para el cuadrante FO (superior izquierdo) la pregunta que se debe hacer acerca de la intersección de cada celda es:<br />¿En que medida o grado esta fortaleza nos permite sacar ventajas de esta oportunidad?<br />La respuesta puede ser: “Me lo permite…? Si o no tiene impacto…” si representa una ventaja máxima, se colocara en tres (3) en la celda; si no tiene efecto o relación alguna se pondrá cero (0).<br />En el cuadrante DO (inferior izquierdo): ¿hasta que punto esta debilidad nos impide o no aprovechar esta oportunidad? El impedimento máximo es un tres (3) y ningún efecto es cero.<br />En el cuadrante FA (superior derecho): ¿es que medida esta fortaleza me permite contrarrestar esta amenaza? Se pondrá un tres (3) donde una fortaleza tenga mayor impacto para contrarrestar una amenaza; un cero equivale a ningún impacto.<br />En el cuadrante DA (inferior derecho): ¿en que medida esta debilidad me impide o inhabilita para contrarrestar esta amenaza? Un tres (3) simboliza la inhabilidad máxima para contrarrestar una amenaza; un cero equivale a ningún impacto.<br />Una vez que la matriz fue completada, se suma todas las celdas que tienen un valor cero (74 en el ejemplo que sigue). La diferencia nos dará la cantidad de celdas con contenido (144-74=70). Luego se sumará los totales de las filas que aparecen en la última columna de la matriz (108). Finalmente se efectuará la suma aritmética de todos los valores de cada uno de los cuadrantes y de los cuatro cuadrantes en conjunto.<br />Cuadrante FO = 36/17 =2,11<br />Cuadrante FA = 32/20 =1,6<br />Cuadrante DO = 36/17 =1,5<br />Cuadrante DA= 36/17 =1,05<br />A continuación, se dividirá el valor obtenido en la última columna (108) entre la cantidad de celdas ocupadas (12), se obtendrá como resultado el valor promedio de las celdas de la matriz (108/12 = 9.00). <br />Se procederá a resaltar todas aquellas celdas que contengan un valor significativamente mayor que el promedio del cuadrante más alto (cuadrante FO = 2,11); vale decir, 3 para el caso de los cuatro cuadrantes y de 9 ó más de 9 para el caso del cuadrante general (9,10, 14, 20 y 21).estas celdas resaltadas brindarán una visión de los puntos clave y de mayor valor para el diseño de las estrategias básicas y especificas para cada uno de los escenarios.<br />Promedio general = 108/12 = 9 <br />MATRIZ Nº 1 ANALISIS DE FODA DE LA I.E<br />ANALISIS EXTERNOOPORTUNIDADESAMENEZASTOTALAlta demanda EducativaInversión en Educación Acceso a tecnología Ubicación de la I. E Innovación EducativaApoyo de APAFA 1. Nivel de empleo 2. Crisis de valores 3. Mal uso de medios comunic. 4. Drogadicción 5. Prostitución 6. PandillasANALISIS EXTERNOFORTALEZAS1.-Buena imagen Institucional32122102.-Buen nivel académico23312221211203.-Experiencia pedagógica111144.-capacidad de endeudamiento3311195.- Estabilidad de costos12146.- Calidad educativa33223222221DEBILIDADES1.-Falta de plan estratégico 1312211111142.- Rigidez en estructura organizacional22153.- Falta de evaluación de gestión211111184.-Deficiente proceso decisorio1111155.- Falta de motivación111146.-Bajo nivel de remuneración11114TOTAL999999999999108 108<br />IMPACTO: Alto = 3 Medio = 2 Bajo = 1 Nulo = 0<br />Cuadrante FO = 36/17 =2,11<br />Cuadrante FA = 32/20 =1,6<br />Cuadrante DO = 36/17 =1,5<br />Cuadrante DA= 36/17 =1,05 <br />Valor promedio de las celdas de matriz = 108/12 = 9<br />Se deberá analizar y evaluar también la sumatoria de cada cuadrante. De ellos podemos deducir las capacidades éxito o fracaso de la I.E. si el cuadrante DA tiene el total más alto, ello indica que la institución esta indefensa (débil y amenazada),no tiene capacidad para manejarla amenazas que se le presentan en su entorno y que, por lo tanto, debe tomar acciones inmediatas, aplicando la Reingeniería de proceso.<br />Si por lo contrario fuera el cuadrante FO el que tuviera el valor mas alto, indicaría que el CE esta PREPARADO (FUERTE Y CON OPORTUNIDADESDEL DESARROLLO), la organización esta en una posición ideal, muy fuerte y de gran expectativa, seria un invitación a invertir en la empresa o a potenciar la aun mas, aplicando estrategias agresivas de expansión.<br />Si el cuadrante FA tuviera el total mas alto, seria un indicador que la I.E es VULNERABLE (FUERTE pero AMENAZADO), aunque si tiene la voluntad y fuerza necesaria podría sobreponerse a la amenazas, aplicando “estrategias de nicho”. Es decir, persistir en el mejor servicio o programa que se viene operando.<br />Finalmente, si el cuadrante DO fuera el más alto sugeriría que la organización está en PELIGRO (DEBIL con OPORTUNIDADES), pero sise actúa sobre las debilidades internas el CE podría maximizar su capacidad de aprovechamiento de las oportunidades que le ofrece el entorno, aplicando estrategias dirigidas a convertir las debilidades y fortalezas, para después aprovechar las oportunidades de desarrollo Institucional.<br />Partiendo de este ultimo análisis, se podría iniciar el desarrollo de estrategias FO, FA, DO y DA.<br />MATRIZ Nº 2: DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE LA I.E<br />ANALISIS EXTERNOOPORTUNIDADESAMENEZASAlta demanda EducativaInversión en Educación Acceso a tecnología Ubicación de la I. E Innovación EducativaApoyo de APAFA 1. Nivel de empleo 2. Crisis de valores 3. Mal uso de medios comunic. 4. Drogadicción 5. Prostitución 6. PandillasANALISIS INTERNOFORTALEZASESTRATEGIAS FOESTRATEGIAS FA1.-Buena imagen Institucional2.-Buen nivel académico3.-Experiencia pedagógica4.-capacidad de endeudamiento5.- Estabilidad de costos6.- Calidad educativaInvertir en la I.E., para potenciar el actual nivel académico del profesorado en el acceso hacia las tecnologías educativas avanzadas e introducción de innovaciones educativas (F2.O2.O3.O5)Haciendo uso de la capacidad de endeudamiento de la I.E. invertir en la implementación de nuevas tecnologías educativas: centro de computo, equipo de multimedia (F4.O2.O3)Optimizar la calidad educativa mediante la capacitación y actualización docente para satisfacer las necesidades y expectativas de los alumnos y padres de familia (F6. O5.)Direccional la imagen institucional hacia captación y atención de los requerimientos y necesidades de la s demandas educativas potencial (F1.O1)Promover una mejor calidad educativa articulando los contenidos con los valores educativos , haciendo uso con los medios de educación (F6.A2.A3)DEBILIDADESESTREATEGIAS DOESTRATEGIAS DA1.-Falta de plan estratégico2.- Rigidez en estructura organizacional3.- Falta de evaluación de gestión4.-Deficiente proceso decisorio5.- Falta de motivación6.-Bajo nivel de remuneraciónImplementar el planeamiento estratégico orientado hacia mayor eficiencia e impacto social de la I.E. (F1.O4)Impulsar el planeamiento estratégico orientado al desarrollo de la creatividad; contribuyendo al mejoramiento de la calidad educativa (D1.A1)<br /> BALANCED SCORECARD.<br /> El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio<br />Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específica, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, " un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio" , para " ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma. <br /> En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión<br />En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.<br />Según Mario Vogel, " BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad." <br />KAPLAN, Robert S Y NORTON ,David P “Cuadro de Mando Integral 2ª edición Barcelona España. 2000<br />Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa. Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.<br />1.- ¿Qué son los factores Críticos del Éxito?<br />Son herramientas de análisis esenciales para establecer las estrategias a partir de los cuales se va a establecer los factores críticos o clave del éxito (FCE) de la estrategia y, a partir de allí; proponer estrategias y acciones para maximizar el éxito de las estrategias.<br />2.- Orígenes del Concepto de Factor Clave de Éxito<br />“Los FCE eran requerimiento de información sensible y vital que permite a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien”.<br />Fue quizás el profesor John F. Rockart, del Massachusetts Institute of Technology quien definió con mejor claridad el concepto de Factores Críticos del Éxito (FCE) en una publicación con el título Chief Executives Define Their Own Data Needs (Harvard Business Review, marzo abril de 1979, página 81).<br />“Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son el conjunto mínimo (limitado) de áreas (factores o puntos) determinantes en las cuales si se obtienen resultados satisfactorios se asegura un desempeño exitoso para un individuo, un departamento o una organización.”<br />3.- las Características de los FCE:<br />Una aproximación válida para entender los FCE son sus características, que a lo largo de muchas experiencias en múltiples organizaciones se ah determinado que comparten gran cantidad de ellas, de las cuales hemos extraído las siguientes:<br />Son temporales y subjetivos.<br />Están relacionados íntimamente con la supervivencia exitosa o competitiva de la entidad a que se refieren.<br />Son específicos para cada negocio, organización, entidad o individuo.<br />Reflejan las preferencias o puntos de vista respecto las variables claves en un determinado momento.<br />Se constituyen así mismo como elementos cruciales para el éxito de una organización durante el horizonte de la planeación.<br />Son variables claves cuyo valor tiene un nivel critico que al ser superado se considera como satisfactorio o exitoso. Lo contrario compromete seriamente la razón de ser de la entidad o estrategia evaluada.<br />El éxito de las estrategias organizacionales, los planes, objetivos, esfuerzos y acciones estratégicas giran en torno a su concreción satisfactoria.<br /><ul><li>Un plan o un proceso se consideran estratégicos para una organización cuando afectan a sus FCE.
  16. 16. Están directamente relacionados con el concepto de éxito de quienes lo diseñen, su grado de comprensión del entorno o ámbito en que se formulan y de la naturaleza del negocio, así como del grado de madurez organizacional alcanzado.
  17. 17. Son influenciados por el contexto o entorno económico, Socio-Político, Cultural, Geográfico, y por el acceso y disponibilidad de recursos.
  18. 18. Están directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que la organización posee.
  19. 19. Su criticidad está en relación directa con el tiempo e importancia que se le destina en la organización para su evaluación y ejecución.
  20. 20. Las metas organizacionales están directamente relacionados con la superación de los valores de los FCE.</li></ul>4.- ¿Quiénes deben definir los FCE?<br />FCE deben ser definidos por todos y cada uno de los gerentes y el personal clave de la organización.<br />5.- ¿FCE o medidas financieras, que es lomas indicado?<br />Es evidente que las medidas financieras son herramientas útiles para observar el desempeño “financiero” en determinados FCE, pero que son insuficientes para poder dar una mejor idea de su gestión; es aquí donde el cuadro de mano integral interviene.<br />6.- Los FCE y el cuadro de mano integral (CMI o BSC)<br />Todos los FCE de la organización deberían ser parte de los objetivos estratégicos de la organización, pues una vez que se tenga el control sobre los mismos y se alcancen niveles satisfactorios, toda la organización en su conjunto habrá alcanzado el éxito esperado.<br />Ahora bien esos indicadores podrían ser agrupados según el criterio de diversas perspectivas como lo son el financiero, el de los clientes, los procesos internos y el crecimiento y el aprendizaje, hecho esto estaríamos frente a un CMI o BSC según la concepción de Kaplan y Norton y facilitar el control y el diagnostico de toda la organización.<br />7.- ¿Cómo identificar los FCE del negocio? <br />La identificación de los PCE comienza con el cuestionamiento mismo de ¿Cuál debería ser el negocio de la organización?, una vez respondido a esto se definen los productos o servicios que la organización debe estar planteando, se definen quien o quienes deberían ser los clientes, los proveedores, los competidores, los canales de distribución, etc.<br />Robert Kaplan y David Norton autores del Balanced Store Card recomienda que toda organización generalmente puede ser subdividida en cuatro perspectivas principales:<br />La perspectiva financiera.<br />la perspectiva de los clientes.<br />la perspectiva de los procesos internos.<br />la perspectiva del crecimiento y el aprendizaje.<br />Una vez hecho este planeamiento inicial (que tendrá que ser revisado regularmente) se <br />Identifican los factores críticos de éxito.<br />¿qué cosas deberían ocurrir para que el negocio planteado tenga los clientes, los proveedores, la cobertura ideal para tener el éxito que se espera?<br />¿Qué factores son determinantes para que el negocio sea exitoso?<br />¿Qué factores harían que el negocio fracasará a se viera seriamente comprometido?<br />¿Qué factores son esenciales para crecer en forma sostenible?<br />¿Qué cosas deberían evitarse en el colegio?<br />¿En que han fracasado otros del mismo negocio?<br />¿Cómo podrían afectar las condiciones externas al negocio?<br />Al contestar cada una de estas preguntas debe ser sometida al rigor de las perspectivas que significa que por cada perspectiva deberá preguntarse:<br />Desde la perspectiva financiera: para tener éxito financieramente: ¿Cómo deben vernos nuestros inversionistas?<br />Desde la perspectiva del cliente: para lograr nuestra visión ¿Cómo deben percibirnos nuestros clientes?<br />Desde la perspectiva del proceso interno: para satisfacer a nuestros inversionistas y clientes ¿En que procesos debemos darle excelencia?<br />Desde la perspectiva financiera: para lograr nuestra misión: ¿Cómo debemos apoyarnos en nuestras habilidades para mejorar e innovar?<br />Así por ejemplo a la pregunta N°. 2 se puede ampliar de la siguiente manera:<br />¿Qué factores desde la perspectiva “X” son determinantes para que el negocio?<br />Los FCE de las estrategias<br />Los factores críticos del éxito de cada estrategia, que serán en muchos casos muy parecidas a los factores establecidos para el negocio, solo que esta vez son más <br />específicos y se refieren únicamente a la estrategia, la cuál deberá ser sometida a una labor de análisis.<br />Al igual que a los FCE del negocio, los FCE de las estrategias deben ser sometidas a un interrogatorio que entre otras cosas puede abarcar las siguientes:<br />¿Para considerar que se ha tenido éxito en el logro del objetivo o una estrategia que cosas deben haberse superado, igualado o evitado? Esta pregunta no se refiere a lo que se tiene que hacer para lograr el resultado, sino a los resultados mismos que deben ocurrir para considerar que se ha tenido éxito en el logro del objetivo.<br />¿qué factores son determinantes para que el objetivo o estrategia sean considerados exitosos o fracasos?<br />¿Qué factores son esenciales para que la estrategia obtenga resultados satisfactorios sostenibles?<br />¿Qué otros factores podrían afectar negativa o positiva mente el desarrollo de la estrategia?<br />Los factores críticos expresan los resultados finales, no los intermedios. Para encontrar los factores críticos de éxito se deben considerar los siguientes aspectos: <br />El punto de vista de los beneficiarios <br />Las políticas gubernamentales<br />Estándares internacionales<br />El punto de vista del personal operativo<br />Los FCE, las variables y los indicadores de gestión<br />Una vez obtenidas los FCE de las estrategias, las variables extraídas de cada una de ellas nos señalan qué “cosas” deben ser medidas para saber el estado de los FCE de la estrategia, y por lo tanto de la estrategia misma.<br />Asimismo, una vez encontrados todos los indicadores que se consideran como los más apropiados se proceden a estructurar de tal manera que se vea su relación causa efecto.<br />La gestión basada en FCE<br />La gestión Basada en FCE simboliza que para cada uno de los planteamientos administrativos de gestión se analizan los FCE en primer lugar para después establecer los señalamientos y propuestas de mejora. Cuando hablamos de gerenciar, administrar o gestionar con base en FCE significa que los factores o elementos que determinan si se alcanza o no el resultado exitoso son antepuestos a cualquier otro tipo de elementos distractores.<br />En la valoración (estimado de criticidad) de los FCE se recurre a numerosas herramientas y consultas, el trabajo en equipo se vuelve más importante y su planteamiento en cualquier proceso se vuelve cada vez más vitales, de hecho en el proceso mismo de la valoración se establecen incluso las bases de las mejores alternativas estratégicas.<br />A modo de conclusión podemos decir que los FCE, el proceso que nos lleva hacia ellos y el cómo lo vamos a medir es tan vital como las estrategias mismas por lo que la importancia y el tiempo que se le dediquen resultan claves en el éxito de toda organización.<br />CARACTERÍSTICAS DE DELPHOS<br />Delphos en un administrador de indicadores de gestión estratégicos, conocido normalmente como Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard, que permite visualizar, de una manera muy sencilla, el estado estratégico de su organización, facilitando enormemente su seguimiento y cumplimientos.<br />Los beneficios de Delphos pueden resumirse de la siguiente manera:<br />Permite implementar íntegramente, de una manera muy sencilla, y sólida a la vez, un Enterprise Balenced ScoreCard de última generación.<br />La organización podrá definir modelos, objetivos, metas e indicadores de una manera totalmente integrada, y coherente con la estrategia de la organización<br />Además podrá especificar planes de acción compartidos o independientes para objetivo y/o meta del modelo, para un adecuado seguimiento<br />Delphos dispone de un sistema de alertas, y envió automático de correos electrónicos, que le permitirá a los usuarios designados estar informados, al momento de presentarse una situación que amerite su intervención.<br />Delphos implementa cubos de información para el análisis multidimensional de su información, siendo la única aplicación a nivel mundial capaz de pasar de un indicador y de estos a los registros trasnacionales. <br />En cuanto sus características técnicas se tienen:<br />Implementa un Balanced ScoreCard.<br />Permite definidor organizaciones, modelos, misiones, visión, factores críticos de éxito, estrategias, perspectivas, objetivos, metas, indicadores, plan de acción, responsables, gráficos, cubos, escenarios, relaciones causa – efecto y todo tipo de documentos relacionados.<br />Delphos esta basado en arquitectura cliente /servidor, permitiendo adicionalmente conectividad universal a cualquier tipo de base de datos, ya sea relacional o multidimensional, alimentando los indicadores directamente de su fuente de datos original, no siendo necesario redigitar ningún dato, manteniendo su información estratégica totalmente integra y actualizada, de manera completamente automática.<br />Delphos permite acceso comparativo de miles de usuarios.<br />Desarrollado por Deinsa, fundad en 1990 y líder a nivel Latinoamericano en la implementación de sistemas gerenciales, con mas de 300 instalaciones en once países.<br />Delphos fue desarrollado íntegramente en Microsoft Visual Studio , orientado completamente a objeto.<br />Delphos incorpora asistentes de SQL y MDX, impresionantemente sencillos y poderosos a la vez, por lo que además le permite tener indicadores alimentados directamente de diferentes fuentes de datos: Oracle, MS SQL Server, Sy base, Informix, ect.<br />Para la creación de indicadores, basados en otros indicadores, dispone de un generador de formulas muy robustos.<br />Permite la definición de cualquier tipo de periodo y posee un servicio automático que se encarga de alimentar la base de datos con información de los indicadores.<br />Y muchas otras características que lo hacen único en el mercado mundial.<br />INDICADORES DE LOGRO DEL FCE(BSC)<br />ORGANIZACIÓN (BALANCED SCORECARD)PERSPECTIVASINDICADORESFINANCIERA-Solvencia económica.-Solidez financiera.Calidad de productos y/o servicios.DE LOS CLIENTES_ Cumplimiento con lo ofertado._ Buen trato._Calidad y eficiencia de los servicios prestados.DE LOS PROCESOS INTERNOS_ Mejoramiento de los productos y servicios._ Pertinencia de los objetivos con la implementación de los procesos y metas propuestas._ Inserción exitosa de productos y servicios al mercado.DEL CRECIMIENTO Y EL APRENDIZAJE_ Cultura productiva y de calidad._ Plena identificación con la visión y misión Institucional._ Promoción del crecimiento y desarrollo personal.<br /> <br />TABLERO BALANCED SORECARD<br />CUADRO DE MANDO INTEGRAL<br />El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el mes de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.<br />Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.<br />Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.<br />Según el libro " The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action" , Harvard Business School Press, Boston, 1996:<br />" el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio" .<br />El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:<br />Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?<br />Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?<br />Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?<br />Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?<br />El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:<br />Formular una estrategia consistente y transparente.<br />Comunicar la estrategia a través de la organización.<br />Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.<br />Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.<br />Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.<br />Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.<br />PERSPECTIVAS<br />Perspectiva financiera <br />En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.<br />Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:<br />Índice de liquidez.<br />Índice de endeudamiento.<br />Índice DuPont.<br />índice de rendimiento del capital invertido.<br />Perspectiva del cliente <br />Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.<br />El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.<br />Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).<br />Perspectiva de Procesos <br />Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.<br />Se distinguen cuatro tipos de procesos:<br />Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.<br />Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.<br />Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.<br />Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.<br />Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje <br />El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.<br />La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:<br />Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.<br />Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.<br />Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.<br />Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).<br />CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO<br />En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.<br />El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado " tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.<br />A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.<br />Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.<br />Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando:<br />La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.<br />La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.<br />La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.<br />En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.<br />Tipos de Cuadro de Mando <br />A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.<br />El horizonte temporal.<br />Los niveles de responsabilidad y/o delegación.<br />Las áreas o departamentos específicos.<br />Otras clasificaciones:<br />La situación económica.<br />Los sectores económicos.<br />Otros sistemas de información.<br />En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término Dashboard, que relaja algunas características teóricas del Cuadro de Mando. De forma genérica, un Dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (Key Performance Indicators).<br />Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de Cuadro de Mando Operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorización de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un Cuadro de Mando Integral.<br />Puesta en práctica del Cuadro de Mando [editar]<br />Seis serán las etapas propuestas:<br />Análisis de la situación y obtención de información.<br />Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.<br />Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.<br />Señalización de las variables críticas en cada área funcional.<br />Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.<br />Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida.<br />En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.<br />Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.<br />Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.<br />Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.<br />En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.<br />Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando <br />Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:<br />Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.<br />El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.<br />Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.<br />No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.<br />La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.<br />De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:<br />Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.<br />Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.<br />En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.<br />Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.<br />Elaboración del Cuadro de Mando <br />No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:<br />Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.<br />Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:<br />Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.<br />Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.<br />En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.<br />Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.<br />Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.<br />Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.<br />Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:<br />Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.<br />Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.<br />Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo<br />Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:<br />El carácter de la información utilizada.<br />La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria.<br />La solución de problemas mediante acciones rápidas.<br />Informaciones sencillas y poco voluminosas<br />En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.<br />Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.<br />Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas

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