Codina, A. (2010). Deficiencias en el uso del FODA. Causas y sugerencias. Revista Ciencias Estratégicas. Medellín, Colombia. ISSN 1794 – 8347 | Vol. 19 | No. 25 | Enero-Junio 2011 | pp.89-100
La presente investigación esta basada en el análisis de diferentes proyectos, tesis y artículos en los cuales se describen los conceptos de empresas familiares y a la aplicación de planes prospectivos estratégicos a este tipo de empresas. Se La modalidad en la cual se desarrollo fue el estudio de los proyectos enumerados a continuación
Dinámica de la empresa familiar Pyme, Estudio exploratorio en Colombia. (2008)
Dinámica de la internalización de la empresa familiar, ubicada en la región zuliana. (2009)
Microempresa Familiar “CHIQUIS” , Análisis y diagnostico de la situación actual, elaboración de un plan estratégico de mejoramiento y crecimiento. (2005)
Análisis prospectivo para el plan de negocios de la empresa QUALITY NOTEBOOK. (2011)
Plan prospectivo estratégico de MUEBLES ESTUPIÑAN ltda al horizonte del año 2014. (2012)
Plan prospectivo estratégico de UNIAGRO S.A. para la apertura del mercado de Valledupar al año 2014. (2012)
Plan prospectivo estratégico para la empresa ALMACEN Y SERVICIOS CHRYSLER para el año 2015. (2011)
PROYECTO SELECCIONADO
Plan prospectivo estratégico para la empresa ALMACEN Y SERVICIOS CHRYSLER para el año 2015.
UNIVERSIDAD DE LA SABANA BUCARAMANGA, AÑO 2011,
Autores:
LYDA MARGARITA HERNANDEZ HERNANDEZ
ALEJANDRO ALMEYDA CAMARGO
JEFFERSON FARICK CHACON
This presentation addresses the issue of firm performance using the analytical frameworks provided by the constructs of routines and dynamic capabilities. Conceptualizing routines as the building blocks of capabilities, we focus our attention on a process acting as a bridge between the micro level perspective offered by routines and the meso / macro level view provided by capabilities. We call this process “capability assembly”.
Within this context, the purpose of this dissertation is to characterize how individual routines are assembled into capabilities for new product and service development in knowledge-intensive business services firms (KIBS) based on a sample of Chilean firms. We analyze the theoretical micro foundations of routine emergence and evolution, knowledge transformation processes and particular mechanisms underlying capability formation.
We found routines are assembled into capabilities through five specific processes and four influencing factors. We also describe a sequence of assembly, finding that it varies in complexity according to the relative influence of specific factors on individual routines.
We summarize these findings proposing a general model that systematizes the elements at conceptual level. Based on this and its implications for management we suggest the assembly process is a dynamic capability on its own.
STRATEGIC MANAGEMENT, GERENCIA ESTRATEGICA, By LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, Ja...LEWI
Strategic management
Is the art, science and craft of formulating, implementing and evaluating cross-functional decisions that will enable an organization to achieve its long-term objectives.
It is the process of specifying the organization's mission, vision and objectives, developing policies and plans, often in terms of projects and programs, which are designed to achieve these objectives, and then allocating resources to implement the policies and plans, projects and programs.
Strategic management seeks to coordinate and integrate the activities of the various functional areas of a business in order to achieve long-term organizational objectives.
A balanced scorecard is often used to evaluate the overall performance of the business and its progress towards objectives.
Strategic management is the highest level of managerial activity. Strategies are typically planned, crafted or guided by the Chief Executive Officer, approved or authorized by the Board of directors, and then implemented under the supervision of the organization's top management team or senior executives.
Strategic management provides overall direction to the enterprise and is closely related to the field of Organization Studies. In the field of business administration it is useful to talk about "strategic alignment" between the organization and its environment or "strategic consistency".
There is strategic consistency when the actions of an organization are consistent with the expectations of management, and these in turn are with the market and the context."
Codina, A. (2010). Deficiencias en el uso del FODA. Causas y sugerencias. Revista Ciencias Estratégicas. Medellín, Colombia. ISSN 1794 – 8347 | Vol. 19 | No. 25 | Enero-Junio 2011 | pp.89-100
La presente investigación esta basada en el análisis de diferentes proyectos, tesis y artículos en los cuales se describen los conceptos de empresas familiares y a la aplicación de planes prospectivos estratégicos a este tipo de empresas. Se La modalidad en la cual se desarrollo fue el estudio de los proyectos enumerados a continuación
Dinámica de la empresa familiar Pyme, Estudio exploratorio en Colombia. (2008)
Dinámica de la internalización de la empresa familiar, ubicada en la región zuliana. (2009)
Microempresa Familiar “CHIQUIS” , Análisis y diagnostico de la situación actual, elaboración de un plan estratégico de mejoramiento y crecimiento. (2005)
Análisis prospectivo para el plan de negocios de la empresa QUALITY NOTEBOOK. (2011)
Plan prospectivo estratégico de MUEBLES ESTUPIÑAN ltda al horizonte del año 2014. (2012)
Plan prospectivo estratégico de UNIAGRO S.A. para la apertura del mercado de Valledupar al año 2014. (2012)
Plan prospectivo estratégico para la empresa ALMACEN Y SERVICIOS CHRYSLER para el año 2015. (2011)
PROYECTO SELECCIONADO
Plan prospectivo estratégico para la empresa ALMACEN Y SERVICIOS CHRYSLER para el año 2015.
UNIVERSIDAD DE LA SABANA BUCARAMANGA, AÑO 2011,
Autores:
LYDA MARGARITA HERNANDEZ HERNANDEZ
ALEJANDRO ALMEYDA CAMARGO
JEFFERSON FARICK CHACON
This presentation addresses the issue of firm performance using the analytical frameworks provided by the constructs of routines and dynamic capabilities. Conceptualizing routines as the building blocks of capabilities, we focus our attention on a process acting as a bridge between the micro level perspective offered by routines and the meso / macro level view provided by capabilities. We call this process “capability assembly”.
Within this context, the purpose of this dissertation is to characterize how individual routines are assembled into capabilities for new product and service development in knowledge-intensive business services firms (KIBS) based on a sample of Chilean firms. We analyze the theoretical micro foundations of routine emergence and evolution, knowledge transformation processes and particular mechanisms underlying capability formation.
We found routines are assembled into capabilities through five specific processes and four influencing factors. We also describe a sequence of assembly, finding that it varies in complexity according to the relative influence of specific factors on individual routines.
We summarize these findings proposing a general model that systematizes the elements at conceptual level. Based on this and its implications for management we suggest the assembly process is a dynamic capability on its own.
STRATEGIC MANAGEMENT, GERENCIA ESTRATEGICA, By LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, Ja...LEWI
Strategic management
Is the art, science and craft of formulating, implementing and evaluating cross-functional decisions that will enable an organization to achieve its long-term objectives.
It is the process of specifying the organization's mission, vision and objectives, developing policies and plans, often in terms of projects and programs, which are designed to achieve these objectives, and then allocating resources to implement the policies and plans, projects and programs.
Strategic management seeks to coordinate and integrate the activities of the various functional areas of a business in order to achieve long-term organizational objectives.
A balanced scorecard is often used to evaluate the overall performance of the business and its progress towards objectives.
Strategic management is the highest level of managerial activity. Strategies are typically planned, crafted or guided by the Chief Executive Officer, approved or authorized by the Board of directors, and then implemented under the supervision of the organization's top management team or senior executives.
Strategic management provides overall direction to the enterprise and is closely related to the field of Organization Studies. In the field of business administration it is useful to talk about "strategic alignment" between the organization and its environment or "strategic consistency".
There is strategic consistency when the actions of an organization are consistent with the expectations of management, and these in turn are with the market and the context."
The permanence and evolution of the company in the long term, and the subsequent periodic search for new business opportunities, constantly test decision makers, it means their managers.
The various strategic alternatives, combined with the different selection criteria, and different scenarios, make it a problem that deserves a thorough and detailed study and analysis.
Multicriteria decision analysis (MCDA) is an extremely useful tool to help the Decision Maker, or decision makers, to elucidate this problem.
The correct set of a decision matrix by the manager or team responsible for the destiny of an organization, and the choice of one or several combined techniques for resolution, is the objective of this paper.
It will be developed at the beginning a theoretical framework, the search for new business opportunities with its strategic alternatives for the various criteria used to evaluate them, and finally select one of them or just rank them, asking for the preferences according to the maker's preferences or decision makers´ preferences.
Therefore, it will be recommended a systematic model to solve this kind of approach.
The paper will be finally completed with an example of application for an argentine company.
La cadena de valor representa una realidad económica de articulación del conjunto de agentes involucrados en las actividades primarias de producción, industrialización, comercialización y el consumo. Es un instrumento para el análisis y diseño de estrategias para desarrollar la competitividad a nivel empresarial.
Hola,
Este documento pertenece a apuntes que se han hecho en clase y a anotaciones que se han hecho con la ayuda de libros e Internet.
La bibliografía principal que se ha utilizado es: Guerras, Navas. (2007). Dirección estratégica de la empresa.
Live & Enjoy,
John Leyton.
1. UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN INNOVACIONEES_ EQUIPO: CANALES DELGADO GICEA GONZÁLEZ TOLENTINO KARINA PONCE GONZÁLEZ ALFONSO PONCE DE LEÓN BUENO NALLELI ORDAZ GARCÍA KARLA TREJO DIOSDADO PAMELA GRUPO:1551
8. SEGMENTO ESTRATÉGICO: Pareja producto- mercado en el interior de la cual existen fuertes sinergias de producción, distribución…cada segmento representa para la empresa un frente sobre el cual puede luchar (aisladamente). El desglose de las áreas ofrece “el mapa del campo de batalla” de la empresa. “un segmento estratégico está constituido por un conjunto homogéneo de bienes y/o servicios destinados a un mercado especifico y por los cuales es posible formular una estrategia”. (Bodinat,E.Ader)
9. Útiles y límites. La segmentación de actividades ha permitido superar el carácter no diferenciado de los análisis estratégicos clásicos, descomponiendo a la empresa en áreas con actividades homogéneas. Es una tarea delicada por que … Hay que diferenciar los productos de cada segmento estratégico. La información y descomposición en DAS no corresponde con los datos estadísticos actuales, por lo que las estimaciones y aproximaciones serán menos verificables.
15. Útiles y Límites Surgen ciertas dificultades en cuanto a la utilización del concepto de ciclo de vida de los productos: Todos los productos no tienen el mismo tipo de curva de vida. La identificación de las diferentes fases no es siempre fácil y su duración es muy variable. La analogía biológica tiene sus límites ya que ciertos productos pueden conocer una nueva juventud o una adolescencia acelerada en razón de los cambios técnicos, económicos y sociales.
18. UTILES Y LÍMITES En las actividades donde el volumen de producción crece rápidamente, la curva de experiencia es un útil de análisis estratégico pertinente. La disminución de costes en razón del efecto experiencia, constituye una barrera a la entrada de nuevos productores. Principal inconveniente de la investigación del efecto experiencia por aumento de las cantidades producidas, es la rigidez, uno de cuyos aspectos es la importancia de las inversiones.
20. Los modelos de cartera de actividades se basan en la segmentación de las actividades de la empresa y en un posicionamiento en relación a los factores claves de éxito juzgados como fundamentales. Los más conocidos son: BCG (Boston ConsultingGroup), ADL
21. Todos los métodos de análisis de cartera de actividades comienzan a partir de dos preguntas estratégicas que la empresa se formula después de haber dividido sus actividades en áreas específicas: ¿Cuál es mi posición relativa respecto a cada una de estas áreas? ¿Cuál es el valor o interés presente y futuro de estas áreas?.
22. El método del BCG Para responder a la primera pregunta estratégica, el B.C.G. considera la participación relativa en el mercado como un buen indicador de la posición competitiva de un área. La respuesta a la segunda pregunta se aprecia a través de un indicador de la tasa de crecimiento del mercado, la cual a su vez está estrechamente relacionada con la fase del ciclo de vida de la actividad considerada.
23.
24. El método ADL Frente a las dos preguntas estratégicas fundamentales, el A.D.L. aporta respuestas parecidas a las del B.C.G., pero menos rígidas y más realistas: El valor del área específica de actividad se evalúa a través de la noción de madurez del sector, siendo la tasa de crecimiento del mercado sólo uno de los aspectos. Se encuentran también las cuatro fases (nacimiento, crecimiento, madurez y decadencia). La posición competitiva de una área se evalúa a través de una batería de criterios entre los cuales la participación relativa en el mercado no necesariamente es el más importante.
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26. La interpretación de los resultados de un análisis de la cartera puede parecer fácil, su obtención es mucho más delicada. Supone un esfuerzo considerable de análisis para dividir los negocios de una empresa en áreas estratégicas, lo que reviste aún más importancia si se considera que la relevancia del pronóstico final depende de la elección, más o menos acertada de la segmentación inicial.
30. UTILES Y LIMITES La estructura del valor añadido varía considerablemente de un sector a otro. Como señala Michel Porter "el valor es el que los clientes está dispuestos a pagar".
31. Los útiles de análisis estratégico forman parte del patrimonio intelectual del análisis moderno. Su éxito pasado y su utilización en exceso: no justifican indiferencia y olvido. No son más utilizados por los grandes gabinetes pero si por escuelas de gestión como métodos "científicos“. Utilizar cuando son pertinentes y observar sus limites. CONCLUSIONES PRÁCTICAS
32. PREGUNTAS:1-.¿Cuál es el objetivo del análisis estratégico? 2.-¿Cuáles son los modelos de cartera que conoces?3.-¿Para que utilizarías el análisis estratégico? BIBLIOGRAFÍA http://www.cnam.fr/lipsor/spa/data/bo-lips-esp.pdf