Ofiss sig

DEDICATORIA

El presente trabajo se lo dedico a Dios creador del universo por todos los
días de mi vida y por ser la luz que guía mis pasos, y la fuerza que me aliente a seguir
luchando en los momentos difíciles.

A mis padres; por su amor, su cariño, su apoyo incondicional, su confianza,
sus palabras de aliento y apoyo constante y decidido para alcanzar mis objetivos y
metas trazadas enseñándome con claros ejemplos la humildad del ser humano , el
valor que tiene la vida y la recompensa que brinda el estudio .

A mis hermanas(os) por ser lo mejor que tengo.

A mis amigas y amigos por ser parte de la cinética de mi vida.

A mi país Perú porque con nuestro apoyo mejorara.

YOVANA FLORES PEREZ

A Dios, por ser nuestro creador, amparo y fortaleza, cuando más lo necesitamos, y por
hacer palpable su amor a través de cada uno de los que nos rodeó.

A nuestros padres, amigos, y profesores, que sin esperar nada a cambio, han sido
pilares en nuestro camino y así, forman parte de este logro que nos abre puertas
inimaginables en nuestro desarrollo profesional.

EVER GUEVARA PEREZ

AGRADECIMIENTOS

A mis padres y hermanas por su dedicación, su confianza, lucha constante,
sus esfuerzos, para brindarme la mejor educación y verme convertida en un
excelente profesional.

.A mis amigos por su aliento y respaldo en los momentos difíciles que se
presentaron durante el desarrollo de la presente investigación.

A las personas que me brindaron información desde el inicio del presente
proyecto y estuvieron con nosotros en el transcurso y culminación del mismo. Para
la realización del presente trabajo y a todas aquellas personas que me apoyaron y
ayudaron incondicionalmente, para el desarrollo de mi proyecto.

En especial A mi asesor el Dr. Carlos Chávez Monzón; por su apoyo,
enseñanza y su constante asesoramiento; que permitieron la culminación de este
trabajo de investigación.

Los autores

RESUMEN

Nos encontramos en un mundo globalizado donde cada día nos enfrentamos
a una gran variedad de experiencias, en términos de educación, empleo,
salud, con avances tecnológicos para los cuales debemos estar bien
capacitados ser competitivos y para lograr existen muchos métodos uno de
estos aprenderemos en este proyecto.

Hablar de nuevas tecnologías es hablar de un amplio abanico de técnicas,
herramientas, ámbitos de investigación y desarrollo que abarcan todas las
ciencias del mundo. La definición a la que hace referencias es amplísima, pero
subyace en ella la aplicación de nuevas formas de conocer, de hacer, de
investigar, de construir

El presente trabajo tiene como propósito aplicar la Metodología Integradora de
Procesos empresariales (MIPE), integrando los tres niveles: Operacional,
Táctico y Estratégico basada en la gestión del conocimiento en el área de
producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz
gallo la cual lograra medir la eficiencia y eficacia en los procesos en el área de
producción para administrar mejor la creación del valor, así mismo buscando
inductores de valor como son: Los procesos estratégicos en la producción y
evitando cuellos de botella. Aumentando así la competitividad frente a las
demás empresas cerveceras del peru.

La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de la cual es
autor el Dr. Carlos Chávez Monzón es una metodología que plantea la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la
gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir,
además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte
sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el sistema de
información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica
indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en
el área de aplicación.

La Metodología Integradora de procesos empresariales (MIPE) se desarrolla en
cinco fases:

− FASE 1 aplica la Gestión del Conocimiento con los Modelado
organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado
de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de diseño;
aplicada al área de producción del centro de producción de la
universidad Pedro Ruiz Gallo en el cual se presentan seis modelos:
MODELO ORGANIZACIONAL (OM1- OM5), presentando la descripción
de los problemas, soluciones y del contexto organizacional, descripción
centralizada en el área de producción, , fuentes del conocimiento,
análisis de la viabilidad, MODELO DE TAREAS (en los tres niveles
operacional, táctico y estratégico) de acuerdo a los procesos, MODELO
DE AGENTES, se analizara el impacto y cambios de la organización
que tendrá cada agente. MODELO DE COMUNICACIÓN, busca
estructurar la información y el conocimiento requerido por la aplicación.

− LA FASE 2 : aplicada al Nivel Estratégico con Business Intelligence and
Dynamic para plantear estrategias en función a los requerimientos de la
organización, lo cual significa que se puede utilizar según sea el caso:
E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, E-
BRM, E-GRM, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM,
Kanban con KM, MicroStrategy, o cualquier método o herramienta que
sirva como soporte al Nivel Estratégico.

− LA FASE 3: aplicada al Nivel Táctico con Business Intelligence and
Dynamic y Datawarehouse para mejorar las tomas de decisiones
empresariales.
− LA FASE 4 aplicada al Nivel Operacional que : Integra los Procesos
transaccionales aplicando RUP o Extreme Programing o Métrica etc
− LA FASE 5 aplicada al Control de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales utilizando un Tablero de Mando Integrado con
indicadores de medición para los procesos empresariales (Balanced
ScoreCard). La profundidad del nivel estratégico y/o táctico depende del
tipo de investigación que se esté desarrollando.

Esperamos que el presente trabajo, permita ser utilizada como metodología
para el desarrollo de sistemas de información transaccional, de soporte para la
toma de decisiones gerenciales, para desarrollar aplicaciones en entorno Web
con las últimas tecnologías emergentes, etc., es decir, para cualquier sistema
de información a nivel operacional, táctico y estratégico. La Metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) puede ajustarse a los
requerimientos de cualquier sistema de información con su ventaja competitiva
de integrar los niveles estratégicos, tácticos y operacionales al área donde se
aplica los sistemas de información y puede integrar todos los sistemas de las
diversas áreas que conforman una organización, en los tres niveles,
convirtiéndola en una organización inteligente (Business Intelligence) basada
en la gestión del conocimiento, facilitando la Gestión del Rendimiento de los
procesos empresariales gracias al monitoreo, medición y control de los
procesos y su generación de valor, mejorando la rentabilidad de las unidades
de negocio de la organización.

INDICE

RESUMEN

CAPITULO 1: PROYECTO DE INVESTIGACION

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA……………………………………………….
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION…………………………………..
1.3.1. OBJETIVO GENERAL……………………………………………..
1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………
1.3. FORMULACION DEL RPOBLEMA DE INVESTIGACION……………….
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACION……………….……………………….
1.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE
1.4.2. VARIABLE INDEPENDIENTE
1.5. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION…………………………………
1.6. TIPO DE INVESTIGACION………………………………………………….
1.7. HIPOTESIS
1.8. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION……………………………..
1.8.1. JUSTIFICACION CIENTIFICA…………………………………….
1.8.2. JUETIFICACION TECNOLOGICA………………………….
1.8.3. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL………………………………..
1.8.4. JUSTIFICACION SISTEMICA………………………………….
1.8.5. JUSTIFICACION ECONOMICA……………………………

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1 POBLACION
1.9.2 MUESTRA

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN

1.11. INDICADORES POR NIVEL

1.12. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1. TEORIA DE LA MIPE
2.2. TEORIA DEL AREA DE LA EMPRESA
2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGIA

CAPITULO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:
APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES -- MIPE

3.1. FASE I DE LA MIPE: GESTION DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: problemas. Oportunidades y
soluciones viables
3.1.1.1.1problemas a nivel operacional
3.1.1.1.2problemas a nivel táctico
3.1.1.1.3. Problemas a nivel estratégico
3.1.1.1.4. Oportunidades
3.1.1.1.5. Visión y misión de la empresa
3.1.1.1.6 visión y misión del área de producción
3.1.1.1.7. FODA de la organización.
3.1.1.1.8. FODA del área de producción de la
organización
3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, táctico y
estratégico
3.1.1.1.10. Factores externos e internos.
3.1.1.1.11. Soluciones viables sistemáticamente a nivel
operacional, táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo organizacional OM2: contexto organizacional
3.1.1.2.1. Descripción centralizada en el área de la
organización.
3.1.1.2.2modelo de unidades organizacionales
3.1.1.2.3. Modelo de casos de usos del negocio.

3.1.1.2.4. Agentes internos y externos
3.1.1.2.5. Stakeholders
3.1.1.2.6. Recursos de Hardware del área de la
empresa.
3.1.1.2.7. Recursos de software.
3.1.1.2.8. Reglas del negocio.
3.1.1.2.9 criterios de evaluación.
3.1.1.2.10. Actual cultura organizacional del área.

3.1.1.3. Plantilla OM3 del modelo de organización del área.
3.1.1.3.1. Descomposición de tareas a nivel
operacional.
3.1.1.3.2. Diagrama de casos de uso propuesto a nivel
operacional.
3.1.1.3.3. Diagrama de actividades propuesto a nivel
operacional.
3.1.1.3.4. Descomposición a nivel táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de casos de usos propuestos a
nivel táctico
3.1.1.3.6. OM3 descomposición de tareas a nivel
estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de casos de uso a nivel estratégico.
3.1.1.3.8. Diagrama de actividades propuesto a nivel
estratégico.

3.1.1.4. Modelo organizacional OM4: fuente del conocimiento en el nivel
operacional, táctico y estratégico.
3.1.1.5. Plantilla OM5 del modelo organizacional: viabilidad del proyecto.

3.1.2. MODELO DE TAREAS:
3.1.2.1. Modelo de tareas a nivel operacional.
3.1.2.2. Modelo de tareas a nivel táctico
3.1.2.3. Modelo de tareas a nivel estratégico.

3.1.3. MODELO DE AGENTES

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.4.1. Modelo de comunicación operacional, táctico y
estratégico por proceso.

3.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO
3.1.5.1. Modelo del conocimiento a nivel operacional.
3.1.5.2. Modelo del conocimiento a nivel táctico.
3.1.5.3. Modelo del conocimiento a nivel estratégico
3.1.2.4. Bases de conocimientos para evaluar cada proceso
a nivel operacional, táctico y estratégico.

3.2. FASE II DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATEGICO.
3.2.1. Objetivos de la fase 2
3.2.2. Mapa estratégico.

3.3. FASE III DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES A NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECICIONES
3.3.1. Objetivo de la fase 3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y examinador del cubo

3.4. FASE IV DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES
3.4.1. Evaluación de Software.

3.5. FASE V DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES
3.5.1.

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS
4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

4.1.1. Análisis de resultados del indicador operacional numero 1
4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.2.1. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 1
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
4.3.1. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 1

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO VI: BIBGLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA
ANEXOS

CAPITULO I

PROYECTO DE INVESTIGACION

Aplicación de la metodología integradora de
procesos empresariales a la gestión de
producción del centro productivo de cerveza de
la universidad Pedro Ruiz Gallo

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

En la actualidad, existen metodologías en Ingenierías de sistemas orientadas al
desarrollo de sistemas de información con la finalidad de apoyar las actividades

de una empresa o negocio. Pero la mayoría se enfocan al nivel operacional,
pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas
metodologías no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y
estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico. Es decir,
solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la
mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de
información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos
operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando
se instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o
superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita
información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar
la toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información
y por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.

En la actualidad las empresas tienes que tener buenas estrategias para ser
competitivas en este mercado. Esta planta cervecera que tiene la universidad
Pedro Ruiz gallo ,no cuenta con un sistema de información para el área de
producción, por lo que al realizar su proyecto se presentan demasiados
problemas para cada uno de sus procesos, como un factor tenemos que no
controlan la materia prima durante la recepción y descargo no es el correcto,
la densidad no es la optima, motivos por los cuales se genera un retraso en los
demás procesos en el área de producción.
.
A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de
los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel
organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del
conocimiento contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de
Decisiones en el área de producción del centro productivo de cerveza de la
universidad Pedro Ruiz Gallo. De los sistemas de información dentro de un
enfoque holístico de la Gestión del conocimiento.

El problema es que a los sistemas de información utilizados en el área de
Gallo. les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado

organizacional en el área de producción, aplicar modelado de agentes,
modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los agentes
involucrados, modelado del conocimiento, cumpliendo con los requerimientos
funcionales de la empresa con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal
problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el
no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia y por
ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de
información.

1.2. OBJETIVOS :

1.2.1OBJETIVO GENERAL:

Mejorar la gestión del área de producción del centro productivo de
cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo. Aplicando la metodología
integradora de procesos empresariales con un enfoque sistémico para la toma
de decisiones gerenciales.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

En el área de producción del centro productivo de cerveza de la
universidad Pedro Ruiz Gallo, basados en los problemas a nivel operacional,
se tiene como objetivos específicos:

OBJETIVO ESPECIFICOS A NIVEL OPERACIONAL

Identificar y evaluar los factores internos que afecten el del área de Producción
por proceso del centro productivo cervecero de la universidad Pedro Ruiz
Gallo. Basándonos en los problemas a nivel operacional tenemos los
siguientes objetivos:

PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:

 Lograr una programación para el requerimiento de la malta

 Recepcionar adecuadamente la materia prima.

 Lograr el controlar de insectos y roedores en el almacén de la malta

 Lograr un cuidado especial en la zona de almacenamiento de la Malta
y el lúpulo

PROCESO DE MOLIENDA.

 Lograr la aplicación del proceso previo a la molienda (eliminación de
polvo y objetos extraños )

 Aplicar el mejor método que permita que la cáscara permanezca lo mas
entero posible.

 Lograr mantener la cantidad de elementos finos (harina) a un mínimo
para evitar la formación de sustancias que dificulten la filtración

.

 Lograr el control de la cantidad de polvo formada en el proceso de
molienda.

PROCESO DE MACERACION:

 Identificar las propiedades principales de las enzimas de la malta
requeridas para esta transformación.

 Conseguir una buena lectura de las propiedades físicas del sistema de
maceración (tiempo, temperatura y pH)

PROCESO DE REFRIGERACION Y AIREACION DEL MOSTO COCIDO.

 Forzar el enfriamiento del mosto de 80 ºC hasta 8 o 24 ºC

 Aplicar una forma de enfriamiento más rápida y económica para el
proceso de aireación.

PROCESO DE FERMENTACION.

 Controlar adecuadamente las temperaturas y la duración de este
proceso para evitar formación de subproductos

 Obtener un control bromatológico del proceso

PROCESO DE ENVASADO.

 Utilizar envases que conserven las características organolépticas de la
cerveza

 Aplicar la pasterización para controlar la actividad microbiana
asegurando así un buen estado de la cerveza en el mercado, hasta su
consumo

OTROS OBJETIVOS OPERACIONALES

 Implementar el sistema MRP II

 Capacitar al personal de producción en MRP II

OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL TACTICO:

PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA
PRIMA:

 Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la recepción adecuada de la materia
prima.

 crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) del mejor sistema de pesaje.

 Actualizarse en las normas ISO 9001 para controlar y mantener la
calidad de la malta deseada.

 Tener los reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las adecuaciones para la zona de
almacenamiento.

 Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) que impidan la penetración de roedores y
pájaros.

PROCESO DE MOLIENDA

comparativos (R.A.H.C.G.C) de parámetros a seguir en la molienda del
grano para lograr un aumento de superficie.

 tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de que manera rasgar la cascara, para
lograr un filtro eficaz.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de cómo producir para que todos sus
elementos estén accesibles a la acción enzimática.

 tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de los medios a usar entre los ciclones de aire y la
retención en filtros adecuados para controlar la cantidad de polvo y
evitar graves daños.


 tener los reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) del manipuleo de las propiedades físicas
del sistema de maceración para lograr los puntos de control óptimos.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de las formas de enfriamiento a utilizar
para lograr este enfriamiento rápido y con bajo costo para poder
competir.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los controles de temperatura.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de parámetros a seguir para controlar los
niveles de temperatura y duración de la fermentación y evitar sabores
desagradables.

PROCESO DE MADURACION O GUARDA:

comparativos (R.A.H.C.G.C) en los depósitos de guarda, de niveles de
temperatura para mantenerla.

OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL ESTRATEGICO

• Implementar estrategias con el fin de darle soluciones viables en el área
de producción del centro cervecero de la universidad “Pedro Ruiz
Gallo”.

• Elaborar un mapa estratégico con la finalidad de una buena toma de
dediciones

PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA
PRIMA:

 Capacitar estratégicamente al personal encargado para Recepcionar
adecuadamente la materia prima

 Implementar estrategias para el mejor sistema para el pesaje.

 Implementar un sistema con estrategias para Controlar y mantener la
calidad de la malta.

 Establecer estrategias de las adecuaciones necesarias para el cuidado
de la zona de almacenamiento

PROCESO DE MOLIENDA.

 Implementar estrategias en los métodos de la molienda del grano de
malta para lograr un aumento de superficie.

 Generar las estrategias para que la cascara permanezca lo mas estera
posible y no se desintegre mucho y así lograr un filtro eficaz.

 Establecer estrategias, que produzcan una acción de trituración para
lograr la desintegración total del endospermo.

 Generar estrategias en los diferentes procesos de molienda para
seleccionar el que nos dé el mayor porcentaje de rendimiento.

 Generar estrategias en los métodos de aspiración por medio de
ciclones de aire y retención en filtros adecuados para lograr la cantidad
de polvo


 Generar reportes de los estándares de rangos adecuados en el
tiempo, en la temperatura y en el pH.

PROCESO DE EBULLICION DEL MOSTO:

 Implementar estrategias en el sistema de datos de los productos añadir
para lograr exitosamente los efectos de la cocción del mosto.


 Establecer estrategias en la aireación del mosto realizándole en frio y
evitar el efecto de oxidación.

 Aplicar estrategias en la utilización del intercambiador de calor de
placas para enfriar más rápido y barato.


 Establecer estrategias en el control adecuado de temperaturas y del
tiempo de duración y así evitar la formación de subproductos que
impartan sabores desagradables a nuestra cerveza.

PROCESO DE MADURACION O GUARDA

 Implementar estratégicamente depósitos de guarda, que mantengan la
temperatura adecuada,

Otros objetivos:

 Implementar estrategias para convertir en continuo el proceso de
producción

 Implementar estrategias de data were house

 Implementar estrategias para BSC

1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos
empresariales, con el sistema MRP II mejorará la gestión del área de
Gallo, en el departamento de Lambayeque 2010?

1.4. DEFINICION DE VARIABLES

1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
En el presente proyecto de investigación se ha tomado como
variable independiente a la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) y el sistema MRP II.

1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Se ha considerado como variable dependiente al Área de
producción del centro productivo de cerveza de la universidad
Pedro Ruiz Gallo.

1.5. ANTECEDENTES:

a) Titulo.

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A
NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL (MIPE) BASADO EN
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

b) Autor : Mg. Ing. Carlos Chávez Monzón, Doctorando en Educación,
Estudios de Doctorado en Administración, Investigador, Autor de MIPE,
Maestría en Docencia Universitaria, Maestría en Ingeniería de Sistemas,
Maestría en Ingeniería Industrial,
c) Objetivos:

Objetivo general:

Integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos
y operacionales con un enfoque holístico orientado a la creación del
valor en los procesos empresariales, aplicando medición de desempeño
enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa.

Objetivos específicos:

Lograr conocimientos sobre:

− Gestión del conocimiento, ,
− Business Intelligence and Dynamic,
− Datawarehouse and Detaining,
− Balanced Scorecard, E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce,
E-Learning, ERP, E-PRM, E-BRM, E-GRM, RUP

d) Resumen:

La metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una
nueva metodología que puede ser aplicada a cualquier investigación de
Sistemas y Tecnologías de Información (SI y TI) tanto para problemas
estructurados, semiestructurados o no estructurados relacionados con la
Gestión empresarial y basado en la Gestión del Conocimiento. El
objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque holístico orientado
a la creación del valor en los procesos empresariales, aplicando
medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la
empresa. MIPE trata de realzar los inductores de creación de valor como
son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los
procesos internos críticos, los recursos humanos etc. MIPE es el

apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación
de los trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte
de los SI y TI.

a) Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagente.
b) Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
c) Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos
Gonzales Cristóbal.
d) Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España 1998
e) Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo
de sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del
conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería
software de protocolos.

f) Objetivos Específicos: Son los siguientes:

• La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la
metodología está contenido en un documento o manual de usuario.
• La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es
la misma.
• La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen
un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal
cualificado pueda ser instruido en la metodología.
• La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología
implementa procedimientos fundamentales probados u otras
metodologías más simples.
• La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado
correctamente en un gran número de aplicaciones.
• La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

g) Resumen: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de
utilizar la Metodología CommonKADS de la Ingeniería del Conocimiento
que a la vez aplica una variante de los seis modelos que utiliza
Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable,
basada en técnicas probadas, validada etc.

a) Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para
Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán
del Distrito de La Victoria de Chiclayo.

b) Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz
c) Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón
d) Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Peru 2005.
e) Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es
determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para
Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán
del Distrito de La Victoria de Chiclayo.
f) Objetivos Específicos:
• Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos
organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de
conocimiento, de diseño de interfaces.
• En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores
estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.
• En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para
mejorar la toma
• de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo
Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.
• En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de
matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la
matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de
aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites
administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que
el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los
estudiantes a través de la página web.
• En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de
Mando Integrado para medir la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales.

g) Resumen: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la
metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica
de la institución educativa.

1.6. TIPO DE INVESTIGACION:

En el presente trabajo de investigación hemos hecho uso de una
investigación aplicada por que usa una metodología que ya esta creada
cuyo autor es el Dr. (c.) Ing. Carlos Chávez Monzón, de la cual se hará
uso para el análisis del área de producción del centro productivo de
cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo.

1.7. HIPOTESIS

Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE) y el sistema MRP II, basada en la Gestión del Conocimiento a
nivel Estratégico, Táctico y Operacional se desarrolla los Sistemas de
Información para el área de producción del centro productivo de cerveza
de la universidad Pedro Ruiz Gallo en el departamento de Lambayeque
2010.

1.8 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.8.1. JUSTIFICACIÓN CIENTIFICA

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la
Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del área de producción del centro
productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo. del desarrollo del
sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un
pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una
visión inter, multi y transdisciplinario en la aplicación de la Metodología
Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento,
comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan
dentro del área de producción en el desarrollo de sistemas de información a
nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales
como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los
problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo
dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la
integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que
realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal
efecto el centro productivo de cerveza utiliza como herramienta de ayuda la
metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque

holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la
innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración
de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el
sector empresarial comercial, industrial y de servicios y de manera específica el
rubro textil, requieren Sistemas de Información que integren los niveles
operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las
empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay
problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de
información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se
podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de
Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras
metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un
enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la
gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y
creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.

1.8.2. JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica
la metodología COMMONKADS bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las
Nuevas técnicas emergentes para La integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales dentro del área de producción donde se aplicara el
sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con
COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System).
En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias
Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y
puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o
Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias
de E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la
Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-
Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o
Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias
de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las
Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM
(Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la
Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central,
Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias
de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la
Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based
Coste Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en

Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son
las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic
Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que
solamente se tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el
área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas
estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en
la Gestión del Conocimiento.
En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la
toma de decisiones en el área de práctica preprofesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la
fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando
Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de
información aplicado al área de la empresa.

1.8.3. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los
problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema
de información, así como las características del contexto de la organización y
suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los
procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la
organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de
aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el
proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se
realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es
usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los
tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que
analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I.
dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que
presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y
así poder solucionarlo con mayor facilidad

1.8.4 JUSTIFICACION SISTEMICA

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con
un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las
unidades y procesos. Se mejora las relaciones entre el personal, por que se
tendrá una visión integracionista del área del centro productivo de cerveza de la
universidad Pedro Ruiz Gallo donde se desarrolla el S.I. así como de su
entorno.

1.8.5. JUSTIFICACION ECONOMICA
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y
por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de
Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel
Estratégico, Táctico y Operacional.

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA

POBLACIÓN:

Número de trabajadores del área de producción del centro productivo de
cerveza de la universidad en la universidad Pedro Ruiz Pedro en donde se
aplica la metodología según el requerimiento del sistema de información a
implementar.

Se trabaja en dos turnos, de 8 trabajadores más el jefe de producción el
ingeniero marcos Guillermo García paico.

MUESTRA:

Previamente se debe mencionar que la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales fue diseñada por el Ing. Carlos Chavez Monzón aplicado en
diversas empresas de la región norte del Perú

En el presente trabajo se aplicó un muestreo no probabilístico en el centro
productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo cuyo criterio es la
aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales orientada
a los requerimientos del sistema de información que se necesitaba
implementar.

Corresponde a todos los jefes de áreas que tiene relación con el sistema de
información. Se aplicó un muestreo no probabilístico, se ha seleccionado al jefe

del área donde se requería implementar el sistema de información por razones
obvias debido a que solo existe un responsable por cada área y el muestreo no
probabilística es el único que se adecua para poder encuestar al jefe del área

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en
aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre
Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post
Test (Y’)

1.11. INDICADORES POR NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y
ESTRATÉGICO

Indicador a Nivel Operacional

Nivel Nombre Descripción Tipos de Instrumento Semáforos Formula
operacional de del Indicador de
indicador indicador Medición

1.12 Técnicas e Instrumentos, fuentes e informantes

Se usó las técnicas de encuestas, observación, entrevista e investigación
bibliográfica con la finalidad de recopilar la información pertinente a la
investigación del personal de línea, jefes de área.

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO Y
CONCEPTUAL

2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5
capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y
conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE):
• Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del
Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1
de MIPE)
• Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa
Estratégico (Fase 2 de MIPE)
• Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de
Decisiones Basado en Business Inteligencie (Fase 3 de MIPE)
• Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de
construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
• Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el
monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced
Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)

2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales.

2.1.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de
decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio
de la empresa de acuerdo con su estrategia”

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en
la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añade dos aspectos nuevos:
: Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que
se utiliza para alcanzar una meta.

Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” [4]
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos
de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto
operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde
su abundancia,
“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal
motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva
economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de
trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo
basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de
creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su
eficacia.

2.1.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,
otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,
independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento?
Alcanzo algunas definiciones:
“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y
experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como
un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere
técnicas para capturar organizar, Almacena r el conocimiento de los
trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y
se pueda compartir.

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva
En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la
gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la
transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información,
junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese
conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar
la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes
y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del
software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas
tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del

Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en
forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con
años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El
proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento)
ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones,
reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento
profesional y programas de capacitación.
Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha
considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el
establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnología del conocimiento y de información

2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los
conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el
tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es
necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera
inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de
aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información
importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los
activos intangibles en un valor constante.

2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de
negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.

2.1.7. Metodología CommonKADS de la gestión e Ingeniería del
conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio
para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor
añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de
los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de
conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del
conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas
para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS
(Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño
del Conocimiento
Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es
utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la
gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para
describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las
tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The
CommonKADS Metodología” explica la metodología de CommonKADS y
ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de
desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque
global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para
que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias
basadas en la gestión del conocimiento.
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con
tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las
técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y
administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras
empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos,
talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a
distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las

metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el
estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento.
Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es
una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo
de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración,
adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un
único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del
programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I
P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las
principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas
aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de
modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios
que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en
tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:

2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS [9]
Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición
de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto.
CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado
en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en
espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:
- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y
las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de
actividades o fases.
- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de
ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los
riesgos del proyecto.
- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la
calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.
Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y
por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro
fases:

Figura: ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM

- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual
del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en
el ciclo en cuestión.
- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el
paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la
identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos
encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que
se deben tomar para minimizar dichos riesgos.
- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que
cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar,
hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación
hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué
tareas hay que realizar, una temporalizarían de dichas tareas, la distribución de
los recursos, etc.
- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo
propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido
por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto
(usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se
utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.

2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que
cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en
conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el
sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

s Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características
principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y
oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y
valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.

v Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que
lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este
modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas,
precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y
competencias.

c Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden
ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de
realizar una tarea.

Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias,
autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes
para realizar una tarea.

p Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos
usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción,
independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del
conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es
entendible por las personas.

e Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar
varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre
estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de
una forma conceptual e independiente de la implementación.

u Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis
del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para
describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su
implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos
de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos
constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios
para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la
comunicación.
Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la
organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema
de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la
descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de
problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de
diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base
para la implementación del software.

Modelos definidos por commonKADS

Fig. 04: Los seis modelos de la gestión del Discernimiento

El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un determinado agente y
que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de
describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este
modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de
implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos
papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres
categorías:

c Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la
descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El
conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea,
que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que
define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado,
está el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea,
indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser
procesadas (control).

p Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del
Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus
relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como
conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e
instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio.
“Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de
conocimiento” [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta definición es que
las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones,
restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún lenguaje de
implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno

“conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el
mundo.
No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados
en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías
abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web
semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.

Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:

• Claridad y objetividad
• Completitud
• Coherencia
• Extensibilidad
• Mínimo compromiso ontológico
• Principio de distinción ontológico
• Diversificación de jerarquías
• Modularidad
• Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos
• Estandarización de nombres

E Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en
particular.
Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la
ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones
entre diferentes elementos de conocimiento.

El Proceso del Análisis del Negocio en la Ingeniería y Gestión del
Conocimiento

2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS

Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o
plantillas propuestas por CommonKADS [2]:

2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.

5 OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de
problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-
objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).

OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser
afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).

OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea
de la descripción del proceso).

OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2,
descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de
conocimiento).

OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos
esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales
requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios).

MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL
ORGANIZACIONAL 0M-5 DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD

VIABILIDAD DEL Para un problema / oportunidad y una sugerida
NEGOCIO solución, contestar las siguientes cuestiones:
1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados
para la organización a partir de la solución considerada
2. Cuál es la extensión del valor añadido

3. costes esperados para la solución dada
4. Comparación con posibles alternativa
5. posibles cambios en la organización
6. cuál es el alcance económico y de negocio de los
riesgos e incertidumbre según la solución.
VIABILIDAD TECNICA Para un problema / oportunidad y una seguridad
solución, contestar las siguientes cuestiones:
1. Complejidad, en término de conocimiento
almacenado y procesos de razonamiento para llevar a
cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son
adecuados?
2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo,
calidad, recursos necesarios?
¿Cómo superarlos?
3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez,
Calidad y satisfacción?
4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios
finales?
5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?
6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e
incertidumbres?
VIABILIDAD DEL Para un problema / oportunidad y una sugerida
PROYECTO solución , contestar las siguientes cuestiones:
1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los
actores y receptores (jefes de proyectos, expertos,
usuarios, clientes, miembros del equipo)?
2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en
términos de tiempo o presupuestos?
3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras
competencias?
4. ¿La organización del proyecto y su comunicación
interna y externa es adecuada?
5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?

ACCCIONES Esta es la parte del documento de decisión de
PROPUESTAS viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de
dirección y toma de decisiones. Valora e integra los
resultados de los análisis previos en pasos concretos
recomendados para la acción:
1. Área de interés: área de interés recomendada.
2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área
de interés.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la
organización cambian, ¿bajo qué condiciones es
necesario reconsiderar las acciones propuestas?
Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento

2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un
proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por
metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de
que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los
valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida
(dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada
tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se
identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se
explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y
eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica
cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la
tarea de forma adecuada.

MODELO DE
ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1
TAREA TM-1

Tarea Identificador y nombre

Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y
donde se lleva a cabo en la organización
Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade
al proceso del que forma parte la tarea.
Dependencia y Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.
Flujo Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de
esta tarea.
Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para
describir esto.
Objetos Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de
Manejados información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.
Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de
información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.

Tiempo y Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la
Control relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un
diagrama de estado o de actividad)
Describe restricciones de control:
Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la
tarea.
Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de
la ejecución de la tarea.
Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información
(ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de
la tarea.
Conocimientos Competencia que se requieren para la realización con éxito de
y la tarea.
Competencias Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una
hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.
Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos
intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias
a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.
Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos
por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos

de OM-2.
Calidad y Describir la calidad y las medidas de “Performance” que se
Desempeño utilizan por la organización para determinar la ejecución con
éxito de la tarea.
Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento.

2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva
de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el
impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación.

MODELO DE AGENTE MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO
AM-1 AM-1
NOMBRE Nombre del agente
ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal como
se describe en la hojas de trabajo del modelo de
organización
INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)
COMUNICADO CON Lista de agentes
CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos poseídos por el
agente
OTRAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o
COMPETENCIAS representes en el agente
RESPONSABILIDADES Lista de responsabilidades que el agente tiene en la
Y RESTRICCIONES ejecución de las tareas y restricciones a este respecto.
Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la
autoridad y también a normas profesionales legales.
Tabla. Plantilla AM-1 delModelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento

2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la
Transacción:

Modelo de Comunicación Hoja CM-1: Descripción de Transacción
IDENTIFICADOR/NOMBRE Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente
TRANSACCIÓN u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo
de Proyecto para poder comenzar la Dirección del

Alcance
OBJETO DEDefinir la justificación, restricciones y supuestos del
INFORMACIÓN proyecto a realizar

AGENTES Jefa de Panificadora – Maestro de Producción–
INVOLUCRADOS Personal de Ventas
Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de
PLAN DE COMUNICACIÓN
Proyecto
Durante la transacción se necesita un proceso de
decisión para decir lo que los agentes deben tener en
RESTRICCIONES
cuenta a lo largo del proyecto: descripción del
proyecto, plan estratégico
Una transacción puede constar de varios mensajes de
ESPECIFICACIÓN DE
información de tipos diferentes, o manejar objetos de
NTERCAMBIO DE
información adicionales de soporte, como
INFORMACIÓN.
explicaciones o ayudas.
Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados
en la Gestión del Conocimiento

2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento

TASK: Nombre de la Tarea;
DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación
GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador
ROLES:
INPUT:
Case_description: Descripción de cada sub-tarea.
Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada
sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cada tarea
END TASK;

KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
Applicant

-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.
…
EXPRESSIONS:
HAS-ABSTRACTION
Indicador1.valor = AZUL
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
…
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento
La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:
• Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de
refinamiento o modificación del modelo construido hasta un determinado
momento.
• Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el
modelo para aproximarlo al modelo deseado.
• Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del
conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria
una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando
modelar.

2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE 2
DE MIPE

“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas,
pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la
victoria”.

Tzun Tzu.

“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”
“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede
gestionar”
Kaplan y Norton

2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con
enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando
Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel
estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.

2.2.2. Estrategia
Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos =
Ejército y Agein = conductor, guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos.

2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión
estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a
la implementación de un cuadro de mando integral.
Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido
para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el
concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David
P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue
introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard,
conocido en castellano como”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su

siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y
Gestionar su Estrategia” .
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las
hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en
una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados
de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico
describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los
directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una
economía del conocimiento.”

2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica”. Estos son elementos que en cada área estudiada
reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o
mantener para alcanzar los objetivos deseados.

Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y
Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta
Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos
específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando
debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la
generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es
importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se
decidió competir.
En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto
nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de
calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de
formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro.
Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un
servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.

No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el
comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la
futura estrategia y misión de la empresa.

2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para
resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables,
acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en
ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor
económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash
Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o
proceso en la cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y
mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus
indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de

los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,
fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio
en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es
posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco
todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para
cada segmento.
Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de
accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan
y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se
centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente…” .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral,
se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando
con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los
clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran
los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades
y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se
focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a
los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo,
en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor
desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden
ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes
puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las
personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los
empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer
sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza
los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso

invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar
objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con
cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa
debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo”.
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su
nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado
satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la
empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.

2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los
mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la
empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los
objetivo.

Figura: Ejemplo de un Mapa Estratégico

En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las
perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa.
Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de
conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas
relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se
tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia
no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced
Scorecard.
El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación,
que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede
ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.
Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una
vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe

reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que la
empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse
periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso
de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar
sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y
Norton a toparse con un principio más profundo: “…no se puede medir lo que
no se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían
sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el
tema central.

Figura1: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su
estrategia
Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para
poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia

existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones
vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de los empleados, estos
conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones
tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y, consiguientemente,
las ganancias.
Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los
indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada
Unidad Operativa. El director de “Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un modelo
de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y análisis
financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes seleccionados
y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de Mando por cada
Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormente
aplicarlos a la estructura general de la empresa.

Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan
informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y
planificar objetivos a largo plazo.
Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles
completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones,
como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de los empleados.
Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los resultados
económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales
oportunidades de rectificación.
Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían utilizarlo
para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los
procesos organizativos, de equipos y de cada empleado individualmente,
tienen como fin alinear los recursos humanos y técnicos con la estrategia de la
Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios
deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de
personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a
conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de

resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para
incorporar al Cuadro de Mando integral:
• Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas
suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las
ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo
hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen
herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.
• Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las
metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el
crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán
para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas iniciativas.
Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de
Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con
el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar
transformaciones y resultados positivos de la organización en su conjunto.
En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es
indispensable.
Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un
quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan las
cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones
cotidianas.

2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia

Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico

El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto
entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para
integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y
aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente
de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el
BSC pueden ser establecidos y administrados.
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las
relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y
financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la
organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la
perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las
capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son
requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos
críticos.
El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que
se traducen en:
• Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias
de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e
incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento
en ingresos y aumento del retorno.

• Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado
e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación
de valor sostenible.
• Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es
creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la
organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.
• Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que
se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en
“grupos de procesos internos” que entregan beneficios en puntos
diferentes del tiempo.
• Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos
intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento son el capital humano, de información y de organización.
• Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre
activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los
aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que
se asegura la creación de valor sostenida.
• Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la
tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo),
para generar el mayor impacto en el valor.
• Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos como
las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y
haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano,
capital de información, y capital organizacional, la dirección de la
empresa o institución puede poner en práctica un plan estructurado de
conseguir el éxito estratégico.

Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedio” viene
de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El
Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que
las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles
críticos, como la gente, la información y la cultura.

Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han
planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en
por relaciones de causa y efecto”. Originalmente denominan a este “dibujo” el
“diagrama de Causa y Efecto”. Hoy en día, basados en la continua práctica e
investigación de más de 15 años, crean el concepto del “Mapa Estratégico”
como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las
organizaciones.

2.2.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced
Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:
• Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la
productividad.
• Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con
sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
• Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor
diferenciada e innovadora.
• Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos
con una estrategia para generar valor real.
• Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y
objetivos únicos.
• Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de
estrategia

La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño,
de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos
con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima
organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal
con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión
de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia
y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de

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