0
Salta 555 – Oficina 2 E - Capital Federal. Argentina<br />Avenida 3 N° 4363 – Villa Gesell Pcia. Bs As. Argentina<br />www...
Un Balanced Scorecard (BSC) para implementar la Estrategia<br />    “ El BSC es como un simulador de vuelo y no como un ta...
¿Por qué un Balanced Scorecard?<br />En los mercados industriales de avanzada los Directores Generales innovadores han uti...
Las características de un buen BSC<br />Cada indicador del BSC debe ser un elemento de una cadena causa-efecto que ponga d...
Beneficios de un BSC<br />Consenso de todos los niveles de la organización<br />Clarifica como las acciones del día afecta...
El Balanced Scorecard sirve para:<br />Clarificar la estrategia y conseguir consenso.<br />Comunicar la estrategia a toda ...
¿Por qué las empresas necesitan un Balanced Scorecard?<br />“Si no puedo medirlo, <br />no puedo controlarlo,<br />ni pued...
Interpretando visión y estrategia: cuatro perspectivas<br />FINANCIERAS<br />“¿Cómo presentarnos ante nuestros accionistas...
La implementación de la estrategia es el principal elemento no financiero que determina el valor que da el accionista<br /...
Existía una brecha entre Misión-Visión-Estrategia y las acciones diarias de los empleados.<br />MISION<br />Por qué existi...
BALANCED SCORECARD<br />Interpreta, focaliza y alinea<br />INICIATIVAS ESTRATEGICAS<br />Cuáles son las prioridades?<br />...
El Balanced Scorecard da un marco para construir ORGANIZACIONES CENTRADAS EN LA ESTRATEGIA<br />5<br />Movilizar el cambio...
Los principios de la organización centrada en la estrategia<br />Movilizar el cambio mediante<br /> el liderazgo ejecutivo...
Los principios de la organización centrada en la estrategia<br />TRADUCE LA ESTRATEGIA A TERMINOS OPERACIONALES<br />La Es...
La medición se usa para comunicar, no para controlar.
La Estrategia puede definirse como una serie de relaciones entre causas y efectos.</li></ul>“Si somos exitosos, ¿cómo debe...
El Balanced Scorecard describe cómo será implementada la estrategia<br />Tema estratégico: Desarrollo interno del producto...
Porcentaje de ingresos por nuevos productos
Aumento del beneficio a partir de nuevos productos</li></ul>+25%<br />30%<br />Aumento del beneficio<br />Financiero<br />...
Share de la cuenta
Satisfacer necesidades del cliente</li></ul>80%<br />40%<br /><ul><li>Programa de Management de Relaciones
Programa de ganancias compartidas</li></ul>Productos innovadores<br />Cliente<br /><ul><li>Funcionalidad del producto
Tiempo de desarrollo
Desarrollo acelerado de nuevos productos</li></ul>#1 en la industria<br />9 meses<br /><ul><li>Transferencia Tecnológica
Reingeniería del tiempo de desarrollo del producto</li></ul>Desarrollo de productos de clase mundial<br />Interno<br /><ul...
Retención del personal clave
Adquirir, desarrollar y y conservar habilidades estratégicas</li></ul>100%<br />95%<br /><ul><li>Modelo de habilidades
Programa de reclutamiento
Entrenamiento del personal de supervisión
Programa de beneficios</li></ul>Aprendizaje y crecimiento<br />Fuerza de trabajo estable y muy capacitada<br />
Un buen Balanced Scorecard cuenta la historia de su estrategia<br />Cada medición es parte de una cadena de sucesiones de ...
Los principios de la organización orientada a la estrategia<br />Movilizar el Cambio<br />mediante el <br />Liderazgo Ejec...
Principios de la Organización Focalizada en la Estrategia:UNIR Y ALINEAR LA ORGANIZACION ALREDEDOR DE SU ESTRATEGIA<br />#...
Scorecard de los Distribuidores
Scorecard de los Joint Venture
Scorecard de los Proveedores
Scorecard de los New Ventures
Scorecard de la Tercerización</li></ul>1.	Crecimiento Financiero<br />2.	Satisfacer al Consumidor<br />3.	Relaciones Win-W...
Marketing
Distribución
Adquisiciones
Compras
Seguridad
Recursos Humanos
Tecnología Informática</li></ul>xx<br />#2. <br />Cada Unidad de Negocio desarrolla un plan de largo plazo y un BSC de acu...
Los principios de la organización orientada a la estrategia<br />Movilizar el Cambio<br />mediante el <br />Liderazgo Ejec...
Principios de la Organización Focalizada en la EstrategiaCONVERTIRA LA ESTRATEGIA EN EL TRABAJO DIARIO DE CADA UNO<br />Lo...
ALINEACION DE LAS METAS PERSONALES
REMUNERACION AJUSTADA A LOS OBJETIVOS LOGRADOS</li></ul>La fuerza de trabajo focalizada en la estrategia <br />
La construcción de una conciencia estratégica necesita de un amplio programa de comunicación y educación<br />El canal con...
Net Cash Flow
Overhead & Operating Expense</li></ul>División<br /><ul><li>Satisfacción</li></ul> del cliente<br /><ul><li>Margen operati...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Chief BSC & MBA

4,827

Published on

Published in: Technology, Business
0 Comments
5 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
4,827
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
610
Comments
0
Likes
5
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Chief BSC & MBA"

  1. 1. Salta 555 – Oficina 2 E - Capital Federal. Argentina<br />Avenida 3 N° 4363 – Villa Gesell Pcia. Bs As. Argentina<br />www.consultoraeconyade.com.ar<br />BALANCE SCORECARD Y EL ANALISIS ORGANIZACIONAL<br />
  2. 2. Un Balanced Scorecard (BSC) para implementar la Estrategia<br /> “ El BSC es como un simulador de vuelo y no como un tablero de indicadores, y como tal ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas. Incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feed-back que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia”<br />Robert S: Kaplan y David P. Norton<br />
  3. 3. ¿Por qué un Balanced Scorecard?<br />En los mercados industriales de avanzada los Directores Generales innovadores han utilizado el BSC para clarificar, comunicar e implementar la Estrategia.<br />Necesitan un Sistema Integrado de Gestión para transformar los activos intangibles en tangibles<br />Ejecutar es más importante que la estrategia en sí misma.<br />Nace una nueva forma de organización: “Orientada hacia la Estrategia”<br />
  4. 4. Las características de un buen BSC<br />Cada indicador del BSC debe ser un elemento de una cadena causa-efecto que ponga de manifiesto la lógica subyacente en la estrategia de negocio.<br />Los mejores BSC combinan los indicadores de resultados (pasado) con los indicadores de proceso (anticipación)<br />Es importante hacer el esfuerzo de explicar todos los mecanismos causales que vinculan los indicadores de proceso a los resultados cuantificables.<br />Pensar de forma sistemática en los determinantes (“Drivers”) de resultados actuales y futuros<br />
  5. 5. Beneficios de un BSC<br />Consenso de todos los niveles de la organización<br />Clarifica como las acciones del día afectan, no sólo al corto plazo, sino también a la creación de ventajas a largo plazo<br />Identificar los inductores del negocio: cuales son las palancas, clave para generar valor<br />
  6. 6. El Balanced Scorecard sirve para:<br />Clarificar la estrategia y conseguir consenso.<br />Comunicar la estrategia a toda la organización.<br />Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.<br />Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.<br />Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.<br />Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.<br />Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.<br />
  7. 7. ¿Por qué las empresas necesitan un Balanced Scorecard?<br />“Si no puedo medirlo, <br />no puedo controlarlo,<br />ni puedo gestionarlo.”<br />
  8. 8. Interpretando visión y estrategia: cuatro perspectivas<br />FINANCIERAS<br />“¿Cómo presentarnos ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?”<br />Mediciones<br />Targets<br />Iniciativas<br />Objetivo<br />“Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes ¿qué procesos de negocios debemos hacer excelentemente?”<br />CLIENTE<br />PROCESOS INTERNOS<br />“¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes para lograr nuestra visión?”<br />Medidas<br />Targets<br />Iniciativas<br />Medidas<br />Targets<br />Iniciativas<br />Objetivos<br />Objetivos<br />Visión y<br />estrategia<br />CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE<br />“Para conseguir nuestra visión ¿cómo debemos desarrollar nuestra habilidad para cambiar y mejorar?”<br />Medidas<br />Targets<br />Iniciativas<br />Objetivos<br />
  9. 9. La implementación de la estrategia es el principal elemento no financiero que determina el valor que da el accionista<br />35% de las decisiones de valor son basadas en datos no financieros<br />Los factores no financieros que afectan las valuaciones de los accionistas<br />1. Implementación de la estrategia<br />2. Credibilidad del management<br />3. Calidad de la estrategia<br />4. Innovación (nuevos productos)<br />5. Atracción de personal talentoso<br />
  10. 10. Existía una brecha entre Misión-Visión-Estrategia y las acciones diarias de los empleados.<br />MISION<br />Por qué existimos<br />VALORES<br />Qué es importante para nosotros<br />VISION<br />Qué queremos ser<br />ESTRATEGIA<br />Nuestro plan de acción<br />TOTAL QUALITY MANAGEMENT<br />En qué debemos mejorar<br />EMPOWERMENT / OBJECTIVOS PERSONALES<br />Qué necesito hacer<br />
  11. 11. BALANCED SCORECARD<br />Interpreta, focaliza y alinea<br />INICIATIVAS ESTRATEGICAS<br />Cuáles son las prioridades?<br />RESULTADOS ESTRATEGICOS<br />ACCIONISTASsatisfechos<br />CLIENTES satisfechos<br />PROCESOSeficientes y eficaces<br />FUERZA DE TRABAJO<br />Motivada y preparada<br />El Balanced Scorecard relaciona la visión y la estrategia a las acciones diarias de los empleados<br />MISION<br />Por qué existimos?<br />VALORES<br />Qué es importante para nosotros?<br />VISION<br />Qué queremos ser?<br />ESTRATEGIA<br />Nuestro plan de acción<br />TOTAL QUALITY MANAGEMENT<br />En qué debemos mejorar’<br />EMPOWERMENT / OBJETIVOS PERSONALES<br />Qué necesito hacer’<br />
  12. 12. El Balanced Scorecard da un marco para construir ORGANIZACIONES CENTRADAS EN LA ESTRATEGIA<br />5<br />Movilizar el cambio <br />mediante el liderazgo <br />ejecutivo<br />Movilización<br />Proceso de regulación<br /> Management estratégico<br />1<br />4<br />Traducir la estrategia <br />en términos operativos<br />Convierta a la estrategia <br />en un proceso continuo<br />Balanced<br />ESTRATEGIA<br />Vínculo estrategia-presupuesto<br />Aprendizaje estratégico<br /> Sistemas analíticos e informativos<br />Mapas de estrategia<br />Balanced Scorecards<br />Scorecard<br />2<br />3<br />Alinear la organización<br /> con la estrategia<br />Convierta a la estrategia<br /> en el trabajo de<br /> cada empleado<br />Comprensión de la estrategia<br />Scorecard del personal<br /> Sistemas de incentivo y recompensa<br /> Rol corporativo<br /> Sinergia entre unidades de negocio<br /> Sinergia en unidades de soporte<br />
  13. 13. Los principios de la organización centrada en la estrategia<br />Movilizar el cambio mediante<br /> el liderazgo ejecutivo<br />Movilización<br />Proceso de regulación<br /> Management estratégico<br />Convierta a la estrategia en<br /> un proceso continuo<br />Traducir la estrategia en términos operativos<br />Balanced<br />ESTRATEGIA<br />Vínculo estrategia-presupuesto<br />Aprendizaje estratégico<br /> Sistemas analíticos e informativos<br />Mapas de estrategia<br />Balanced Scorecards<br />Scorecard<br />Alinear la organización<br /> con la estrategia<br />Convierta a la estrategia en el <br />trabajo de cada empleado<br />Comprensión de la estrategia<br />Scorecard del personal<br /> Sistemas de incentivo y recompensa<br /> Rol corporativo<br /> Sinergia entre unidades de negocio<br /> Sinergia en unidades de soporte<br />
  14. 14. Los principios de la organización centrada en la estrategia<br />TRADUCE LA ESTRATEGIA A TERMINOS OPERACIONALES<br />La Estrategia<br />Perspectiva Financiera<br /><ul><li>La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos.
  15. 15. La medición se usa para comunicar, no para controlar.
  16. 16. La Estrategia puede definirse como una serie de relaciones entre causas y efectos.</li></ul>“Si somos exitosos, ¿cómo debemos atender a nuestros accionistas?”<br />Perspectiva del Cliente<br />“Para lograr mi visión, ¿cómo debo atender a mis clientes?”<br />Perspectiva Interna<br />“Para satisfacer a mis clientes, ¿qué proceso debo perfeccionar?”<br />Aprendizaje de la Organización<br />“Para lograr mi visión, ¿cómo debe mejorar y aprender mi organización?”<br />
  17. 17. El Balanced Scorecard describe cómo será implementada la estrategia<br />Tema estratégico: Desarrollo interno del producto<br />Situación estratégica<br />Objetivo<br />Indicadores<br />Target<br />Acciones<br /><ul><li>Crecimiento anual del beneficio
  18. 18. Porcentaje de ingresos por nuevos productos
  19. 19. Aumento del beneficio a partir de nuevos productos</li></ul>+25%<br />30%<br />Aumento del beneficio<br />Financiero<br /><ul><li>Retención de clientes
  20. 20. Share de la cuenta
  21. 21. Satisfacer necesidades del cliente</li></ul>80%<br />40%<br /><ul><li>Programa de Management de Relaciones
  22. 22. Programa de ganancias compartidas</li></ul>Productos innovadores<br />Cliente<br /><ul><li>Funcionalidad del producto
  23. 23. Tiempo de desarrollo
  24. 24. Desarrollo acelerado de nuevos productos</li></ul>#1 en la industria<br />9 meses<br /><ul><li>Transferencia Tecnológica
  25. 25. Reingeniería del tiempo de desarrollo del producto</li></ul>Desarrollo de productos de clase mundial<br />Interno<br /><ul><li>Disponibilidad de habilidades clave
  26. 26. Retención del personal clave
  27. 27. Adquirir, desarrollar y y conservar habilidades estratégicas</li></ul>100%<br />95%<br /><ul><li>Modelo de habilidades
  28. 28. Programa de reclutamiento
  29. 29. Entrenamiento del personal de supervisión
  30. 30. Programa de beneficios</li></ul>Aprendizaje y crecimiento<br />Fuerza de trabajo estable y muy capacitada<br />
  31. 31. Un buen Balanced Scorecard cuenta la historia de su estrategia<br />Cada medición es parte de una cadena de sucesiones de causas y efectos<br />Todas las mediciones conducen con el tiempo a éxitos organizacionales <br />Existe una relación entre las mediciones (financieras, comerciales) y los motores de rendimiento (propuesta de valor, aprendizaje y crecimiento)<br />
  32. 32. Los principios de la organización orientada a la estrategia<br />Movilizar el Cambio<br />mediante el <br />Liderazgo Ejecutivo<br />Movilización<br />Proceso de Regulación<br /> Management Estratégico<br />Convierta a la Estrategia<br />en un Proceso <br />Continuo<br />Traducir la <br />Estrategia en <br />Terminos Operativos<br />Balanced<br />ESTRATEGIA<br /> Vínculo Estrategia & Presupuesto<br /> Aprendizaje Estratégico<br /> Sistemas Analíticos e Informativos<br />Mapas de Estrategia<br />Balanced Scorecards<br />Scorecard<br />Alinear la Organización con la Estrategia<br />Convierta a la Estrategia<br />en el Trabajo de cada empleado<br /> Comprensión de la Estrategia<br />Scorecard del Personal<br /> Sistemas de incentivo y recompensa<br /> Rol Corporativo<br /> Sinergia entre Unidades de Negocio<br /> Sinergia en Unidades de Soporte<br />
  33. 33. Principios de la Organización Focalizada en la Estrategia:UNIR Y ALINEAR LA ORGANIZACION ALREDEDOR DE SU ESTRATEGIA<br />#3. <br />Cada Unidad de Apoyo a las Unidades de Negocio desarrolla un plan y un BSC con las mejores prácticas para crear sinergias a través de las Unidades de Negocio.<br />#1. <br />Un Balanced Scorecard Corporativo define las prioridades estratégicas<br />CORPORACIÓN<br />SOCIOS EXTERNOS<br />LÍNEAS DE NEGOCIOS<br />UNIDADES DE SOPORTE<br />BALANCED SCORECARD CORPORATIVO<br />(Agenda Estratégica Común)<br />SBU<br />A<br />SBU<br />B<br />SBU<br />C<br />SBU<br />D<br />Temas<br />Mediciones<br /><ul><li>Scorecards de los Clientes
  34. 34. Scorecard de los Distribuidores
  35. 35. Scorecard de los Joint Venture
  36. 36. Scorecard de los Proveedores
  37. 37. Scorecard de los New Ventures
  38. 38. Scorecard de la Tercerización</li></ul>1. Crecimiento Financiero<br />2. Satisfacer al Consumidor<br />3. Relaciones Win-Win <br />4. Seguro & Confiable<br />5. Proveedor Competitivo<br />6. Buen Vecino<br />7. Motivado & Preparado<br />8. Calidad<br />xxx<br />xxx<br />xxx<br />xxx<br />xxx<br />xxx<br />xxx<br />xxx<br />xx<br />xx<br />xx<br /><ul><li>Finanzas
  39. 39. Marketing
  40. 40. Distribución
  41. 41. Adquisiciones
  42. 42. Compras
  43. 43. Seguridad
  44. 44. Recursos Humanos
  45. 45. Tecnología Informática</li></ul>xx<br />#2. <br />Cada Unidad de Negocio desarrolla un plan de largo plazo y un BSC de acuerdo con la Estrategia Común<br />#4. <br />Los planes de acción y los BSC’s definen la relación con los socios externos de acuerdo a la Estrategia.<br />Las estrategias se ejecutan a través de Unidades de Negocio. Las estrategias de las unidades de negocio deben integrarse si se deben lograr propósitos de organización y sinergias<br />
  46. 46. Los principios de la organización orientada a la estrategia<br />Movilizar el Cambio<br />mediante el <br />Liderazgo Ejecutivo<br />Movilización<br />Proceso de Regulación<br /> Management Estratégico<br />Convierta a la Estrategia<br />en un proceso <br />continuo<br />Traducir la <br />Estrategia en <br />Términos Operativos<br />Balanced<br />ESTRATEGIA<br />Vínculo Estrategia & Presupuesto<br /> Aprendizaje Estratégico<br /> Sistemas Analíticos e Informativos<br />Mapas de Estrategia<br />Balanced Scorecards<br />Scorecard<br />Convierta a la Estrategia en el Trabajo de cada empleado<br />Alinear la<br />Organización con<br />la Estrategia<br />Comprensión de la Estrategia<br />Scorecard del Personal<br /> Sistemas de incentivo y recompensa<br /> Rol Corporativo<br /> Sinergia entre Unidades de Negocio<br /> Sinergia en Unidades de Soporte<br />
  47. 47. Principios de la Organización Focalizada en la EstrategiaCONVERTIRA LA ESTRATEGIA EN EL TRABAJO DIARIO DE CADA UNO<br />Los procesos de RR.HH son esenciales para trasladar la estrategia de arriba hacia abajo<br />CORP<br />SBU<br />Proceso de arriba hacia abajo para compartir la estrategia y alinear a la fuerza de trabajo<br />Proceso de abajo hacia arriba para internalizar y ejecutar la estrategia<br /><ul><li>EDUCACION
  48. 48. ALINEACION DE LAS METAS PERSONALES
  49. 49. REMUNERACION AJUSTADA A LOS OBJETIVOS LOGRADOS</li></ul>La fuerza de trabajo focalizada en la estrategia <br />
  50. 50. La construcción de una conciencia estratégica necesita de un amplio programa de comunicación y educación<br />El canal continuo de comunicación<br />Ejemplos de las mejores prácticas<br />Comunicación personal<br />Comunicaciones uno-a-uno/cara-a-cara<br />Comunicaciones en el pasillo o en la confitería<br />Reuniones de grupos pequeños<br />Videoconferencias<br />Conversaciones telefónicas<br />Correo de voz<br />E-mail<br />Reuniones grupales<br />Notas personales escritas a mano<br />Agendas distribuidas por adelantado<br />Faxes<br />Memos internos<br />Discursos formales<br />Cartas<br />Newsletters<br />Informes<br /><ul><li>Hoteles Hilton</li></ul>Reuniones grupales<br /><ul><li>Mobil NAM&R</li></ul>Canales fuertes<br />E-mail (puertas abiertas)<br /><ul><li>Motorola</li></ul>Mapa estratégico<br /><ul><li>Ann Taylor</li></ul>Canales delgados<br />Desarrollo del Management<br /><ul><li>Novacor</li></ul>Información sobre el BSC<br /><ul><li>Rockwater</li></li></ul><li>Finalmente, las ambiciones del equipo y las metas y objetivos del individuo están alineadas a la estrategia<br />Un modelo de gestión otorga la estructura para vincular y alinear las ambiciones individuales <br />Un Scorecard personal focaliza al individuo en la parte del negocio en la que puede afectar<br />Ejemplo con un cliente<br />Ejemplo financiero<br />Corporación<br />Individual Goals<br />Corporate Measures<br />Balanced Scorecard<br />Business Unit Measures<br /><ul><li>Margen operativo</li></ul>1993<br />1994<br />1995<br />1996<br />1997<br />1993<br />1994<br />1995<br />1996<br />1997<br />And Near Term Action Steps<br />Financial<br />1.<br />Targets<br />Targets<br />100<br />120<br />160<br />180<br />250<br /><ul><li>Earnings
  51. 51. Net Cash Flow
  52. 52. Overhead & Operating Expense</li></ul>División<br /><ul><li>Satisfacción</li></ul> del cliente<br /><ul><li>Margen operativo</li></ul>100<br />450<br />200<br />210<br />225<br />100<br />85<br />80<br />75<br />70<br />Operating<br />2.<br />Targets<br />Targets<br /><ul><li>Costos variables
  53. 53. Gastos periódicos</li></ul>100<br />75<br />73<br />70<br />64<br /><ul><li>Overhead & Operating Costs
  54. 54. Finding & Development Costs
  55. 55. Total Annual Production </li></ul>(Indexed: 1993=100)<br />VP<br /><ul><li>Retención</li></ul> de clientes<br />100<br />97<br />93<br />90<br />82<br />100<br />105<br />108<br />109<br />110<br />Gerente de planta<br />3.<br /><ul><li>Costos variables
  56. 56. Gastos generales</li></ul> de fabricación<br />Corporate Objectives<br />Individual Measures<br /><ul><li>Double our value in 10 years.
  57. 57. Increase our earnings by an average of 20% a year
  58. 58. Achieve an internal rate of return 2% above the cost of capital.
  59. 59. Reduce our overhead & operating costs by a further 30% by 1997.
  60. 60. Reduce our 5-year average finding & development costs by 20%.
  61. 61. Reach the top quartile of industry profitability by 1997.
  62. 62. Increase production by 10% by 1997.</li></ul>1.<br />2.<br />3.<br />4.<br />5.<br /><ul><li>Entrega en tiempo</li></ul>4.<br />Supervisor<br /><ul><li>% de desperdicio
  63. 63. Mano de obra por unidad
  64. 64. Respetar los tiempos fijados</li></ul>If we can achieve all these business objectives, we will be a top quartile competitor<br />Name:<br />Location:<br />5.<br /><ul><li>Disponibilidad de línea
  65. 65. Adhesión a los tiempos fijados</li></li></ul><li>Vinculando las remuneraciones con el Balanced Scorecard<br />Es esencial para el éxito vincular los incentivos económicos con el BSC<br />Validada por investigación<br />Perspectiva Gerencial<br />“El personal calculaba a partir del tablero de control cuánto dinero iba a recibir: no se hubiera tenido el mismo foco sobre el tablero de control si no existiera la relación a los premios.”<br />Brian Baker, Mobil<br />Relevamiento sobre compensaciones realizado por Mercer en 214 empresas (1999)<br /><ul><li>88% de las compañías que respondieron considera que las mediciones que surgen del BSC deben estar vinculadas al sustema de recompensas para ser efectivas.</li></ul>“Hubiera sido difícil que la gente acepte una forma muy distinta de medir la gestión, si no se reforzaba ese cambio con incentivos económicos.”<br />Gerry Isom, CIGNA<br />
  66. 66. Los principios de la organización centrada en la estrategia<br />Movilizar el cambio<br /> mediante<br /> el liderazgo ejecutivo<br />Movilización<br />Proceso de regulación<br /> Management estratégico<br />Convierta a la estrategia en un proceso continuo<br />Traducir la estrategia<br /> en<br /> términos operativos<br />Balanced<br />ESTRATEGIA<br />Vínculo estrategia-presupuesto<br />Aprendizaje estratégico<br /> Sistemas analíticos e informativos<br />Mapas de estrategia<br />Balanced Scorecards<br />Convierta a la<br /> estrategia <br />en el trabajo de <br />cada empleado<br />Scorecard<br />Alinear la <br />organización <br />con la estrategia<br />Comprensión de la estrategia<br />Scorecard del personal<br /> Sistemas de incentivo y recompensa<br /> Rol corporativo<br /> Sinergia entre unidades de negocio<br /> Sinergia en unidades de soporte<br />
  67. 67. Haga de la estrategia un proceso continuo<br />ESTRATEGIA<br />VALIDANDO, APRENDIENDO Y ADAPTANDO<br /><ul><li>Testear causa-efecto
  68. 68. Simulación dinámica
  69. 69. Análisis de negocio
  70. 70. Estrategia emergente</li></ul>Actualizar la estrategia<br />Validar las hipótesis<br />Ajuste de aprendizaje estratégico<br />RELACIONAR LA ESTRATEGIA Y LA PRESUPUESTACION<br /><ul><li>Objetivos periódicos
  71. 71. Iniciativas estratégicas
  72. 72. Presupuestos actualizados</li></ul>BALANCED SCORECARD<br />PRESUPUESTO<br />COMPLETANDO EL AJUSTE ESTRATEGICO<br /><ul><li>Feedback estratégico
  73. 73. Reuniones de gerencia
  74. 74. Responsabilidad</li></ul>financiación<br />Reportes de gestión<br />Realimentación para el management<br />PERFORMANCE<br />Output(Resultados)<br />Input(Recursos)<br />Iniciativas y programas<br />
  75. 75. Planeamiento estratégico y su relación con el BSC<br />Los sistemas de gestión basados en el Balanced Scorecard, identifican las fallas críticas en los sistemas anteriores de planeamiento estratégico:<br />Los objetivos son establecidos para conseguir acciones en función de la estrategia. Iniciativas e inversiones de capital son identificadas para lograr los objetivos estratégicos.<br />Las iniciativas e inversiones no estratégicas son eliminadas. <br />Se proveen recursos para iniciativas e inversiones estratégicas.<br />Se establecen objetivos financieros y no financieros a corto plazo para ser medidos por el Balanced Scorecard.<br />El seguimiento operativo se basa sobre el avance en el logro del plan estratégico.<br />
  76. 76. Los principios de la organización orientada a la estrategia<br />Movilizar el Cambio mediante el Liderazgo Ejecutivo<br /> Movilización<br />Proceso de Regulación<br /> Management Estratégico<br />Convierta a la<br /> Estrategia<br />en un Proceso <br />Continuo<br />Traducir la <br />Estrategia en <br />Terminos Operativos<br />Balanced<br />ESTRATEGIA<br /> Vínculo Estrategia & Presupuesto<br />Aprendizaje Estratégico<br /> Sistemas Analíticos e Informativos<br /> Mapas de Estrategia<br />Balanced Scorecards<br />Scorecard<br />Alinear la Organización <br />con la Estrategia<br />Convierta a la Estrategia<br />en el Trabajo de cada empleado<br /> Comprensión de la Estrategia<br />Scorecard del Personal<br /> Sistemas de incentivo y recompensa<br /> Rol Corporativo<br /> Sinergia entre Unidades de Negocio<br /> Sinergia en Unidades de Soporte<br />
  77. 77. Usando el BSC para unir la estrategia con las actividades operativas<br />Costo basado en las actividades (ABC)<br /><ul><li> Costo de los procesos internos
  78. 78. Rentabilidad con cada cliente
  79. 79. Presupuesto basado en las actividades</li></ul>Programas de Calidad<br /><ul><li> Relaciona los resultados comerciales con los financieros
  80. 80. Identifica nuevos procesos, establece prioridades
  81. 81. Genera las condiciones para un management estratégico integrado</li></li></ul><li>Excelencia en los negocios en dos pasos:<br />El combinar la excelencia en los negocios con un management orientado según la estrategia, permite a la organización hacer las cosas que se deben hacer y hacerlas bien<br />-100<br />-200<br />-1000<br />BSC<br />Objetivos<br />Management<br />orientado <br />estratégicamente<br />Excelencia <br />en los <br />negocios<br />Hacer las<br />Hacer las cosas bien<br />cosas que se debenhacer<br />Tiempo (TBM)<br />Calidad (TQM)<br />Costo (ABM)<br />
  82. 82. 1. Las Perspectivas Financieras<br />Las medidas financieras indican si la estrategia, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.<br />Se relacionan con la rentabilidad, p.ej.:<br />Rendimiento del capital.<br />Ingresos de explotación.<br />Valor agregado económico.<br />Crecimiento de las ventas.<br />Generación del cash flow.<br />
  83. 83. <ul><li>. Las Perspectivas del Cliente</li></ul>Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado y las medidas de actuación en esos segmentos.<br />Los indicadores se relacionan con:<br />La satisfacción del cliente.<br />La retención de clientes.<br />La adquisición de nuevos clientes.<br />La cuota de mercado en los segmentos elegidos.<br />La rentabilidad del cliente.<br />
  84. 84. 2. Las Perspectivas del Cliente<br />Deben incluir el valor agregado:<br />Atributos de los productos/servicios. (funcionalidad, precio, calidad, durabilidad, etc.)<br />La relación con los clientes. (entrega, plazo, respuesta, sensación, nivel de satisfacción, etc.)<br />Imagen y Prestigio. (reputación, comunicación, diseño, marca de confianza, lealtad del cliente, etc.).<br />
  85. 85. 3. La Perspectiva del Proceso Interno<br />Identificar los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente, permite:<br />Entregar las propuestas de valor que por su impacto atraerán y retendrán a los clientes. <br />Satisfacer las expectativas de lograr excelentes rendimientos financieros.<br />Incorporar procesos de innovación a los procesos operativos internos y productos/servicios.<br />
  86. 86. 3. La Perspectiva del Proceso Interno<br />
  87. 87. 4. La Perspectiva de Formación y Crecimiento.<br />Identificar la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.<br />Proceden de tres fuentes principales:<br />Las Personas.<br />Los Sistemas.<br />Los Procedimientos de la organización.<br />
  88. 88. 4. La Perspectiva de Formación y Crecimiento.<br />Invertir en:<br />Capacitación y cualificación de las personas.<br />Potencial de los sistemas y tecnología de la información.<br />Motivación, delegación de poder de decisión y coherencia de objetivos.<br />Coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.<br />
  89. 89. 4. La Perspectiva de Formación y Crecimiento.<br />La satisfacción del empleado.<br />Participación en las decisiones.<br />Se sienten reconocidos y tienen acceso a la información para hacer bien su trabajo.<br />Se sienten apoyados por los directivos. <br />Se le anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa.<br />
  90. 90. 4. La Perspectiva de Formación y Crecimiento.<br />Inductores de Aprendizaje y Crecimiento.<br />Competencias del personal.<br />Capacitación estratégica.<br />Niveles de entrenamiento.<br />
  91. 91. 4. La Perspectiva de Formación y Crecimiento.<br />Infraestructura Tecnológica.<br />Tecnologías estratégicas.<br />Bases de datos estratégicas.<br />Adquisición de experiencia.<br />Software propio.<br />Patentes, copyrights.<br />
  92. 92. 4. La Perspectiva de Formación y Crecimiento.<br />El Clima Laboral.<br />Otorgar poder al personal. <br />Moral. Código de Etica.<br />Capacidad para el trabajo en equipo.<br />Coherencia de objetivos personales con los de la organización.<br />Ciclo de decisión clave.<br />Enfoque estratégico.<br />
  93. 93. Experiencia de Implementación ya madura en Argentina,de Tableros de Control como herramienta de soporte de un BSC<br />El Caso Peñaflor<br />
  94. 94. Perfil de la Empresa<br />Grupo de empresas dedicadas a la elaboración y comercialización de bebidas (Peñaflor, Trapiche, Bodegas y Viñedos Andinos)<br />Conocida por sus marcas: Termidor, Hereford, Trapiche, Santa Ana, Michel Torino, Cepita<br />Bodegas y Viñedos en Mendoza y San Juan<br />Plantas de producción en el Gran Buenos Aires<br />
  95. 95. ¿Por qué se planteó el Tablero de Control?<br />Necesidad de cambios en organización de procesos del negocio, en particular pasar de ser una empresa familiar de manejo tradicional a una empresa moderna<br />Creciente competencia: Baesa, Coca Cola Femsa, Quilmes. Erosión de márgenes de rentabilidad<br />Sistemas de información antiguos y pocos flexibles<br />Falta de información adecuada y oportuna para seguimiento del negocio<br />Múltiples estadísticas de ventas, casi todas en informes voluminosos de mucho detalle, presentación poco atractiva y lectura difícil<br />Temas claves de servicio al cliente, eficiencia logística, precio promedio y otros no cubiertos por la información.<br />
  96. 96. ¿Por qué se planteó el Tablero de Control<br />Información real sin seguimiento diario de objetivos<br />Más de 100 programas de computadora para generar las estadísticas, requiriendo el equivalente de 2 1/2 personas/mes para su mantenimiento. Alto grado de inflexibilidad<br />Esfuerzo en paralelo en áreas de ventas para generar a mano (planillas) la información realmente requerida<br />
  97. 97. Principales problemas<br />Resistencia al cambio:<br />Grupo de Sistemas golpeado por restructuración<br />Administración de Ventas: pérdida de posición de poder<br />Calidad de los datos en los sistemas transaccionales<br />Sistemas transaccionales muy antiguos, producto de muchos años de desarrollos internos<br />
  98. 98. Factores Claves de Exito<br />Adecuado planteo organizativo: el proyecto fue impulsado por el Gerente General y apoyado por el Controller.<br />Utilización del Tablero de Control por la Gerencia General en forma diaria.<br />Adopción entusiasta por ejecutivos de marketing, Ventas y Logística.<br />Planteo tecnológico adecuado<br />
  99. 99. Beneficios Obtenidos<br />Seguimiento diario de cumplimiento de objetivos, ventas, precios promedio, descuentos<br />Mejoras a la gestión: reducción de días en la calle, casi eliminación de las devoluciones<br />Seguimiento diario de los precios promedio<br />Posibilidad de analizar casi inmediatamente el efecto de decisiones promocionales / campañas de venta<br />Eliminación de islas y barreras de información<br />Mejor oportunidad: información disponible a las 8:00 (vs. Listados mensuales o reportes diarios tardíos)<br />Eliminación de listados de estadísticas y del esfuerzo de soporte<br />
  100. 100. Experiencias fallidas en Argentinade Tablero de Control como herramienta de soporte de un BSC<br />3 M<br />
  101. 101. Experiencias Fallidas<br />El equipo gerencial trabajó casi un año para definir un Tablero de Tipo Directivo (indicadores muy interesantes)<br />Se planteó un Tablero “plano” (un único valor por indicador), a ser cargado manualmente por Control de Gestión<br />El Tablero se desarrolló y se intentó poner en marcha, pero no se logró.<br />¿Por qué se falló? Errores:<br />Organizativo: El CEO nunca estuvo “a bordo” del proyecto<br />Tecnológico/enfoque: Se minimizó el papel de la tecnología. No automatizar la elaboración y la carga de datos, generó más trabajo manual en Control de Gestión, provocando resistencia al cambio.<br />
  102. 102. Villavicencio<br />El equipo gerencial definió la necesidad de un Tablero Industrial<br />Se realizó un diseño integral, con indicadores de producción, calidad, eficiencia, productividad, costos<br />Con posterioridad al diseño, la gerencia de Sistemas se “embrolló” en un largo proceso de selección de tecnologías.<br />No se llegó siquiera a iniciar el desarrollo<br />Errores:<br />Organizativo/enfoque: Mala definición del rol de Sistemas. Sobrevaloración de la “tecnología perfecta” vs. Herramientas probadas, efectivas y “estándar”<br />
  103. 103. Muchas Gracias !!!!<br />Av. Buenos Aires Nº 912 – Villa Gesell, Bs As, Argentina<br />www.consultoraeconyade.com.ar<br />
  104. 104. Dirección: <br />Salta 555 – CABA – Capital Federal, Argentina.<br />Av. 3 N° 4363 – Villa Gesell, Buenos Aires, Argentina. <br />Tel/Fax: 54- 011 - 1559488715. <br />Salta 555 – Oficina 2 E - Capital Federal. Argentina<br />Avenida 3 N° 4363 – Villa Gesell Pcia. Bs As. Argentina<br />www.consultoraeconyade.com.ar<br />E-mail: hugovegahobaica@gmail.com<br />URL: www.consultoraeconyade.com.ar<br />Materiales Académicos Públicos en “Descargas” del sitio web. <br />Materiales Multimedia (videos & audios) en “Descargas” del sitio web. <br />
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×