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calidad prestacion de servicios de salud DR. FREDDY AGREDO LEMOS
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calidad prestacion de servicios de salud DR. FREDDY AGREDO LEMOS

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CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD

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  • En nuestro marco legal es clara la prioridad del tema de la calidad en salud, la cual requiere del despliegue de as metodologías específicas de evaluación y mejoramiento de la calidad en salud. Los organismos multilaterales de crédito, igualmente hacen énfasis en la necesidad del despliegue del Sistema obligatorio, existiendo incluso metas para el país.
  • Transcript

    1. CALIDAD PRESTACION DE SERVICIOS SECRETARIA DE SALUD PUBLICA MUNICIPAL DE CALI FREDDY AGREDO ADRIANA GIRALDO ESPERANZA BLANDON GRUPO DE DESARROLLO DE SERVICIOS
    2. “ Proporcionar al paciente el máximo y mas completo bienestar, después de haber considerado el balance de las ganancias y perdidas esperadas, que acompañan el proceso de atención en todas sus partes. Esta calidad recoge el pensamiento técnico de quienes la aplican (médicos, enfermeras, administradores) con su cosmovisión y formación académica” (Dr. Avedis Donabedian-1984)
    3. Calidad <ul><li>Dos definiciones acerca de la calidad dicen que: </li></ul><ul><li>1.Calidad es: la capacidad de ofrecer un servicio con un sentido definido. </li></ul><ul><li>2.Calidad es la medida que se le da a un servicio/producto cuando se ha logrado resolver un problema, satisfacer una necesidad,  o formar parte de la cadena por la CUAL SE LE AGREGA UN VALOR </li></ul>
    4. Ejes de la política Eficiencia Política de prestación de servicios Calidad Accesibilidad
    5. Calidad
    6. Las tres dimensiones de la calidad en los servicios de salud :  <ul><li>1.la dimensión técnico científica con lo cual se pretende garantizar servicios seguros a los usuarios dentro de la balaza riesgo- beneficio.  2.la dimensión administrativa referida a las relaciones prestadores consumidores que se relacionan con los proceso de atención de que dispone la organización.  3.la dimensión humana tradicionalmente desconocida y poco tratada cuando se habla de calidad siendo la parte fundamental de la atención en salud ya que la razón de ser del servicio de salud es el ser humano como un todo biosicosocial. </li></ul>
    7. ANTECEDENTES HISTORICOS <ul><li>BOOM de las teorías de la calidad en la administración de los servicios de salud y se han idolatrizado diferentes teorías administrativas como la tabla de salvación de las organizaciones hospitalarias ante la implementación de reformas en el sector, la globalización de la economía y la exigencia de calidad en los servicios de salud. </li></ul>
    8. Kaoru Ishikawa PADRE DE LA CALIDAD TOTAL
    9. 1• La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere .  3• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria. 4• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas. 5• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores . 6• No confundir los medios con los objetivos. 7• Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo. 8• El comercio es la entrada y salida de la calidad. 9• Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa. 10• los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis. 11• Información sin información de dispersión es información falsa Elementos claves del pensamiento de Ishikawa PADRE DELA CALIDAD TOTAL
    10. “ Muchos médicos se esconden tras el alegato de que son buenos clínicos pero que el sistema está mal, sin darse cuenta de que ellos son el aspecto clave del sistema. El sistema es responsabilidad de los médicos y de los dirigentes de los hospitales(...) AVEDIS DONABEDIAN Y LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN DE SALUD
    11. W. EDWARDS DEMING:  EL PADRE DE LA CALIDAD MODERNA <ul><li>Deming compartió con algunas de las corporaciones más grandes de América sus ahora famosos “Catorce Puntos” y “Siete Pecados </li></ul>P H V A
    12. LOS SIETE PECADOS MORTALES <ul><li>1.- Falta de constancia de propósito . Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. </li></ul><ul><li>2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo . Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. </li></ul><ul><li>3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. </li></ul><ul><li>4.- La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. </li></ul><ul><li>5.- Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles . Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer. </li></ul><ul><li>6.- Costos médicos excesivos. </li></ul><ul><li>7.- Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos. </li></ul>
    13. Marco Legal del Sistema de Calidad en salud <ul><li>Constitución Nacional: </li></ul><ul><ul><ul><li>Derechos Fundamentales a la Vida y a la Salud </li></ul></ul></ul><ul><li>Ley 100 de 1993 ( ley estatutaria ) </li></ul><ul><li>Ley 715 de 2001 (ley orgánica) </li></ul><ul><li>Decreto 1011 de 2006 (SOGC) </li></ul><ul><li>Resolución 1043 de 2006 (Habilitación y Auditoria) </li></ul><ul><li>Resolución 1445 de 2006 (Acreditación) </li></ul><ul><li>Resolución 1446 de 2006 (Información) </li></ul>
    14. DECRETO 1011 ABRIL 2006 <ul><li>Por el cual se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud </li></ul><ul><li>RESOLUCION 1043 ABRIL 2006 </li></ul><ul><li>Por el cual se establecen las condiciones que se deben de cumplir para habilitar los servicios e implementar el componente de auditoría para el mejoramiento de calidad de la atención </li></ul>
    15.  
    16. COMPONENTES DEL SOGCS SISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTIA DE CALIDAD SISTEMA UNICO DE HABILITACION SISTEMA UNICO DE ACREDITACION SISTEMA DE INFORMACION AL USUARIO AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA ATENCIONE EN SALUD
    17. Componentes del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud <ul><li>Sistema Único de Habilitación: a través de los estándares de habilitación protege al paciente y al sistema de la prestación de servicios por debajo de condiciones en las cuales los riesgos superen los potenciales beneficios . </li></ul>
    18. Componentes del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud <ul><li>Sistema Único de Acreditación : a través del mejoramiento contra los estándares de acreditación (centrados en el paciente, superiores e incrementales en el tiempo) busca incrementar la capacidad organizacional para impactar en eficiencia y efectividad del sistema e impactar en el desempeño del Sistema de Seguridad Social en su conjunto . </li></ul>
    19. Componentes del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud <ul><li>Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud : a través de la comparación de la calidad observada vs. la calidad esperada, se convierte en mecanismo de aseguramiento de los procesos de mejoramiento desplegados. </li></ul>
    20. Componentes del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud <ul><li>Sistema de información para la Calidad: a través de la monitoría de indicadores de calidad y de la vigilancia de eventos adversos trazadores genera información para la gestión de la calidad en las instituciones y del sistema y para la difusión de información a usuarios que sirva de vehículo para materializar el incentivo de prestigio. </li></ul>
    21. ESTANDARES DE HABILITACION <ul><li>Recurso humano </li></ul><ul><li>Instalaciones físicas </li></ul><ul><li>Dotación y mantenimiento </li></ul><ul><li>Medicamentos y dispositivos médicos </li></ul><ul><li>Procesos prioritarios asistenciales </li></ul><ul><li>Historia clínica y registros asistenciales </li></ul><ul><li>Interdependencia de servicios </li></ul><ul><li>Referencia y contrarreferencia de pacientes </li></ul><ul><li>Seguimiento a riesgos </li></ul>
    22. AUDITORÍA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN DE SALUD <ul><li>. Es el mecanismo sistemático y continuo de evaluación y mejoramiento de la calidad observada respecto de la calidad esperada de la atención de salud que reciben los usuarios. </li></ul>
    23. EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD QUE ÉSTA NO ES: <ul><li>Revisoría de cuentas , aun cuando los resultados de las glosas, las objeciones y las observaciones de los revisores puedan constituir un insumo para la auditoria </li></ul><ul><li>No es un subproceso del proceso de autorización de servicios </li></ul><ul><li>No es coordinación , por parte del auditor que supla las fallas de otros procesos. </li></ul><ul><li>La auditoria es la herramienta para buscar la causa raíz de estas fallas para generar procesos de mejoramiento. </li></ul><ul><li>Finalmente, la implementación de los programas de auditoria para el mejoramiento de la calidad de la atención en salud se debe evaluar en términos del impacto y el retorno tangible y medible que genere. Solamente si lo anterior se da la podremos considerar exitosa. </li></ul>
    24. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD ( MCC) PROCESO DE AUTOCONTROL CLIENTE / NECESIDADES IDENTIFICACION PERMANTE DE ASPECTOS DEL PROCESO MEJORAMIENTO FIN AJUSTES Y SUPERAR EXPECTATIVAS DEL LOS CLIENTES
    25. MEJORAMIENTO CONTINUA DE CALIDAD ESTADO DE ANIMO COMUNICACION ENTRENAMIENTO TRABAJO EN EQUIPO COMPROMISO DISCIPLINA PENSAMIENTO ORIENTADO A PROCESOS PARA MEJORAR RESULTADOS
    26. 10 ERRORES FRECUENTES EN LA APLICACIÓN DE PROCESOS DE MEJORAMIENTO CONTINUADO <ul><li>FALTA DE DIAGNÓSTICO CLARO DE LA NECESIDAD DEL PMC </li></ul><ul><li>  SOBREEXPECTAR O SUBEXPECTAR </li></ul><ul><li>IMPLEMENTACIÓN DEL PMC DESACORDE CON LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACION </li></ul><ul><li>DESCONOCIMIENTO POR LOS DIRIGENTES DE SU ROL EFECTIVO </li></ul><ul><li>CREER QUE CON LA ETAPA DE DIFUSIÓN O LA UTILIZACIÓN DE UN PROGRAMA ESPECÍFICO SEA SUFICIENTE. </li></ul>
    27. 6. CONSIDERAR AL PMC COMO UN FIN Y NO COMO UN MEDIO 7. POSICIONAR Y DESARROLLAR EL PMC EN LOS NIVELES DE BASE O INTERMEDIOS 8. ABORTAR LA INSTALACIÓN DE PROGRAMAS 9.  ADMINISTRAR POR MODA EL PMC 10. FALTA DE CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA 10 ERRORES FRECUENTES EN LA APLICACIÓN DE PROCESOS DE MEJORAMIENTO CONTINUADO
    28. CICLO DE MEJORAMIENTO O PHVA
    29. AUDITORIA DE LA CALIDAD <ul><li>Lo que no se mida no se puede cambiar . </li></ul><ul><li>Levante indicadores que lleven cada vez a estándares más altos de calidad. </li></ul><ul><li>No se conforme con indicadores repetitivos. </li></ul><ul><li>Analice el porqué de esta situación para auto-exigirse y así mejorar siempre. </li></ul><ul><li>Participe activamente en los diferentes comités como medida de detección, seguimiento, y verificando su cumplimiento. </li></ul>
    30. ATENCION CENTRADA EN EL CLIENTE <ul><li>Identificar con precisión quiénes son sus clientes. </li></ul><ul><li>Cuáles son sus necesidades y expectativas de cuidado y servicio. </li></ul><ul><li>La evaluación de los procesos no se realiza por dependencias, sino de manera transversal , con los equipos de trabajo que participan en el resultado de los procesos, de manera que se reflejen todos los niveles y áreas de la organización involucradas en cada proceso. </li></ul><ul><li>El respaldo y el compromiso gerencial son factores claves para el éxito de los procesos de mejoramiento de la calidad. En tal sentido, los directivos de las instituciones juegan un papel preponderante en el desarrollo de esta cultura. </li></ul>
    31. CALIDAD OBSERVADA CALIDAD ESPERADA PLANES DE MEJORAMIENTO PROBLEMAS DE CALIDAD PROCESOS PRIORITARIOS
    32. ARTÍCULO 33º.- NIVELES DE OPERACIÓN <ul><li>Autocontrol </li></ul><ul><li>Auditoria Interna </li></ul><ul><li>Auditoria Externa. </li></ul>
    33. MODELO DE OPERACIÓN DE LA AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA ATENCION EN SALUD EN EL SISTEMA OBLIGATORIAO DE GARANTIA DE LA CALIDAD.
    34. ARTÍCULO 34º.- TIPOS DE ACCIONES. <ul><li>Acciones preventivas. </li></ul><ul><li>Acciones de seguimiento. </li></ul><ul><li>Acciones coyunturales. </li></ul>
    35. PROCESOS DE AUDITORIA POR TIPO DE AUDITORIA ATENCIÓN AL USUARIO RETROSPECTIVO PROACTIVO QUEJAS RECLAMOS ENCUESTAS ENTREVISTA DE SATISFACCIÓN NECESIDADES EXPECTATIVAS ACCIONES DE SEGUIMIENTO Y COYUNTURALES ACCIONES PREVENTIVAS
    36. <ul><li>Un tablero de indicadores , que lo lleven a recurrir de una manera ágil y precisa de la información. </li></ul><ul><li>Recurra a gráficos, el que mejor conozca para comparar y analizar los resultados. </li></ul><ul><li>No olvide </li></ul><ul><ul><li>No se analizan los resultados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se emiten recomendaciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se divulgan ampliamente. </li></ul></ul>SE HA PERDIDO EL TIEMPO CON LA MEDICIÓN, PORQUE NO NOS LLEVARÍA A IMPLEMENTAR MEJORAS SEGUIMIENTO A EVENTOS ADVERSOS (TRAZADORES) EN LAS IPS COMO UNA HERRAMIENTA MÁS DE AUDITORIA
    37. AUDITORIA EXTERNA AUDITORIA PARA IMPLEMENTAR EN LOS ENTES TERRITORIALES DEPARTAMENTALES, DISTRITALES Y MUNICIPALES. <ul><li>a- Los Entes Territoriales deben diseñar un programa de auditoria que les permita evaluar la Calidad de sus prestadores, relación de auditoria que debe ser previamente definida y pactada de manera contractual donde quede claro que les debe servir de retroalimentación para que así se le brinde la mejor de la atención al usuario y se levanten planes de mejora a los procesos de unos y otros para impactar todo el Sistema de garantía de Calidad en Salud. </li></ul><ul><ul><li>Defina con el prestador. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Que va a medir. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Analice indicadores y eventos trazadores. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El seguimiento y análisis de estos indicadores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Eficiencia hospitalaria </li></ul></ul></ul><ul><li>Del intercambio de información deben resultar estrategias que compartir, que active el crecimiento recíproco. </li></ul>
    38. AUDITORIA EXTERNA AUDITORIA PARA IMPLEMENTAR EN LOS ENTES TERRITORIALES DEPARTAMENTALES, DISTRITALES Y MUNICIPALES. <ul><li>b- Haga seguimiento a su Sistema de Referencia y Contra-referencia , que tan oportuno es el acceso de sus pacientes del primer nivel de atención al segundo y tercer nivel, y que tan oportuno y pertinente es el regreso nuevamente al primer nivel. </li></ul><ul><li>En la Referencia mida que tantos pacientes van del primer nivel al segundo y tercer nivel de atención y las causas que los llevan a subir al siguiente nivel. </li></ul><ul><li>Pregúntese, ¿ En que está fallando posiblemente el primer nivel? y si se están implementando oportunamente los programas de Prevención y promoción?. </li></ul><ul><li>Con los resultados diseñe una herramienta que le ayude a identificar, fuentes de riesgo para la población más vulnerable </li></ul>
    39. AUDITORIA EXTERNA AUDITORIA PARA IMPLEMENTAR EN LOS ENTES TERRITORIALES DEPARTAMENTALES, DISTRITALES Y MUNICIPALES. <ul><li>En resumen, no olvide que la finalidad de la auditoria solamente se cumple cuando se mejoran los resultados de la atención centrados en el paciente , para lo cual habrá debido retroalimentar y direccionar a la organización en la mejora de los procesos claves de la atención que se hayan identificado como responsables de las fallas presentadas. </li></ul>
    40. ARTICULACION DE LA AUDITORIA CON LOS DEMAS COMPONENTES DEL SISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTIA DE CALIDAD. <ul><li>En forma gráfica la relación de auditoria con el Sistema Único de Habilitación para IPS y con el Sistema Único de acreditación </li></ul>
    41. FORMULACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO. FORMATO
    42. EJECUCIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO. FORMATO SEGUIMIENTO A PLANES DE ACCIÓN
    43. COMITÉS HERRAMIENTA PARA HACER SEGUIMIENTO A LOS PROGRAMAS DE AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN EN SALUD <ul><li>Los comités requieren : </li></ul><ul><ul><li>Instrumentos de trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Planes de trabajo precisos . </li></ul></ul><ul><ul><li>Métodos para la documentación de reuniones . </li></ul></ul><ul><ul><li>Métodos para la documentación de avances. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reglas de interacción entre sus miembros . </li></ul></ul><ul><ul><li>Mecanismos para el abordaje técnico . </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de problemas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Solución de problemas . </li></ul></ul>
    44. <ul><li>Identificación de Problemas de calidad. </li></ul><ul><li>Priorización de procesos. </li></ul><ul><li>Definición de la Calidad Esperada. </li></ul><ul><li>Identificación de la Calidad Observada. </li></ul><ul><li>Planes de mejoramiento. </li></ul>PROCESO DE ELABORACION PAMEC
    45. Basándose en las guías para la implementación de las pautas de auditoria. Para conocer la brecha con referencia a los hallazgos institucionales Institución Septiembre 2006 Equipo Líder de auditoria Definir Calidad Esperada Monitorizando el cumplimiento de las acciones planteadas con indicadores. Para velar por la disminución de la brecha C.E / C.O. Institución 4o trimestre de 2006 Equipo Líder de Auditoria Elaborar, implementar y hacer seguimiento al plan de mejoramiento INSTITUCIÓN: Basándose en las guías para la implementación de las pautas de auditoria. Para elaborar plan de mejoramiento de los principales problemas de calidad Institución Agosto 2006 Equipo Líder de Auditoria Realizar priorización de procesos <ul><li>Autoevaluándose con base en: </li></ul><ul><li>Seguimiento a Riesgos </li></ul><ul><li>Estándares Acreditación </li></ul><ul><li>Sistema Información </li></ul>Para identificar los principales problemas de calidad Institución Julio 2006 Equipo Líder de Auditoria Identificar los principales problemas de calidad de la institución CÓMO (Pautas para la realización de la actividad) POR QUÉ (propósito de la actividad) DÓNDE Lugar donde se realiza la actividad) CUÁNDO (Fecha de terminación) QUIEN (responsable) QUE (Actividades) PROGRAMA DE AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
    46. HABILITACION DE LOS SERVICIOS DE TRANSPORTE DE PACIENTES Y LABORATORIO DE CITOPATOLOGIA DE LA SSPM CALI AUTOEVALUACION DIAGNOSTICO ELABORACION PLAN DE MEJORAMIENTO ACCIONES DE MEJORA SEGUIMIENTO AL PM DECLARACION REGISTRO DE PRESTADORES AJUSTES P H V A
    47. 15 CLAVES DE SATISFACCION <ul><li>  1. Desde el punto de vista de sus clientes, la única razón por la que su empresa está en el mercado, es para satisfacerlos. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>2. Ud. no vende productos o servicios. Ud. vende algo de valor para los clientes. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>3. Los clientes tienen su propia idea de cuál es ese valor, por tanto para satisfacerlos Ud. tiene que saber cuál es esa idea. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>4. Si luego de la venta ocurre algo que impida al comprador conseguir el valor que esperaba recibir por su dinero, éste se convierte en un cliente insatisfecho. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>5. Los clientes descontentos no son problemas, son oportunidades de oro, porque ayudan a identificar las fallas. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>6. Los clientes realmente exigentes y detallistas son oportunidades de platino. Si logra tenerlos contentos, tendrá éxito. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>7. Preocúpese de salvar al cliente, no a la venta. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>8. La satisfacción del cliente y la búsqueda de su lealtad son prioritarios en su empresa y no lo contrario. No hay términos medios. </li></ul>
    48. 15 CLAVES DE SATISFACCION <ul><li>  </li></ul><ul><li>9. Su personal de vanguardia tratará a sus clientes tal como Ud. los trate a ellos. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>10. Cuando un cliente le hace una crítica sincera le está haciendo un favor. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>11. Para dejar contento a un cliente insatisfecho no basta con darle el valor que se había prometido, debe darle un valor extra. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>12. Trate siempre al cliente como si fuera un cliente habitual, no como si fuera la última vez que va a verlo. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>13. Dele siempre a un comprador descontento una buena razón para volver a tener trato con su empresa. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>14. Todo el proceso de creación de bienes y servicios de su firma debe estar orientado a la obtención de la satisfacción y lealtad de sus clientes. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>15. Nunca olvide que las empresas más florecientes y prósperas son aquellas que de forma sistemática satisfacen al cliente. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
    49. La Calidad no solamente esta ligada a los medios, no es solo cuestión de automatización, tecnología, equipos, conocimientos y habilidades, si no que está ligada fundamentalmente a la aptitud y a la actitud de quienes prestan el servicio , concientes de que lo verdaderamente importante son las personas a quienes están orientados los medios de la prestación del servicio. De poco sirven los mejores conocimientos con las mejores habilidades técnico profesionales utilizando los mejores equipos y tecnologías y los mejores procesos, si se desconoce al paciente como eje fundamental y razón de ser del ejercicio medico clínico. Conclusion
    50. CENTRO REGULADOR DE URGENCIAS
    51. CENTRO REGULADOR DE URGENCIAS
    52. La misión del médico es: “ CURAR CON FRECUENCIA, ALIVIAR SIEMPRE, CONSOLAR ACOMPAÑANDO EN TODOS LOS CASOS ...MÁS AÚN... ALLÁ DONDE NO PUEDE LLEGAR LA TÉCNICA, DEBE LLEGAR LA MISERICORDIA” Dr. Pedro Lain Estralgo ESTAMOS RECORRIENDO EL CAMINO

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