Agile du point de vue d'un PMP

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- Présenter les ressemblances et les différences entre l'approche Agile et celle du PMI …

- Présenter les ressemblances et les différences entre l'approche Agile et celle du PMI
- Souligner comment une entreprise peut passer à une méthode Agile
- Fournir des éléments de reflexion pour mettre en oeuvre des amélioratuibs dans vos projets

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  • 1. Agile du point de vue d’un PMP François Beauregard ( [email_address] )
  • 2. Attention
    • Cette présentation se veut par moment provocatrice … c'est voulu
    • La présentation d’aujourd’hui ne couvre pas en détail les pratiques de planification et de gestion.
    • J'ai beaucoup trop de diapos ...
  • 3. Objectifs
    • Présenter les ressemblances et les différences entre l’approche Agile et celle du PMI
    • Souligner comment une entreprise peut passer à une approche Agile
    • Fournir des éléments de réflexion pour la mise en œuvre d'améliorations dans vos projets
    Soyez sceptique mais ouvert!
  • 4. Un peu d'histoire
    • 1945 à 1965 – Les débuts
    • 1965 à 1985 – La crise
    • Années 80 et 90 – On veut passer de l’artisanat à l’ingénierie logicielle, on cherche le silver bullet
    • Mai 1994 – Je suis un nouveau diplômé de Polytechnique
    • Septembre 2000 –Pyxis est née
    • Septembre 2002 – Le groupe d’utilisateurs Agile de Montréal est créé
    • Fin 2003 – Pas facile
    • 2006 – On s’intéresse de plus en plus à l’Agilité
    • 2007 – Le nombre de participants à la conférence Agile double pour une troisième année consécutive
    • 2009 – On en parle trop?
  • 5. Déroulement
    • Approche traditionnel et approche Agile
    • Gestion de projet Agile
    • Passage à une approche Agile
    • Conclusion
  • 6. Modèle de gouvernance et de gestion Contraintes Estimations S'appuie sur le plan Coût Calendrier Exigences Contraintes Estimation Processus en cascade Du plan découle les estimations relatives au coût et au calendrier. S'appuie sur la valeur ou vision Coût Calendrier Fonctionnalités Processus Scrum De la vision découle les estimations relatives aux fonctionnnalités.
  • 7. Un peu de théorie Predictive Scrum - Empirical Start with Plan and all requirements End with all requirements completed Start with Goals and some priority requirements End with Goals met Source : Ken Schwaber
  • 8. Déroulement
    • Approche traditionnel et approche Agile
    • Gestion de projet Agile
    • Passage à une approche Agile
    • Conclusion
  • 9. Pourquoi Agile?
    • Réduire le temps de mise sur le marché
    • Améliorer la qualité
    • Réduire les activités sans valeur ajoutée
    • Travailler sur les éléments de plus grande valeur
    • Avoir une meilleure prévisibilité
    • Avoir du plaisir au travail
  • 10. Manifeste pour le développement Agile de logiciel
    • Nous découvrons de meilleures manières de développer des logiciels en aidant les autres et en en développant nous-mêmes.
    • Par ce travail, nous en sommes venus à valoriser ce qui suit :
      • les individus et les interactions plus que les processus et les outils
      • les logiciels fonctionnels plus que la documentation exhaustive
      • la collaboration avec le client plus que la négociation de contrat
      • l’ouverture au changement plus que le suivi d’un plan
    • En fait, bien que les éléments de droite soient importants, nous considérons que les éléments de gauche le sont encore plus.
  • 11. Principes Agiles (un sous-ensemble)?
    • La priorité est de satisfaire le client par la livraison rapide et continue de solutions logicielles utiles.
    • Il faut intégrer les changements , même ceux de dernière minute, car ils offriront un avantage compétitif à votre client.
    • Il faut élaborer des projets autour d’individus motivés . Il faut leur fournir le soutien nécessaire et leur faire confiance.
    • Les meilleures solutions émergent des équipes autogérées .
    • Régulièrement, l’équipe fait une réflexion sur les façons de devenir plus efficace , s’ajuste et modifie son comportement en conséquence.
    • Il faut porter une attention continue à l’ excellence technique ; un bon design améliore l’Agilité.
    • La simplicité  est essentielle.
  • 12. Principes vs Pratiques
    • Principe
      • Vérité qui ne change pas dans le temps ou l’espace
    • Pratique
      • Application d’un principe à une situation particulière
    • La compréhension des principes est essentiel pour en réussir l’implantation via un ensemble de pratiques
  • 13. Scrum
    • Blocs de temps
    • Rôles
    • Règles
    • 2 boucles de rétroaction pour mettre en œuvre l’inspection et l’adaptation
    • 5 artéfacts
      • Carnet du produit
      • Graphique d’avancement de la livraison
      • Carnet du sprint
      • Graphique d’avancement du sprint
      • Incrément de fonctionnalité prête à livrer
  • 14. Les 4 piliers de Scrum
    • Pilier 1 : Incréments de produit développés dans des blocs de temps (time boxed product increments)
    • Pilier 2 : Carnet du produit priorisé
    • Pilier 3 : Processus empirique
    • Pilier 4 : Équipe autogérée
  • 15. Structure traditionnelle de découpage du projet - WBS
  • 16. Structure de découpage des fonctionnalités
  • 17. Combien de temps pour peindre cette maison?
    • Chambre 3 points
    • Salle de bain 2 points
    • Salon 3 points
    • Vestibule 1 point
    • Cuisine 5 points
    • Salle de lavage 1 point TOTAL 15 points
  • 18. Plan de livraison - Baseline Taille du carnet : 97 points Vélocité prévue : 20 points Sprint 1 12 points Sprint 2 16 points Sprints 5 et 6 29 points Sprint 3 20 points Plan de base 2 1 2 2 1 1 3 Livraison 1 5 3 2 1 3 1 8 13 5 5 5 3 2 3 2 Sprint 4 20 points 5 5 2 3 2 3 1 Processus de spéculation 3
  • 19. Qu’est-ce la gestion de projet Agile?
    • “ Agile project management is the work of energizing, empowering, and
    • enabling project teams to rapidly and reliably deliver business value by
    • engaging customers and continuously learning and adapting to their
    • changing needs and environments.”
    • Sanjiv Augustine
  • 20. Rôle du « gestionnaire » de projet dans le contexte de projets Agiles
    • Trois principes de gestion de projet Agile
    • Favoriser l’alignement et la coopération
    • Favoriser l’émergence et l’autoorganisation
    • Favoriser l’apprentissage et l’adaptation
    « Les gestionnaires utilisent les gens pour faire le travail; les leaders se servent du travail pour aider les gens à grandir. » “ Managers use people to accomplish work; leaders use work to grow people ” Powerful Project Leadership , copyright ©2002 par Wayne Strider
  • 21. Pratiques de gestion de projet Agiles – Équipe organique
    • Petite équipe flexible où il y a établissement de relations étroites favorisant l’adaptation
  • 22. Pratiques de gestion de projet Agiles – Vision
    • S’assurer que les membres de l’équipe ont un modèle mental commun et qu’ils s’alignent sur les mêmes objectifs et engagements
  • 23. Pratiques de gestion de projet Agiles – Règles simples
    • Établissement d’un ensemble de règles génératives simples devant être observées par toute l’équipe
  • 24. Pratiques de gestion de projet Agiles – Transparence
    • Information complète accessible par tous
  • 25. Pratiques de gestion de projet Agiles – Light touch
    • Application d’un contrôle intelligent pour encourager la cohérence des actions et maximiser la valeur
  • 26. Pratiques de gestion de projet Agiles – Leadership adaptatif
    • Diriger le projet en maximisant les apprentissages et en s’adaptant de façon continue
  • 27. Déroulement
    • Approche traditionnel et approche Agile
    • Gestion de projet Agile
    • Passage à une approche Agile
    • Conclusion
  • 28. Analyse d’impact
    • Impacts sur l’organisation
      • Structure organisationnelle
      • Système de rémunération
      • Relation avec les clients et les fournisseurs
    • Impacts sur le processus
      • Pilotage des projets
      • Flux du travail
      • Flux d’information
    • Impacts sur les technologies
      • Nouveaux outils pour supporter les pratiques d’ingénierie incrémentale (p. ex. : XP)
    • Impacts physiques
      • Configuration des locaux
  • 29. Analyse d’impact
    • Impacts sur les individus
      • Nouveaux rôles, nouvelles tâches
      • Pertes de pouvoir
      • Compétences
      • Mentalité, façon de penser, valeurs, attitudes
      • Motivation et engagement
  • 30. Des questions importantes Nos organisations sont-elles prêtes à changer? … et les individus eux ?
  • 31. Quels sont les changements requis
    • Réduire la taille des équipes
    • Réduire les structures fonctionnelles pour adopter une structure par projet
    • Avoir une équipe pluridisciplinaire et encourager l’acquisition de nouvelles compétences
    • Favoriser les objectifs d’équipe plus qu’individuels
    • Avoir une équipe autogérée
    • Améliorer les pratiques de développement logiciel et favoriser l’automatisation
    • D’autres?
  • 32. D’autres éléments à considérer
    • Avoir une forme contractuelle qui reconnaît qu’il n’est pas optimal (désiré) de chercher à connaître précisément l’ensemble des exigences au départ
    • Mettre en place des processus qui conservent un niveau de gouvernance adéquat, mais qui permettent les changements rapides
    • Avoir une forme documentaire simplifiée qui permette l’évolutivité de la documentation
    • Créer une culture de collaboration
  • 33. Spécifiquement en gestion de projet
  • 34. Une autre question importante Le changement doit-il être mis en œuvre bottom-up ou top-down ?
  • 35. Pas si simple, le changement
    • Mode descendant
      • Les leaders de haut niveau partagent une vision quant à l’utilisation de Scrum.
    • Mode ascendant
      • Quelques équipes commencent à utiliser Scrum. Les gens voient les avantages de cette nouvelle approche et décident de l’adopter.
    • Pour assurer le succès, le changement doit se faire à la fois de bas en haut et de haut en bas, simultanément .
  • 36. Le passage à une approche Agile ne se fait pas du jour au lendemain La période de transition sera longue et parfois délicate alors que tous les intervenants du projet adoptent une approche axée sur la collaboration et l’autonomie.
  • 37. Gestion du changement
  • 38. Approche pour le passage à Agile
  • 39. Voici une organisation Agile Entreprise de TI matricielle
  • 40. Voici une organisation Agile Entreprise de TI adaptative
  • 41. C’est possible Transparence!
  • 42. C’est possible 9 livraisons en 6 mois!
  • 43. Courage et persévérance
  • 44. Conclusion
    • Des changements importants doivent être apportées et la nature des préoccupations des gens doit changer.
    • Tout changement nécessite du temps, du courage et de la persévérance.
  • 45. Références principales
  • 46. Besoin d’un coup de main
    • Centre de développement
      • Développement sur mesure
      • Architecture et conception
      • Méthodes de test
      • Évaluation et gestion de projet
    • GreenPepper™ simplifie grandement la création concertée de spécifications exécutables et de tests de réception de scénarios exécutables. De plus, il offre de grandes capacités de traçabilité des exigences.
    • Accompagnement Agile
      • Gestion du changement et formation
      • Transition Agile
      • Scrum
      • Modélisation Agile
      • Tests (stratégie, tests fonctionnels, TDD, etc.)‏
    • Services-conseils en développement
      • Développeurs chevronnés
      • Accompagnement technologique (Java, .NET, Ruby)‏
      • Exploration de solutions d'amélioration
      • Sélection et configuration d'outils
      • Gestion de projet, évaluation de mandat
      • Audit et recommandations
      • Rétrospective