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CapíTulo 9

  1. 1. Arquitectura de Integración de Procesos 1 Capítulo 9. Arquitectura de Integración de Procesos. 9.1 Revisión ejecutiva. El propósito de la integración casi siempre es soportar las mejoras de procesos de negocio para incrementar la eficiencia. La integración a nivel de procesos define las interacciones entre los sistemas a través de definiciones de flujo de trabajo. Las instrucciones para la integración son definidas en al nivel de procesos de negocio en vez de en el nivel técnico de interfaz. Aunque una infraestructura de integración técnica es todavía necesaria para implementar la integración de proceso, los mismos procesos son tecnología independiente. Esto permite realizar los cambios rápida y fácilmente, incrementando la agilidad del negocio. El papel de la Arquitectura de Integración de Procesos es crear modelos y definiciones de procesos como se administran las entidades, que pueden ser fácilmente vistas y cambiadas en respuesta a los cambios del negocio. La Arquitectura de Integración de Procesos define los procesos punto-a-punto, los cuales son automatizados a través de los sistemas existentes o plataformas dispersas. El beneficio clave de la Arquitectura de Integración del Negocio es la vista de los procesos punto-a- punto que provee a nivel de negocio. La tecnología de integración de procesos incluye paneles que permiten a los administradores del negocio, rastrear los indicadores de rendimiento claves, en tiempo real. La simulación de procesos y análisis provee retroalimentación que ayuda a las compañías a optimizar los procesos de negocio, reducir costos y Integración Empresarial
  2. 2. Arquitectura de Integración de Procesos 2 alcanzar la ventaja competitiva a través de mejores procesos. El Caso de estudio 9.1 describe cómo General Electric ha alcanzado una mejora significativa en sus procesos de negocio con sorprendentes resultados de operación (Lindorff 2002). Caso 9.1 Mejora de Procesos en Tiempo Real en General Electric. General Electric es bien conocida como una organización que tiene un enfoque obsesivo en la mejora de procesos. Este enfoque se ha movido más allá de las prácticas de administración hacia la digitalización de sus negocios descritos por el CIO, Gary Reiner, como una estrategia de “compra electrónica, producción electrónica y venta electrónica”. GE, como otras compañías líderes, se está dando cuenta que el futuro de la mejora de procesos está estrechamente relacionada con la capacidad de aprovechar su información y automatizar sus procesos. Un ejemplo de cómo GE ha implementado procesos de mejora es el uso de paneles digitales que permitan operaciones de misión crítica como ventas, tasas de pedidos diarios, y niveles de inventarios que sean monitorizados en tiempo real. Con esta información a la mano, las notificaciones automatizadas y cambios de estatus pueden ser notados, permitiendo a la administración y al personal reaccionar rápidamente a los cambios en el ambiente. Un panel digital es crítico para cualquier actividad de mejora de procesos, porque no se puede administrar lo que no es medible. Sin medir en tiempo real, no se puede reaccionar en tiempo real. Cada mejora del proceso deberá incluir el uso de paneles digitales como mejor práctica. General Electric siempre ha sido pionero en el área de la mejora de procesos, y al adoptar la filosofía en tiempo real acuñada por el Grupo Gartner, han visto impactos tanto a lo largo de la empresa como al nivel de unidades de negocio. Algunos ejemplos son: 5% de mejora en cambios de inventario de los Sistemas de Alimentación. 10% de mejora en el volumen de ventas de los Sistemas de Alimentación. $680 millones de recorte en costos de adquisición de subastas en línea. $3 millones de ahorro en el pago de la División de Plásticos. El doble de clientes manejados por los vendedores. La automatización de procesos en una de las claves de las funciones de negocios que las organizaciones deben dominar como centro de competencia para ser capaces de competir efectivamente. Como en el pasado, GE será el líder resplandeciente que los demás deben seguir. Integración Empresarial
  3. 3. Arquitectura de Integración de Procesos 3 La Arquitectura de Integración de Procesos también mejora la alineación entre las TI y los negocios. Comienza con los modelos de procesos de negocio que las personas de negocio entienden y revisan, Este modelo muestra el entendimiento compartido por los negocios y el personal de TI de los procesos punto-a-punto. El proceso puede ser automatizado directamente del modelo. Esto reduce significativamente la posibilidad de malinterpretaciones de los requerimientos del negocio o el entender el proceso equivocadamente. Así como el proceso puede abarcar múltiples unidades de negocio y administraciones, no debe haber un solo administrador que sea propietario o entienda el proceso completo punto-a-punto. Los modelos de procesos representan un entendimiento compartido de cómo es conducido el negocio a través de la empresa y debe ser administrado como característica de valor. Este capítulo aparece al final de la sección de Arquitectura de Integración Empresarial porque la mayoría de las compañías lo implementan al final, si es que lo implementan. Las compañías no han sido históricamente fuertes en la administración y mejora de procesos, aunque las que se enfocan en procesos tienden a ser las líderes de mercado en sus industrias. La siguiente sección define porque es tan importante para las compañías poner atención a los procesos. Las compañías que si implementan la arquitectura de integración de procesos e infraestructura, comienzan sus proyectos de integración mediante el modelado de procesos de negocio, y cambian rápidamente desde ahí definiendo cuales aplicaciones, servicios e información es requerida para completar el proceso. Esto tiende a ser un enfoque más rápido y eficiente que el enfoque de integración de conectividad de abajo hacia arriba, y es mucho más receptivo al cambio. 9.2 Porqué los procesos son importantes para los negocios. Los beneficios de la administración de procesos de negocio no son una nueva revelación, ha sido conocido por más de medio siglo que la optimización de los procesos de negocio permite resultados medibles. En los 50s, el Dr. Edward Deming, un matemático y estadístico, proveyó que las mejoras en la administración de los procesos de negocio daban como resultado mejoras en la totalidad del negocio y ventaja competitiva significativa. Como resultado del trabajo del Dr. Deming, las empresas manufactureras Japonesas fueron capaces de producir productos de alta calidad a bajos precios, ganando ventaja competitiva. Por sus esfuerzos, en Mayo de 1960, el emperador de Japón lo condecoró con la Medalla de Segunda Orden del Sagrado Tesoro, y los manufactureros japoneses crearon el anual Premio Deming en su honor. Deming enseñó que la variación es creada a cualquier paso del proceso de producción y las variaciones tienen el potencial de causar defectos, por lo tanto, las causas de la variación necesitan ser identificadas y reducidas, y las compañías necesitan practicar continuamente los productos y procesos de Integración Empresarial
  4. 4. Arquitectura de Integración de Procesos 4 mejora para mejorar la calidad y productividad y reducir costos. Deming propuso un ciclo de retroalimentación y medición continua para reducir los defectos y mejorar la calidad de los productos, usualmente referida como el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar (plan-do-check-act). Planear. Diseñar o revisar los componentes de los procesos de negocio para mejorar resultados. Hacer. Implementar el plan y medir su funcionamiento. Verificar. Supervisar las mediciones y reportar los resultados a los encargados de toma de decisiones. Actuar. Decidir acerca de los cambios necesarios para mejorar los procesos. El ciclo de planear, hacer, verificar y actuar es continuo y para alcanzar resaltables medibles y beneficios en el negocio, las compañías deben practicar procesos continuos de mejora. Wal-Mart, es la compañía mundial más grande y es capaz de pedir a sus proveedores que soporten sus procesos de mejora en una manera remarcablemente similar al ciclo de Deming. El Caso de Estudio 9.2 detalla la experiencia de Levi Strauss & Co. (Girard 2003). El trabajo del Dr. Deming dio lugar a que emergieran un gran número de iniciativas para administrar y medir la eficiencia y efectividad de los negocios, incluyendo la Administración de Calidad Total (TQM), el Control de Mando Integral, Six sigma e ISO 9001. Estas iniciativas pueden ayudar a las compañías a entender cómo definir los indicadores clave del funcionamiento para medir sus negocios. Estas métricas pueden ser utilizadas en un panel de administración. A pesar de medio siglo de investigación y éxito probado, pocas compañías han optimizado sus procesos de negocio. A principio de los 90s, basados en el libro mejor vendido de Dr. Hammer llamado Reingeniería de la Corporación, las compañías comenzaron a poner esfuerzos sistemáticos para mejorar sus procesos de negocio. Desafortunadamente, aquellas iniciativas no ofrecieron el éxito, un inhibidor clave del éxito de la reingeniería de procesos de negocio (BRP) fue una falta de tecnología de soporte a la reingeniería radical de los procesos de negocio. La lógica de los procesos de negocio fue ya sea enterrarse en el código para cada aplicación, o realizar manualmente los cambios y personalizaciones de código y la integración de esfuerzos para alcanzar resultados. Esto llevo a un levantamiento de la organización. En contraste, los procesos de integración de tecnologías emergentes permitió a las compañías maximizar las inversiones existentes de TI y automatizar nuevos procesos que las utilizaban. La integración por procesos soporta el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar para permitir la optimización de procesos. Las herramientas de integración de procesos del negocio proveen modelado de procesos para “planar” el proceso, su automatización, integración e implementación o “hacer” el procesos, Integración Empresarial
  5. 5. Arquitectura de Integración de Procesos 5 monitorear las herramientas y paneles para “verificar“ los procesos, y simulación de herramientas analíticas para ayudar a las compañías a “actuar” para mejorar los procesos. Caso 9.2 Mejorando la Cadena de Proveedores en Levi Strauss & Co. Levi Strauss & Co, es una de las empresas más reconocidas y populares en el mundo. Sin embargo, como todas las compañías, deben tener un constante cambio con las necesidades del mercado. Una parte importante de su estrategia de ir hacia adelante, fue el distribuir sus productos a través de Wal-Mart. Las implicaciones de eta decisión fueron profundas para la organización de TI. De acuerdo con una Consultoría Bain, un atributo clave para hacer negocios exitosos con Wal-Mart, es la “habilidad de utilizar tecnología y mejores prácticas de negocio para controlar los costos y reducir precios”. Más adelante, Wal-Mart pone su barrera muy alta en términos de sus requerimientos para el soporte de una cadena de proveedores necesaria para sus vendedores. Estos hechos requerían una transformación de los procesos de las cadenas de proveedores y el soporte tecnológico para que Levi Strauss & Co. Pudiera ejecutar su estrategia de hacer negocios con Wal-Mart. Levi Strauss & Co. Se embarcó en una iniciativa para mejorar su cadena de proveedores, incluyendo esfuerzos dirigidos al rastreo de productos mientras son movidos dentro de ésta cadena. Esto permitió mayor habilidad de pronosticar y mejorar la habilidad de reabastecer y administrar el inventario. Antes de los cambios, el producto era entregado con una marca baja, del 65%; después de los cambios, esto mejoró al 95%. Un aspecto clave del sistema de mejoras fue la adicción de paneles como mecanismo de monitoreo y reacción a las mejoras en la cadena de proveedores. Los paneles son una vista a la diversidad de información que representa el estado de una serie de procesos que deben ser integrados. Los buenos procesos de integración incorporan el concepto de los paneles en el diseño, para permitir al proceso ser monitorizado y actuado por el personal apropiado. La cadena de proveedores de Levi & Strauss Co. Es un área de enfoque para la mejora de procesos a la que cualquier compañía manufacturera necesita dirigirse. La iniciativa central es la habilidad de abrir la información a través del sistema, sintetizándola y comunicándola, y permitiendo que se tomen acciones ya sea por los sistemas o las personas. Integración Empresarial
  6. 6. Arquitectura de Integración de Procesos 6 Cómo medir el éxito. Cada uno de los procesos de administración y medición de iniciativas define métricas para medir la eficiencia y efectividad y calidad de los procesos de negocio. No hay una línea clara para elegir un método particular. Es más cuestión de si los orígenes y las metas del método resuenan con la organización, o que otras metas se están utilizando en la empresa, o incluso las que las herramientas BPM soportan. Administración de Calidad Total (TQM). Directamente inspirado por las ideas del Dr, Deming, TQM fue iniciado por el Departamento de Defensa de Estados unidos en 1987, y trajo un nuevo enfoque en los costos totales de propiedad de las adquisiciones. La T!M incluye ocho elementos: ética, integridad, confianza, entrenamiento, trabajo en equipo, liderazgo, reconocimiento y comunicación. Premio Baldrige. El equivalente civil al TQM, es éste premio que mide la excelencia y es de gran prestigio para las compañías ganadoras, requiriendo una inversión significativa en tiempo, dinero y compromiso. Son evaluadas 7 categorías: liderazgo, planeación estratégica, enfoque de mercado y de clientes, medición, análisis y administración del conocimiento, enfoque de recursos humanos, administración de procesos y resultados del negocio. Cuadro de Mando Integral. El tanteo balanceado define que medir más allá de los números financieros tradicionales y es un enfoque para la alineación estratégica con acción, que mide la efectividad de las estrategias. Las categorías de medición incluyen: rediseño de procesos y mejoramiento, productividad del trabajo en equipo, soporte administrativo y ventaja competitiva. Algunas herramientas de Administración de procesos de negocio (BPM) proveen paneles de tanteo balanceados. Six Sigma. El objetivo de esta metodología, que tiene raíces de matemáticas y estadística, es el reducir la variación de salidas de los procesos y no permitir más de 3.4 defectos por millón producido. El método incluye sub- metodologías para mejorar los procesos existentes y crear nuevos procesos. Six Sigma puede ser y es frecuentemente utilizada en combinación con el Cuadro de Mando Integral. ISO 9001. ISO es una federación mundial de los cuerpos de estándares nacionales para más de 140 países. ISO 9001 es un proceso de certificación para medir la excelencia, e incluye un modelo de procesos basado en el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar. Los criterios de ISO 9001 incluyen los siguientes: Responsabilidad de la administración Adquisiciones Diseño de control Control de pruebas Control de documentación y datos Manejo de almacén Control de los productos proveídos al cliente Servicios Control de procesos Control de calidad Auditorías internas de calidad Entrenamiento Inspección y evaluaciones de estatus Inspección y pruebas Identificación y rastreo de productos Técnicas estadísticas Control de inconformidades Revisión de contratos Acciones correctivas y preventivas Sistema de calidad Integración Empresarial
  7. 7. Arquitectura de Integración de Procesos 7 9.3 Comprensión de la Tecnología de Integración de Procesos. Así como hay muchas palabras en esquimal para nieve, hay múltiples términos que describen diferentes tipos de herramientas basadas en procesos. Cada una de éstas, esta mejor adaptada a un tipo particular de solución de procesos. Esta sección discute los diferentes tipos de tecnologías de integración de procesos, incluyendo las de Administración de Procesos de Negocio (BPM), Integración de Procesos de Negocio (BPI), Automatización de Procesos de Negocio (BAM), y Sincronización de Servicios Web (WSO). 9.3.1 Administración de Procesos de Negocio (BPM). Vemos a las BMP como la más amplia implementación de funcionalidades de administración de procesos. Incluye soporte para todos los aspectos de diseño, implementación, monitoreo y administración de los procesos de negocio tanto automatizados como manuales. Esto incluye la automatización de modelado de procesos, automatización e integración de procesos, integración del flujo de trabajo (para procesos manuales), monitoreo y alertas en tiempo real, paneles operacionales y de negocios, análisis que incluyen indicadores clave del funcionamiento y simulación de procesos para permitir su optimización. Las soluciones BMP son recomendadas para las compañías que buscan implementar paneles de negocios, practicar procesos de administración proactivos y trabajar hacia la optimización de procesos. Alternativamente, las compañías que buscan conformidad o soluciones de la industria pueden encontrar que las soluciones son implementadas y vienen con las tecnologías BPM. Después la compañía tiene la infraestructura necesaria para procesos de mejora continua. General Motors Corporation ha perfeccionado el arte de los BMP con resultados increíbles (Bacheldor 2003). El caso de estudio 9.3 describe sus resultados. Integración Empresarial
  8. 8. Arquitectura de Integración de Procesos 8 Caso 9.3 Mejorando las marginaciones a través de mejora de procesos en General Motors Corporation. El departamento de TI de General Motors ha demostrado que la integración de procesos puede traer valor sustancial a la organización. El CIO, Ralph Szygenda, acentúo una variedad de procesos centrales en los pasados años, con resultados significativos en diferentes áreas. La cadena de proveedores y procesos de logística son centrales para muchas empresas y son un buen lugar para ver oportunidades en integración de procesos. En GM están tratando de crear una industria virtual mediante la unión de procesos de ingeniería, adquisición y manufactura para acortar el tiempo necesario para ensamblar un automóvil. Mediante este enfoque por parte de GM, los resultados han sido asombrosos; el tiempo promedio de ensamblar un automóvil se acortó de 32 horas en 1998 a 26 horas hoy en día. En una operación del tamaño de GM, esto de convierte en ahorros por $1 billón. Sin embargo, en cualquier gran organización las oportunidades para la mejora de procesos son abundantes. GM ha añadido las capacidades en línea para los comerciantes que les permiten mandar aplicaciones de financiamiento a clientes. Estas aplicaciones son enviadas a la Corporación de Aceptación de de General Motors, o GMAC, para procesarlas. Un pequeño proceso de mejora como éste logro ahorrar $500,000 a GMAC. Las mejoras de procesos son el centro de la estrategia del CIO en GM, con un enfoque en hacer más rápidos e incrementar las mejoras en pequeños lapsos de tiempo. Esta mejor práctica puede ser aplicada a organizaciones de cualquier tamaño. 9.3.2 Integración de Procesos de Negocio (BPI). BPI se refiere a la integración a nivel de procesos, como opuesto al nivel de mensajes o a la integración punto-a-punto. La BPI incluye la habilidad de diseñar y modelar los procesos, integrarlos con las aplicaciones remarcadas y monitorizar los procesos en una base punto-a-punto. El monitoreo y administración de capacidades, sin embargo, tiende a ser a nivel operacional y no administrativo. La BPI no provee análisis y simulación, en otras palabras, provee la integración de procesos sin administración de éstos. LA BPI es apropiada cuando a administración tiene poco interés en la administración y mejora de procesos y solo quiere hacer el trabajo rápidamente, pero el proceso es cambiante y difiere del lugar o unidad Integración Empresarial
  9. 9. Arquitectura de Integración de Procesos 9 de negocio, o las aplicaciones resaltadas están cambiando. El mayor beneficio de la capa de abstracción de procesos provista por BPI es que añade agilidad para el cambio. 9.3.3 Automatización de Procesos de Negocio (BPA). BPA se refiere a la automatización de procesos de negocios, y estas herramientas tienden a ser orientadas a las transacciones y no necesariamente soportan las transacciones de larga vida o los procesos manuales. Las herramientas BPA generalmente incluyen procesos de modelado, integración de aplicaciones, procesamiento de reglas y puede incluir una herramienta de desarrollo para el nuevo desarrollo, proceso de monitoreo y administración a nivel operacional. Las compañías que buscan automatizar los procesos basados en transacciones que no involucran humanos y se completan en segundos o nanosegundos en lugar de horas, días o semanas, deben considerar una herramienta BPA. 9.3.4 Automatización del flujo de trabajo. La automatización del flujo de trabajo se enfoca en reducir el tiempo de retraso de los procesos manuales de negocio. Esto incluye un sistema de flujo de trabajo que controla el flujo de trabajo a través de los trabajadores y departamentos de acuerdo al conjunto de reglas del negocio. Los administradores pueden asignar trabajo a diferentes tipos de trabajadores. El sistema de flujo de trabajo provee mucho balance entre todos los trabajadores, contabilidad para los retardos, vacaciones, etc. Por esto, el trabajo puede ser asignado automática y eficientemente. Las herramientas de flujo de trabajo proveen portales de trabajo donde los empleados pueden ver todas las tareas y reportar cuando hayan terminado, para dar lugar a la siguiente parte de los procesos. La mayoría de los procesos de negocio incluyen algunos pasos manuales. Por lo tanto, la mayoría de los vendedores de BPM incluyen algún soporte para flujo de trabajo, pero la extensión de características de flujos de trabajo difiere ampliamente. Si los procesos tienen pocos pasos manuales, como excepciones y aprobaciones, una mínima cantidad de características de flujo de trabajo serán suficientes. Sin embargo, si los procesos tienen un componente manual significativo, entonces se deben investigar completamente las capacidades del flujo de trabajo que tiene cualquier herramienta elegida, incluyendo características de administración de trabajo robusto. 9.3.5 Monitoreo de Actividades de Negocio (BAM). BAM es un término acuñado por el Grupo Gartner y actualmente en el ciclo de Gartner se refiere como un empuje de mercado o el comienzo del apasionamiento de los medios de comunicación. Sin embargo, es Integración Empresarial
  10. 10. Arquitectura de Integración de Procesos 10 más acertado en la etapa del apasionamiento del vendedor, con cada vendedor apurándose para promover su capacidad, porque Gartner acertó que para el 2004 BAM sería una de las mejores cuatro iniciativas que dirigen las inversiones de TI, afectando a todas las industrias. Aunque el monitoreo y análisis son partes esenciales de BPM, Gartner definió capacidades adicionales de BAM para combinar alertas en tiempo real con la inteligencia del negocio, tendencias de análisis y minería de datos. Este es el casamiento entre la integración de negocios y la inteligencia de negocios. La dispersión de la aceptación de BAM en la industria,a es debido en parte a los vendedores que están entusiastamente buscando definirse a ellos mismos como la siguiente gran tendencia. Sin embargo, aunque han declarado que tienen capacidades BAM, son en diferentes niveles de BAM. Algunos proveen paneles de monitoreo que proveen notificaciones, liego la persona necesita ir y hacer algo en reacción a la alerta. El sistema no guía la reacción, solamente provee la alerta. La siguiente etapa de BAM integra la inteligencia del negocio con análisis en tiempo real, para que cuando los administradores sean alertados, también tengan la información para tomar las mejores decisiones acerca de qué hacer en respuesta a la alerta. La siguiente etapa de BAM utiliza las reglas del negocio basados en resultado analíticos y automáticamente toma acción en lugar se sólo alertar al apersona de que tome alguna acción. Esta amplia variación de las capacidades significa que hay mucho tipos de vendedores de BAM. Todos los vendedores de BPM ofrecen soluciones BAM, los vendedores de EAI han añadido capacidades BAM o re etiquetado lo que ya tenían como BAM. Hay vendedores de inteligencia de negocios, vendedores de sistemas de administración y vendedores de únicamente BAM. El mercado de BAM todavía está en sus etapas más bajas. 9.3.6 Sincronización de Servicios Web (WSO). La WSO provee un desarrollo a nivel de procesos y coordinación entre los servicios Web. WSO es utilizado para definir e implementar el flujo de control entre los componentes de servicios de aplicaciones modulares. Los servicios web pueden residir en múltiples plataformas y tecnologías, pueden ser componentes en un servidor de aplicaciones o aplicaciones de herencia en un mainframe y las dos pueden participar en una sola aplicación modular. La herramienta WSO incluye el modelado de procesos, sistema de procesos y administración y monitorización a nivel operativo. Muchos vendedores de servidores de aplicaciones están proveyendo herramientas WSO básicas para permitir ensamblar las aplicaciones modulares a las aplicaciones de los servidores. Integración Empresarial
  11. 11. Arquitectura de Integración de Procesos 11 WSO encaja bien con las aplicaciones modulares ya que consiste en todos los servicios web. Sin embargo, las aplicaciones modulares requieren compleja integración con múltiples plataformas y tecnologías y la gestión y monitorización de procesos punto-a-punto en tiempo real, entonces una solución BPM puede encajar mejor. El mercado de integración de procesos se está expandiendo, y los compradores encontraran soluciones ofrecidas por una variedad de diferentes vendedores, incluyendo los vendedores de integración, vendedores de servidores de aplicaciones, y vendedores únicamente de BPM, así como vendedores de administración del flujo de trabajo y documentación, vendedores de sistematización de reglas y pronto, vendedores de inteligencia de negocios. Más que nada, las compañías que están buscando conformidad y soluciones de la industria, encontraran que los vendedores de BPM están ofreciéndoles y la tecnología puede venir a la empresa como una solución empaquetada. Mediante la provisión de punto-a-punto, las herramientas que dan visibilidad en tiempo real de los procesos de negocio ayudan a las compañías a incrementar la eficiencia operativa y a disminuir costos, porque la integración de procesos provee una capa de abstracción de procesos de negocio que está físicamente separada de las aplicaciones y tecnologías de implementación, lo cual permite un rápido cambio en el negocio. 9.4 Estándares de Procesos. Aunque todas las herramientas de procesos en el mercado ofrecen algún tipo de capacidades de modelado, la mayoría son herramientas de propietarios. Pueden hacer un buen trabajo modelando los procesos, pero no ofrecen portabilidad o protección de los modelos a largo plazo. Un modelo de procesos representa conocimiento corporativo valioso y una inversión significativa. Porciones de procesos punto-a-punto pueden ser conocidos y administrados por diferentes personas en diferentes partes de la organización. El modelo de procesos captura el conocimiento de entre la organización y permita a la compañía optimizarse a nivel empresarial para maximizar el ROI. Por esta razón, los modelos de procesos deberán ser administrados con el tiempo como características corporativas valiosas. Los estándares de modelo de procesos ayudan a las compañías a proteger sus inversiones en procesos, permitiendo la portabilidad a través de herramientas. Esto previene el atasco de la tecnología. Las compañías de estándares de modelado de procesos querrán considerar incluir BPEL, UML e IDEF. 9.4.1 Lenguaje de ejecución de Procesos de Negocio para Servicios Web (BPEL4WS) Integración Empresarial
  12. 12. Arquitectura de Integración de Procesos 12 También conocidos como BPEL, Los lenguajes de ejecución de Procesos de Negocio para servicios Web son los líderes emergentes para la representación de estándar de procesos. BPEL son la amalgama de los XLANG de Microsoft y los WSFL de IBM, y superan a los dos enfoques. Microsoft, IBM y BEA, junto con otros, se unieron para enviar la especificación de BPEL al cuerpo de estándares internacionales OASIS. BEPL es un estándar de lenguaje de ejecución, no un estándar de notación, esto significa que las herramientas implementarán sus propios estilos de modelos y producirán códigos BEP de esos modelos. Un nuero de vendedores de herramientas de modelado existentes, han anunciado que soportan BPEL. El estándar BPEL permite la portabilidad de los modelos entre las herramientas. Aunque BPEL se está convirtiendo en un importante estándar de modelado de procesos al que hay que prestar atención, hay otras compañías que también hay que considerar. 9.4.2 Lenguaje Unificado de Modelado (UML). El UML del Grupo de Administración de Objetos (OMG)es también un relevante estándar de modelado de procesos, especialmente para compañías enfocadas en nuevos desarrollos, y quienes ya han utilizado UML: además, la Arquitectura Dirigida a Modelos (MDA) de la OMG es un enfoque genérico que puede ser aplicado a una gran variedad de problemas de negocio, incluyendo la gestión de procesos. MDA crea un meta modelo en UML que abstrae la definición de la implementación. Utilizando este enfoque, el mismo modelo puede ser utilizado para generar código para múltiples plataformas. La MDA provee el marco de acción para integrar diferentes estándares, lenguajes, tecnologías y plataformas. Las compañías que han implementado aplicaciones modulares, que incluyen nuevos desarrollos, deben estar interesadas en un enfoque basado en UML para el modelado de procesos. Los desarrolladores son usualmente los que definen el flujo de control en las aplicaciones modulares, y UML tiene una amplia aceptación para los sistemas de desarrollo y entre los desarrolladores de sistemas. 9.4.3 Iniciativa de Administración de Procesos de Negocio (BPMI) y Coalición de Administración del flujo de Trabajo (WfMC). BPMI y WfMC son otras dos organizaciones de procesos dignas de ser notadas. BPMI fue establecida para crear especificaciones para “estandarizar la administración de los procesos de negocio que expanden múltiples aplicaciones, departamentos corporativos y socios de negocios, detrás del firewall y a lo largo de Internet”. BPMI está Integración Empresarial
  13. 13. Arquitectura de Integración de Procesos 13 trabajando en la notación de estándares, así como lenguaje de proceso de búsquedas. WfMC es una organización enfocada en el componente humano de los procesos del negocio, incluyendo los procesos de asignación de trabajo, compartición de documentos y administración de lista de tareas. Tanto los BMPI como los WfMC soportan y contribuyen al estándar BPEL. 9.4.4 Definición de la Integración para Modelado de Funciones (IDEF0). IDEF está basada en el Análisis Estructurado y Técnica de diseño (SADT) introducida por Douglas T. Ross a principios de los 70s. En 1981, el Programa de la Fuerza Aérea de EUA para Manufactura de Adición de computadoras Integradas (ICAM) estandarizó y adoptó éste estándar como Estándar Federal de Procesamiento de Información (FIPS), e hizo público un subconjunto de SADT, llamado IDEF0. Este estándar sigue expandido hoy en día y es un estándar de modelado extremadamente importante para las organizaciones que hacen negocios con el gobierno federal. Las compañías deben poner atención a la evolución de los estándares de procesos para asegurar la portabilidad de los modelos de negocios y maximizar su proceso de inversión con el tiempo. 9.5 Especificación de la Arquitectura de Integración de Procesos. 9.5.1 Introducción. La especificación de procesos provee una guía para aplicar un enfoque dirigido a procesos en la integración. Este documento es una guía para crear la especificación de procesos para aplicaciones modulares o soluciones de negocios dirigidas a procesos. 9.5.2 Alcances. El alcance de la Especificación de Procesos es usualmente limitado a un conjunto de procesos de negocio asociados con un proyecto de integración. El documento debe definir los procesos de negocio y remarcar las aplicaciones que serán integradas. Se recomienda no querer evaporar el océano, sino empezar con unos pocos procesos que proveerán un impacto medible al negocio. 9.5.3 Participantes clave. Esta sección identifica a todos los participantes clave e inversionistas involucrados en los procesos que serán integrados, incluyendo a los administradores que controlan todo o parte del proceso, diseñadores de Integración Empresarial
  14. 14. Arquitectura de Integración de Procesos 14 sistemas y arquitectos, y el equipo de desarrollo que ejecutará la implementación. Debido a que los procesos punto-a-punto pueden cruzan múltiples dominios de negocio, puede ser difícil definir inicialmente a todos los inversionistas del negocio. Por esto, la revisión del diseño de procesos y su verificación, puede ser un proceso iterativo, con nuevos inversionistas y roles identificados en el camino. 9.5.4 Descripciones de Procesos de Negocio. Esta sección describe los procesos de negocio que han sido identificados en los requerimientos. Para identificar los procesos de negocio que necesitan ser definidos como parte de esta especificación, se debe empezar con la Declaración de Propósitos y el alcance de las responsabilidades definidas en la Especificación de Estrategias e Iniciativas del Negocio. (Figura 9-1). Una forma alternativa de definir los procesos de negocio es un enfoque de abajo hacia arriba (ver los modelos de flujo de procesos y el diagrama de secuencia, sección 9.5.5). La Tabla de Descripción de Procesos puede ser utilizada para identificar cada proceso que será modelado e implementado. (Figura 9-2). Un nombre y un dueño de negocio identificarán cada proceso del negocio. Una descripción de los procesos es provista junto con los eventos que inician los procesos, los servicios de negocio que son parte de esos procesos y la salida esperada con cada terminación del proceso. Si no se han definido servicios, se deben definir las funciones que serán realizadas como parte del proceso. Integración Empresarial
  15. 15. Arquitectura de Integración de Procesos 15 9.5.5 Modelos de Flujo de Procesos. Un modelo de flujo de procesos es la combinación de los eventos que empiezan el proceso, los actores involucrados a través del procesos, los servicios provistos por los componentes de software, los mensajes pasados entre los servicios y las reglas del negocio que controlan el flujo de los procesos. Cada flujo de proceso debe tener una descripción de cada una de estas entidades así como un diagrama de procesos. La mejor manera de mantener los modelos actualizados es hacerlo en un software. La documentación en papel requiere que los cambios sean hechos y distribuidos de forma impresa, lo que hace que el mantenimiento de las actualizaciones de la especificación sea más difícil. Es más fácil, barato, rápido y mejor el gestionar los modelos en un software. Por lo tanto, esta parte de la especificación puede tener una Integración Empresarial
  16. 16. Arquitectura de Integración de Procesos 16 referencia a los modelos de procesos almacenados en el software. Si la herramienta de modelado provee un acceso a los modelos basado en un buscador, el URL puede ser una parte del documento de especificación de procesos. Las copias del modelo deben ser incluidas en la especificación para distribuir documentación impresa que será utilizada en los procesos de verificación. Sin embargo, debe ser reconocido que estos modelos pueden convertirse rápidamente en obsoletos conforme cambia el proceso. Por esto, es importante incluir la fecha y numero de versión de todos los modelos de procesos impresos. El modelo de procesos, incluyendo el diagrama y todas las especificaciones asociadas, debe incluir la siguiente información: Los eventos que comienzan el proceso. Puede haber más de un punto de inicio, dependiendo del propósito y la operación del proceso. Si un proceso contiene más de un punto de inicio, se deben incluir todos éstos. Todas las tareas, funciones y servicios que serán realizadas durante la ejecución del proceso. El orden en que las tareas, funciones y servicios deben ser logrados, incluyendo cualquier tarea que pueda ser realizada en paralelo. Todos los puntos de decisión, tanto los que tienen que ver con la elección del camino a lo largo del proceso como los que determinan si el proceso debe continuar o no. Las reglas del negocio que determinan el camino del proceso. Cualquier punto en el que el proceso se pueda separar o asociar. La entrada y salida de mensajes de cada tarea, función y servicio. El punto de terminación del proceso. Como el proceso puede tener múltiples puntos de inicio, también puede tener múltiples puntos de terminación. Para abrir un hueco entre las TI y los negocios, y tener un manejo sin límites entre diseño de procesos e implementación, es importante para entregar a los programadores un modelo de procesos de negocio en una forma en que ellos reconocerán y utilizarán. Como se ve en la sección 9.4, hay un número de diferentes métodos de modelado y sistemas de notación. Los estándares de procesos involucrados son más propicios a impactar en futuras adopciones de un método de modelado particular. (Ver Figura 9-3). Mientras tanto, cada herramienta ya sea que soporte a la notación de su propietario o a uno de los métodos universales más utilizados, como diagramas de actividades (generalmente modificados) (Figura 9-4), diagramas de flujo de datos (DFD) (Figura 9-5), o IDEF (figura 9-6). UML es relevante porque se ha convertido en el estándar mundial más aplicado por los programadores en el diseño de la notación. La decisión de que tipo de método de modelado utilizar dependerá de la Integración Empresarial
  17. 17. Arquitectura de Integración de Procesos 17 industria en la que se encuentre la compañía, así como de las herramientas que utilice. Muchos vendedores están proveyendo diferentes perspectivas para diferentes roles en el proceso. Algunos están utilizando Eclipse, una fuente de marco de trabajo abierta para herramientas de integración, para permitir diferentes modelos para diferentes perspectivas de diseño. Integración Empresarial
  18. 18. Arquitectura de Integración de Procesos 18 Integración Empresarial
  19. 19. Arquitectura de Integración de Procesos 19 Integración Empresarial
  20. 20. Arquitectura de Integración de Procesos 20 Integración Empresarial
  21. 21. Arquitectura de Integración de Procesos 21 9.5.6 Revisiones del Diseño de Procesos. Las revisiones del diseño de procesos son críticas para el éxito completo y la agilidad del sistema. Las revisiones del diseño deben incluir a todos los inversionistas relevantes, definidos en la sección de participantes clave. Todas las partes del modelo necesitan ser revisadas y verificadas. Los participantes necesitan verificar las porciones de los procesos de las que son responsables, incluyendo tareas, funciones o servicios, entradas y salidas de cada servicio, puntos de decisión a lo largo del procesos y reglas del negocio que determinan el control del flujo del proceso, así como todas las excepciones y reglas de compensación. El proceso completo debe ser revisado para oportunidades de disminución de costos y tiempo, e incremento de la flexibilidad del negocio y ventaja competitiva. 9.5.7 Conclusiones y Comentarios. Esta sección debe proveer cualquier comentario final sobre el proceso, diseño o uso del sistema. Esto también debe incluir cualquier problema conocido o nuevos eventos del negocio por venir, como una asociación o adquisición que puede tener un impacto significativo en algunos procesos del negocio. 9.6 Mejores Prácticas en Integración de Procesos. Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Modelar y verificar los procesos de negocios con todos los inversionistas, automatizar e integrar procesos, monitorear procesos en base de tiempo real con los paneles de negocios y operativos, y practicar procesos de mejora continua. Administrar modelos de procesos como una característica corporativa. El modelo contiene conocimiento de los procesos de negocio punto-a-punto, en los cuales múltiples administradores de negocios a través de la compañía pueden haber participado en la creación. Esto representa una inversión significativa. Se debe manejar la inversión en modelado de procesos de negocio para proveer una ventaja a lo largo del camino. Estandarizar. Una vez más, las compañías deben considerar la importancia y beneficios de los estándares para viabilidad a largo plazo, reutilización y gestión de procesos de negocios. Cuando una compañía estandariza en un solo método de modelado, facilita la comunicación y verificación de los modelos de procesos a través de diferentes grupos, y disminuye costos de capacitación. El caso de estudio 9.4 describe como Costco aplicó procesos de integración y éstas mejores prácticas para mejorar el proceso de toma de decisiones y los resultados del negocio (2003). Integración Empresarial
  22. 22. Arquitectura de Integración de Procesos 22 Caso 9.4 Mejora de Procesos en el centro de la División de Servicios Electrónicos de Hardware de Costco. La división de Servicios Electrónicos de Hardware (EHS) de Costco está enfocada en el mejoramiento de la administración de computadoras regresadas. En recursos de hogar y de terceros son utilizados para renovar los objetos regresados. La EHS ha aplicado una estrategia de integración de procesos a sus operaciones, con metas para mejorar su efectividad interna, reducir costos y mejorar la administración de terceros. Su estrategia requiere una significante colección de datos de una variedad de fuentes para permitir: Automatización de procesos de renovación. Rastreo de costos en cada paso del proceso de renovación. Administración de reclamos de garantía. Paneles que proveen administración penetrada en las operaciones. A través de la automatización e integración de procesos, la división EHS ha visto resultados como la identificación de patrones de repetición de problemas y removimiento de artículos a la venta. Esto resulto en un fuerte caso de recuperación de costos totales del vendedor en lugar de tener que vender para rescatar algo, además de evitar futuros regresos. En esta instancia resultó un incremento en costos de recuperación de $212,000. Adicionalmente, a través de los esfuerzos de la automatización de procesos, la organización de la EHS se volvió más eficiente que los terceros. El resultado fue una reducción de costos del 66%. La EHS fue capaz de reducir significativamente sus costos, enfocándose en el centro de los procesos del negocio y aplicando tecnología. Se aprendieron tres lecciones de esto: enfocarse en los procesos centrales, tener un punto de comparación para juzgar el progreso y ajustarse de acuerdo e ellos, y proveer una penetración en el uso de paneles. 9.7 Siguientes Pasos. La Arquitectura de Integración Empresarial provee la guía y estándares para todos los proyectos de integración. Aunque la Arquitectura de Integración de Procesos es usualmente definida en el ciclo de adopción de la integración, una vez que la infraestructura está en su lugar debe convertirse en el lugar de inicio para las soluciones de integración. La Parte III del libro, describe las tecnologías y arquitecturas de referencia para tipos específicos de soluciones de integración (ver figura 9-7). Debe ser notado que algunos proyectos de integración requieren una combinación de estilos de integración. El Capítulo 14 provee una arquitectura de referencia para una empresa completamente integrada que combina todos los estilos de integración. Integración Empresarial
  23. 23. Arquitectura de Integración de Procesos 23 Integración Empresarial
  24. 24. Arquitectura de Integración de Procesos 24 El mapa hacia la Tecnología de Integración utilizado por ebizQ fue utilizado como modelo para definir los tipos de soluciones de integración y es parte de la guía de compradores que incluye un directorio de vendedores organizado por categorías. Cada tipo de solución en el mapa se representa en un capítulo de la Parte III. Cada capítulo contiene referencias de arquitecturas y mejores prácticas. Integración Empresarial

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