CapíTulo 9

Arquitectura de Integración de Procesos 1

Capítulo 9.

Arquitectura de Integración de
Procesos.

9.1 Revisión ejecutiva.

El propósito de la integración casi siempre es
soportar las mejoras de procesos de negocio para
incrementar la eficiencia. La integración a nivel de
procesos define las interacciones entre los sistemas
a través de definiciones de flujo de trabajo. Las
instrucciones para la integración son definidas en al
nivel de procesos de negocio en vez de en el nivel
técnico de interfaz. Aunque una infraestructura de
integración técnica es todavía necesaria para
implementar la integración de proceso, los mismos
procesos son tecnología independiente. Esto
permite realizar los cambios rápida y fácilmente,
incrementando la agilidad del negocio.

El papel de la Arquitectura de Integración de
Procesos es crear modelos y definiciones de
procesos como se administran las entidades, que
pueden ser fácilmente vistas y cambiadas en
respuesta a los cambios del negocio. La
Arquitectura de Integración de Procesos define los
procesos punto-a-punto, los cuales son
automatizados a través de los sistemas existentes o
plataformas dispersas.

El beneficio clave de la Arquitectura de Integración
del Negocio es la vista de los procesos punto-a-
punto que provee a nivel de negocio. La tecnología
de integración de procesos incluye paneles que
permiten a los administradores del negocio, rastrear
los indicadores de rendimiento claves, en tiempo
real. La simulación de procesos y análisis provee
retroalimentación que ayuda a las compañías a
optimizar los procesos de negocio, reducir costos y
Integración Empresarial


alcanzar la ventaja competitiva a través de mejores procesos. El Caso de
estudio 9.1 describe cómo General Electric ha alcanzado una mejora
significativa en sus procesos de negocio con sorprendentes resultados de
operación (Lindorff 2002).

Caso 9.1
Mejora de Procesos en Tiempo Real en General Electric.

General Electric es bien conocida como una organización que tiene
un enfoque obsesivo en la mejora de procesos. Este enfoque se ha
movido más allá de las prácticas de administración hacia la digitalización
de sus negocios descritos por el CIO, Gary Reiner, como una estrategia
de “compra electrónica, producción electrónica y venta electrónica”. GE,
como otras compañías líderes, se está dando cuenta que el futuro de la
mejora de procesos está estrechamente relacionada con la capacidad de
aprovechar su información y automatizar sus procesos.
Un ejemplo de cómo GE ha implementado procesos de mejora es
el uso de paneles digitales que permitan operaciones de misión crítica
como ventas, tasas de pedidos diarios, y niveles de inventarios que sean
monitorizados en tiempo real. Con esta información a la mano, las
notificaciones automatizadas y cambios de estatus pueden ser notados,
permitiendo a la administración y al personal reaccionar rápidamente a los
cambios en el ambiente. Un panel digital es crítico para cualquier actividad
de mejora de procesos, porque no se puede administrar lo que no es
medible. Sin medir en tiempo real, no se puede reaccionar en tiempo real.
Cada mejora del proceso deberá incluir el uso de paneles digitales como
mejor práctica.
General Electric siempre ha sido pionero en el área de la mejora de
procesos, y al adoptar la filosofía en tiempo real acuñada por el Grupo
Gartner, han visto impactos tanto a lo largo de la empresa como al nivel de
unidades de negocio. Algunos ejemplos son:

5% de mejora en cambios de inventario de los Sistemas de
Alimentación.
10% de mejora en el volumen de ventas de los Sistemas
de Alimentación.
$680 millones de recorte en costos de adquisición de
subastas en línea.
$3 millones de ahorro en el pago de la División de Plásticos.
El doble de clientes manejados por los vendedores.

La automatización de procesos en una de las claves de las
funciones de negocios que las organizaciones deben dominar como centro
de competencia para ser capaces de competir efectivamente. Como en el
pasado, GE será el líder resplandeciente que los demás deben seguir.



La Arquitectura de Integración de Procesos también mejora la alineación entre
las TI y los negocios. Comienza con los modelos de procesos de negocio que
las personas de negocio entienden y revisan, Este modelo muestra el
entendimiento compartido por los negocios y el personal de TI de los procesos
punto-a-punto. El proceso puede ser automatizado directamente del modelo.
Esto reduce significativamente la posibilidad de malinterpretaciones de los
requerimientos del negocio o el entender el proceso equivocadamente. Así
como el proceso puede abarcar múltiples unidades de negocio y
administraciones, no debe haber un solo administrador que sea propietario o
entienda el proceso completo punto-a-punto. Los modelos de procesos
representan un entendimiento compartido de cómo es conducido el negocio a
través de la empresa y debe ser administrado como característica de valor.

Este capítulo aparece al final de la sección de Arquitectura de Integración
Empresarial porque la mayoría de las compañías lo implementan al final, si es
que lo implementan. Las compañías no han sido históricamente fuertes en la
administración y mejora de procesos, aunque las que se enfocan en procesos
tienden a ser las líderes de mercado en sus industrias. La siguiente sección
define porque es tan importante para las compañías poner atención a los
procesos.

Las compañías que si implementan la arquitectura de integración de procesos
e infraestructura, comienzan sus proyectos de integración mediante el
modelado de procesos de negocio, y cambian rápidamente desde ahí
definiendo cuales aplicaciones, servicios e información es requerida para
completar el proceso. Esto tiende a ser un enfoque más rápido y eficiente que
el enfoque de integración de conectividad de abajo hacia arriba, y es mucho
más receptivo al cambio.

9.2 Porqué los procesos son importantes para los negocios.

Los beneficios de la administración de procesos de negocio no son una nueva
revelación, ha sido conocido por más de medio siglo que la optimización de los
procesos de negocio permite resultados medibles. En los 50s, el Dr. Edward
Deming, un matemático y estadístico, proveyó que las mejoras en la
administración de los procesos de negocio daban como resultado mejoras en la
totalidad del negocio y ventaja competitiva significativa. Como resultado del
trabajo del Dr. Deming, las empresas manufactureras Japonesas fueron
capaces de producir productos de alta calidad a bajos precios, ganando ventaja
competitiva. Por sus esfuerzos, en Mayo de 1960, el emperador de Japón lo
condecoró con la Medalla de Segunda Orden del Sagrado Tesoro, y los
manufactureros japoneses crearon el anual Premio Deming en su honor.

Deming enseñó que la variación es creada a cualquier paso del proceso de
producción y las variaciones tienen el potencial de causar defectos, por lo
tanto, las causas de la variación necesitan ser identificadas y reducidas, y las
compañías necesitan practicar continuamente los productos y procesos de


mejora para mejorar la calidad y productividad y reducir costos. Deming
propuso un ciclo de retroalimentación y medición continua para reducir los
defectos y mejorar la calidad de los productos, usualmente referida como el
ciclo de planear, hacer, verificar y actuar (plan-do-check-act).

Planear. Diseñar o revisar los componentes de los procesos de negocio
para mejorar resultados.
Hacer. Implementar el plan y medir su funcionamiento.
Verificar. Supervisar las mediciones y reportar los resultados a los
encargados de toma de decisiones.
Actuar. Decidir acerca de los cambios necesarios para mejorar los
procesos.

El ciclo de planear, hacer, verificar y actuar es continuo y para alcanzar
resaltables medibles y beneficios en el negocio, las compañías deben practicar
procesos continuos de mejora. Wal-Mart, es la compañía mundial más grande y
es capaz de pedir a sus proveedores que soporten sus procesos de mejora en
una manera remarcablemente similar al ciclo de Deming. El Caso de Estudio
9.2 detalla la experiencia de Levi Strauss & Co. (Girard 2003).

El trabajo del Dr. Deming dio lugar a que emergieran un gran número de
iniciativas para administrar y medir la eficiencia y efectividad de los negocios,
incluyendo la Administración de Calidad Total (TQM), el Control de Mando
Integral, Six sigma e ISO 9001. Estas iniciativas pueden ayudar a las
compañías a entender cómo definir los indicadores clave del funcionamiento
para medir sus negocios. Estas métricas pueden ser utilizadas en un panel de
administración.

A pesar de medio siglo de investigación y éxito probado, pocas compañías han
optimizado sus procesos de negocio. A principio de los 90s, basados en el libro
mejor vendido de Dr. Hammer llamado Reingeniería de la Corporación, las
compañías comenzaron a poner esfuerzos sistemáticos para mejorar sus
procesos de negocio. Desafortunadamente, aquellas iniciativas no ofrecieron el
éxito, un inhibidor clave del éxito de la reingeniería de procesos de negocio
(BRP) fue una falta de tecnología de soporte a la reingeniería radical de los
procesos de negocio. La lógica de los procesos de negocio fue ya sea
enterrarse en el código para cada aplicación, o realizar manualmente los
cambios y personalizaciones de código y la integración de esfuerzos para
alcanzar resultados. Esto llevo a un levantamiento de la organización. En
contraste, los procesos de integración de tecnologías emergentes permitió a las
compañías maximizar las inversiones existentes de TI y automatizar nuevos
procesos que las utilizaban.

La integración por procesos soporta el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar
para permitir la optimización de procesos. Las herramientas de integración de
procesos del negocio proveen modelado de procesos para “planar” el proceso,
su automatización, integración e implementación o “hacer” el procesos,


monitorear las herramientas y paneles para “verificar“ los procesos, y
simulación de herramientas analíticas para ayudar a las compañías a “actuar”
para mejorar los procesos.

Caso 9.2
Mejorando la Cadena de Proveedores en Levi Strauss & Co.

Levi Strauss & Co, es una de las empresas más reconocidas y
populares en el mundo. Sin embargo, como todas las compañías, deben
tener un constante cambio con las necesidades del mercado. Una parte
importante de su estrategia de ir hacia adelante, fue el distribuir sus
productos a través de Wal-Mart. Las implicaciones de eta decisión fueron
profundas para la organización de TI. De acuerdo con una Consultoría
Bain, un atributo clave para hacer negocios exitosos con Wal-Mart, es la
“habilidad de utilizar tecnología y mejores prácticas de negocio para
controlar los costos y reducir precios”. Más adelante, Wal-Mart pone su
barrera muy alta en términos de sus requerimientos para el soporte de una
cadena de proveedores necesaria para sus vendedores. Estos hechos
requerían una transformación de los procesos de las cadenas de
proveedores y el soporte tecnológico para que Levi Strauss & Co. Pudiera
ejecutar su estrategia de hacer negocios con Wal-Mart.
Levi Strauss & Co. Se embarcó en una iniciativa para mejorar su
cadena de proveedores, incluyendo esfuerzos dirigidos al rastreo de
productos mientras son movidos dentro de ésta cadena. Esto permitió
mayor habilidad de pronosticar y mejorar la habilidad de reabastecer y
administrar el inventario. Antes de los cambios, el producto era entregado
con una marca baja, del 65%; después de los cambios, esto mejoró al
95%. Un aspecto clave del sistema de mejoras fue la adicción de paneles
como mecanismo de monitoreo y reacción a las mejoras en la cadena de
proveedores.
Los paneles son una vista a la diversidad de información que
representa el estado de una serie de procesos que deben ser integrados.
Los buenos procesos de integración incorporan el concepto de los paneles
en el diseño, para permitir al proceso ser monitorizado y actuado por el
personal apropiado.
La cadena de proveedores de Levi & Strauss Co. Es un área de
enfoque para la mejora de procesos a la que cualquier compañía
manufacturera necesita dirigirse. La iniciativa central es la habilidad de
abrir la información a través del sistema, sintetizándola y comunicándola, y
permitiendo que se tomen acciones ya sea por los sistemas o las
personas.



Cómo medir el éxito.

Cada uno de los procesos de administración y medición de iniciativas
define métricas para medir la eficiencia y efectividad y calidad de los procesos de
negocio. No hay una línea clara para elegir un método particular. Es más cuestión
de si los orígenes y las metas del método resuenan con la organización, o que
otras metas se están utilizando en la empresa, o incluso las que las herramientas
BPM soportan.
Administración de Calidad Total (TQM). Directamente inspirado por las
ideas del Dr, Deming, TQM fue iniciado por el Departamento de Defensa de
Estados unidos en 1987, y trajo un nuevo enfoque en los costos totales de
propiedad de las adquisiciones. La T!M incluye ocho elementos: ética, integridad,
confianza, entrenamiento, trabajo en equipo, liderazgo, reconocimiento y
comunicación.
Premio Baldrige. El equivalente civil al TQM, es éste premio que mide la
excelencia y es de gran prestigio para las compañías ganadoras, requiriendo una
inversión significativa en tiempo, dinero y compromiso. Son evaluadas 7
categorías: liderazgo, planeación estratégica, enfoque de mercado y de clientes,
medición, análisis y administración del conocimiento, enfoque de recursos
humanos, administración de procesos y resultados del negocio.
Cuadro de Mando Integral. El tanteo balanceado define que medir más
allá de los números financieros tradicionales y es un enfoque para la alineación
estratégica con acción, que mide la efectividad de las estrategias. Las categorías
de medición incluyen: rediseño de procesos y mejoramiento, productividad del
trabajo en equipo, soporte administrativo y ventaja competitiva. Algunas
herramientas de Administración de procesos de negocio (BPM) proveen paneles
de tanteo balanceados.
Six Sigma. El objetivo de esta metodología, que tiene raíces de
matemáticas y estadística, es el reducir la variación de salidas de los procesos y
no permitir más de 3.4 defectos por millón producido. El método incluye sub-
metodologías para mejorar los procesos existentes y crear nuevos procesos. Six
Sigma puede ser y es frecuentemente utilizada en combinación con el Cuadro de
Mando Integral.
ISO 9001. ISO es una federación mundial de los cuerpos de estándares
nacionales para más de 140 países. ISO 9001 es un proceso de certificación para
medir la excelencia, e incluye un modelo de procesos basado en el ciclo de
planear, hacer, verificar y actuar. Los criterios de ISO 9001 incluyen los siguientes:

Responsabilidad de la administración Adquisiciones
Diseño de control Control de pruebas
Control de documentación y datos Manejo de almacén
Control de los productos proveídos al cliente Servicios
Control de procesos Control de calidad
Auditorías internas de calidad Entrenamiento
Inspección y evaluaciones de estatus Inspección y pruebas
Identificación y rastreo de productos Técnicas estadísticas
Control de inconformidades Revisión de contratos
Acciones correctivas y preventivas
Sistema de calidad



9.3 Comprensión de la Tecnología de Integración de Procesos.

Así como hay muchas palabras en esquimal para nieve, hay múltiples términos
que describen diferentes tipos de herramientas basadas en procesos. Cada
una de éstas, esta mejor adaptada a un tipo particular de solución de procesos.
Esta sección discute los diferentes tipos de tecnologías de integración de
procesos, incluyendo las de Administración de Procesos de Negocio (BPM),
Integración de Procesos de Negocio (BPI), Automatización de Procesos de
Negocio (BAM), y Sincronización de Servicios Web (WSO).

9.3.1 Administración de Procesos de Negocio (BPM).

Vemos a las BMP como la más amplia implementación de
funcionalidades de administración de procesos. Incluye soporte para
todos los aspectos de diseño, implementación, monitoreo y
administración de los procesos de negocio tanto automatizados como
manuales. Esto incluye la automatización de modelado de procesos,
automatización e integración de procesos, integración del flujo de trabajo
(para procesos manuales), monitoreo y alertas en tiempo real, paneles
operacionales y de negocios, análisis que incluyen indicadores clave del
funcionamiento y simulación de procesos para permitir su optimización.

Las soluciones BMP son recomendadas para las compañías que buscan
implementar paneles de negocios, practicar procesos de administración
proactivos y trabajar hacia la optimización de procesos.
Alternativamente, las compañías que buscan conformidad o soluciones
de la industria pueden encontrar que las soluciones son implementadas
y vienen con las tecnologías BPM. Después la compañía tiene la
infraestructura necesaria para procesos de mejora continua. General
Motors Corporation ha perfeccionado el arte de los BMP con resultados
increíbles (Bacheldor 2003). El caso de estudio 9.3 describe sus
resultados.



Caso 9.3
Mejorando las marginaciones a través de mejora de
procesos en General Motors Corporation.

El departamento de TI de General Motors ha demostrado que
la integración de procesos puede traer valor sustancial a la
organización. El CIO, Ralph Szygenda, acentúo una variedad de
procesos centrales en los pasados años, con resultados
significativos en diferentes áreas.
La cadena de proveedores y procesos de logística son
centrales para muchas empresas y son un buen lugar para ver
oportunidades en integración de procesos. En GM están tratando de
crear una industria virtual mediante la unión de procesos de
ingeniería, adquisición y manufactura para acortar el tiempo
necesario para ensamblar un automóvil. Mediante este enfoque por
parte de GM, los resultados han sido asombrosos; el tiempo
promedio de ensamblar un automóvil se acortó de 32 horas en 1998
a 26 horas hoy en día. En una operación del tamaño de GM, esto de
convierte en ahorros por $1 billón.
Sin embargo, en cualquier gran organización las
oportunidades para la mejora de procesos son abundantes. GM ha
añadido las capacidades en línea para los comerciantes que les
permiten mandar aplicaciones de financiamiento a clientes. Estas
aplicaciones son enviadas a la Corporación de Aceptación de de
General Motors, o GMAC, para procesarlas. Un pequeño proceso de
mejora como éste logro ahorrar $500,000 a GMAC.
Las mejoras de procesos son el centro de la estrategia del
CIO en GM, con un enfoque en hacer más rápidos e incrementar las
mejoras en pequeños lapsos de tiempo. Esta mejor práctica puede
ser aplicada a organizaciones de cualquier tamaño.

9.3.2 Integración de Procesos de Negocio (BPI).

BPI se refiere a la integración a nivel de procesos, como opuesto al nivel
de mensajes o a la integración punto-a-punto. La BPI incluye la habilidad
de diseñar y modelar los procesos, integrarlos con las aplicaciones
remarcadas y monitorizar los procesos en una base punto-a-punto. El
monitoreo y administración de capacidades, sin embargo, tiende a ser a
nivel operacional y no administrativo. La BPI no provee análisis y
simulación, en otras palabras, provee la integración de procesos sin
administración de éstos.

LA BPI es apropiada cuando a administración tiene poco interés en la
administración y mejora de procesos y solo quiere hacer el trabajo
rápidamente, pero el proceso es cambiante y difiere del lugar o unidad



de negocio, o las aplicaciones resaltadas están cambiando. El mayor
beneficio de la capa de abstracción de procesos provista por BPI es que
añade agilidad para el cambio.

9.3.3 Automatización de Procesos de Negocio (BPA).

BPA se refiere a la automatización de procesos de negocios, y estas
herramientas tienden a ser orientadas a las transacciones y no
necesariamente soportan las transacciones de larga vida o los procesos
manuales. Las herramientas BPA generalmente incluyen procesos de
modelado, integración de aplicaciones, procesamiento de reglas y puede
incluir una herramienta de desarrollo para el nuevo desarrollo, proceso
de monitoreo y administración a nivel operacional. Las compañías que
buscan automatizar los procesos basados en transacciones que no
involucran humanos y se completan en segundos o nanosegundos en
lugar de horas, días o semanas, deben considerar una herramienta BPA.

9.3.4 Automatización del flujo de trabajo.

La automatización del flujo de trabajo se enfoca en reducir el tiempo de
retraso de los procesos manuales de negocio. Esto incluye un sistema
de flujo de trabajo que controla el flujo de trabajo a través de los
trabajadores y departamentos de acuerdo al conjunto de reglas del
negocio. Los administradores pueden asignar trabajo a diferentes tipos
de trabajadores. El sistema de flujo de trabajo provee mucho balance
entre todos los trabajadores, contabilidad para los retardos, vacaciones,
etc. Por esto, el trabajo puede ser asignado automática y eficientemente.
Las herramientas de flujo de trabajo proveen portales de trabajo donde
los empleados pueden ver todas las tareas y reportar cuando hayan
terminado, para dar lugar a la siguiente parte de los procesos.

La mayoría de los procesos de negocio incluyen algunos pasos
manuales. Por lo tanto, la mayoría de los vendedores de BPM incluyen
algún soporte para flujo de trabajo, pero la extensión de características
de flujos de trabajo difiere ampliamente. Si los procesos tienen pocos
pasos manuales, como excepciones y aprobaciones, una mínima
cantidad de características de flujo de trabajo serán suficientes. Sin
embargo, si los procesos tienen un componente manual significativo,
entonces se deben investigar completamente las capacidades del flujo
de trabajo que tiene cualquier herramienta elegida, incluyendo
características de administración de trabajo robusto.

9.3.5 Monitoreo de Actividades de Negocio (BAM).

BAM es un término acuñado por el Grupo Gartner y actualmente en el
ciclo de Gartner se refiere como un empuje de mercado o el comienzo
del apasionamiento de los medios de comunicación. Sin embargo, es


más acertado en la etapa del apasionamiento del vendedor, con cada
vendedor apurándose para promover su capacidad, porque Gartner
acertó que para el 2004 BAM sería una de las mejores cuatro iniciativas
que dirigen las inversiones de TI, afectando a todas las industrias.
Aunque el monitoreo y análisis son partes esenciales de BPM, Gartner
definió capacidades adicionales de BAM para combinar alertas en
tiempo real con la inteligencia del negocio, tendencias de análisis y
minería de datos. Este es el casamiento entre la integración de negocios
y la inteligencia de negocios.

La dispersión de la aceptación de BAM en la industria,a es debido en
parte a los vendedores que están entusiastamente buscando definirse a
ellos mismos como la siguiente gran tendencia. Sin embargo, aunque
han declarado que tienen capacidades BAM, son en diferentes niveles
de BAM. Algunos proveen paneles de monitoreo que proveen
notificaciones, liego la persona necesita ir y hacer algo en reacción a la
alerta. El sistema no guía la reacción, solamente provee la alerta. La
siguiente etapa de BAM integra la inteligencia del negocio con análisis
en tiempo real, para que cuando los administradores sean alertados,
también tengan la información para tomar las mejores decisiones acerca
de qué hacer en respuesta a la alerta. La siguiente etapa de BAM utiliza
las reglas del negocio basados en resultado analíticos y
automáticamente toma acción en lugar se sólo alertar al apersona de
que tome alguna acción.

Esta amplia variación de las capacidades significa que hay mucho tipos
de vendedores de BAM. Todos los vendedores de BPM ofrecen
soluciones BAM, los vendedores de EAI han añadido capacidades BAM
o re etiquetado lo que ya tenían como BAM. Hay vendedores de
inteligencia de negocios, vendedores de sistemas de administración y
vendedores de únicamente BAM. El mercado de BAM todavía está en
sus etapas más bajas.

9.3.6 Sincronización de Servicios Web (WSO).

La WSO provee un desarrollo a nivel de procesos y coordinación entre
los servicios Web. WSO es utilizado para definir e implementar el flujo de
control entre los componentes de servicios de aplicaciones modulares.
Los servicios web pueden residir en múltiples plataformas y tecnologías,
pueden ser componentes en un servidor de aplicaciones o aplicaciones
de herencia en un mainframe y las dos pueden participar en una sola
aplicación modular. La herramienta WSO incluye el modelado de
procesos, sistema de procesos y administración y monitorización a nivel
operativo. Muchos vendedores de servidores de aplicaciones están
proveyendo herramientas WSO básicas para permitir ensamblar las
aplicaciones modulares a las aplicaciones de los servidores.



WSO encaja bien con las aplicaciones modulares ya que consiste en
todos los servicios web. Sin embargo, las aplicaciones modulares
requieren compleja integración con múltiples plataformas y tecnologías y
la gestión y monitorización de procesos punto-a-punto en tiempo real,
entonces una solución BPM puede encajar mejor.

El mercado de integración de procesos se está expandiendo, y los
compradores encontraran soluciones ofrecidas por una variedad de
diferentes vendedores, incluyendo los vendedores de integración,
vendedores de servidores de aplicaciones, y vendedores únicamente de
BPM, así como vendedores de administración del flujo de trabajo y
documentación, vendedores de sistematización de reglas y pronto,
vendedores de inteligencia de negocios. Más que nada, las compañías
que están buscando conformidad y soluciones de la industria,
encontraran que los vendedores de BPM están ofreciéndoles y la
tecnología puede venir a la empresa como una solución empaquetada.

Mediante la provisión de punto-a-punto, las herramientas que dan
visibilidad en tiempo real de los procesos de negocio ayudan a las
compañías a incrementar la eficiencia operativa y a disminuir costos,
porque la integración de procesos provee una capa de abstracción de
procesos de negocio que está físicamente separada de las aplicaciones
y tecnologías de implementación, lo cual permite un rápido cambio en el
negocio.

9.4 Estándares de Procesos.

Aunque todas las herramientas de procesos en el mercado ofrecen algún tipo
de capacidades de modelado, la mayoría son herramientas de propietarios.
Pueden hacer un buen trabajo modelando los procesos, pero no ofrecen
portabilidad o protección de los modelos a largo plazo. Un modelo de procesos
representa conocimiento corporativo valioso y una inversión significativa.
Porciones de procesos punto-a-punto pueden ser conocidos y administrados
por diferentes personas en diferentes partes de la organización. El modelo de
procesos captura el conocimiento de entre la organización y permita a la
compañía optimizarse a nivel empresarial para maximizar el ROI. Por esta
razón, los modelos de procesos deberán ser administrados con el tiempo como
características corporativas valiosas.

Los estándares de modelo de procesos ayudan a las compañías a proteger sus
inversiones en procesos, permitiendo la portabilidad a través de herramientas.
Esto previene el atasco de la tecnología. Las compañías de estándares de
modelado de procesos querrán considerar incluir BPEL, UML e IDEF.

9.4.1 Lenguaje de ejecución de Procesos de Negocio para Servicios
Web (BPEL4WS)



También conocidos como BPEL, Los lenguajes de ejecución de
Procesos de Negocio para servicios Web son los líderes emergentes
para la representación de estándar de procesos. BPEL son la amalgama
de los XLANG de Microsoft y los WSFL de IBM, y superan a los dos
enfoques. Microsoft, IBM y BEA, junto con otros, se unieron para enviar
la especificación de BPEL al cuerpo de estándares internacionales
OASIS.

BEPL es un estándar de lenguaje de ejecución, no un estándar de
notación, esto significa que las herramientas implementarán sus propios
estilos de modelos y producirán códigos BEP de esos modelos. Un
nuero de vendedores de herramientas de modelado existentes, han
anunciado que soportan BPEL. El estándar BPEL permite la portabilidad
de los modelos entre las herramientas. Aunque BPEL se está
convirtiendo en un importante estándar de modelado de procesos al que
hay que prestar atención, hay otras compañías que también hay que
considerar.

9.4.2 Lenguaje Unificado de Modelado (UML).

El UML del Grupo de Administración de Objetos (OMG)es también un
relevante estándar de modelado de procesos, especialmente para
compañías enfocadas en nuevos desarrollos, y quienes ya han utilizado
UML: además, la Arquitectura Dirigida a Modelos (MDA) de la OMG es
un enfoque genérico que puede ser aplicado a una gran variedad de
problemas de negocio, incluyendo la gestión de procesos. MDA crea un
meta modelo en UML que abstrae la definición de la implementación.
Utilizando este enfoque, el mismo modelo puede ser utilizado para
generar código para múltiples plataformas. La MDA provee el marco de
acción para integrar diferentes estándares, lenguajes, tecnologías y
plataformas.

Las compañías que han implementado aplicaciones modulares, que
incluyen nuevos desarrollos, deben estar interesadas en un enfoque
basado en UML para el modelado de procesos. Los desarrolladores son
usualmente los que definen el flujo de control en las aplicaciones
modulares, y UML tiene una amplia aceptación para los sistemas de
desarrollo y entre los desarrolladores de sistemas.

9.4.3 Iniciativa de Administración de Procesos de Negocio (BPMI) y
Coalición de Administración del flujo de Trabajo (WfMC).

BPMI y WfMC son otras dos organizaciones de procesos dignas de ser
notadas. BPMI fue establecida para crear especificaciones para
“estandarizar la administración de los procesos de negocio que
expanden múltiples aplicaciones, departamentos corporativos y socios
de negocios, detrás del firewall y a lo largo de Internet”. BPMI está


trabajando en la notación de estándares, así como lenguaje de proceso
de búsquedas. WfMC es una organización enfocada en el componente
humano de los procesos del negocio, incluyendo los procesos de
asignación de trabajo, compartición de documentos y administración de
lista de tareas. Tanto los BMPI como los WfMC soportan y contribuyen al
estándar BPEL.

9.4.4 Definición de la Integración para Modelado de Funciones
(IDEF0).

IDEF está basada en el Análisis Estructurado y Técnica de diseño
(SADT) introducida por Douglas T. Ross a principios de los 70s. En
1981, el Programa de la Fuerza Aérea de EUA para Manufactura de
Adición de computadoras Integradas (ICAM) estandarizó y adoptó éste
estándar como Estándar Federal de Procesamiento de Información
(FIPS), e hizo público un subconjunto de SADT, llamado IDEF0. Este
estándar sigue expandido hoy en día y es un estándar de modelado
extremadamente importante para las organizaciones que hacen
negocios con el gobierno federal.

Las compañías deben poner atención a la evolución de los estándares
de procesos para asegurar la portabilidad de los modelos de negocios y
maximizar su proceso de inversión con el tiempo.

9.5 Especificación de la Arquitectura de Integración de Procesos.

9.5.1 Introducción.

La especificación de procesos provee una guía para aplicar un enfoque
dirigido a procesos en la integración. Este documento es una guía para
crear la especificación de procesos para aplicaciones modulares o
soluciones de negocios dirigidas a procesos.

9.5.2 Alcances.

El alcance de la Especificación de Procesos es usualmente limitado a un
conjunto de procesos de negocio asociados con un proyecto de
integración. El documento debe definir los procesos de negocio y
remarcar las aplicaciones que serán integradas. Se recomienda no
querer evaporar el océano, sino empezar con unos pocos procesos que
proveerán un impacto medible al negocio.

9.5.3 Participantes clave.

Esta sección identifica a todos los participantes clave e inversionistas
involucrados en los procesos que serán integrados, incluyendo a los
administradores que controlan todo o parte del proceso, diseñadores de


sistemas y arquitectos, y el equipo de desarrollo que ejecutará la
implementación. Debido a que los procesos punto-a-punto pueden
cruzan múltiples dominios de negocio, puede ser difícil definir
inicialmente a todos los inversionistas del negocio. Por esto, la revisión
del diseño de procesos y su verificación, puede ser un proceso iterativo,
con nuevos inversionistas y roles identificados en el camino.

9.5.4 Descripciones de Procesos de Negocio.

Esta sección describe los procesos de negocio que han sido
identificados en los requerimientos. Para identificar los procesos de
negocio que necesitan ser definidos como parte de esta especificación,
se debe empezar con la Declaración de Propósitos y el alcance de las
responsabilidades definidas en la Especificación de Estrategias e
Iniciativas del Negocio. (Figura 9-1). Una forma alternativa de definir los
procesos de negocio es un enfoque de abajo hacia arriba (ver los
modelos de flujo de procesos y el diagrama de secuencia, sección
9.5.5).

La Tabla de Descripción de Procesos puede ser utilizada para identificar
cada proceso que será modelado e implementado. (Figura 9-2). Un
nombre y un dueño de negocio identificarán cada proceso del negocio.
Una descripción de los procesos es provista junto con los eventos que
inician los procesos, los servicios de negocio que son parte de esos
procesos y la salida esperada con cada terminación del proceso. Si no
se han definido servicios, se deben definir las funciones que serán
realizadas como parte del proceso.



9.5.5 Modelos de Flujo de Procesos.
Un modelo de flujo de procesos es la combinación de los eventos que
empiezan el proceso, los actores involucrados a través del procesos, los
servicios provistos por los componentes de software, los mensajes
pasados entre los servicios y las reglas del negocio que controlan el flujo
de los procesos. Cada flujo de proceso debe tener una descripción de
cada una de estas entidades así como un diagrama de procesos.
La mejor manera de mantener los modelos actualizados es hacerlo en
un software. La documentación en papel requiere que los cambios sean
hechos y distribuidos de forma impresa, lo que hace que el
mantenimiento de las actualizaciones de la especificación sea más
difícil. Es más fácil, barato, rápido y mejor el gestionar los modelos en un
software. Por lo tanto, esta parte de la especificación puede tener una



referencia a los modelos de procesos almacenados en el software. Si la
herramienta de modelado provee un acceso a los modelos basado en un
buscador, el URL puede ser una parte del documento de especificación
de procesos. Las copias del modelo deben ser incluidas en la
especificación para distribuir documentación impresa que será utilizada
en los procesos de verificación. Sin embargo, debe ser reconocido que
estos modelos pueden convertirse rápidamente en obsoletos conforme
cambia el proceso. Por esto, es importante incluir la fecha y numero de
versión de todos los modelos de procesos impresos.
El modelo de procesos, incluyendo el diagrama y todas las
especificaciones asociadas, debe incluir la siguiente información:

Los eventos que comienzan el proceso. Puede haber más de un
punto de inicio, dependiendo del propósito y la operación del
proceso. Si un proceso contiene más de un punto de inicio, se
deben incluir todos éstos.
Todas las tareas, funciones y servicios que serán realizadas
durante la ejecución del proceso.
El orden en que las tareas, funciones y servicios deben ser
logrados, incluyendo cualquier tarea que pueda ser realizada en
paralelo.
Todos los puntos de decisión, tanto los que tienen que ver con la
elección del camino a lo largo del proceso como los que
determinan si el proceso debe continuar o no.
Las reglas del negocio que determinan el camino del proceso.
Cualquier punto en el que el proceso se pueda separar o asociar.
La entrada y salida de mensajes de cada tarea, función y servicio.
El punto de terminación del proceso. Como el proceso puede
tener múltiples puntos de inicio, también puede tener múltiples
puntos de terminación.
Para abrir un hueco entre las TI y los negocios, y tener un manejo sin
límites entre diseño de procesos e implementación, es importante para
entregar a los programadores un modelo de procesos de negocio en una
forma en que ellos reconocerán y utilizarán. Como se ve en la sección
9.4, hay un número de diferentes métodos de modelado y sistemas de
notación. Los estándares de procesos involucrados son más propicios a
impactar en futuras adopciones de un método de modelado particular.
(Ver Figura 9-3). Mientras tanto, cada herramienta ya sea que soporte a
la notación de su propietario o a uno de los métodos universales más
utilizados, como diagramas de actividades (generalmente modificados)
(Figura 9-4), diagramas de flujo de datos (DFD) (Figura 9-5), o IDEF
(figura 9-6). UML es relevante porque se ha convertido en el estándar
mundial más aplicado por los programadores en el diseño de la notación.
La decisión de que tipo de método de modelado utilizar dependerá de la



industria en la que se encuentre la compañía, así como de las
herramientas que utilice.
Muchos vendedores están proveyendo diferentes perspectivas para
diferentes roles en el proceso. Algunos están utilizando Eclipse, una
fuente de marco de trabajo abierta para herramientas de integración,
para permitir diferentes modelos para diferentes perspectivas de diseño.



9.5.6 Revisiones del Diseño de Procesos.

Las revisiones del diseño de procesos son críticas para el éxito completo
y la agilidad del sistema. Las revisiones del diseño deben incluir a todos
los inversionistas relevantes, definidos en la sección de participantes
clave. Todas las partes del modelo necesitan ser revisadas y verificadas.
Los participantes necesitan verificar las porciones de los procesos de las
que son responsables, incluyendo tareas, funciones o servicios, entradas
y salidas de cada servicio, puntos de decisión a lo largo del procesos y
reglas del negocio que determinan el control del flujo del proceso, así
como todas las excepciones y reglas de compensación. El proceso
completo debe ser revisado para oportunidades de disminución de
costos y tiempo, e incremento de la flexibilidad del negocio y ventaja
competitiva.

9.5.7 Conclusiones y Comentarios.

Esta sección debe proveer cualquier comentario final sobre el proceso,
diseño o uso del sistema. Esto también debe incluir cualquier problema
conocido o nuevos eventos del negocio por venir, como una asociación o
adquisición que puede tener un impacto significativo en algunos
procesos del negocio.

9.6 Mejores Prácticas en Integración de Procesos.

Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Modelar y verificar los procesos de
negocios con todos los inversionistas, automatizar e integrar procesos,
monitorear procesos en base de tiempo real con los paneles de
negocios y operativos, y practicar procesos de mejora continua.
Administrar modelos de procesos como una característica
corporativa. El modelo contiene conocimiento de los procesos de
negocio punto-a-punto, en los cuales múltiples administradores de
negocios a través de la compañía pueden haber participado en la
creación. Esto representa una inversión significativa. Se debe manejar la
inversión en modelado de procesos de negocio para proveer una ventaja
a lo largo del camino.
Estandarizar. Una vez más, las compañías deben considerar la
importancia y beneficios de los estándares para viabilidad a largo plazo,
reutilización y gestión de procesos de negocios. Cuando una compañía
estandariza en un solo método de modelado, facilita la comunicación y
verificación de los modelos de procesos a través de diferentes grupos, y
disminuye costos de capacitación.
El caso de estudio 9.4 describe como Costco aplicó procesos de integración y
éstas mejores prácticas para mejorar el proceso de toma de decisiones y los
resultados del negocio (2003).



Caso 9.4
Mejora de Procesos en el centro de la División de Servicios
Electrónicos de Hardware de Costco.

La división de Servicios Electrónicos de Hardware (EHS) de Costco
está enfocada en el mejoramiento de la administración de computadoras
regresadas. En recursos de hogar y de terceros son utilizados para
renovar los objetos regresados. La EHS ha aplicado una estrategia de
integración de procesos a sus operaciones, con metas para mejorar su
efectividad interna, reducir costos y mejorar la administración de terceros.
Su estrategia requiere una significante colección de datos de una variedad
de fuentes para permitir:
Automatización de procesos de renovación.
Rastreo de costos en cada paso del proceso de renovación.
Administración de reclamos de garantía.
Paneles que proveen administración penetrada en las
operaciones.
A través de la automatización e integración de procesos, la división
EHS ha visto resultados como la identificación de patrones de repetición
de problemas y removimiento de artículos a la venta. Esto resulto en un
fuerte caso de recuperación de costos totales del vendedor en lugar de
tener que vender para rescatar algo, además de evitar futuros regresos.
En esta instancia resultó un incremento en costos de recuperación de
$212,000. Adicionalmente, a través de los esfuerzos de la automatización
de procesos, la organización de la EHS se volvió más eficiente que los
terceros. El resultado fue una reducción de costos del 66%.
La EHS fue capaz de reducir significativamente sus costos,
enfocándose en el centro de los procesos del negocio y aplicando
tecnología. Se aprendieron tres lecciones de esto: enfocarse en los
procesos centrales, tener un punto de comparación para juzgar el
progreso y ajustarse de acuerdo e ellos, y proveer una penetración en el
uso de paneles.

9.7 Siguientes Pasos.

La Arquitectura de Integración Empresarial provee la guía y estándares para
todos los proyectos de integración. Aunque la Arquitectura de Integración de
Procesos es usualmente definida en el ciclo de adopción de la integración, una
vez que la infraestructura está en su lugar debe convertirse en el lugar de inicio
para las soluciones de integración. La Parte III del libro, describe las
tecnologías y arquitecturas de referencia para tipos específicos de soluciones
de integración (ver figura 9-7). Debe ser notado que algunos proyectos de
integración requieren una combinación de estilos de integración. El Capítulo 14
provee una arquitectura de referencia para una empresa completamente
integrada que combina todos los estilos de integración.


El mapa hacia la Tecnología de Integración utilizado por ebizQ fue utilizado
como modelo para definir los tipos de soluciones de integración y es parte de la
guía de compradores que incluye un directorio de vendedores organizado por
categorías. Cada tipo de solución en el mapa se representa en un capítulo de
la Parte III. Cada capítulo contiene referencias de arquitecturas y mejores
prácticas.


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