CapíTulo 3

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CapíTulo 3

  1. 1. Estrategias de Integración Empresarial 1 Capítulo 3. Estrategias de Integración Empresarial. 3.1 Revisión ejecutiva. La integración empresarial no viene en una caja cerrada. A pesar de las promesas y predicaciones de finales de los años 90s, no es un solo producto o tecnología, ni es un punto final que se concluye con un solo proyecto. La integración empresarial se enfoca en mejorar la eficiencia y efectividad de los procesos que se llevan a cabo en el negocio. Incluye el mejorarla calidad y los períodos de tiempo de acceso a la información y proveer la información que se demanda cuando se necesita, sin importar el sistema en que se busque. Este nivel de agilidad del negocio no se puede alcanzar simplemente con la implementación de tecnologías de integración proyecto por proyecto sin una estrategia conjunta de cómo se acopla todo. La rápida implementación de la estrategia del negocio, requiere una estrategia de integración a nivel empresarial. La estrategia de integración empresarial reduce los tiempos y costos de administrar la información y recursos de TI. La integración empresarial es la evolución natural de la computación. Comenzó con las redes en los años 80s, lo que permitió la comunicación entre computadores y personas, expendiendo las capacidades y alcance de las aplicaciones del negocio. El mejoramiento al acceso a las bases de datos y el buscador universal siguieron a las redes, facilitando el acceso a la información. Ahora están las batallas entre los modelos de arquitecturas y estándares en éstas áreas y el enfoque ha cambiado al mejoramiento de la compartición de la Integración Empresarial
  2. 2. Estrategias de Integración Empresarial 2 información entre las personas y la forma en que las aplicaciones y procesos de negocios son mantenidos y perfeccionados. En algún punto del futuro, todas las empresas se encontrarán envueltas en la integración empresarial de la misma forma en que las redes se convirtieron aceptadas y parte de la rutina de un ambiente de TI. Las compañías toman buenas decisiones para las redes y planean como diseñar, organizar y utilizar la infraestructura con los menores costos y les dé una ventaja competitiva. Lo mismo sucede con la integración empresarial. El éxito a largo plazo requiere instalar la infraestructura que soporte tanto las iniciativas del negocio como las necesidades. Sin embargo, muchas compañías están tomando un enfoque táctico de la integración. Un estudio realizado por el Yankee Group (Derome 2003) indicó que la demanda de integración empresarial de aplicaciones (EAI) está decayendo como resultado de una integración más limitada, basada en proyectos. Aunque las iniciativas tácticas pueden ser los principales motivos de la integración, las compañías han formulado una estrategia se integración para alcanzar a un nivel más amplio la agilidad del negocio. Las soluciones tácticas pueden reducir los costos de implementación de la integración en base a los proyectos pero a largo plazo, la reducción de costos será insignificante en comparación a la de la estrategia de integración en la totalidad de la empresa. Hay que recordar que en los primeros años de la computación distribuida, un enfoque por proyecto llevaba a la falta de comunicación entre departamentos y mantenimiento y comprensión de muchas tecnologías, así como una enorme cantidad de habilidades requeridas para mantener los sistemas, lo que alzaba los costos de mantenimiento de TI, aumentaba las fallas y el aumentaba la exportación y empaquetamiento de las aplicaciones. En resumen, los negocios perdían confianza en sus departamentos de TI, lo que hacía más difícil convencer a los administradores de invertir en la infraestructura al no haber documentación histórica de los beneficios de esas inversiones. No obstante, el diseñar cambios y agilidad requiere inversión. Otro problema, es que la integración empresarial es muy compleja. Se requieren diferentes tipos de proyectos y tecnologías. Por ejemplo, crear un portal empresarial que permita a los empleados el buscar, cambiar y administrar el cuidado de su salud y los 401(K) planes requerirán tecnología diferente de la de la integración de transacciones electrónicas de los clientes y proveedores. No es posible solucionar todas las necesidades con un solo producto o tecnología, ni resolver la integración presente y futura con un solo proyecto. Sin embargo, al utilizar un enfoque táctico se necesitará después integrar toda la integración de tecnologías. Ya se ha visto esto antes y la integración de tecnología del pasado s está convirtiendo en un legado para el futuro. El enfoque en las soluciones tácticas es el resultado de la combinación de un cambio económico y el fracaso de los esfuerzos de la integración para recaudar las inversiones. Otras fallas están relacionadas con: inmadurez de la Integración Empresarial
  3. 3. Estrategias de Integración Empresarial 3 tecnología y la diferencia entre lo que los diferentes proveedores de tecnología prometen y lo que realmente es recibido, las variaciones de la tecnología en general, los altos costos y la falta de individuos capacitados. El propósito de la integración en la empresa, es actuar más inteligentemente. El siguiente caso describe la experiencia de CompuCredit como lo relató Guido Sacchi. Provee un coherente enfoque de integración y cómo encamina a las decisiones de implementación y reducción de costos en proyectos tácticos, mientras provee la infraestructura para agilidad del negocio y futuros proyectos. Lo que hará que cambien los resultados es que la tecnología es el alcance final que soporta a la integración empresarial. Así como en las redes a mediados de los 90s, una estrategia de integración exitosa provee un alto ROI y disminuye con el tiempo el costo total de propiedad. Caso 3.1 CompuCredit. Creando un valor a través de una efectiva Estrategia de integración Empresarial. Compucredit es una firma líder en servicios financieros, que sobresale en análisis de información financiera, conduciendo a tomar mejores decisiones dependiendo de su cartera de tarjetas de crédito. El análisis depende de la información disponible y mientras más rápido suceda esto, menor será el tiempo de toma de decisiones, lo que lleva a un valor significativo en las utilidades, ya que mientras más se reduce el tiempo en el negocio de los créditos, hay mayores ganancias. Guido Sacchi, el Director general de CompuCredit, implemento en la empresa una estrategia de integración desde que entro a la empresa, la cual fue diseñada por un equipo que se enfocó en planear la estrategia para hacer la información más rápidamente disponible a los usuarios y reducir el tiempo de análisis de meses a semanas. Su estrategia estuvo basada en la creación de una arquitectura orientada a servicios utilizando XML y Web services con la mejor tecnología. En el centro de la estrategia se encuentra el repositorio de metadatos de la empresa que señala el diccionario de datos de cada base de datos en un diccionario de la empresa. Los usuarios pueden acceder a dicho diccionario y seleccionar la información necesaria para su análisis y los datos eran recuperados evitando al usuario las desventajas de las bases de datos relacionales. Esta estrategia está directamente relacionada con los objetivos de la empresa de reducir el tiempo de realización del análisis y mejorando los riesgos. Como resultado, el departamento de sistemas de información de CompuCredit demostró que se añadió un valor significativo al negocio mediante la estrategia de integración empresarial. Integración Empresarial
  4. 4. Estrategias de Integración Empresarial 4 3.2 Fallos de la Integración Empresarial en el pasado. El estado de las tecnologías de integración se refleja en las redes de área local de hace 12 años. En la década de los 80’s, los analistas proclamaron “el año de las redes”. No era difícil predecir la transformación que causarían las redes a las organizaciones, conectando trabajadores y permitiendo la comunicación entre ellos y la compartición de documentos más eficientemente que el intercambio de disquetes y los costosos recursos como impresoras láser. Sin embargo, le tomó a las redes casi una década para transformar las comunicaciones corporativas y el factor limitante eran los propietarios de la tecnología, ya que cada uno tenía sus propios protocolos y no operaban entre sí. Las redes tendían a ser soluciones departamentales. Cuando creció el uso del e-mail, las compañías se dieron cuenta que los protocolos no operaban entre sí y la comunicación entre diferentes redes requería un integración. La respuesta a éste problema fueron los estándares. Ethernet y TCP/IP se convirtieron en los protocolos estándar de las organizaciones virtuales, resolviendo el problema de interoperabilidad y finalmente desatando el potencial completo de las redes para incrementar la eficiencia corporativa, el intercambio de datos y las comunicaciones. Lo que nos parece obvio hoy en día, no lo era en el pasado, cuando los ganadores eran OSI, SNA y otros protocolos propiedad de Novell o Microsoft. La integración empresarial es la siguiente etapa en la evolución de la computación empresarial. Por lo tanto, para que sea exitosa, es importante entender las lecciones de las fallas del pasado y no repetirlas. El éxito de las redes dependió de la adopción de estándares. El aumento del acceso a datos por medio de SQL combinado con la creación de un buscador, HTML y HTTP fueron las causas del facilitar a los individuos el acceso a la información. En cada caso ha habido una construcción de arquitectura, un proceso que ha sido absorbido por las TI de la organización y ha sido soportada por estándares. En cada caso han bajado dramáticamente los costos y la aceptación ha sido universal. Aunque algunos estándares han sido realmente exitosos, estos cinco: Ethernet, TCP/IP, SQL, HTML y HTTP son las bases de la arquitectura empresarial hoy en día. Cada uno ha eliminado a la competencia o competido con estándares del mercado. Las arquitecturas empresariales que no se adecuaban a dichos estándares, fueron reemplazadas debido a la realidad del mercado. Ahora, la integración se encuentra en una coyuntura similar. A pesar de la cantidad de tecnología disponible hoy en día, la integración no ha alcanzado su máximo potencial de permitir el procesamiento directo y la visibilidad de datos inmediata entre las aplicaciones. Maximizar la eficiencia y competitividad requiere mucho más, pero la respuesta no es recurrir a soluciones tácticas y darse por vencido en la meta de integración empresarial integral. Así como en la tecnología de redes, la respuesta reside en la creación de estándares de integración, enfocándose en XML y servicios Web que permiten la dispersión y el éxito en la integración de la empresa. Integración Empresarial
  5. 5. Estrategias de Integración Empresarial 5 Los esfuerzos pasados de integración empresarial en la totalidad de la empresa no fueron exitosos porque estaban basados en integrar tecnologías difíciles de configurar e implementar. Está claro que el enfoque a los estándares es requerido para resolver ese problema. No obstante, simplemente aplicando soluciones tácticas sin una estrategia de integración global de cómo se acoplará todo en el futuro, condenará a las compañías a repetir las fallas del pasado. Desafortunadamente, los estándares por sí solos no garantizan el éxito y el estado de los estándares actualmente no resuelve la totalidad de las soluciones de integración. La creación de una estrategia de integración empresarial ayudará a las compañías a agilizar la implementación y reducir costos mediante la definición de estándares para que cada proyecto no necesite recrearse para cada iniciativa del proceso. Con el tiempo, las arquitecturas y procesos serán intuitivamente obvios, pero debido al nacimiento de la integración empresarial, una guía al principio es necesaria para alcanzar el éxito. La estrategia de integración empresarial proveerá a la empresa de una guía para las arquitecturas y los procesos utilizados en el desarrollo de aplicaciones y sistemas. La creación de una infraestructura ágil que ayudará a la empresa a satisfacer sus necesidades, requiere compromiso. Las ventajas competitivas requieren una estrategia que agilice las soluciones técnicas a cumplir las metas y motivos de la empresa. 3.3 Cómo alcanzar el éxito con una estrategia de integración. Aunque ha habido muchas fallas de integración empresarial, muchas compañías han obtenido el éxito en un alto porcentaje. Estos modelos, técnicas y plantillas que deben ser aplicados en toda integración están basados en procesos utilizados por exitosas compañías que han ganado ventaja competitiva, ROI significativo o ambos de su habilidad para influenciar la integración: Creación de un cronograma de actividades. El cronograma de actividades debe señalar una estrategia para realizar la integración empresarial un proceso exitoso y eficiente para las TI de la organización. Se deben incluir la estrategia, cultura, conocimiento, procesos y arquitectura. Un cronograma de actividades efectivo, debe cubrir un periodo de 2 a 3 años. No menos de 1 año y no más de 5. Creación de métricas para medir la efectividad de la estrategia. Hay un dicho de negocios que dice que no se puede administrar lo que no se puede medir. Este se observa en todos los niveles de integración empresarial, desde las estrategias hasta la implementación. Aunque hay algunas métricas comunes como ROI o análisis costo/beneficio, las mejores serán las que se adecuen más a la Especificación de Iniciativas y Estrategias Empresariales. Integración Empresarial
  6. 6. Estrategias de Integración Empresarial 6 Caso 3.2 Un gran banco comercial. Reduciendo la complejidad de cambiar una dirección. En los años 90`s, la estrategia de los bancos comerciales era de crecer a través de la adquisición y muchos bancos regionales desaparecieron siendo absorbidos por grandes instituciones, lo que provoco que los grandes bancos terminaran con gran diversidad de sistemas de información. Hoy en día todavía es común encontrar 30 o 40 diferentes sistemas que contienen información de los clientes como cheques, ahorros, préstamos personales y de autos, hipotecas, tarjetas de crédito y otros servicios proveídos por los bancos y durante las adquisiciones existen varios sistemas para un mismo servicio. Como resultado, no se le puede ofrecer al cliente un panorama general de sus finanzas y tan solo cambiar la dirección de sus clientes significaba un complejo proceso y los ejecutivos del banco solo podían enviar a los clientes a diferentes departamentos. En el caso de un banco donde la dirección de un cliente podía estar en 30 sistemas y si además contaba con 2 o más servicios, éste estaba forzado a tratar con diferentes partes del banco para cambiar su dirección, además de que dentro de la organización de tecnologías de información, cada sistema tenia miles de líneas de código que administrar y actualizar. En esta organización existían alrededor de 150,000 líneas de código asociadas con las direcciones, dentro de los 30 sistemas con los que contaba y ninguno de ellos estaba integrado, lo que causaba no sólo que los clientes no estuvieran contentos, sino que los costos eran elevados. A través de una estrategia de mejoramiento del servicio al cliente, un solo servicio fue desarrollado para administrar y actualizar las 150,000 líneas de código y dar soporte al cliente, lo que provocó una mayor satisfacción y la reducción de complejidad y costos de mantenimiento, así como la facilidad de implementar una futura integración. Minimizar redundancia. La redundancia es algo no planeado que ocurre con el tiempo y es justificable en algunos casos pero también es la causa de grandes problemas en la organización de TI. El aumento de los costos en el peor de los caso, la habilidad de retener y encontrar personal con los diversos conocimientos requeridos lleva a una falta de núcleo de competencia en un área, y cualquier cambio resulta en cascada del esfuerzo entre todos los elementos redundantes, lo que a veces impide encontrar las necesidades del negocio. El costo y la complejidad de la redundancia en ocasiones no se entiende y se subvalora el enorme impacto negativo en el negocio. El Caso de Estudio 4.2 (pág.) muestra las experiencias del autor trabajando en un banco y la redundancia relacionada con cambiar una dirección. Integración Empresarial
  7. 7. Estrategias de Integración Empresarial 7 Minimizar secciones de habilidades. Mantener diferentes tecnologías requiere personal con habilidades específicas. Las personas son las partes más costosas de un sistema .Por lo tanto al minimizar las secciones de diferentes habilidades necesarias, se reducen costos y se maximiza la inversión en las habilidades específicas. Invertir en la reutilización. Se puede reducir la inversión de un 10% a 20% con la reutilización y la agilidad del negocio; el segundo uso de ésta solución provoca reducciones en los costos de un 50% a un 80% cuando el diseño adecuado es implementado. Sin embargo, la tecnología no es el principal problema de la reutilización. La cultura y los procesos necesitan mantener la idea de que los sistemas deben ser reutilizables y para esto existen dos estrategias empresariales: Las Arquitecturas Orientadas a Servicios (SOAs) y la Integración por Procesos. Rediseñar conforme a los cambios en las estrategias. Hacer la integración una parte normal de la empresa puede ser difícil. Generalmente va contrario al punto de la organización. Para esto es necesario salir de los límites y crear un nivel de coordinación aunque el personal no lo acepte al principio. Como resultado, los ejecutivos de organización de TI guían al cambio. Cada uno de estos elementos debe ser considerado de acuerdo al contexto de la estrategia de integración empresarial y representan las características de las mejores compañías en la industria. Como vemos en el caso de estudio de General Motors, podemos observar que utilizaron todos estos elementos en el Caso 3.3 (Dragoon 1998; Moozakis 2001). Caso 3.3 General Motors. La Estrategia es una cuestión de liderazgo. Cuando Ralph Szygenda tomó el puesto de Director General de GM, creo un plan que incluía incorporar a la organización una estrategia después de haberse implementado un EDS (Electronic Data Systems Corporation). Esta estrategia incluía organizar los miembros de la empresa, reducir sistemas redundantes y enfocarse en las destrezas y recursos en un número limitado de vendedores y tecnologías. Su estrategia era lo contrario a lo que había estado implementado y se redujeron el 70% de los sistemas financieros. El éxito de la integración es directamente proporcional a la Dirección y el apoyo que le dé el director, como en este caso, que el proyecto fue liderado por él, lo que lo condujo al éxito obteniendo resultados extraordinarios. Integración Empresarial
  8. 8. Estrategias de Integración Empresarial 8 3.4 Mejores prácticas de la arquitectura: Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) y Integración por Procesos. La Arquitectura Orientada a Servicios y la Integración por procesos son estrategias claves en la integración actualmente conocidas como mejores prácticas en la estrategia de integración. Están incluidas porque necesitan un enfoque estratégico de toda la empresa para ser exitosas. Si la compañía quiere obtener todos los beneficios de los Web Services, SOA y administración de procesos se necesita una estrategia de la organización; la tecnología por sí sola no proveerá los beneficios que las compañías están buscando. Esta sección define las estrategias y describe los beneficios de adoptarlas. 3.4.1. Arquitectura Orientada a Servicios La SOA no es un nuevo concepto, han sido consideradas como la mejor practica por tres décadas. En una arquitectura orientada a servicios, las funcionalidades de la empresa son manejadas en servicios reutilizables que se pueden acceder por medio de interfaces estándar en plataformas independientes y diferentes lenguajes de programación. Sin embargo, anteriormente las SOAs eran muy difíciles de construir. Primero, porque no había un componente consistente que fuera un modelo en el que todos estuvieran de acuerdo. Las compañías necesitaban apostar su arquitectura escogiendo entre COM, CORBA y Java J2EE. De hecho, estos estándares competían en el mercado, asegurando que ninguno dominara o se convirtiera en estándar, como TCP/IP en las redes. No obstante, finalmente hay un estándar que todos parecen soportar, Servicios Web. El estándar de Servicios Web define una interface estandarizada (WSDL), un protocolo de comunicación (SOAP), un formato de mensaje estándar (XML) y un repositorio para registrar nuevos Servicios Web (UDDI). Estos estándares permiten al servicio Web residir en cualquier parte y acceder a ellos desde cualquier lugar. Al existir las aplicaciones de misión crítica en los mainframes y otras plataformas, éstas se pueden empaquetar en Interfaces de Servicios Web y ser accedidas desde un buscador Web o cualquier otra aplicación. Esto permite a los negocios el crear servicios de negocios de los sistemas ya existentes e implementarlos rápidamente e integrar nuevas funcionalidades. Los Servicios Web finalmente desataron el potencial completo de SOA. El beneficio real de los Servicios Web, es crear SOA con base en las interfaces de aplicaciones estándar aceptadas universalmente en la industria. Sin embargo, crear una SOA es la antítesis de la promoción de la tecnología de Servicios Web. Las SOAs requieren compromiso del a empresa, una minuciosa planeación y arduo trabajo. Es una estrategia, no un truco de magia y es una de las bases en que los conceptos de la arquitectura de integración empresarial serán construidos. Integración Empresarial
  9. 9. Estrategias de Integración Empresarial 9 3.4.2. Integración por Procesos. Los sistemas en tiempo real necesitan responder rápidamente a los cambios del negocio, oportunidades y amenazas; por lo que se requiere una administración proactiva, que responda en tiempo real a las situaciones que se presentan. Para lograr la agilización de procesos, disminución de ineficiencias y contar con ventajas competitivas, las empresas necesitan optimizar, automatizar y administrar los procesos entre las aplicaciones y unidades, así como contar con visibilidad en tiempo real de los procesos, unidades de negocios e incluso otras empresas para poder administrar eficientemente. La agilización de procesos de negocio dentro de la compañía, requiere visibilidad en tiempo real de todos los procesos. No se puede administrar y mejorar lo que no se puede medir. Además, los diferentes usuarios requieren diferentes niveles de visibilidad en cada etapa de los procesos. La línea de administración requiere visibilidad administrativa de todos los procesos y los administradores de TI requieren una vista de los sistemas. Todos los miembros necesitan ver los procesos en tiempo real para que puedan ser gestionados eficiente y proactivamente. No obstante, el proveer esta visibilidad es un reto pues los negocios punto a punto pueden cruzar diferentes unidades de negocios, aplicaciones e incluso entidades. Por ejemplo, una orden puesta en la Web puede necesitar pasar por muchos sistemas terminales, como administración de clientes, sistema de inventarios, sistema de administración de productos, sistema contable y sistemas externos como FedEx para la distribución y transporte. Los sistemas generalmente residen en diferentes plataformas, incluyendo mainframes, AS400, UNIX y Servidores de aplicaciones Web. La integración por procesos ayuda a la empresa a administrar y contar con visibilidad en los procesos. Es una de las áreas de la integración con mayor crecimiento porque provee valor directo a los negocios en lugar de simplemente conectividad técnica. Las soluciones BPM incluyen lo siguiente: Capacidades de modelar procesos para que los analistas definan los procesos del negocio. Automatización de procesos, lo que permite definir rutas de procesos por evento o contexto y otras reglas relevantes de los negocios. Flujo de trabajo para encaminar y administrar tareas manuales. Procesos de monitoreo y alertas en caso de intrusión o violación de reglas en los procesos. Integración Empresarial
  10. 10. Estrategias de Integración Empresarial 10 Un nivel de Integración de aplicaciones, ya sea a través de servicios Web, adaptadores, un agente de integración o integración con agentes de otros proveedores. Otros procesos más avanzados incluyen la simulación y optimización de procesos, la creación de escenarios de diferentes situaciones basadas en factores de tiempo y costo y análisis administrativos que muestran las actuaciones claves de los indicadores del negocio mediante estadísticas. Business Activity Monitoring (BAM), que envía alertas así como información histórica y analítica, puede ayudar a tomar mejores decisiones, más rápidas y bien sustentadas. Gartner predice que los BAM serán una iniciativa clave a principios del 2004, y se convertirán en requerimientos para la supervivencia y ventaja competitiva (McCoy and Lheureux 2003). Los BMP, también son muy recomendados como solución para sincronizar y administrar el flujo de información a través de los servicios del negocio. Son compatibles con las estrategias y las compañías desearán investigar y evaluarlas. Estos conceptos de arquitectura formarán las bases de la estrategia de integración empresarial. 3.5 Cuanto tiempo debe durar una estrategia. La estrategia de integración en una empresa no termina cuando se hace el reporte ni es un evento único, sino que es un proceso continuo que se da en la organización para mejorar las estrategias del negocio. Darse cuenta de esto previene de quedarse atascadas en una parálisis del análisis. La creación de un centro de competencia reduce el tiempo que se toma crear una estrategia de integración basada en las estrategias del negocio. Un centro de competencia es una estructura organizacional formada por los mejores expertos y se enfoca en temas y procesos específicos u operacionales que se necesitan mejorar en la organización para obtener mayor eficiencia y mejorar resultados. Un centro de competencia de integración es un recurso humano centralizado que cuenta con personal con habilidades para realizar investigaciones constantes y análisis de las posibles opciones de tecnologías y promover las mejores prácticas de la integración. Este grupo es el más adecuado para comparar y contrastar las alternativas estratégicas y reduce el tiempo de la creación, especificación e implementación de estrategias para proyectos individuales. Aunque es importante crear una estrategia de integración, no tiene porque ser una tarea larga, incluso para una gran empresa, algunas semanas pueden ser suficientes. El horario no depende mucho del tiempo requerido para crear la especificación de la estrategia, sino del tiempo requerido para presentarlos a varios inversionistas y asegurar su aprobación. Dependiendo del enfoque de la empresa, este proceso puede tomar uno o dos meses. Integración Empresarial
  11. 11. Estrategias de Integración Empresarial 11 3.6 Especificación de la Estrategia de Integración del Negocio. La Especificación de la Estrategia de Integración del Negocio es el documento que muestra detalladamente los requerimientos, estrategias e iniciativas de la empresa hacia la integración y los proyectos. La estrategia de integración y se puede crear ya sea a nivel empresarial o nivel proyecto. Como se mencionó anteriormente, las compañías serán capaces de influenciar el trabajo y las inversiones en cada proyecto si el trabajo es propietario de al menos una empresa o grupo. 3.6.1 Introducción La introducción debe ser una breve descripción de la empresa. Debe comenzar con la descripción de las estrategias e iniciativas del negocio y como éstas van a satisfacer las necesidades. También debe contener las restricciones más importantes como limitaciones legales, requerimientos de seguridad, debe añadirse si existen otros factores importantes en la estrategia de integración, alguna descripción de la integración y los principales beneficios que resultarán del éxito de la estrategia. Debe responder a las preguntas: ¿Cómo apoyará la integración a las necesidades del negocio? ¿Existen restricciones importantes como limitaciones impuestas por sistemas legales o requerimientos como necesidades de seguridad, que son un factor importante en la estrategia de integración? ¿Cuáles son los beneficios que obtendrá la empresa? Al final de la introducción, el lector debe tener un completo entendimiento del qué, por qué y cómo se desarrolla la integración. 3.6.2 Alcances. El alcance define si la estrategia incluye la integración de toda la empresa, una división, una línea de negocios u otro alcance y es determinado por las iniciativas definidas en la estrategia de la empresa. Para un ROI mayor y agilidad a largo plazo, se recomienda que la integración de la empresa sea a lo largo de su totalidad. Sin embargo, se reconoce que cada iniciativa de negocio individual tiene un alcance único, relativo a sus propias unidades de negocio, aplicaciones, recursos de datos y roles de usuario de los sistemas. Para cada tipo de iniciativa, se requieren diferentes métodos y tecnologías de integración; éstas incluyen sincronización de datos, integración de aplicaciones, integraciones de herencia, integración de escritorios y puntos negocio-a- negocio (B2B) incluyendo la tradicional EDI y HML para los mensajes Integración Empresarial
  12. 12. Estrategias de Integración Empresarial 12 punto-a-punto, para abastecer completamente a la cadena de integración. Los últimos capítulos del libro, discuten las estrategias de integración para diferentes soluciones de negocio. 3.6.3 Participantes clave. Esta sección identifica a los participantes clave del plan, incluyendo a los administradores y ejecutivos que contribuyeron con la información y los miembros del equipo que crearon la estrategia. Los miembros más importantes del plan son los responsables de definir la infraestructura de requerimientos y estándares. Las compañías que buscan maximizar la apuesta en inversiones de infraestructura tienen un centro de competencia y/o un grupo central de arquitectura. No obstante, en la mayoría de éstas, las actividades son distribuidas entre grupos de desarrollo. Sin una estrategia centralizada, la probabilidad de redundancia en los componentes es muy alta, incrementando los costos de infraestructura y de cambios del negocio. Como se mencionaba anteriormente, una exitosa integración del negocio no termina con un documento generado por el comité, sino que es un proceso constante que debe mantenerse alineado con las estrategias cambiantes del negocio. Por lo tanto, el proceso de crear una estrategia no es un evento único, sino un proceso iterativo. Lo mejor es contar con un grupo central altamente involucrado, que elabore la estrategia y cuente con administradores responsables de llevarla a cabo. Diferentes compañías operan de manera distinta, en algunas hay un grupo virtual que revisa periódicamente la estrategia, en otras se pone a cargo a un grupo de arquitectura empresarial. Debido a un alto índice de fallos en la integración en el pasado, se ha convertido como mejor práctica la creación de un centro de competencia. Aunque éste grupo puede ser parte del grupo de arquitectura, la integración es una disciplina compleja por sí misma y la amplitud y profundidad de las tecnologías emergentes y especialización en estándares. El grupo central es responsable de definir estándares de transporte de comunicación, interfaces de aplicación, formatos de mensajes, modelos de mensajes, rutinas de mensajes, traducción de datos y transformación. Al centralizar las responsabilidades de traducción y transformación de datos, la compañía puede adaptar y reutilizar una de las tareas más complejas, más costosas y que abarcan mayor tiempo en la integración, que es la comprensión y programación de la semántica de datos entre y a través de las aplicaciones. Sin embargo, aunque la organización decide implementar el rol de hacer éstas decisiones críticas y recomendaciones, el grupo a cargo de crear la estrategia es responsable de asegurar que todas las decisiones de TI Integración Empresarial
  13. 13. Estrategias de Integración Empresarial 13 cumplan con las metas de la estrategia de la organización y que recuperen la inversión. Aquí se identifica que cuando el grupo encargado de crear la estrategia no tiene poder para asegurar la conformidad de las implementaciones a lo largo de la organización, tienden a ser menos exitosas. Cuando tienen un puesto en el consejo que controla los presupuestos y establece y aprueba las métricas para cada proyecto de TI fundado, tienen mayor éxito porque refuerzan los estándares y estrategias de la compañía. El centro de competencia o grupo estratégico debe ser catalizador de las innovaciones del negocio, dándole a conocer las oportunidades que la tecnología presenta. Esta plantilla define tres tipos de participantes que deben ser identificados en esta sección: El equipo responsable de la creación de la estrategia en su forma inicial y las mejoras continuas a ésta. Cualquiera que provea información o haga revisiones debe ser incluido en ésta lista. El grupo que implementará y aplicará la estrategia. Las personas encargadas de aprobar la estrategia. 3.6.4 Estrategias de integración Esta sección define las posibles estrategias claves basada en las mejores prácticas, pruebas y experiencias. Estas estrategias son enlistadas en la Tabla de Estrategias de Integración (Figura 3-1). Las estrategias de la compañía deben considerar cómo administrar la redundancia en la tecnología y las habilidades y como gestionar la reutilización. Aunque la reducción de costos se incrementa, la tecnología por sí misma no proporcionará estos incrementos, se requiere un enfoque empresarial. De hecho, el propósito de definir la estrategia de integración y administrarla y actualizarla con el tiempo, es maximizar las inversiones de TI e incrementar la agilidad del negocio. Por ejemplo, una estrategia de SOA es muy recomendada como mejor práctica y puede traer muchos beneficios con el tiempo, pero el éxito depende de la estrategia de reutilización y el compromiso de la empresa hacia el enfoque. Aunque la integración dirigida a procesos tiene el potencial de proporcionar un ROI muy elevado, el valor real viene de la optimización y automatización de los procesos a través de la organización. Estos son los procesos más difíciles de gestionar, por lo tanto un enfoque de la totalidad de la empresa alcanzará los mejores resultados. Se debe definir también como la infraestructura de integración será implementada. La pregunta es si la compañía toma un enfoque de utilidades para construir una infraestructura empresarial que permita la interacción entre los sistemas, o si tomará el enfoque táctico para alcanzar la visión estratégica. Integración Empresarial
  14. 14. Estrategias de Integración Empresarial 14 Finalmente, los beneficios a largo plazo de la creación de la estrategia dependen de la actualización periódica para que se mantenga alineada con la estrategia de la empresa como va evolucionando. Para asegurar que esto suceda, la compañía debe definir el ciclo de vida de la estrategia y determinar, ya sea realizar revisiones periódicas (cada 6 o 12 meses), o bien cambiar las estrategias de negocios que provoquen la revisión de la estrategia de integración, o también, fusionar los grandes proyectos para encaminar hacia la revisión. 3.6.5 Especificación de las Estrategias del Negocio e Iniciativas EL propósito de la estrategia de integración es ligar las necesidades de la empresa con las implementaciones de tecnología para asegurar de que hay congruencia entre lo que se necesita y lo que es proveído. Esta sección muestra un panorama entre las iniciativas del negocio definidas en las Especificaciones e Iniciativas de las Estrategias del Negocio y las estrategias de integración en forma de matriz, como se muestra en la Figura 3-2. Se discuten puntos de apoyo no obvios y si alguna columna queda en blanco (ej. Cuando un estrategia de negocio no ha tenido soporte en la integración o la estrategia de integración no concuerda con las estrategias del negocio), se discuten las implicaciones. Se incluye el presupuesto para cada punto, que representa la porción para las organizaciones de TI del presupuesto total. Al seguir las relaciones de matriz entre las estrategias del negocio definidas en el Capítulo 2 y las iniciativas presentadas aquí, se pueden clasificar los requerimientos del negocio mediante la jerarquización de proyectos, basándose en la importancia que tengan para la compañía. Integración Empresarial
  15. 15. Estrategias de Integración Empresarial 15 3.6.6 Recursos estratégicos En esta sección se especifica el enfoque que la organización considera como más efectivo para la adquisición de cualquier tecnología. Debe incluir la filosofía, restricciones y acercamiento a los recursos, así como los problemas con los que hay que lidiar y las relaciones que existen en la empresa como el tipo de tecnología, las preferencias de marcas y responsabilidades para identificar, seleccionar y negociar en los contratos. Debe definir lo siguiente: Preferencia de recursos. Esto incluye la mejor marca, único vendedor, plataforma preferida o vendedores preferidos. El beneficio del enfoque de la mejor marca es que tiene la facilidad de añadir nuevas tecnologías pero la desventaja es que aumenta las habilidades y entrenamiento requerido para implementarlo y mantenerlo. La ventaja de la estrategia de un solo vendedor es que la compañía tendrá menor influencia en la negociación de adquisiciones pero la desventaja es que la estrategia de una sola fuente hace que se dependa del vendedor. Algunas compañías mitigan el riesgo eligiendo un limitado número de recursos estratégicos, entre uno y tres para cada tipo de componente tecnológico. El enfoque de recursos puede llevarnos minimizar el numero de habilidades requeridas definidas previamente en las estrategias de integración. Preferencia de vendedores. Esto incluye a los vendedores preferidos para cada tipo de tecnología o para toda la plataforma, dependiendo del enfoque definido previamente. Proceso de adquisición. Esta parte señala a otro documento interno con las políticas especificadas. Integración Empresarial
  16. 16. Estrategias de Integración Empresarial 16 3.6.7 Estándares La sección de estándares (Figura 3-3) es sin duda una de las más importantes de la estrategia. Los estándares reducen costos e incrementan la reutilización y agilidad, evitando la dependencia a un vendedor específico o tecnología, y son capaces de esto ya que están disponibles para cualquier vendedor u organización. Al utilizar estándares, la empresa puede quitar un producto y reemplazarlo por otro que soporte el mismo estándar. La realidad es que esto es posible pero siempre hay algún trabajo requerido. Sin embargo, este trabajo es menos significativo que al no aplicar estándares. Los estándares ayudan a preservar las inversiones de TI, pero son una de las secciones más complicadas de desarrollar en la especificación de estrategias de integración. Los estándares generalmente obtienen o mucha atención o insuficiente. La intención de esta sección es definir las estrategias de una empresa y cómo serán utilizados los diferentes tipos de estándar en la arquitectura. Los estándares pueden ser definidos en una estrategia de integración e incluye lo siguiente: Estándar de protocolos de comunicación y tecnología. Este también debe ser definido dependiendo del proyecto de integración. Por ejemplo, para integración interna el estándar de protocolos de comunicación más común es el TCP/IP o un protocolo de red de la organización. El envío de mensajes es el centro de la infraestructura de integración de aplicaciones. Las compañías pueden escoger estandarizar en soluciones de un solo proveedor como IBM MQ Series, Software AG EntireX Communicator, or Tibco Rendezvous, o un estándar de mensajes como JMS (que la mayoría de los proveedores soportan). Para una integración entre empresas (B2B), el intercambio electrónico de datos EDI es el estándar para grandes empresas socias que se comunican por una red privada (VPN), y un Protocolo Simple de Acceso a Objetos (SOAP) es usado por pequeños vendedores que se comunican mediante internet. La definición y documentación de estas decisiones como parte de la estrategia previene a las compañías de repetir los errores del pasado y tener que integrar diferentes sistemas de mensajes a lo largo de la compañía. Estándar de Interfaces. Uno de los beneficios de la integración empresarial era la aplicación de empaquetamiento que provee conectividad más rápida entre las aplicaciones, sin embargo eran específicos para cada vendedor. Además, algunos de los grandes vendedores e EAI crecieron por la adquisición y sus servidores de Integración Empresarial
  17. 17. Estrategias de Integración Empresarial 17 procesos de integración requerían diferentes adaptadores que los servidores implementados en soluciones empresariales o servidores negocio-a-negocio. Las compañías que buscaban implementar soluciones empresariales, fueron encontrando que era necesario instalar y configurar múltiples adaptadores para cada sistema, lo que rápido desatribuyo los beneficios a los adaptadores de empaquetamiento. La JCA (Java Connector Arquitecture) es un estándar de especificación para crear adaptadores que pueden ser accedidos por cualquier aplicación Java. Otras empresas eligen crear interfaces de Servicios Web a aplicaciones ya existentes como parte de la estrategia de crear estándares basados en SOA. Esto es lo más recomendado por diferentes autores. Estándar de formato de mensajes. Esto es una repetición de la historia. Anteriormente TCP/IP se consideraba un protocolo muy pesado para uso general, pero los beneficios de tener un mismo protocolo capaz de comunicar diferentes plataformas quitaron el impacto negativo de los grandes paquetes e hicieron que prevaleciera. Además, las redes rápidamente se acostumbraron a él. Lo mismo sucede con XML, pues aunque tiene un código muy largo para algunas aplicaciones, puede ser interpretado por cualquier sistema que soporte el estándar, quitando el peso como motivo para no utilizarlo. Por esta razón, XML se convirtió en el estándar de formato de mensajes para comunicaciones internas y externas. Estándar de modelo de procesos. El modelo de procesos de la empresa representa como opera ésta. En el caso de negocios punto-a-punto, los procesos implican diferentes líneas de administración responsables de diferentes partes del proceso, el modelo puede ser la única documentación de cómo es administrado el proceso en la organización. El tiempo y dinero invertido en crear, automatizar, administrar y optimizar el modelo es significativo. Las compañías necesitan retener el valor de la inversión mediante el mantenimiento de modelos y conocimiento entro los modelos. Estos beneficios a largo plaza compensan a las compañías en el futuro Esto significa que los modelos no deben depender de un vendedor o tecnología particulares y el beneficio de los estándares es facilitar el mantenimiento y modificación de la información a través del tiempo, así como su reutilización del conocimiento de la empresa fácilmente, lo que permite optimizar los procesos y agilizar la implementación de cambios. Ha habido muchas especificaciones de modelo de procesos que compiten entre ellas, pero varios grupos de estándares de Integración Empresarial
  18. 18. Estrategias de Integración Empresarial 18 procesos y proveedores vienen juntos detrás de BPEL, que representa al lenguaje de ejecución de procesos. BPEL es una amalgama de XLANG de Microsoft y WSFL de IBM y sustituye a las dos. Microsoft, IBM y BEA se unieron para incluirse a BPEL en OASIS, que es el cuerpo del estándar internacional. Una especificación de competencia ha sido propuesta por Web Service Choreography Interface (WSCI), creada por SAP, Sun y BEA; pero BPEL parece emerger frente ala competencia. Lo bueno es que el acuerdo en un modelo de procesos unificado tiene también importantes implicaciones para las compañías que se encuentran construyendo aplicaciones modulares utilizando Servicios Web. Las aplicaciones modulares requieren procesos de sincronización entre los diferentes componentes o servicios de las aplicaciones. Para que estas aplicaciones sean portables a través de las tecnologías, un beneficio primordial de los Servicios Web, el proceso de definición también debe ser portable. Un estándar de procesos permitirá a las compañías el retener y utilizar el conocimiento del negocio representado en el modelo, incluyendo las reglas, flujo de control y métricas de gestión. Los estándares también permitirán a la organización, administrar de manera consistente y optimizar los procesos de negocio e implementar cambios en el negocio rápidamente. Estándar de metadatos. Uno de las tareas más difíciles y consumidora de tiempo, que no puede ser automatizada por ninguna tecnología, es determinar el significado semántico de la información y datos en las aplicaciones para permitir la traducción y transformación de datos entre los sistemas. Por ejemplo, el sistema A puede contar con una entidad de datos llamada Cliente y el sistema B puede tener una entidad de datos llamada Consumidor. Aunque para una persona puede ser fácil de identificar que es lo mismo, para una computadora no. Sin embargo, esto empeora al comprender el significado de la semántica de los datos en algunos sistemas, lo que puede requerir un trabajo de detección profunda. Por ejemplo, las instituciones financieras pueden tener sistemas que rastrean información de seguridad y sincronizar la información a través de éstos no es solo cuestión de tener los mismos nombres en las entidades, sino que requiere el análisis gramatical de la información y la entrega de diferentes datos para cada objetivo del sistema. Las empresas necesitan inducir los metadatos a lo largo de los sistemas y esto puede ser logrado, creando un estándar de definiciones de metadatos (un vocabulario) que sea administrado de forma central por el centro de competencia. Esto es uno de los principales roles del centro de competencia de integración. Integración Empresarial
  19. 19. Estrategias de Integración Empresarial 19 3.6.8 Métricas El tiempo, dinero y esfuerzo de crear una estrategia de integración debe regresar la inversión a la empresa al maximizar la reutilización de sistemas existentes, modelos de procesos y definiciones de datos. La definición de estándares reduce costos totales, de creación de interfaces de los sistemas y su mantenimiento, al reducir la cantidad de habilidades necesarias. Así mismo, minimiza la redundancia e incrementa la agilidad de la empresa al facilitar la implementación de cambios. A todos estos beneficios y metas se les puede medir y dar seguimiento mediante métricas que definen el éxito de la integración, las cuales deben estar bien definidas por el centro de competencia. Las métricas deben ser definidas para medir el éxito y el valor relativo de la estrategia de integración, rastrearse con el tiempo y ser utilizados como una entrada cuando se redefine la estrategia o se determinan futuras infraestructuras de inversión. El esfuerzo de recolectar y rastrear una métrica, no puede exceder el valor de la información que provee a la empresa y los propietarios son los responsables de éste rastreo y reporte de las métricas. Métricas específicas que pueden ser utilizadas son rastrear la reutilización, rastrear el tiempo necesario para la implementación de nuevas soluciones o la implementación de cambios en sistemas existentes, rastrear los ahorros resultantes de reducir redundancia, y monitorear el Costo Total de Propiedad (TCO) del sistema, como se muestra en la Figura 3-4. Integración Empresarial
  20. 20. Estrategias de Integración Empresarial 20 3.6.9 Riesgos La sección de riesgos define todo aquello que pueda o va a salir mal y una lista de las suposiciones que van a causar problemas o necesitan mayor información para ser validadas. Esto incluye, retos culturales, técnicos, organizacionales o administrativos, y las habilidades para alcanzar los resultados definidos por el negocio, como se muestra en la figura 3-5. Cada riesgo debe estar asociado con un plan de atenuación del riesgo. Integración Empresarial
  21. 21. Estrategias de Integración Empresarial 21 3.6.10 Conclusiones y Recomendaciones para los siguientes pasos. La meta de la estrategia de integración es reducir costos a largo plazo e incrementar la agilidad de la empresa y su ventaja competitiva, por lo cual se deben contestar las siguientes preguntas al planear la estrategia: ¿Cuáles son las mejores y más innovadoras prácticas en la industria empresarial? ¿Cuáles son las mejores y más innovadoras prácticas para agilizar los procesos de las empresas? ¿Cuáles son los beneficios y costos potenciales de una estrategia de integración específica? ¿Cuáles son los riesgos técnicos y de competencia asociados con la estrategia de integración? ¿Cómo se puede medir el éxito y mejorar la estrategia? Finalmente, una integración exitosa debe estar alineada con las estrategias y requerimientos de la empresa. La adquisición de una buena administración es esencial. Lo más importante es, para que tenga un valor práctico, la integración del negocio debe permitir un enfoque estratégico a soluciones tácticas. Una metáfora para la estrategia de integración de negocios sólidos es: “Piensa globalmente pero actúa localmente”. Ignorar alguno de las preguntas clave anteriores puede poner en riesgo el éxito tanto de la estrategia como de la compañía. El enfoque definido aquí es diseñado para atenuar estos riesgos y acelerar las soluciones tácticas mientras se construye la agilidad empresarial. 3.7 Siguientes pasos. Después de crear una estrategia de integración, el siguiente paso es definir la integración de la arquitectura de ésta, como se muestra en la figura 3-6. La Parte II (Capítulo 4 a 6) describe como crear la integración de la arquitectura y definir la especificación de ésta. Integración Empresarial
  22. 22. Estrategias de Integración Empresarial 22 Integración Empresarial

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