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  • 1. BUSINESS PLAN 2003 - 2005
  • 2. Indice <ul><li>1. Executive Summary </li></ul><ul><li>2. Andamento generale del mercato </li></ul><ul><li>3. Business Model - Piano a tre anni </li></ul><ul><li>4. Operations </li></ul><ul><li>4.1 Linee strategiche di sviluppo operativo </li></ul><ul><li>4.2 Pianificazione e Programmazione (Livello di Servizio, Scorte) </li></ul><ul><li>4.3 Capacità produttiva </li></ul><ul><li>4.4 Interventi di recupero efficienza </li></ul><ul><li>5. Risorse </li></ul><ul><li>5.1 Assetto </li></ul><ul><li>5.2 Organici </li></ul><ul><li>6. Investimenti </li></ul><ul><li>7 Economics </li></ul><ul><li>7.1 Ipotesi di riferimento </li></ul><ul><li>7.2 Economics: CE e Stato Patrimoniale </li></ul><ul><li>Allegati </li></ul>
  • 3. 1. EXECUTIVE SUMMARY <ul><li>Premessa </li></ul><ul><ul><li>Il Business plan 2003 – 2005 è stato svolto in piena collaborazione e condivisione con il management team della Società., al fine di verificarne e garantirne il più possibile: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comprensione degli interventi individuati e proposti </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fattibilità </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Il Piano ha interessato la capogruppo, incorporando senza specifiche analisi le valutazioni relative alle società partecipate </li></ul></ul><ul><ul><li>Non sono state eseguite certificazioni a carattere contabile/legale delle voci di conto economico e di bilancio, per le quali sono stati assunti come validi i dati forniti dall’azienda </li></ul></ul><ul><ul><li>Le elaborazioni economico/finanziarie sono state svolte dal team amministrativo dell’azienda in base alle indicazioni definite dal team di progetto </li></ul></ul>
  • 4. <ul><li>La Società opera principalmente nel mercato italiano delle tele e della biancheria casa </li></ul><ul><li>La situazione attuale è caratterizzata da: </li></ul><ul><ul><li>Posizionamento riconosciuto dal Trade tradizionale e dall’ingrosso, ma con margini in tensione </li></ul></ul><ul><ul><li>Buon product concept e Brand Image nel confezionato </li></ul></ul><ul><ul><li>Eccessiva complessità di offerta </li></ul></ul><ul><ul><li>Inefficienze operative </li></ul></ul><ul><ul><li>Dilatazione del circolante, e conseguente esposizione a livelli difficilmente sopportabili </li></ul></ul><ul><li>E’ stato definito un Piano a tre anni basato su: </li></ul><ul><ul><li>Drastica riduzione degli stock e stretto controllo degli investimenti </li></ul></ul><ul><ul><li>Forte recupero di redditività </li></ul></ul><ul><ul><li>Difesa della posizione attuale (Tele,Tagli, Ingrosso) </li></ul></ul><ul><ul><li>Sviluppo del retail per il prodotto di marca </li></ul></ul><ul><ul><li>Sviluppo della presenza estera (in particolare sul mercato USA) </li></ul></ul><ul><li>Il piano appare in grado di raggiungere gli obiettivi di: </li></ul><ul><ul><li>Miglioramento della redditività (EBIT da 4,4%(2002) a 16,9%(2005) </li></ul></ul><ul><ul><li>Recupero dell&apos;equilibrio finanziario (MP/MT: 0,47 nel 2005) </li></ul></ul>1. Executive Summary
  • 5. Indice <ul><li>1. Executive Summary </li></ul><ul><li>2. Andamento generale del mercato </li></ul><ul><li>3. Business Model - Piano a tre anni </li></ul><ul><li>4. Operations </li></ul><ul><li>4.1 Linee strategiche di sviluppo operativo </li></ul><ul><li>4.2 Pianificazione e Programmazione (Livello di Servizio, Scorte) </li></ul><ul><li>4.3 Capacità produttiva </li></ul><ul><li>4.4 Interventi di recupero efficienza </li></ul><ul><li>5. Risorse </li></ul><ul><li>5.1 Assetto </li></ul><ul><li>5.2 Organici </li></ul><ul><li>6. Investimenti </li></ul><ul><li>7 Economics </li></ul><ul><li>7.1 Ipotesi di riferimento </li></ul><ul><li>7.2 Economics: CE e Stato Patrimoniale </li></ul><ul><li>Allegati </li></ul>
  • 6. 2. ANDAMENTO GENERALE DEL MERCATO <ul><li>Mercato Biancheria Casa tendenzialmente in lieve contrazione, con marcata flessione nel secondo semestre 2001, e nel primo semestre 2002 </li></ul><ul><li>Il segmento più rilevante (Teleria Letto, in sostanziale tenuta (2002 --&gt; 2001 1° semestre: -0,5%), </li></ul><ul><ul><li>più critici Bagno (-6,4%), Tavola (-8,1%); </li></ul></ul><ul><ul><li>in crescita Coperture Letto Cotone (+13,9%) e Piuma (+6,4%), Arredo Casa (+2,7%) </li></ul></ul>2.1 Biancheria Casa Italia Mercato Biancheria Casa (ml €) 1999 2000 2001 1189 1153 770 770 Composizione segmenti (%) Bagno Cop. Letto Cotone Teleria Letto Tavola Arredamento Cop letto piuma Cucina Fonte: ATI Fonte: Largo Consumo Consumo Valore produz.
  • 7. <ul><li>In generale, il mercato si sta fortemente segmentando </li></ul><ul><ul><li>Upper-medium segment </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Buona tenuta/sviluppo es. nel mercato USA (consumo emozionale) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prevalenza prodotti branded </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Crescente rilievo distribuzione organizzata </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Lower segment </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Price competition </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>&amp;quot;Commodizzazione&amp;quot; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dominio dei prodotti di importazione </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consumo funzionale (sostituzione) </li></ul></ul></ul><ul><li>Aspettative di (prudente) ripresa dei consumi a partire dal 2003 </li></ul><ul><ul><li>Consumi famiglie area Euro*: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>2002: 1,2% </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2003: 2,5% </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2004: 2,6% </li></ul></ul></ul>segue - 2.1 Biancheria Casa * Fonte: CSC 2. Andamento generale del mercato
  • 8. <ul><li>Andamento stabile fino al 2001, con brusca caduta nel 2002 (primo semestre 2002 vs secondo semestre 2001: -27% (1) ) </li></ul><ul><li>Nello stesso periodo, produzione europea diminuita del 9% (2) </li></ul><ul><li>Peso a valore crescente delle importazioni, in particolare nei prodotti basici </li></ul><ul><li>&amp;quot;Risalita&amp;quot; dei prodotti &amp;quot;overseas&amp;quot; lungo la filiera (da filati a tessuti) </li></ul><ul><li>Crisi di alcuni players di rilievo (es. Linificio Canapificio Nazionale: vendite 2000 --&gt; 2002 (1° semestre): - 36% 2) </li></ul>2.2 Andamento Industria Liniera Produzione Liniera (ml €) 1999 2000 Fatturato 465 542 54,9% 55% Export % Fonte: Largo Consumo (1) Fonte Ati (2) Fonte Bilans Marzotto 2. Andamento generale del mercato
  • 9. Indice <ul><li>1. Executive Summary </li></ul><ul><li>2. Andamento generale del mercato </li></ul><ul><li>3. Business Model - Piano a tre anni </li></ul><ul><li>4. Operations </li></ul><ul><li>4.1 Linee strategiche di sviluppo operativo </li></ul><ul><li>4.2 Pianificazione e Programmazione (Livello di Servizio, Scorte) </li></ul><ul><li>4.3 Capacità produttiva </li></ul><ul><li>4.4 Interventi di recupero efficienza </li></ul><ul><li>5. Risorse </li></ul><ul><li>5.1 Assetto </li></ul><ul><li>5.2 Organici </li></ul><ul><li>6. Investimenti </li></ul><ul><li>7 Economics </li></ul><ul><li>7.1 Ipotesi di riferimento </li></ul><ul><li>7.2 Economics: CE e Stato Patrimoniale </li></ul><ul><li>Allegati </li></ul>
  • 10. 3. BUSINESS MODEL - PIANO A TRE ANNI <ul><li>Azienda presente in tre segmenti principali </li></ul><ul><ul><li>tele e tagli lino, in pezze, per clienti principalmente all&apos;ingrosso </li></ul></ul><ul><ul><li>prodotti confezionati o semiconfezionati, commercializzati su diversi canali (ingrosso, dettaglio multimarca, grandi superfici, retail mono marca diretto/indiretto) </li></ul></ul><ul><ul><li>prodotti, principalmente confezionati, private label </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>designer </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>retailer </li></ul></ul></ul><ul><li>Business model </li></ul><ul><ul><ul><li>bassi margini (margine industriale netto forecast 2002: 24,9%) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>bassi costi fissi (G&amp;A: 7,7%) </li></ul></ul></ul>3.1 Situazione di riferimento
  • 11. <ul><li>Brand conosciuto e rinomato nell&apos;industry per qualità del prodotto e delle lavorazioni, supportate da alcune caratteristiche del processo </li></ul><ul><li>Posizionamento riconosciuto nel segmento classico dell&apos;offerta </li></ul><ul><li>Sinergie con offerta di confezionato (tele fantasia) </li></ul><ul><li>Erosione quote nei prodotti basici da parte dei competitor far east (  prezzo 30%) </li></ul><ul><li>Basso valore aggiunto (MP da sola è il 51% prezzo medio di vendita) </li></ul><ul><li>Pressione sui margini </li></ul><ul><li>Vendite sostenute, sul canale ingrosso, da pesanti azioni promozionali </li></ul>FORZA Tele e Tagli + - DEBOLEZZA 3. Business Model - Piano a tre anni
  • 12. <ul><li>Crescita della awareness del Brand al consumo, ottenuta con limitati investimenti (solo materiale POP) </li></ul><ul><li>Buone strutture di offerta nel Letto e nel Bagno, supportato da buon sell-out, in particolare nei negozi diretti </li></ul><ul><li>Outlet in grado di esitare gli stock con limitati oneri di svalorizzazione </li></ul><ul><li>Grande complessità di offerta (v. tav. 3.1) con una gestione poco efficiente (con conseguente esplosione degli stock e quindi del circolante e dell&apos;indebitamento) </li></ul><ul><li>Presenza su aree di dettaglio marginali, con conseguente dilatazione dei crediti, e quindi del circolante </li></ul><ul><li>Presenza limitata all&apos;estero </li></ul><ul><li>Alcun segmenti di offerta (Tavola, Coperture) poco rilevanti o addirittura sotto-margine </li></ul><ul><li>Posizionamento Brand su canali da affinare </li></ul>Produzione Marca + - FORZA DEBOLEZZA 3. Business Model - Piano a tre anni
  • 13. Tav. 3.1 - Linea Letto 53% 18% 29% Cod. Fatt. Sc. 111 17% 27% 4% 46 7% Cod. 28% 654 60% 68% 5% 149 14% Fatt. 79% 154 49% 7% 2% 4 1% Sc. 52% 29 4% 33 5% 58 9% Cod. 18% 28 3% 31 3% 50 5% Fatt. 11% 35 11% 9 3% 6 2% Sc. 16% 36 8% 59 9% 241 37% Cod. 54% 16 1% 22 2% 71 7% Fatt. 10% 62 20% 15 5% 20 7% Sc. 32% Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. 64% 80% 10% 10% 10% 3% TOTALE TOT Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Codici 26% Fatturato 9% Scorte 45% Onerosità Codici 37% Fatturato 7% Scorte 7% Complessità Scorte Fatturato 3. Business Model - Piano a tre anni
  • 14. <ul><li>Alcuni clienti prestigiosi (Designer) e retailer (USA) </li></ul><ul><li>Sviluppo Know-how Retail e Business Fashion </li></ul><ul><li>Volatilità del parco clienti (rischio uscita) </li></ul><ul><li>Comportamenti di acquisto &amp;quot;aggressivi&amp;quot; Retail </li></ul><ul><li>N° ristretto di clienti </li></ul><ul><li>Debole supporto nella creazione/sviluppo prodotto </li></ul>Private Label + - FORZA DEBOLEZZA 3. Business Model - Piano a tre anni
  • 15. <ul><li>Il piano intende definire lo sviluppo dei prossimi tre anni (03-05) alla luce delle iniziative (commerciali e operative) che abbiano una significativa probabilità di realizzazione </li></ul><ul><ul><li>i progetti innovativi ma rischiosi e/o le accelerazioni di sviluppo sono state valutate ma non hanno impatto sul piano stesso </li></ul></ul><ul><li>Il piano: </li></ul><ul><ul><li>non è un &amp;quot;business as usual&amp;quot;: prevede infatti profondi interventi soprattutto in area gestionale </li></ul></ul><ul><ul><li>tiene conto delle capability dell&apos;azienda e delle normali tempistiche di evoluzione del business </li></ul></ul><ul><ul><li>non prevede iniezioni di capitale e quindi rispetta i pesanti vincoli finanziari dettati dalla situazione attuale </li></ul></ul><ul><li>Nel piano non si sono formulate ipotesi sulla sostenibilità a breve della posizione finanziaria </li></ul><ul><li>I valori sono deinflazionati </li></ul>3.2 Piano a tre anni: Linee guida di sviluppo 3. Business Model - Piano a tre anni
  • 16. Linee guida generali del piano <ul><li>Portafoglio dell’offerta prodotto/canale </li></ul><ul><ul><li>Tele/tagli: segmento maturo, da difendere come generazione di margini </li></ul></ul><ul><ul><li>Private Label e industria: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Generazione di Know how su retail moderno </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Apertura dei mercati esteri chiave (USA) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Marca </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rafforzamento valori </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Crescita volumi visibilità all’end user con iniziative retail </li></ul></ul></ul><ul><li>Redditività </li></ul><ul><ul><li>Focus sul recupero dei margini anziché sui volumi </li></ul></ul><ul><ul><li>Recupero della redditività operando prima di tutto sull’efficienza operativa e sulla riduzione della complessità </li></ul></ul><ul><li>Indebitamento </li></ul><ul><ul><li>Drastica riduzione degli stock modificando radicalmente i meccanismi operativi </li></ul></ul><ul><ul><li>Piano di smaltimento overstock </li></ul></ul><ul><ul><li>Stretto controllo degli investimenti </li></ul></ul>3. Business Model - Piano a tre anni
  • 17. Linee guida: posizionamento e sviluppo commerciali <ul><li>Segmento Tele / Tagli – marca </li></ul><ul><ul><li>Mantenimento del posizionamento attuale e dei prezzi/margini, anche a scapito di una lieve flessione delle quantità </li></ul></ul><ul><ul><li>Miglioramento del livello di servizio, con conseguente recupero di fatturato a prezzo pieno </li></ul></ul><ul><ul><li>Riduzione dell&apos;incidenza % vendite promozionali </li></ul></ul><ul><ul><li>Possibile inserimento prodotti importazione(non quantificato nel piano) per: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>difesa fascia bassa offerta </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sviluppo volumi </li></ul></ul></ul>3. Business Model - Piano a tre anni
  • 18. <ul><li>Segmento: Prodotti Marca </li></ul><ul><li>Prodotto </li></ul><ul><ul><li>Messa a regime linea Baby </li></ul></ul><ul><ul><li>Differenziazione gamma canale ingrosso – confezionato per vendita a Canvass </li></ul></ul><ul><li>Brand </li></ul><ul><ul><li>Mantenimento e sviluppo identità di marca </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Storica </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Updated </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Percepita come appartenente al segmento superiore (da operatori e consumatori) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Investimenti misurati in comunicazione per sviluppare awareness </li></ul></ul><ul><ul><li>Sviluppo visibilità sul punto di vendita (corner) </li></ul></ul>3. Business Model - Piano a tre anni
  • 19. <ul><li>Canali </li></ul><ul><ul><li>Ingrosso </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>moderato sviluppo per inserimento nuova linea </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Retail Italia (attuale negozi mondo: 2 negozi diretti, 1 outlet, 6 franchisee) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>messa a regime struttura (retail manager) e superfici aperte nell &apos;02 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>fine 2003: apertura 1 PdV diretto, con impatto sul 2004 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>upgrade posizionamento (listino 03 + 5%) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sviluppo franchising: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>previsti &apos;03 2 aperture, 1 nello ‘04,1 nel ’05 </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>partnership per l’apertura in tre anni di 70 PdV(*) franchising multimarca, oltre che per sviluppo (BP Venture) di outlet </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sviluppo corner </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Da 70 a 90 nel 2003 </li></ul></ul></ul></ul>segue - Segmento: Prodotti Marca 3. Business Model - Piano a tre anni (*) di cui solo 60 valutati nel piano
  • 20. <ul><ul><li>Dettaglio Italia </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>semplificazione gamma (obiettivo ’02- &apos;03: - 30% codici con recupero risorse sviluppo prodotto e riduzione stock) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>focalizzazione PdV </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>top 200: gestione diretta </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Fascia media: gestione via agenti (miglioramento ponderata) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Fascia bassa: eliminazione 200 clienti su totale di 900 (l&apos;ultima 45% dei clienti, pari a 350 PdV, copre il 6% fatturato) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>miglioramento livello servizio (puntualità/ completezza: attuale 77%) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estero </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Germania </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Chiusura della subsidiary </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Selezione della clientela significativa (da 400 a 250 PdV) e aumento penetrazione </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Apertura 1 PdV franchising inizio 2005 </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Europa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Sviluppo 20 corner in due anni </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>USA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>1 PdV diretto inizio 2005 a New York </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Sviluppo sinergico con Private Label </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Accordi per co marketing con altri produttori </li></ul></ul></ul></ul>segue - Segmento: Prodotti Marca 3. Business Model - Piano a tre anni
  • 21. <ul><li>Focalizzazione su: </li></ul><ul><ul><li>Segmento Retail </li></ul></ul><ul><ul><li>Posizionamento medio – alto </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercati Esteri (USA: crescita del segmento superiore e delle fibre naturali) </li></ul></ul><ul><li>Crescita numerica parco clienti per ridurre rischio volatilità dei rapporti </li></ul><ul><li>Sviluppo fatturato (in particolare su mercato USA) grazie a: </li></ul><ul><ul><li>Potenziamento contenuti innovativi dell’ offerta (oggi carente) con: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilizzo sinergie con ricerca tessuti abbigliamento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Inserimento 2 risorse (2003) per industrializzazione prodotto confezionato </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Focalizzazione struttura commerciale (responsabilità diretta della Dir. Comm.) </li></ul></ul><ul><ul><li>Accordi con fornitori di prodotti complementari (es. fornitore - prodotto Jacquard) </li></ul></ul><ul><li>Private Label di fascia bassa solo per: </li></ul><ul><ul><li>Destoccaggi </li></ul></ul><ul><ul><li>Grandi volumi di articoli standard </li></ul></ul>Segmento: Private Label 3. Business Model - Piano a tre anni
  • 22. La crescita del fatturato, significativa dal 2004, è generata principalmente dalle iniziative retail (diretti, alleanze, corner, franchising) 3. Business Model - Piano a tre anni
  • 23. Lo sviluppo estero è guidato dalle iniziative sul mercato USA 3. Business Model - Piano a tre anni
  • 24. 3.3 Piano smaltimento stock Fine serie e seconde scelte 3. Business Model - Piano a tre anni
  • 25. Smaltimento filati, tessuti e scampolame 3. Business Model - Piano a tre anni
  • 26. Indice <ul><li>1. Executive Summary </li></ul><ul><li>2. Andamento generale del mercato </li></ul><ul><li>3. Business Model - Piano a tre anni </li></ul><ul><li>4. Operations </li></ul><ul><li>4.1 Linee strategiche di sviluppo operativo </li></ul><ul><li>4.2 Pianificazione e Programmazione (Livello di Servizio, Scorte) </li></ul><ul><li>4.3 Capacità produttiva </li></ul><ul><li>4.4 Interventi di recupero efficienza </li></ul><ul><li>5. Risorse </li></ul><ul><li>5.1 Assetto </li></ul><ul><li>5.2 Organici </li></ul><ul><li>6. Investimenti </li></ul><ul><li>7 Economics </li></ul><ul><li>7.1 Ipotesi di riferimento </li></ul><ul><li>7.2 Economics: CE e Stato Patrimoniale </li></ul><ul><li>Allegati </li></ul>
  • 27. 4. OPERATIONS <ul><li>Forte Know – how produttivo nelle fasi di orditura e tessitura riconosciuto dal mercato </li></ul><ul><li>Accordi con fornitori di nobilitazione eccellenti </li></ul><ul><li>Buona capacità di acquisto della M.P. Liniera </li></ul><ul><li>Parco macchine aggiornato nelle larghezze e nella tecnologia tradizionale liniera </li></ul>4.1 Situazione di riferimento <ul><li>Pianificazione poco focalizzata (metodologia non differenziata, con lotti minimi eccessivi di produzione e stampa, mono tecnologia sulla stampa, ecc.) che genera stock elevati e forti oneri di svalutazione </li></ul><ul><li>Basso livello di servizio su prodotti Brandizzati (77%) </li></ul><ul><li>Eccesso di capacità produttiva interna in orditura e tessitura, con conseguenti extracosti e rigidità </li></ul><ul><li>Alcune aree di inefficienza (es. logistica) </li></ul><ul><li>Ciclo di confezione esterno oneroso </li></ul>+ - FORZA DEBOLEZZA
  • 28. 4.2 Linee strategiche di sviluppo operativo <ul><li>Cambiamento del modello di Pianificazione e Programmazione </li></ul><ul><li>Riduzione/flessibilizzazione della capacità produttiva interna </li></ul><ul><li>Recupero di efficienza </li></ul>4. Operations
  • 29. <ul><li>Spostamento della responsabilità in area Operations, a fronte di livelli di servizio e scorta definiti e concordati con la Direzione Aziendale e il settore Commerciale </li></ul><ul><li>Introduzione di: </li></ul><ul><ul><li>Merchandising Plan in area Mktg/Commerciale per definire ampiezza e focalizzazione della struttura di offerta </li></ul></ul><ul><ul><li>Previsioni di vendita con aggiornamento rolling </li></ul></ul><ul><li>Modello di Pianificazione / programmazione diversificato: </li></ul><ul><ul><li>A flusso per gli item ad alto volume </li></ul></ul><ul><ul><li>A lotto minimo ridotto e copertura fissa per gli item complementari (modulando conseguentemente le tecnologie produttive) </li></ul></ul><ul><li>Riduzione degli stock di Semi lavorati ottimizzando le coperture </li></ul>Pianificazione e programmazione 4. Operations
  • 30. Riduzione/flessibilizzazione della capacità produttiva <ul><li>A fronte di un eccesso di capacità produttiva (2 milioni mt/anno con un fabbisogno di 1,5 milioni mt/anno) nel 2003: </li></ul><ul><ul><li>Riduzione di 1 turno (da 3 a 2) di tessitura </li></ul></ul><ul><ul><li>Riduzione dell’organico di orditura (con ulteriore efficienze nel 2004 </li></ul></ul><ul><ul><li>Riduzione del costo medio orario del 10% circa </li></ul></ul><ul><li>Gestione dei picchi produttivi e dei previsti aumenti di volumi (2004-2005) con capacità produttiva esterna monitorata da expertise interne. </li></ul><ul><li>Utilizzo di parte del recupero costi per flessibilizzare la produzione interna (riduzione dei lotti minimi) </li></ul>4. Operations
  • 31. Recupero efficienza <ul><li>Riduzione costi esterni di roccatura (utilizzando efficienze di orditura) </li></ul><ul><li>Riduzione costi medi di tessitura (v. punto precedente) </li></ul><ul><li>Riduzione costi lavorazione tagli (parziale automazione, eliminazione ridondanza C.Q. e spostamento su esterno) nel 2003, e decentramento nel 2004. </li></ul><ul><li>Riduzione nel 2003 dell’organico area programmazione (-3 unità) e area logistica (- 4 unità, anche grazie al miglioramento Sistemi, es. spunta colli in spedizione) </li></ul><ul><li>Confezione esterna: </li></ul><ul><ul><li>1^ step (2003): spostamento verso aree a minor costo in Italia </li></ul></ul><ul><ul><li>2^ step (2004): delocalizzazione estera </li></ul></ul><ul><li>Riduzione strutture (Jolly e Servizi generali) 6 risorse in due anni </li></ul>4. Operations
  • 32. Indice <ul><li>1. Executive Summary </li></ul><ul><li>2. Andamento generale del mercato </li></ul><ul><li>3. Business Model - Piano a tre anni </li></ul><ul><li>4. Operations </li></ul><ul><li>4.1 Linee strategiche di sviluppo operativo </li></ul><ul><li>4.2 Pianificazione e Programmazione (Livello di Servizio, Scorte) </li></ul><ul><li>4.3 Capacità produttiva </li></ul><ul><li>4.4 Interventi di recupero efficienza </li></ul><ul><li>5. Risorse </li></ul><ul><li>5.1 Assetto </li></ul><ul><li>5.2 Organici </li></ul><ul><li>6. Investimenti </li></ul><ul><li>7 Economics </li></ul><ul><li>7.1 Ipotesi di riferimento </li></ul><ul><li>7.2 Economics: CE e Stato Patrimoniale </li></ul><ul><li>Allegati </li></ul>
  • 33. 5. RISORSE 5.1 Assetto: situazione attuale 5. Risorse VICE PRESIDENZA AMMINISTRAZIONE E FINANZA PRODUZIONE COMMERCIALE DIREZIONE STILE CONTROLLO DI GESTIONE SERV.GENERALI LOGISTICA PIANIFICAZIONE/ PROGRAMMAZIONE TESSITURA SVILUPPO PRODOTTO GESTIONE NEGOZI VENDITE DETTAGLIO VENDITE INGROSSO
  • 34. Si prevede inserimento di responsabilità formale su Brand e struttura di offerta (coperta a interim da Direzione), oltre che piena autonomia dell’area Pianificazione Potenziamento Area Private Label 5.1 Assetto: situazione prevista 5. Risorse VICE PRESIDENZA AMMINISTRAZIONE E FINANZA PRODUZIONE COMMERCIALE DIREZIONE STILE CONTROLLO DI GESTIONE SERV.GENERALI LOGISTICA PIANIFICAZIONE/ PROGRAMMAZIONE TESSITURA SVILUPPO PRODOTTO GESTIONE NEGOZI VENDITE DETTAGLIO VENDITE INGROSSO MARKETING
  • 35. 5.2 Organici: situazione attuale Area Organici Direzione/CED 2 Amm, Fin&amp;Controllo 9,75 Area Commerciale 19 Operations 116 Acquisti 2 Stile/Prodotto 12 Generali 11 Programmazione 7 Logistica e trasporti 19,5 C.Qualità 10 Incorsatura e Orditura 12 Tessitura 27,5 Taglio, Confezione 15 Totale Azienda 146,75 5. Risorse
  • 36. Organici <ul><li>Gli interventi individuati portano a una riduzione netta di circa 30 unità (-32, 3 inserimenti) nel corso del biennio 2003-2004 </li></ul><ul><li>Gli oneri di ristrutturazione legati alla riduzione di organici sono stati stimati complessivamente in circa 430.000 € (14.000€/addetto), tenendo conto dello storico aziendale (interventi del 99/00) </li></ul>5. Risorse
  • 37. Risorse/Competenze <ul><li>Il piano richiede: </li></ul><ul><ul><li>Un forte presidio manageriale della attuazione del piano: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Realizzazione degli interventi e degli obiettivi individuati, con estrema determinazione </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Complessità </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Efficienza </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Sviluppo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rispetto con rigore dei limiti finanziari definiti, anche a discapito di opportunità economiche che potessero ulteriormente presentarsi </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Il mantenimento delle competenze tecniche/operative (a rischio in parte per il processo di ristrutturazione) </li></ul></ul><ul><ul><li>Lo sviluppo di alcune competenze (es. offerta segmento Private Label) </li></ul></ul><ul><ul><li>Un approccio manageriale che coniughi </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Snellezza propria di una media azienda </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Maggiore responsabilizzazione delle prime linee </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Maggior strutturazione e formalizzazione dei meccanismi operativi </li></ul></ul></ul>5. Risorse
  • 38. Indice <ul><li>1. Executive Summary </li></ul><ul><li>2. Andamento generale del mercato </li></ul><ul><li>3. Business Model - Piano a tre anni </li></ul><ul><li>4. Operations </li></ul><ul><li>4.1 Linee strategiche di sviluppo operativo </li></ul><ul><li>4.2 Pianificazione e Programmazione (Livello di Servizio, Scorte) </li></ul><ul><li>4.3 Capacità produttiva </li></ul><ul><li>4.4 Interventi di recupero efficienza </li></ul><ul><li>5. Risorse </li></ul><ul><li>5.1 Assetto </li></ul><ul><li>5.2 Organici </li></ul><ul><li>6. Investimenti </li></ul><ul><li>7 Economics </li></ul><ul><li>7.1 Ipotesi di riferimento </li></ul><ul><li>7.2 Economics: CE e Stato Patrimoniale </li></ul><ul><li>Allegati </li></ul>
  • 39. 6. INVESTIMENTI <ul><li>Gli investimenti complessivi di piano tengono conto della situazione attuale (estremamente critica dal punto di vista finanziario) e delle necessità future di riduzione dell’esposizione: </li></ul><ul><ul><li>il cash flow generato dalle attività operative deve essere utilizzato prioritariamente per la riduzione del debito </li></ul></ul><ul><ul><li>il cash flow disponibile per gli investimenti è stato valutato in circa 1,2 milioni € nei tre anni, ripartito fra le diverse aree in relazione alla priorità degli interventi . </li></ul></ul>
  • 40. 2003: Investimenti principalmente focalizzati sull’area retail (negozio, new co) 6. Investimenti
  • 41. 2004: Investimenti di mantenimento della struttura operativa 6. Investimenti
  • 42. 2005: Focus sullo sviluppo retail in USA 6. Investimenti
  • 43. Indice <ul><li>1. Executive Summary </li></ul><ul><li>2. Andamento generale del mercato </li></ul><ul><li>3. Business Model - Piano a tre anni </li></ul><ul><li>4. Operations </li></ul><ul><li>4.1 Linee strategiche di sviluppo operativo </li></ul><ul><li>4.2 Pianificazione e Programmazione (Livello di Servizio, Scorte) </li></ul><ul><li>4.3 Capacità produttiva </li></ul><ul><li>4.4 Interventi di recupero efficienza </li></ul><ul><li>5. Risorse </li></ul><ul><li>5.1 Assetto </li></ul><ul><li>5.2 Organici </li></ul><ul><li>6. Investimenti </li></ul><ul><li>7 Economics </li></ul><ul><li>7.1 Ipotesi di riferimento </li></ul><ul><li>7.2 Economics: CE e Stato Patrimoniale </li></ul><ul><li>Allegati </li></ul>
  • 44. 7. ECONOMICS <ul><li>Perimetro dei piano: </li></ul><ul><ul><li>Analisi relativa solo alla Società; i dati relativi alle partecipate sono stati assunti senza analisi specifiche da parte del team di progetto come comunicati dalle singole unità . </li></ul></ul><ul><li>Finanza </li></ul><ul><ul><li>Nessuna variazione nel capitale proprio (solo autofinanziamento) </li></ul></ul><ul><ul><li>Riduzione del debito in relazione: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Agli adempimenti esistenti (rate a scadenza) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Alle possibilità derivanti dallo stato dei flussi di cassa </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Sostenibilità del livello di indebitamento (attualmente critico) </li></ul></ul><ul><ul><li>Tassi interesse: attuali </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambi a livello attuale </li></ul></ul><ul><ul><li>Non sono stati ipotizzati interventi sulla struttura del debito </li></ul></ul><ul><li>Valori deinflazionati </li></ul><ul><li>Circolante: </li></ul><ul><ul><li>Tempi fornitori e clienti in linea con i valori attuali (pur essendo ipotizzabile un miglioramento dovuto alla selezione del dettaglio multimarca ed al maggior peso del canale diretto) </li></ul></ul>7.1 Ipotesi di riferimento
  • 45. Conto economico 7. Economics
  • 46. Conto economico: considerazioni <ul><li>Il risanamento è basato principalmente sul recupero di contribuzione più che sullo sviluppo dei volumi, con una forte impulso già nel 2003: </li></ul><ul><ul><li>Margine commerciale netto da 12,1% a 15,9%) </li></ul></ul><ul><li>L’effetto dei volumi, significativo a partire dal 2004, si somma agli interventi di recupero efficienza ed alla riduzione degli oneri finanziari, portando a livelli di margine operativo decisamente interessanti (EBIT 2004 13,7%) </li></ul><ul><li>Gli oneri finanziari dal 2004 avvicinano il livello critico (3%), per scendere sotto di esso a partire dal 2005 </li></ul>7. Economics
  • 47. Stato Patrimoniale: Attività 7. Economics
  • 48. Stato Patrimoniale: Passività 7. Economics
  • 49. Cash flow 7. Economics
  • 50. Elementi patrimoniali/finanziari <ul><li>Il trend di riduzione del capitale investito, avviato nel 2001, prosegue incisivamente fino al 2004 per: </li></ul><ul><ul><li>Riduzione del magazzino </li></ul></ul><ul><ul><li>Stretto controllo degli investimenti </li></ul></ul><ul><li>Nel 2005 è previsto un lieve incremento delle attività, a fronte di un incremento significativo delle vendite. </li></ul><ul><li>Il ROE (v. All. 10) elevato già dal 2003 per il forte leverage, migliora qualitativamente oltre che qualitativamente: </li></ul><ul><ul><li>Riduzione della leva finanziaria (eccessiva) </li></ul></ul><ul><ul><li>Miglioramento di ROS e Asset turnover </li></ul></ul><ul><li>A partire dal 2004 l’assetto finanziario è già più equilibrato </li></ul><ul><ul><li>Ac/Pc=1,28 </li></ul></ul><ul><ul><li>Mp/Mt = 0,3 </li></ul></ul><ul><li>Il flusso finanziario generato dalle operazioni correnti e la riduzione del circolante permettono un significativo alleggerimento dell’utilizzo delle fonti finanziarie </li></ul>7. Economics
  • 51. A L L E G A T I
  • 52. All.1: 2002 - Fatturato/Margine Commerciale Netto per linea (€ x 1000) -39 (-7,8%) 499 128 (4,5) 2823 78 (25,5%) 308 - 68 (-14,6%) 467 87 (10,3%) 848 944 (12%) 7869 290 (12%) 2413 2023 (17,7%) 11420 CONFEZIONATI ABBIGLIAMENTO E ALTRI Totale Attività Ricavi: 26.649 Margine Comm. netto: 3443 (12,9%) Fonte: Forecast 2002
  • 53. All.2: 2002 - Fatturato/Margine Commerciale Netto per canale - Biancheria (€ x 1000) 599 (27,8%) 2156 436 (7,8%) 697 (11,5%) 6067 9479 1621 (17,1%) RETAIL Totale Biancheria Ricavi: 23.325 Margine Comm. netto: 3.354 (14,4%) 5622 BIANCHERIA ESTERO BIANCHERIA ITALIA Fonte: Forecast 2002
  • 54. All. 3: Profilo scorte a valore : 2003- 2005
  • 55. All. 4: Profilo scorte a quantità: 2003-2005
  • 56. All. 5: Scorte / rotazioni 2001 - 2005
  • 57. All. 6: Riconciliazione ricavi
  • 58. All. 7: Vendite/margini segmento: Prodotti marca
  • 59. All. 8: Vendite / margini segmento Tele/Tagli
  • 60. All. 9: Vendite/margini segmento Private Label
  • 61. All. 10: Analisi ROE 2003 - 2005 1,1 1,03 0,93 Asset Turnover 28 3,13 8,3 26 4,29 5,9 11,9 5,81 2,2 ROE Leverage ROS 2005 2004 2003 Anno

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