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    Business plan Business plan Presentation Transcript

    • BUSINESS PLAN 2003 - 2005
    • Indice
      • 1. Executive Summary
      • 2. Andamento generale del mercato
      • 3. Business Model - Piano a tre anni
      • 4. Operations
      • 4.1 Linee strategiche di sviluppo operativo
      • 4.2 Pianificazione e Programmazione (Livello di Servizio, Scorte)
      • 4.3 Capacità produttiva
      • 4.4 Interventi di recupero efficienza
      • 5. Risorse
      • 5.1 Assetto
      • 5.2 Organici
      • 6. Investimenti
      • 7 Economics
      • 7.1 Ipotesi di riferimento
      • 7.2 Economics: CE e Stato Patrimoniale
      • Allegati
    • 1. EXECUTIVE SUMMARY
      • Premessa
        • Il Business plan 2003 – 2005 è stato svolto in piena collaborazione e condivisione con il management team della Società., al fine di verificarne e garantirne il più possibile:
          • Comprensione degli interventi individuati e proposti
          • Fattibilità
        • Il Piano ha interessato la capogruppo, incorporando senza specifiche analisi le valutazioni relative alle società partecipate
        • Non sono state eseguite certificazioni a carattere contabile/legale delle voci di conto economico e di bilancio, per le quali sono stati assunti come validi i dati forniti dall’azienda
        • Le elaborazioni economico/finanziarie sono state svolte dal team amministrativo dell’azienda in base alle indicazioni definite dal team di progetto
      • La Società opera principalmente nel mercato italiano delle tele e della biancheria casa
      • La situazione attuale è caratterizzata da:
        • Posizionamento riconosciuto dal Trade tradizionale e dall’ingrosso, ma con margini in tensione
        • Buon product concept e Brand Image nel confezionato
        • Eccessiva complessità di offerta
        • Inefficienze operative
        • Dilatazione del circolante, e conseguente esposizione a livelli difficilmente sopportabili
      • E’ stato definito un Piano a tre anni basato su:
        • Drastica riduzione degli stock e stretto controllo degli investimenti
        • Forte recupero di redditività
        • Difesa della posizione attuale (Tele,Tagli, Ingrosso)
        • Sviluppo del retail per il prodotto di marca
        • Sviluppo della presenza estera (in particolare sul mercato USA)
      • Il piano appare in grado di raggiungere gli obiettivi di:
        • Miglioramento della redditività (EBIT da 4,4%(2002) a 16,9%(2005)
        • Recupero dell'equilibrio finanziario (MP/MT: 0,47 nel 2005)
      1. Executive Summary
    • Indice
      • 1. Executive Summary
      • 2. Andamento generale del mercato
      • 3. Business Model - Piano a tre anni
      • 4. Operations
      • 4.1 Linee strategiche di sviluppo operativo
      • 4.2 Pianificazione e Programmazione (Livello di Servizio, Scorte)
      • 4.3 Capacità produttiva
      • 4.4 Interventi di recupero efficienza
      • 5. Risorse
      • 5.1 Assetto
      • 5.2 Organici
      • 6. Investimenti
      • 7 Economics
      • 7.1 Ipotesi di riferimento
      • 7.2 Economics: CE e Stato Patrimoniale
      • Allegati
    • 2. ANDAMENTO GENERALE DEL MERCATO
      • Mercato Biancheria Casa tendenzialmente in lieve contrazione, con marcata flessione nel secondo semestre 2001, e nel primo semestre 2002
      • Il segmento più rilevante (Teleria Letto, in sostanziale tenuta (2002 --> 2001 1° semestre: -0,5%),
        • più critici Bagno (-6,4%), Tavola (-8,1%);
        • in crescita Coperture Letto Cotone (+13,9%) e Piuma (+6,4%), Arredo Casa (+2,7%)
      2.1 Biancheria Casa Italia Mercato Biancheria Casa (ml €) 1999 2000 2001 1189 1153 770 770 Composizione segmenti (%) Bagno Cop. Letto Cotone Teleria Letto Tavola Arredamento Cop letto piuma Cucina Fonte: ATI Fonte: Largo Consumo Consumo Valore produz.
      • In generale, il mercato si sta fortemente segmentando
        • Upper-medium segment
          • Buona tenuta/sviluppo es. nel mercato USA (consumo emozionale)
          • Prevalenza prodotti branded
          • Crescente rilievo distribuzione organizzata
        • Lower segment
          • Price competition
          • "Commodizzazione"
          • Dominio dei prodotti di importazione
          • Consumo funzionale (sostituzione)
      • Aspettative di (prudente) ripresa dei consumi a partire dal 2003
        • Consumi famiglie area Euro*:
          • 2002: 1,2%
          • 2003: 2,5%
          • 2004: 2,6%
      segue - 2.1 Biancheria Casa * Fonte: CSC 2. Andamento generale del mercato
      • Andamento stabile fino al 2001, con brusca caduta nel 2002 (primo semestre 2002 vs secondo semestre 2001: -27% (1) )
      • Nello stesso periodo, produzione europea diminuita del 9% (2)
      • Peso a valore crescente delle importazioni, in particolare nei prodotti basici
      • "Risalita" dei prodotti "overseas" lungo la filiera (da filati a tessuti)
      • Crisi di alcuni players di rilievo (es. Linificio Canapificio Nazionale: vendite 2000 --> 2002 (1° semestre): - 36% 2)
      2.2 Andamento Industria Liniera Produzione Liniera (ml €) 1999 2000 Fatturato 465 542 54,9% 55% Export % Fonte: Largo Consumo (1) Fonte Ati (2) Fonte Bilans Marzotto 2. Andamento generale del mercato
    • Indice
      • 1. Executive Summary
      • 2. Andamento generale del mercato
      • 3. Business Model - Piano a tre anni
      • 4. Operations
      • 4.1 Linee strategiche di sviluppo operativo
      • 4.2 Pianificazione e Programmazione (Livello di Servizio, Scorte)
      • 4.3 Capacità produttiva
      • 4.4 Interventi di recupero efficienza
      • 5. Risorse
      • 5.1 Assetto
      • 5.2 Organici
      • 6. Investimenti
      • 7 Economics
      • 7.1 Ipotesi di riferimento
      • 7.2 Economics: CE e Stato Patrimoniale
      • Allegati
    • 3. BUSINESS MODEL - PIANO A TRE ANNI
      • Azienda presente in tre segmenti principali
        • tele e tagli lino, in pezze, per clienti principalmente all'ingrosso
        • prodotti confezionati o semiconfezionati, commercializzati su diversi canali (ingrosso, dettaglio multimarca, grandi superfici, retail mono marca diretto/indiretto)
        • prodotti, principalmente confezionati, private label
          • designer
          • retailer
      • Business model
          • bassi margini (margine industriale netto forecast 2002: 24,9%)
          • bassi costi fissi (G&A: 7,7%)
      3.1 Situazione di riferimento
      • Brand conosciuto e rinomato nell'industry per qualità del prodotto e delle lavorazioni, supportate da alcune caratteristiche del processo
      • Posizionamento riconosciuto nel segmento classico dell'offerta
      • Sinergie con offerta di confezionato (tele fantasia)
      • Erosione quote nei prodotti basici da parte dei competitor far east (  prezzo 30%)
      • Basso valore aggiunto (MP da sola è il 51% prezzo medio di vendita)
      • Pressione sui margini
      • Vendite sostenute, sul canale ingrosso, da pesanti azioni promozionali
      FORZA Tele e Tagli + - DEBOLEZZA 3. Business Model - Piano a tre anni
      • Crescita della awareness del Brand al consumo, ottenuta con limitati investimenti (solo materiale POP)
      • Buone strutture di offerta nel Letto e nel Bagno, supportato da buon sell-out, in particolare nei negozi diretti
      • Outlet in grado di esitare gli stock con limitati oneri di svalorizzazione
      • Grande complessità di offerta (v. tav. 3.1) con una gestione poco efficiente (con conseguente esplosione degli stock e quindi del circolante e dell'indebitamento)
      • Presenza su aree di dettaglio marginali, con conseguente dilatazione dei crediti, e quindi del circolante
      • Presenza limitata all'estero
      • Alcun segmenti di offerta (Tavola, Coperture) poco rilevanti o addirittura sotto-margine
      • Posizionamento Brand su canali da affinare
      Produzione Marca + - FORZA DEBOLEZZA 3. Business Model - Piano a tre anni
    • Tav. 3.1 - Linea Letto 53% 18% 29% Cod. Fatt. Sc. 111 17% 27% 4% 46 7% Cod. 28% 654 60% 68% 5% 149 14% Fatt. 79% 154 49% 7% 2% 4 1% Sc. 52% 29 4% 33 5% 58 9% Cod. 18% 28 3% 31 3% 50 5% Fatt. 11% 35 11% 9 3% 6 2% Sc. 16% 36 8% 59 9% 241 37% Cod. 54% 16 1% 22 2% 71 7% Fatt. 10% 62 20% 15 5% 20 7% Sc. 32% Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. 64% 80% 10% 10% 10% 3% TOTALE TOT Cod. Fatt. Sc. Cod. Fatt. Sc. Codici 26% Fatturato 9% Scorte 45% Onerosità Codici 37% Fatturato 7% Scorte 7% Complessità Scorte Fatturato 3. Business Model - Piano a tre anni
      • Alcuni clienti prestigiosi (Designer) e retailer (USA)
      • Sviluppo Know-how Retail e Business Fashion
      • Volatilità del parco clienti (rischio uscita)
      • Comportamenti di acquisto "aggressivi" Retail
      • N° ristretto di clienti
      • Debole supporto nella creazione/sviluppo prodotto
      Private Label + - FORZA DEBOLEZZA 3. Business Model - Piano a tre anni
      • Il piano intende definire lo sviluppo dei prossimi tre anni (03-05) alla luce delle iniziative (commerciali e operative) che abbiano una significativa probabilità di realizzazione
        • i progetti innovativi ma rischiosi e/o le accelerazioni di sviluppo sono state valutate ma non hanno impatto sul piano stesso
      • Il piano:
        • non è un "business as usual": prevede infatti profondi interventi soprattutto in area gestionale
        • tiene conto delle capability dell'azienda e delle normali tempistiche di evoluzione del business
        • non prevede iniezioni di capitale e quindi rispetta i pesanti vincoli finanziari dettati dalla situazione attuale
      • Nel piano non si sono formulate ipotesi sulla sostenibilità a breve della posizione finanziaria
      • I valori sono deinflazionati
      3.2 Piano a tre anni: Linee guida di sviluppo 3. Business Model - Piano a tre anni
    • Linee guida generali del piano
      • Portafoglio dell’offerta prodotto/canale
        • Tele/tagli: segmento maturo, da difendere come generazione di margini
        • Private Label e industria:
          • Generazione di Know how su retail moderno
          • Apertura dei mercati esteri chiave (USA)
        • Marca
          • Rafforzamento valori
          • Crescita volumi visibilità all’end user con iniziative retail
      • Redditività
        • Focus sul recupero dei margini anziché sui volumi
        • Recupero della redditività operando prima di tutto sull’efficienza operativa e sulla riduzione della complessità
      • Indebitamento
        • Drastica riduzione degli stock modificando radicalmente i meccanismi operativi
        • Piano di smaltimento overstock
        • Stretto controllo degli investimenti
      3. Business Model - Piano a tre anni
    • Linee guida: posizionamento e sviluppo commerciali
      • Segmento Tele / Tagli – marca
        • Mantenimento del posizionamento attuale e dei prezzi/margini, anche a scapito di una lieve flessione delle quantità
        • Miglioramento del livello di servizio, con conseguente recupero di fatturato a prezzo pieno
        • Riduzione dell'incidenza % vendite promozionali
        • Possibile inserimento prodotti importazione(non quantificato nel piano) per:
          • difesa fascia bassa offerta
          • sviluppo volumi
      3. Business Model - Piano a tre anni
      • Segmento: Prodotti Marca
      • Prodotto
        • Messa a regime linea Baby
        • Differenziazione gamma canale ingrosso – confezionato per vendita a Canvass
      • Brand
        • Mantenimento e sviluppo identità di marca
          • Storica
          • Updated
          • Percepita come appartenente al segmento superiore (da operatori e consumatori)
        • Investimenti misurati in comunicazione per sviluppare awareness
        • Sviluppo visibilità sul punto di vendita (corner)
      3. Business Model - Piano a tre anni
      • Canali
        • Ingrosso
          • moderato sviluppo per inserimento nuova linea
        • Retail Italia (attuale negozi mondo: 2 negozi diretti, 1 outlet, 6 franchisee)
          • messa a regime struttura (retail manager) e superfici aperte nell '02
          • fine 2003: apertura 1 PdV diretto, con impatto sul 2004
          • upgrade posizionamento (listino 03 + 5%)
          • sviluppo franchising:
            • previsti '03 2 aperture, 1 nello ‘04,1 nel ’05
            • partnership per l’apertura in tre anni di 70 PdV(*) franchising multimarca, oltre che per sviluppo (BP Venture) di outlet
          • sviluppo corner
            • Da 70 a 90 nel 2003
      segue - Segmento: Prodotti Marca 3. Business Model - Piano a tre anni (*) di cui solo 60 valutati nel piano
        • Dettaglio Italia
          • semplificazione gamma (obiettivo ’02- '03: - 30% codici con recupero risorse sviluppo prodotto e riduzione stock)
          • focalizzazione PdV
            • top 200: gestione diretta
            • Fascia media: gestione via agenti (miglioramento ponderata)
            • Fascia bassa: eliminazione 200 clienti su totale di 900 (l'ultima 45% dei clienti, pari a 350 PdV, copre il 6% fatturato)
          • miglioramento livello servizio (puntualità/ completezza: attuale 77%)
        • Estero
          • Germania
            • Chiusura della subsidiary
            • Selezione della clientela significativa (da 400 a 250 PdV) e aumento penetrazione
            • Apertura 1 PdV franchising inizio 2005
          • Europa
            • Sviluppo 20 corner in due anni
          • USA
            • 1 PdV diretto inizio 2005 a New York
            • Sviluppo sinergico con Private Label
            • Accordi per co marketing con altri produttori
      segue - Segmento: Prodotti Marca 3. Business Model - Piano a tre anni
      • Focalizzazione su:
        • Segmento Retail
        • Posizionamento medio – alto
        • Mercati Esteri (USA: crescita del segmento superiore e delle fibre naturali)
      • Crescita numerica parco clienti per ridurre rischio volatilità dei rapporti
      • Sviluppo fatturato (in particolare su mercato USA) grazie a:
        • Potenziamento contenuti innovativi dell’ offerta (oggi carente) con:
          • Utilizzo sinergie con ricerca tessuti abbigliamento
          • Inserimento 2 risorse (2003) per industrializzazione prodotto confezionato
        • Focalizzazione struttura commerciale (responsabilità diretta della Dir. Comm.)
        • Accordi con fornitori di prodotti complementari (es. fornitore - prodotto Jacquard)
      • Private Label di fascia bassa solo per:
        • Destoccaggi
        • Grandi volumi di articoli standard
      Segmento: Private Label 3. Business Model - Piano a tre anni
    • La crescita del fatturato, significativa dal 2004, è generata principalmente dalle iniziative retail (diretti, alleanze, corner, franchising) 3. Business Model - Piano a tre anni
    • Lo sviluppo estero è guidato dalle iniziative sul mercato USA 3. Business Model - Piano a tre anni
    • 3.3 Piano smaltimento stock Fine serie e seconde scelte 3. Business Model - Piano a tre anni
    • Smaltimento filati, tessuti e scampolame 3. Business Model - Piano a tre anni
    • Indice
      • 1. Executive Summary
      • 2. Andamento generale del mercato
      • 3. Business Model - Piano a tre anni
      • 4. Operations
      • 4.1 Linee strategiche di sviluppo operativo
      • 4.2 Pianificazione e Programmazione (Livello di Servizio, Scorte)
      • 4.3 Capacità produttiva
      • 4.4 Interventi di recupero efficienza
      • 5. Risorse
      • 5.1 Assetto
      • 5.2 Organici
      • 6. Investimenti
      • 7 Economics
      • 7.1 Ipotesi di riferimento
      • 7.2 Economics: CE e Stato Patrimoniale
      • Allegati
    • 4. OPERATIONS
      • Forte Know – how produttivo nelle fasi di orditura e tessitura riconosciuto dal mercato
      • Accordi con fornitori di nobilitazione eccellenti
      • Buona capacità di acquisto della M.P. Liniera
      • Parco macchine aggiornato nelle larghezze e nella tecnologia tradizionale liniera
      4.1 Situazione di riferimento
      • Pianificazione poco focalizzata (metodologia non differenziata, con lotti minimi eccessivi di produzione e stampa, mono tecnologia sulla stampa, ecc.) che genera stock elevati e forti oneri di svalutazione
      • Basso livello di servizio su prodotti Brandizzati (77%)
      • Eccesso di capacità produttiva interna in orditura e tessitura, con conseguenti extracosti e rigidità
      • Alcune aree di inefficienza (es. logistica)
      • Ciclo di confezione esterno oneroso
      + - FORZA DEBOLEZZA
    • 4.2 Linee strategiche di sviluppo operativo
      • Cambiamento del modello di Pianificazione e Programmazione
      • Riduzione/flessibilizzazione della capacità produttiva interna
      • Recupero di efficienza
      4. Operations
      • Spostamento della responsabilità in area Operations, a fronte di livelli di servizio e scorta definiti e concordati con la Direzione Aziendale e il settore Commerciale
      • Introduzione di:
        • Merchandising Plan in area Mktg/Commerciale per definire ampiezza e focalizzazione della struttura di offerta
        • Previsioni di vendita con aggiornamento rolling
      • Modello di Pianificazione / programmazione diversificato:
        • A flusso per gli item ad alto volume
        • A lotto minimo ridotto e copertura fissa per gli item complementari (modulando conseguentemente le tecnologie produttive)
      • Riduzione degli stock di Semi lavorati ottimizzando le coperture
      Pianificazione e programmazione 4. Operations
    • Riduzione/flessibilizzazione della capacità produttiva
      • A fronte di un eccesso di capacità produttiva (2 milioni mt/anno con un fabbisogno di 1,5 milioni mt/anno) nel 2003:
        • Riduzione di 1 turno (da 3 a 2) di tessitura
        • Riduzione dell’organico di orditura (con ulteriore efficienze nel 2004
        • Riduzione del costo medio orario del 10% circa
      • Gestione dei picchi produttivi e dei previsti aumenti di volumi (2004-2005) con capacità produttiva esterna monitorata da expertise interne.
      • Utilizzo di parte del recupero costi per flessibilizzare la produzione interna (riduzione dei lotti minimi)
      4. Operations
    • Recupero efficienza
      • Riduzione costi esterni di roccatura (utilizzando efficienze di orditura)
      • Riduzione costi medi di tessitura (v. punto precedente)
      • Riduzione costi lavorazione tagli (parziale automazione, eliminazione ridondanza C.Q. e spostamento su esterno) nel 2003, e decentramento nel 2004.
      • Riduzione nel 2003 dell’organico area programmazione (-3 unità) e area logistica (- 4 unità, anche grazie al miglioramento Sistemi, es. spunta colli in spedizione)
      • Confezione esterna:
        • 1^ step (2003): spostamento verso aree a minor costo in Italia
        • 2^ step (2004): delocalizzazione estera
      • Riduzione strutture (Jolly e Servizi generali) 6 risorse in due anni
      4. Operations
    • Indice
      • 1. Executive Summary
      • 2. Andamento generale del mercato
      • 3. Business Model - Piano a tre anni
      • 4. Operations
      • 4.1 Linee strategiche di sviluppo operativo
      • 4.2 Pianificazione e Programmazione (Livello di Servizio, Scorte)
      • 4.3 Capacità produttiva
      • 4.4 Interventi di recupero efficienza
      • 5. Risorse
      • 5.1 Assetto
      • 5.2 Organici
      • 6. Investimenti
      • 7 Economics
      • 7.1 Ipotesi di riferimento
      • 7.2 Economics: CE e Stato Patrimoniale
      • Allegati
    • 5. RISORSE 5.1 Assetto: situazione attuale 5. Risorse VICE PRESIDENZA AMMINISTRAZIONE E FINANZA PRODUZIONE COMMERCIALE DIREZIONE STILE CONTROLLO DI GESTIONE SERV.GENERALI LOGISTICA PIANIFICAZIONE/ PROGRAMMAZIONE TESSITURA SVILUPPO PRODOTTO GESTIONE NEGOZI VENDITE DETTAGLIO VENDITE INGROSSO
    • Si prevede inserimento di responsabilità formale su Brand e struttura di offerta (coperta a interim da Direzione), oltre che piena autonomia dell’area Pianificazione Potenziamento Area Private Label 5.1 Assetto: situazione prevista 5. Risorse VICE PRESIDENZA AMMINISTRAZIONE E FINANZA PRODUZIONE COMMERCIALE DIREZIONE STILE CONTROLLO DI GESTIONE SERV.GENERALI LOGISTICA PIANIFICAZIONE/ PROGRAMMAZIONE TESSITURA SVILUPPO PRODOTTO GESTIONE NEGOZI VENDITE DETTAGLIO VENDITE INGROSSO MARKETING
    • 5.2 Organici: situazione attuale Area Organici Direzione/CED 2 Amm, Fin&Controllo 9,75 Area Commerciale 19 Operations 116 Acquisti 2 Stile/Prodotto 12 Generali 11 Programmazione 7 Logistica e trasporti 19,5 C.Qualità 10 Incorsatura e Orditura 12 Tessitura 27,5 Taglio, Confezione 15 Totale Azienda 146,75 5. Risorse
    • Organici
      • Gli interventi individuati portano a una riduzione netta di circa 30 unità (-32, 3 inserimenti) nel corso del biennio 2003-2004
      • Gli oneri di ristrutturazione legati alla riduzione di organici sono stati stimati complessivamente in circa 430.000 € (14.000€/addetto), tenendo conto dello storico aziendale (interventi del 99/00)
      5. Risorse
    • Risorse/Competenze
      • Il piano richiede:
        • Un forte presidio manageriale della attuazione del piano:
          • Realizzazione degli interventi e degli obiettivi individuati, con estrema determinazione
            • Complessità
            • Efficienza
            • Sviluppo
          • Rispetto con rigore dei limiti finanziari definiti, anche a discapito di opportunità economiche che potessero ulteriormente presentarsi
        • Il mantenimento delle competenze tecniche/operative (a rischio in parte per il processo di ristrutturazione)
        • Lo sviluppo di alcune competenze (es. offerta segmento Private Label)
        • Un approccio manageriale che coniughi
          • Snellezza propria di una media azienda
          • Maggiore responsabilizzazione delle prime linee
          • Maggior strutturazione e formalizzazione dei meccanismi operativi
      5. Risorse
    • Indice
      • 1. Executive Summary
      • 2. Andamento generale del mercato
      • 3. Business Model - Piano a tre anni
      • 4. Operations
      • 4.1 Linee strategiche di sviluppo operativo
      • 4.2 Pianificazione e Programmazione (Livello di Servizio, Scorte)
      • 4.3 Capacità produttiva
      • 4.4 Interventi di recupero efficienza
      • 5. Risorse
      • 5.1 Assetto
      • 5.2 Organici
      • 6. Investimenti
      • 7 Economics
      • 7.1 Ipotesi di riferimento
      • 7.2 Economics: CE e Stato Patrimoniale
      • Allegati
    • 6. INVESTIMENTI
      • Gli investimenti complessivi di piano tengono conto della situazione attuale (estremamente critica dal punto di vista finanziario) e delle necessità future di riduzione dell’esposizione:
        • il cash flow generato dalle attività operative deve essere utilizzato prioritariamente per la riduzione del debito
        • il cash flow disponibile per gli investimenti è stato valutato in circa 1,2 milioni € nei tre anni, ripartito fra le diverse aree in relazione alla priorità degli interventi .
    • 2003: Investimenti principalmente focalizzati sull’area retail (negozio, new co) 6. Investimenti
    • 2004: Investimenti di mantenimento della struttura operativa 6. Investimenti
    • 2005: Focus sullo sviluppo retail in USA 6. Investimenti
    • Indice
      • 1. Executive Summary
      • 2. Andamento generale del mercato
      • 3. Business Model - Piano a tre anni
      • 4. Operations
      • 4.1 Linee strategiche di sviluppo operativo
      • 4.2 Pianificazione e Programmazione (Livello di Servizio, Scorte)
      • 4.3 Capacità produttiva
      • 4.4 Interventi di recupero efficienza
      • 5. Risorse
      • 5.1 Assetto
      • 5.2 Organici
      • 6. Investimenti
      • 7 Economics
      • 7.1 Ipotesi di riferimento
      • 7.2 Economics: CE e Stato Patrimoniale
      • Allegati
    • 7. ECONOMICS
      • Perimetro dei piano:
        • Analisi relativa solo alla Società; i dati relativi alle partecipate sono stati assunti senza analisi specifiche da parte del team di progetto come comunicati dalle singole unità .
      • Finanza
        • Nessuna variazione nel capitale proprio (solo autofinanziamento)
        • Riduzione del debito in relazione:
          • Agli adempimenti esistenti (rate a scadenza)
          • Alle possibilità derivanti dallo stato dei flussi di cassa
        • Sostenibilità del livello di indebitamento (attualmente critico)
        • Tassi interesse: attuali
        • Cambi a livello attuale
        • Non sono stati ipotizzati interventi sulla struttura del debito
      • Valori deinflazionati
      • Circolante:
        • Tempi fornitori e clienti in linea con i valori attuali (pur essendo ipotizzabile un miglioramento dovuto alla selezione del dettaglio multimarca ed al maggior peso del canale diretto)
      7.1 Ipotesi di riferimento
    • Conto economico 7. Economics
    • Conto economico: considerazioni
      • Il risanamento è basato principalmente sul recupero di contribuzione più che sullo sviluppo dei volumi, con una forte impulso già nel 2003:
        • Margine commerciale netto da 12,1% a 15,9%)
      • L’effetto dei volumi, significativo a partire dal 2004, si somma agli interventi di recupero efficienza ed alla riduzione degli oneri finanziari, portando a livelli di margine operativo decisamente interessanti (EBIT 2004 13,7%)
      • Gli oneri finanziari dal 2004 avvicinano il livello critico (3%), per scendere sotto di esso a partire dal 2005
      7. Economics
    • Stato Patrimoniale: Attività 7. Economics
    • Stato Patrimoniale: Passività 7. Economics
    • Cash flow 7. Economics
    • Elementi patrimoniali/finanziari
      • Il trend di riduzione del capitale investito, avviato nel 2001, prosegue incisivamente fino al 2004 per:
        • Riduzione del magazzino
        • Stretto controllo degli investimenti
      • Nel 2005 è previsto un lieve incremento delle attività, a fronte di un incremento significativo delle vendite.
      • Il ROE (v. All. 10) elevato già dal 2003 per il forte leverage, migliora qualitativamente oltre che qualitativamente:
        • Riduzione della leva finanziaria (eccessiva)
        • Miglioramento di ROS e Asset turnover
      • A partire dal 2004 l’assetto finanziario è già più equilibrato
        • Ac/Pc=1,28
        • Mp/Mt = 0,3
      • Il flusso finanziario generato dalle operazioni correnti e la riduzione del circolante permettono un significativo alleggerimento dell’utilizzo delle fonti finanziarie
      7. Economics
    • A L L E G A T I
    • All.1: 2002 - Fatturato/Margine Commerciale Netto per linea (€ x 1000) -39 (-7,8%) 499 128 (4,5) 2823 78 (25,5%) 308 - 68 (-14,6%) 467 87 (10,3%) 848 944 (12%) 7869 290 (12%) 2413 2023 (17,7%) 11420 CONFEZIONATI ABBIGLIAMENTO E ALTRI Totale Attività Ricavi: 26.649 Margine Comm. netto: 3443 (12,9%) Fonte: Forecast 2002
    • All.2: 2002 - Fatturato/Margine Commerciale Netto per canale - Biancheria (€ x 1000) 599 (27,8%) 2156 436 (7,8%) 697 (11,5%) 6067 9479 1621 (17,1%) RETAIL Totale Biancheria Ricavi: 23.325 Margine Comm. netto: 3.354 (14,4%) 5622 BIANCHERIA ESTERO BIANCHERIA ITALIA Fonte: Forecast 2002
    • All. 3: Profilo scorte a valore : 2003- 2005
    • All. 4: Profilo scorte a quantità: 2003-2005
    • All. 5: Scorte / rotazioni 2001 - 2005
    • All. 6: Riconciliazione ricavi
    • All. 7: Vendite/margini segmento: Prodotti marca
    • All. 8: Vendite / margini segmento Tele/Tagli
    • All. 9: Vendite/margini segmento Private Label
    • All. 10: Analisi ROE 2003 - 2005 1,1 1,03 0,93 Asset Turnover 28 3,13 8,3 26 4,29 5,9 11,9 5,81 2,2 ROE Leverage ROS 2005 2004 2003 Anno