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<ul><li>Séance 1 : introduction à la stratégie </li></ul><ul><li>Introduction </li></ul><ul><li>Qu’est ce que la stratégie...
<ul><li>Analyse sectorielle des marchés </li></ul><ul><li>EMLV SEMESTRE 3 </li></ul>2 Introduction à la stratégie 1
<ul><li>« Je pense qu’il y a un marché mondial d’environ 5 ordinateurs » </li></ul><ul><ul><li>Thomas Watson, Président d’...
<ul><li>L’ordinateur, dans son sens le plus large, a considérablement modifié l’activité des entreprises (et des particuli...
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<ul><li>Les  DAS  (domaines d’activité stratégique) - en anglais SBU : </li></ul><ul><li>Un domaine d'activité stratégique...
10 Définitions La définition d’un domaine d’activité DAS : approche produit  et approche marché
<ul><li>Les  DAS  (domaines d’activité stratégique) : </li></ul><ul><li>Un domaine d'activité stratégique est défini par s...
12 La stratégie comme l’expression  des différentes facettes d’un projet
<ul><li>La mission  ou la vocation renvoie à la manière dont l’entreprise répond aux questions suivantes : </li></ul><ul><...
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<ul><li>Exemples : </li></ul><ul><li>E Bay  « nous aidons les gens à vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continue...
<ul><li>Exemples : </li></ul><ul><li>Motorola  « l’objectif de Motorola est de répondre honorablement aux besoins de la co...
<ul><li>Pour être utilise et pertinente, la formulation d’une  mission  doit rassembler 3 caractéristiques : </li></ul><ul...
18 La stratégie comme l’expression  des différentes facettes d’un projet
<ul><li>Après la définition de la mission </li></ul><ul><ul><li>Déterminer les  buts  et les  objectifs  plus fins que les...
<ul><li>Qu’est ce que les buts ? </li></ul><ul><li>Ce sont les intentions qui sous-tendent l’action (pas de notion de temp...
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<ul><li>Qu’est ce que les objectifs ? </li></ul><ul><li>La règle d’or d’un bon objectif </li></ul><ul><li>Un objectif doit...
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<ul><li>Qu’est ce que les objectifs ? </li></ul><ul><li>Financiers : </li></ul><ul><li>Externes  </li></ul><ul><ul><ul><li...
<ul><li>Qu’est ce que les objectifs ? </li></ul><ul><li>Marketing  : </li></ul><ul><li>Externes  </li></ul><ul><ul><ul><li...
<ul><li>Qu’est ce que les objectifs ? </li></ul><ul><li>Sociétaux  : </li></ul><ul><li>L’accent est mis sur la responsabil...
27 Le  quoi  de l’activité de l’entreprise
28 Le vocabulaire de la stratégie
29 Le vocabulaire de la stratégie
30 Le vocabulaire de la stratégie
31 Le vocabulaire de la stratégie
32 Le vocabulaire de la stratégie
33 Le vocabulaire de la stratégie
34 Le vocabulaire de la stratégie
<ul><li>Analyse sectorielle des marchés </li></ul><ul><li>EMLV SEMESTRE 3 </li></ul>L’environnement 2
02 Le macro-environnement
<ul><li>Définition </li></ul><ul><li>Il constitue la strate environnementale la plus générale. </li></ul><ul><li>Il s’agit...
<ul><li>Le modèle répartit les influences environnementales en  six  grandes catégories : </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>P ...
07 Exemple : analyse PESTEL du transport aérien
08 L’analyse PESTEL <ul><li>Utilité du modèle : </li></ul><ul><li>Analyser comment les différents facteurs évoluent </li><...
11 La construction de scénarios <ul><li>Un scénario est une interprétation plausible de différents  </li></ul><ul><li>futu...
<ul><li>Définition </li></ul>19 L’industrie Une industrie - ou secteur d’activité - est un groupe d’organisation proposant...
<ul><li>La notion de concurrence est inhérente à celle de stratégie </li></ul><ul><li>Outre les concurrents immédiats, bie...
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27 L’industrie <ul><li>Le pouvoir de négociation des fournisseurs  (pression amont). </li></ul><ul><li>Sur le marché des m...
28 L’industrie <ul><li>Le rôle des pouvoirs publics : </li></ul><ul><li>Pouvoir de régulation , impôts, taxes, droit du tr...
29 L’industrie Exemple : le marché des consoles de jeux en 2002 l’hexagone sectoriel
30 L’industrie Exemple : le marché des consoles de jeux en 2006 l’hexagone sectoriel
<ul><li>Analyse sectorielle des marchés </li></ul><ul><li>EMLV SEMESTRE 3 </li></ul>La concurrence 3
31 Les cycles de la concurrence Cycles de concurrence et hypercompétition <ul><li>Les séquences de manœuvre  et contre man...
33 Les cycles de la concurrence
35 Les groupes stratégiques <ul><li>Au sein d’une industrie,  les groupes stratégiques  réunissent les organisations dont ...
37 Les groupes stratégiques
38 Les groupes stratégiques des  programmes MBA aux Pays-Bas
39 Les groupes stratégiques des  programmes MBA aux Pays-Bas
40 Les groupes stratégiques des  programmes MBA aux Pays-Bas
43 Les segments des marchés   Un segment de marché  est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifique...
47 Les segments des marchés   Quelques critères de segmentation des marchés
48 Les clients stratégiques   Le client stratégique  est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il ...
49 La valeur perçue par le client   BENEFICES PERCUS Prix COUTS PERCUS Coûts utilisation
53 La valeur perçue par le client
54 La valeur perçue par le client
55 Les facteurs clés de succès FCS   <ul><li>Chaque force de la concurrence peut être contre-carrée par une série d’élémen...
58 Les facteurs clés de succès FCS
59 Les problèmes contemporains  qui influencent la stratégie <ul><li>Il existe quatre thèmes qui ont un impact important s...
60 La mondialisation <ul><li>Extension des marchés et des concurrents </li></ul><ul><ul><li>(Ex:CMA-CGM, France télécom, S...
61 Les technologies de l’information <ul><li>Les TIC ont baissé le coût des échanges numériques </li></ul><ul><li>L’impact...
62 Le rapprochement public/privé <ul><li>Il y a toujours eu une distinction entre public et privé: </li></ul><ul><ul><li>M...
63 Le management des connaissances  et l’apprentissage <ul><li>La connaissance devient un enjeu majeur pour les entreprise...
<ul><li>Analyse sectorielle des marchés </li></ul><ul><li>EMLV SEMESTRE 3 </li></ul>Capacité stratégique 4
64 Quelques notions <ul><li>Efficacité / efficience  : </li></ul><ul><ul><li>Efficacité : c’est le rapport entre les résul...
68 Quelques notions Les sources d’efficience : Source Stratégique p 120
69 Quelques notions Les économies d’échelle  permettent souvent de bénéficier d’importants avantages de coût dans les orga...
72 Quelques notions Les innovations de produit  et de procédé ont aussi un impact sur l’efficience en améliorant la produc...
74 Quelques notions La courbe d’expérience Sources Stratégique page 122
75 Quelques notions LA COURBE D’EXPÉRIENCE montre la diminution des  coûts   unitaires  d’une organisation avec l’augmenta...
78 La chaîne de valeur <ul><li>La chaîne de valeur  décrit les différentes étapes qui </li></ul><ul><li>déterminent la cap...
79 La chaîne de valeur <ul><li>Les fonctions primaires  : assurent l’offre de produits ou  </li></ul><ul><li>services et s...
81 La chaîne de valeur <ul><li>Les fonctions de soutien  : améliorent l’efficacité ou l’efficience </li></ul><ul><li>des f...
83 La chaîne de valeur Schéma de la chaîne de valeurs
84 La filière Une filière  est l’ensemble des liens inter-organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la créa...
85 La filière Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation +  chaîne de valeur des dis...
87 La filière Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation +  chaîne de valeur des dis...
88 L’analyse SWOT L’analyse SWOT  consiste à déterminer si la combinaison  des  forces et faiblesses  de l’organisation es...
89 L’analyse SWOT Schéma de l’analyse SWOT
91 L’analyse SWOT   Strengths (forces)  : quels sont les éléments  spécifiques à notre société qui pourraient renforcer sa...
92 L’analyse SWOT   FCS
93 L’analyse SWOT   Exemple de démarche structurée  d’analyse interne
94 L’analyse SWOT   Exemple de démarche structurée  d’analyse externe
95 L’analyse SWOT   Impact des forces / faiblesses sur opportunités / menaces
96 L’analyse SWOT
98 L’analyse SWOT   Exemple : analyse SWOT de Renault en 2007
99 L’analyse SWOT   Exemple : analyse SWOT de Renault en 2007
100 L’analyse SWOT exemple   <ul><li>Strida – un concept de vélo pliable </li></ul><ul><li>Créateur Stéphane Régnier –  &q...
101 L’analyse SWOT exemple
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  1. 1. <ul><li>Séance 1 : introduction à la stratégie </li></ul><ul><li>Introduction </li></ul><ul><li>Qu’est ce que la stratégie ? </li></ul><ul><li>Définition de la stratégie </li></ul><ul><li>Le pourquoi de l’activité stratégique </li></ul><ul><li>Le quoi de l’activité stratégique </li></ul>PLAN DE LA SEANCE Séance 2 : l’environnement Le macro environnement PESTEL Scénarios Industrie Le modèle de Porter
  2. 2. <ul><li>Analyse sectorielle des marchés </li></ul><ul><li>EMLV SEMESTRE 3 </li></ul>2 Introduction à la stratégie 1
  3. 3. <ul><li>« Je pense qu’il y a un marché mondial d’environ 5 ordinateurs » </li></ul><ul><ul><li>Thomas Watson, Président d’IBM 1943 </li></ul></ul><ul><li>« Il n’y a aucune raison que les gens aient un jour un ordinateur chez eux » </li></ul><ul><ul><li>Ken Olsen, Président de Digital Equipment 1977 </li></ul></ul>3 Introduction
  4. 4. <ul><li>L’ordinateur, dans son sens le plus large, a considérablement modifié l’activité des entreprises (et des particuliers) en termes de : </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Systèmes d »information </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>De distribution </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>D’organisation, etc… </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Par conséquent, les auteurs des citations précédentes ont manqué de vision stratégique </li></ul>4 Introduction
  5. 5. <ul><li>La notion de stratégie est d’ordre militaire (l’art de la guerre - Sun Tzu) </li></ul><ul><li>L’étymologie du grec strategos (général) désigne l’art de commander l’armée en présence d’ennemi </li></ul><ul><li>La 1 ère utilisation du terme en management a été faite en 1947 par Von Neumann & Morgenstern dans « la théorie des jeux ». </li></ul>5 Introduction
  6. 6. <ul><li>En management le terme recouvre une signification plus large </li></ul><ul><ul><li>Il englobe les buts et les objectifs par rapport à l’emploi de ressources </li></ul></ul><ul><li>Toutefois, il n’existe pas une définition consensuelle (large ou étroite) </li></ul>6 Qu’est ce que la stratégie ?
  7. 7. <ul><li>« Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe » </li></ul><ul><li>(Strategor) </li></ul><ul><li>« La stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité, avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes et l’obtention d’un avantage concurrentiel » </li></ul><ul><li>(Stratégique ) </li></ul>7 Définitions
  8. 8. <ul><li>Deux niveaux dans la stratégie : </li></ul><ul><ul><li>La stratégie de groupe : choix des DAS (retrait ou pénétration) </li></ul></ul><ul><ul><li>La stratégie concurrentielle : définition des manœuvres dans les DAS (positionnement)  la mise en oeuvre </li></ul></ul><ul><li>Ce sont les choix d’allocation de ressources, investissements ou désinvestissements qui font la stratégie </li></ul><ul><li>Concerne le long terme </li></ul>8 Définitions
  9. 9. <ul><li>Les DAS (domaines d’activité stratégique) - en anglais SBU : </li></ul><ul><li>Un domaine d'activité stratégique, ou DAS , est </li></ul><ul><li>« un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès ». </li></ul>9 Définitions
  10. 10. 10 Définitions La définition d’un domaine d’activité DAS : approche produit et approche marché
  11. 11. <ul><li>Les DAS (domaines d’activité stratégique) : </li></ul><ul><li>Un domaine d'activité stratégique est défini par ses 3 dimensions : </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La clientèle </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Les besoins </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La technologie </li></ul></ul></ul></ul></ul>11 Définitions
  12. 12. 12 La stratégie comme l’expression des différentes facettes d’un projet
  13. 13. <ul><li>La mission ou la vocation renvoie à la manière dont l’entreprise répond aux questions suivantes : </li></ul><ul><li>Quel est notre métier ? Qu’est aujourd’hui notre affaire ? </li></ul><ul><li>Qui sont nos clients ? Que sommes-nous ? </li></ul><ul><li>Que leur apportons-nous ? </li></ul><ul><li>Que deviendra notre métier ? </li></ul><ul><li>Dans quelle activité nous situons-nous ? </li></ul><ul><li>Que devrait-il être ? </li></ul><ul><li>Que voulons-nous être ? </li></ul>13 Le pourquoi de l’activité de l’entreprise
  14. 14. <ul><li>Exemples : </li></ul><ul><li>IBM a longtemps défini sa mission comme étant « le traitement de l’information » avant de donner une définition plus large comme « les solutions informatiques contribuant à la résolution de problèmes » </li></ul>14 Le pourquoi de l’activité de l’entreprise
  15. 15. <ul><li>Exemples : </li></ul><ul><li>E Bay « nous aidons les gens à vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continuerons à améliorer les expériences de vente et d’achat en ligne de chacun : collectionneurs, agents commerciaux, PME, chercheurs d’un article précis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs sur Internet sans but précis » </li></ul>15 Le pourquoi de l’activité de l’entreprise
  16. 16. <ul><li>Exemples : </li></ul><ul><li>Motorola « l’objectif de Motorola est de répondre honorablement aux besoins de la communauté en fournissant aux clients des produits et des services de qualité à des prix justes, de manière à réaliser des profits permettant à l’entreprise dans son ensemble de croître et ainsi de permettre à nos employés et actionnaires d’atteindre leurs objectifs personnels » </li></ul>16 Le pourquoi de l’activité de l’entreprise
  17. 17. <ul><li>Pour être utilise et pertinente, la formulation d’une mission doit rassembler 3 caractéristiques : </li></ul><ul><ul><li>Se focaliser sur des buts précis </li></ul></ul><ul><ul><li>Exprimer les valeurs distinctives de l’entreprise </li></ul></ul><ul><ul><li>Identifier un champ concurrentiel précis en terme de secteur, produits, compétences, cible, géographie </li></ul></ul>17 Le pourquoi de l’activité de l’entreprise
  18. 18. 18 La stratégie comme l’expression des différentes facettes d’un projet
  19. 19. <ul><li>Après la définition de la mission </li></ul><ul><ul><li>Déterminer les buts et les objectifs plus fins que les orientations précédentes </li></ul></ul><ul><li>Un affinage des orientations permettra de : </li></ul><ul><ul><li>Motiver le personnel </li></ul></ul><ul><ul><li>Orienter les actions </li></ul></ul><ul><ul><li>Bâtir une certaine image interne et externe </li></ul></ul><ul><ul><li>Fournir une base d’évaluation des performances </li></ul></ul>19 Le quoi de l’activité de l’entreprise
  20. 20. <ul><li>Qu’est ce que les buts ? </li></ul><ul><li>Ce sont les intentions qui sous-tendent l’action (pas de notion de temps) </li></ul><ul><li>Jamais véritablement atteints mais toujours à poursuivre </li></ul><ul><li>Ils reflètent souvent des ambitions relatives au positionnement externe de l’entreprise </li></ul><ul><li>Exemple : détenir le leadership sur l’exploitation d’une technologie </li></ul>20 Le quoi de l’activité de l’entreprise
  21. 21. <ul><li>Qu’est ce que les objectifs ? </li></ul><ul><li>Ce sont les résultats qu’une entreprise veut atteindre à une date donnée </li></ul><ul><li>Ils peuvent être qualitatifs ou quantitatifs </li></ul><ul><li>Ils doivent être précis pour guider l’action </li></ul>21 Le quoi de l’activité de l’entreprise
  22. 22. <ul><li>Qu’est ce que les objectifs ? </li></ul><ul><li>La règle d’or d’un bon objectif </li></ul><ul><li>Un objectif doit être </li></ul><ul><ul><li>Pertinent </li></ul></ul><ul><ul><li>Chiffrable (mesurable) </li></ul></ul><ul><ul><li>Défini dans le temps (durée) </li></ul></ul><ul><ul><li>Assorti de moyens pour sa réalisation </li></ul></ul><ul><ul><li>Réaliste (atteignable, motivant) </li></ul></ul><ul><ul><li>Nominatif (désignation de la personne responsable) </li></ul></ul>22 Le quoi de l’activité de l’entreprise
  23. 23. <ul><li>Qu’est ce que les objectifs ? </li></ul><ul><li>3 types d’objectifs : </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Financiers </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Marketing </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Sociétaux </li></ul></ul></ul></ul></ul>23 Le quoi de l’activité de l’entreprise
  24. 24. <ul><li>Qu’est ce que les objectifs ? </li></ul><ul><li>Financiers : </li></ul><ul><li>Externes </li></ul><ul><ul><ul><li>Ventes volume et valeur par produit et par circuit </li></ul></ul></ul><ul><li>Internes </li></ul><ul><ul><ul><li>Rentabilité, marges, résultat, retour sur investissement, point d’équilibre </li></ul></ul></ul>24 Le quoi de l’activité de l’entreprise
  25. 25. <ul><li>Qu’est ce que les objectifs ? </li></ul><ul><li>Marketing : </li></ul><ul><li>Externes </li></ul><ul><ul><ul><li>Image, notoriété, satisfaction, fidélisation </li></ul></ul></ul><ul><li>Internes </li></ul><ul><ul><ul><li>Objectifs spécifiques propres à chaque activité </li></ul></ul></ul>25 Le quoi de l’activité de l’entreprise
  26. 26. <ul><li>Qu’est ce que les objectifs ? </li></ul><ul><li>Sociétaux : </li></ul><ul><li>L’accent est mis sur la responsabilité des entreprises envers la société </li></ul><ul><li>Protection de l’environnement </li></ul><ul><li>Responsabilité sociale et relation avec les partenaires </li></ul>26 Le quoi de l’activité de l’entreprise
  27. 27. 27 Le quoi de l’activité de l’entreprise
  28. 28. 28 Le vocabulaire de la stratégie
  29. 29. 29 Le vocabulaire de la stratégie
  30. 30. 30 Le vocabulaire de la stratégie
  31. 31. 31 Le vocabulaire de la stratégie
  32. 32. 32 Le vocabulaire de la stratégie
  33. 33. 33 Le vocabulaire de la stratégie
  34. 34. 34 Le vocabulaire de la stratégie
  35. 35. <ul><li>Analyse sectorielle des marchés </li></ul><ul><li>EMLV SEMESTRE 3 </li></ul>L’environnement 2
  36. 36. 02 Le macro-environnement
  37. 37. <ul><li>Définition </li></ul><ul><li>Il constitue la strate environnementale la plus générale. </li></ul><ul><li>Il s’agit des facteurs globaux qui,dans une plus ou moins large mesure, ont un impact sur pratiquement toutes les organisations </li></ul>03 Le macro-environnement
  38. 38. <ul><li>Le modèle répartit les influences environnementales en six grandes catégories : </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>P olitiques </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>E conomiques </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>S ociologiques </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>T echnologiques </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>E cologiques </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>L égales </li></ul></ul></ul></ul>05 L’analyse PESTEL
  39. 39. 07 Exemple : analyse PESTEL du transport aérien
  40. 40. 08 L’analyse PESTEL <ul><li>Utilité du modèle : </li></ul><ul><li>Analyser comment les différents facteurs évoluent </li></ul><ul><li>Les facteurs sont inter-dépendants </li></ul><ul><li>Le modèle PESTEL est une liste de contrôle : ne rien </li></ul><ul><li>oublier </li></ul><ul><li>L’analyse passe par l’identification de « variables pivot » </li></ul>
  41. 41. 11 La construction de scénarios <ul><li>Un scénario est une interprétation plausible de différents </li></ul><ul><li>futurs envisageables, obtenue à partir de la combinaison </li></ul><ul><li>de variables incertaines. </li></ul><ul><li>Exemple : Quatre scénarios pour la science du vivant d’ici 2020 </li></ul><ul><li>« Personne ne peut prévoir le futur, mais il est possible de se préparer à </li></ul><ul><li>plusieurs options » </li></ul>
  42. 42. <ul><li>Définition </li></ul>19 L’industrie Une industrie - ou secteur d’activité - est un groupe d’organisation proposant la même offre de biens ou de services Exemple : l’automobile, la banque, le conseil, etc
  43. 43. <ul><li>La notion de concurrence est inhérente à celle de stratégie </li></ul><ul><li>Outre les concurrents immédiats, bien d’autres forces peuvent influencer la compétitivité </li></ul><ul><li>Le modèle des 5 forces de la concurrence permet d’évaluer l’attractivité d’un marché </li></ul><ul><li>L’avantage concurrentiel se mesure en dernier ressort par la capacité à générer du profit </li></ul>21 L’industrie Le modèle des 5+1 forces de la concurrence (modèle de Porter)
  44. 44. 24 L’industrie Le modèle des 5+1 forces de la concurrence (modèle de Porter) Les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur
  45. 45. 25 L’industrie <ul><li>L'intensité concurrentielle : sur quels éléments est fondée la </li></ul><ul><li>concurrence entre entreprises ? </li></ul><ul><li>Son intensité est-elle susceptible de s’accroître ? </li></ul><ul><li>Y a-t-il un risque qu'une guerre des prix se déclenche? </li></ul><ul><li>Peut-on tirer avantage de cette concurrence?... </li></ul><ul><li>La menace de nouveaux entrants : de nouveaux concurrents </li></ul><ul><li>sur le marché visé ? </li></ul><ul><li>Dans quelle mesure cela contraint-il l'attractivité du marché ?… </li></ul>
  46. 46. 26 L’industrie <ul><li>La menace de produits et services de remplacement : les </li></ul><ul><li>substituts menacent-ils les biens d’obsolescence notamment </li></ul><ul><li>en améliorant le rapport qualité/prix ? </li></ul><ul><li>Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent </li></ul><ul><li>Le substitut ? </li></ul><ul><li>L’entreprise concurrente qui introduit le substitut a-t-elle les </li></ul><ul><li>moyens financiers d’assurer largement sa diffusion ?... </li></ul>
  47. 47. 27 L’industrie <ul><li>Le pouvoir de négociation des fournisseurs (pression amont). </li></ul><ul><li>Sur le marché des microprocesseurs, les fournisseurs peuvent </li></ul><ul><li>utiliser leur pouvoir de négociation en réduisant la qualité de </li></ul><ul><li>l'offre ou en augmentant les prix. </li></ul><ul><li>Dans le secteur de la distribution alimentaire par exemple, la </li></ul><ul><li>présence d’acheteurs très puissants bride les marges de </li></ul><ul><li>manœuvre des fournisseurs </li></ul><ul><li>Le pouvoir de négociation des clients se traduit par une </li></ul><ul><li>pression énorme sur les prix (pression aval) qui,pour les acteurs </li></ul><ul><li>en amont de la filière,obère l'attractivité du secteur </li></ul>
  48. 48. 28 L’industrie <ul><li>Le rôle des pouvoirs publics : </li></ul><ul><li>Pouvoir de régulation , impôts, taxes, droit du travail, contrôle </li></ul><ul><li>des changes, contrôles prix, lois et règlements (santé publique, </li></ul><ul><li>environnement, etc) </li></ul><ul><li>Le protectionnisme , barrières à l’entrée légale (protection de </li></ul><ul><li>certaines industries), quotas et règlementtations. </li></ul><ul><li>Etat client dominant - voire unique - pour certaines industries </li></ul><ul><li>armement, constructions ferroviaires, centrales électriques </li></ul><ul><li>Etat joue le rôle de prescripteur et rassembleur (grands projets, </li></ul><ul><li>sélection de fournisseurs correspondants) </li></ul>
  49. 49. 29 L’industrie Exemple : le marché des consoles de jeux en 2002 l’hexagone sectoriel
  50. 50. 30 L’industrie Exemple : le marché des consoles de jeux en 2006 l’hexagone sectoriel
  51. 51. <ul><li>Analyse sectorielle des marchés </li></ul><ul><li>EMLV SEMESTRE 3 </li></ul>La concurrence 3
  52. 52. 31 Les cycles de la concurrence Cycles de concurrence et hypercompétition <ul><li>Les séquences de manœuvre et contre manœuvres des concurrents sur un marché sont appelées «  cycles de concurrence ». </li></ul><ul><li>L’hyper-compétition : caractérise un environnement dans lequel la fréquence, l’amplitude et l’agressivité des interactions concurrentielles génèrent une situation de déséquilibre permanent </li></ul>
  53. 53. 33 Les cycles de la concurrence
  54. 54. 35 Les groupes stratégiques <ul><li>Au sein d’une industrie, les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence. </li></ul><ul><li>Il est utile de déterminer dans quelle mesure les organisations diffèrent en terme de : </li></ul><ul><ul><li>périmètre d’activité </li></ul></ul><ul><ul><li>ou allocation de ressources </li></ul></ul>
  55. 55. 37 Les groupes stratégiques
  56. 56. 38 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
  57. 57. 39 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
  58. 58. 40 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
  59. 59. 43 Les segments des marchés Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché
  60. 60. 47 Les segments des marchés Quelques critères de segmentation des marchés
  61. 61. 48 Les clients stratégiques Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus grande influence sur la manière dont l’offre est achetée. Si l’on identifie pas le client stratégique,on risque de se méprendre sur le marché réel ce qui rend inutile tout effort de segmentation.
  62. 62. 49 La valeur perçue par le client BENEFICES PERCUS Prix COUTS PERCUS Coûts utilisation
  63. 63. 53 La valeur perçue par le client
  64. 64. 54 La valeur perçue par le client
  65. 65. 55 Les facteurs clés de succès FCS <ul><li>Chaque force de la concurrence peut être contre-carrée par une série d’éléments, qui constituent autant de FCS lorsque cette force est prépondérante </li></ul><ul><li>Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence </li></ul>
  66. 66. 58 Les facteurs clés de succès FCS
  67. 67. 59 Les problèmes contemporains qui influencent la stratégie <ul><li>Il existe quatre thèmes qui ont un impact important sur les organisations </li></ul><ul><ul><li>La mondialisation </li></ul></ul><ul><ul><li>Les technologies de l’information </li></ul></ul><ul><ul><li>Le rapprochement Public/Privé </li></ul></ul><ul><ul><li>Le management des connaissances et l’apprentissage </li></ul></ul><ul><li> Ces défis sont les plus importants actuellement et d’autres émergeront au fur et à mesure  Il ne faut pas les considérer comme des modes passagères </li></ul>
  68. 68. 60 La mondialisation <ul><li>Extension des marchés et des concurrents </li></ul><ul><ul><li>(Ex:CMA-CGM, France télécom, Seb, Les clubs de football, Les banques,La poste demain…) </li></ul></ul><ul><li>Différences culturelles sur les objectifs: </li></ul><ul><ul><li> Pays anglo-saxon: Maximisation du profit </li></ul></ul><ul><ul><li> Pays européen et asiatique: Survie à long terme </li></ul></ul><ul><li>La concurrence n’est plus locale mais globale… </li></ul><ul><ul><li> Ex: le commerce électronique </li></ul></ul>
  69. 69. 61 Les technologies de l’information <ul><li>Les TIC ont baissé le coût des échanges numériques </li></ul><ul><li>L’impact est important sur de nombreux aspects: </li></ul><ul><ul><li> Les clients et les fournisseurs au niveau des transactions électroniques </li></ul></ul><ul><ul><li> Sur la capacité de l’entreprise à se lancer dans le commerce électronique </li></ul></ul><ul><ul><li> Les parties prenantes ont accès plus facilement aux informations… </li></ul></ul><ul><li>Internet (l’aspect distribution) a un grand effet sur la stratégie des entreprises(Ex:Fnac) </li></ul>
  70. 70. 62 Le rapprochement public/privé <ul><li>Il y a toujours eu une distinction entre public et privé: </li></ul><ul><ul><li>Maximisation du profit vs Mission d’intérêt public </li></ul></ul><ul><li>Pour éviter des dérives, le secteur privé a connu des réformes en termes de réglementations (Enron,Parmalat..) ainsi qu’en termes d’éthique et d’environnement(Union européenne) </li></ul><ul><li>Le secteur public se rapproche aussi de la gestion des entreprises privées en termes d’objectifs financiers et d’indicateurs de performances </li></ul>
  71. 71. 63 Le management des connaissances et l’apprentissage <ul><li>La connaissance devient un enjeu majeur pour les entreprises (Knowledge management) ainsi que l’innovation </li></ul><ul><li>L’objectif est de développer l’apprentissage, de remettre l’individu au centre et de se remettre en question rapidement </li></ul><ul><li>On ne focalise plus sur la formalisation des procédures organisationnelles </li></ul>
  72. 72. <ul><li>Analyse sectorielle des marchés </li></ul><ul><li>EMLV SEMESTRE 3 </li></ul>Capacité stratégique 4
  73. 73. 64 Quelques notions <ul><li>Efficacité / efficience : </li></ul><ul><ul><li>Efficacité : c’est le rapport entre les résultats atteints et les objectifs assigné </li></ul></ul><ul><ul><li>Efficience : c’est le rapport entre le résultats atteint et les moyens utilisés </li></ul></ul>
  74. 74. 68 Quelques notions Les sources d’efficience : Source Stratégique p 120
  75. 75. 69 Quelques notions Les économies d’échelle permettent souvent de bénéficier d’importants avantages de coût dans les organisations Industrielles Les coûts d’approvisionnement influencent fortement la rentabilité globale de nombreuses organisations. La localisation des sites de production auprès des sources d’approvisionnement en matière première ou en énergie permet de substantielles économies.
  76. 76. 72 Quelques notions Les innovations de produit et de procédé ont aussi un impact sur l’efficience en améliorant la productivité de la main d’œuvre, le rendement des actifs, etc L’expérience est une source essentielle d’efficience (courbe d’expérience)
  77. 77. 74 Quelques notions La courbe d’expérience Sources Stratégique page 122
  78. 78. 75 Quelques notions LA COURBE D’EXPÉRIENCE montre la diminution des coûts unitaires d’une organisation avec l’augmentation de son volume de production cumulé <ul><li>Constat de départ : les entreprises qui ont une forte part de marché ont des coûts plus faibles (économies d’échelle, plus on produit, plus les coûts baissent). </li></ul><ul><li>Les origines : </li></ul><ul><ul><li>Standardisation, automation, plus quelqu’un répète un mouvement, plus il va vite. </li></ul></ul><ul><ul><li>Plus on produit, plus on améliore les procédés de fabrication </li></ul></ul><ul><ul><li>Remplacer l’homme par la machine </li></ul></ul>
  79. 79. 78 La chaîne de valeur <ul><li>La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui </li></ul><ul><li>déterminent la capacité d’une organisation à obtenir un </li></ul><ul><li>avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée </li></ul><ul><li>par ses clients </li></ul><ul><li>Le concept de la chaîne de valeur a été développé par </li></ul><ul><li>M. Porter dans le cadre des stratégies concurrentielles </li></ul><ul><li>On distingue </li></ul><ul><li>Les fonctions primaires </li></ul><ul><li>Les fonctions de soutien </li></ul>
  80. 80. 79 La chaîne de valeur <ul><li>Les fonctions primaires : assurent l’offre de produits ou </li></ul><ul><li>services et sont donc directement impliquées dans la création </li></ul><ul><li>de valeur : </li></ul><ul><li>Les approvisionnements : processus d’acquisition des </li></ul><ul><li>ressources </li></ul><ul><li>La production : transformation, assemblage, emballage </li></ul><ul><li>La logistique :manutention, gestion des stocks, transport, </li></ul><ul><li>livraison </li></ul><ul><li>La commercialisation : vente, distribution, marketing </li></ul><ul><li>Les services : accroissent ou maintiennent la valeur d’un bien </li></ul><ul><li>ou d’un service </li></ul>
  81. 81. 81 La chaîne de valeur <ul><li>Les fonctions de soutien : améliorent l’efficacité ou l’efficience </li></ul><ul><li>des fonctions primaires </li></ul><ul><li>Le développement technologique : technologie ou savoir-faire </li></ul><ul><li>immatériel </li></ul><ul><li>La gestion des ressources humaines : influe sur toutes les </li></ul><ul><li>fonctions primaires </li></ul><ul><li>L’infrastructure : systèmes d’information, de financement, </li></ul><ul><li>de planification, de contrôle </li></ul>
  82. 82. 83 La chaîne de valeur Schéma de la chaîne de valeurs
  83. 83. 84 La filière Une filière est l’ensemble des liens inter-organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d’un produit ou d’un service
  84. 84. 85 La filière Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation + chaîne de valeur des distributeurs
  85. 85. 87 La filière Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation + chaîne de valeur des distributeurs Exemple : filière automobile comprend Les équipementiers Le constructeur Les distributeurs (concessionnaires ou agents)
  86. 86. 88 L’analyse SWOT L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement ou s’il est possible d’identifier ou de créer de nouvelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources ou compétences de l’organisation
  87. 87. 89 L’analyse SWOT Schéma de l’analyse SWOT
  88. 88. 91 L’analyse SWOT Strengths (forces) : quels sont les éléments spécifiques à notre société qui pourraient renforcer sa position concurrentielle ? Weaknesses (faiblesses) : quels sont les éléments spécifiques à notre société qui pourraient affaiblir sa position concurrentielle ? Opportunities (opportunités) : quelles sont les opportunités existantes (pour nous et nos concurrents) Threats (menaces) : quelles sont les menaces existantes (pour nous et nos concurrents) ?
  89. 89. 92 L’analyse SWOT FCS
  90. 90. 93 L’analyse SWOT Exemple de démarche structurée d’analyse interne
  91. 91. 94 L’analyse SWOT Exemple de démarche structurée d’analyse externe
  92. 92. 95 L’analyse SWOT Impact des forces / faiblesses sur opportunités / menaces
  93. 93. 96 L’analyse SWOT
  94. 94. 98 L’analyse SWOT Exemple : analyse SWOT de Renault en 2007
  95. 95. 99 L’analyse SWOT Exemple : analyse SWOT de Renault en 2007
  96. 96. 100 L’analyse SWOT exemple <ul><li>Strida – un concept de vélo pliable </li></ul><ul><li>Créateur Stéphane Régnier – &quot;le vélo, c'est toute ma vie d'aventurier” </li></ul><ul><li>Vélo haut de gamme </li></ul><ul><li>” Le nouveau compagnon de transport 2007 est arrivé… LE STRIDA c’est l’anti-bouchon par excellence, très élégant et fort bien équipé, le Strida5 représenté par la compagnie Unique Industries, ne pèse que 9.5 kg, et se plie d’un geste simple en 3 secondes” </li></ul>
  97. 97. 101 L’analyse SWOT exemple
  98. 98. 102 L’analyse SWOT exemple Disney Paris
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