DIRECCION DE ORGANIZACION Y CALIDAD COORDINACION DE CULTURA DE CALIDAD ADMINISTRACION POR CALIDAD TOTAL EDUCACION PARA DIRECTIVOS

PLANEACION ESTRATEGICA CUADERNO 1

INTRODUCCION La planeación Estratégica es una serie de actividades que tienen como fin el identificar las oportunidades y amenazas que se presentan en el futuro de los aspectos económi- cos, sociales, etc. Y que influyen en nuestra operación para el logro de la Misión. En pocas palabras, trata de planear el futuro en lugar de padecerlo, y así lograr la supervivencia de la empresa frente a la competencia local e internacional. Para poder lograr ese futuro deseado es necesario definir las directrices a seguir, es decir, las metas (Misión) a l as que se aspira llegar y los medios o métodos (estrategias) para poder alcanzarlas, siendo esto la materia prima para introducir una Administración por Directrices en nuestra organización, la cual se considera como una metodología indispensable para la Administración de Calidad Total. Este cuaderno tiene como finalidad apoyar al directivo a definir un plan estratégico de la unidad a planear, siendo principalmente su uso para el Equipo Estratégico Delegacional se puede utilizar en cualquier otra unidad ya sea normativa u operativa del IMSS adaptandolo a las características propias y su finalidad. El proceso de la utilización de este material se considera de vital importancia, ya que debe ser en forma participativa lo que permite: Sinergia grupal así como el compromiso directivo en el cumplimiento pleno de la Misión y apoyar el cambio hacia la implantación de la Administración por Calidad Total.

DEFINICION Donde estoy, donde deseo estar en el mediano y largo plazo y como le hago para llegar. Es una metodología del equipo directivo de una organización o empresa que le ayuda a definir la razón de ser, y como llegar a ello. Nivel En forma general: La planeación Estratégica es un proceso que inicia con la definición de los valores y creencias de la Alta Administración (Equipo Estratégico Delegacional) y el establecimiento de la visión y la misión de la Delegación definiendo después las estrategias y objetivos necesarios para alcanzar esta visión y misión. Y por último desarrolla toda una planeación detallada hasta el nivel de actividad en la operación para obtener los fines buscados. Tiempo DEBE SER ES

¿Que no es la PE? Un ejercicio académico. Una vía para que "gane el jefe". Caos producido por la participación. Cosa reservada a especialistas. Un conjunto de sofisticadas herramientas Medicina infalible a la primera Darle sentido y estructura a los procesos de calidad total. Elevar la eficacia social de la organización. Instrumentar los cambios que demanda el entorno. Mejorar la eficiencia interna. Satisfacer a los usuarios y a su propio personal. Actualizar, renovar e integrar a los cuerpos directivos. Analizar situaciones complejas con una metodología simple, accesible a todos los que comparten la responsabilidad. La PE permite:

Un ejercicio académico.

Una vía para que "gane el jefe".

Caos producido por la participación.

Cosa reservada a especialistas.

Un conjunto de sofisticadas herramientas

Medicina infalible a la primera

Darle sentido y estructura a los procesos de calidad total.

Elevar la eficacia social de la organización.

Instrumentar los cambios que demanda el entorno.

Mejorar la eficiencia interna.

Satisfacer a los usuarios y a su propio personal.

Actualizar, renovar e integrar a los cuerpos directivos.

Analizar situaciones complejas con una metodología

simple, accesible a todos los que comparten la responsabilidad.

¿Quienes se encargan de la PE? EL DIRECTOR DE LA UNIDAD ESTRATEGICA EL CUERPO DIRECTIVO INMEDIATO Sería inaconsejable intentar instalar un proceso de plane- ción si quien encabeza la organización no está conven- cido de su utilidad. Buscando llevar la planeación cada vez a niveles más operati- vos. es decir, más profundos. Y a nuevas áreas. De manera estructurada. EN SUMA QUIENES DEBEN PLANEAR SON LOS RESPONSABLES DE LA ORGANIZACION. Nadie mejor que ellos la conocen Son sus mejores planeadores profesionales. En este sentido no cuesta crear una nutrida "burocracia" de especialistas.

Nadie mejor que ellos la conocen

Son sus mejores planeadores profesionales.

En este sentido no cuesta crear una nutrida "burocracia" de especialistas.

EL PROCESO DE PLANEACION PENSAMIENTO ESTRATEGICO PLANEACION A LARGO PLAZO PLANEACION TACTICA IMPLANTACION PLANES Y RESULTADOS VALORES MISION VISION ESTRATEGIA PERSPECTIVA AREAS ESTRATEGICAS ANALISIS DE ASPECTOS CRITICOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO PLANES DE ACCION ESTRATEGICOS POSICION AREAS DE RESULTADO CRITICAS ANALISIS DE ASPECTOS CRITICOS INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO OBJETIVOS PLANES DE ACCION REVISION DE PLANES RENDIMIENTO INSTUITIVO ANALITICO

DIAGNOSTICO EXTERNO IDENTIFICAR AMENAZAS IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DIAGNOSTICO INTERNO IDENTIFICAR DEBILIDADES IDENTIFICAR FORTALEZAS ANALISIS DE COMPARACION DE FACTORES FIJAR OBJETIVOS FORMULAR ESTRATEGIAS APROVECHAR EN FORMA EFECTIVA LAS FORTALEZAS TRATANDO DE VENCER LAS DEBILIDADES SACAR PROVECHO DE LAS OPORTUNIDADES EVITAR LAS AMENAZAS VALORES Y CREENCIAS GRUPOS DE INTERES VISION PROCESOS DE NEGOCIO MIISION

Definición de los valores y creencias de la alta administración. Para poder realizar una buena planeación es necesario primero definir y comprender cuales son los valores y creencia de la Alta Administración, y cual es la razón que justifica la existencia de la empresa. Si estos valores y creencias no se establecen claramente desde un principio serán los aspectos triviales y cotidianos los que ocupen un lugar muy marcado en los intereses de la administración. Por lo tanto el definir estos valores y creencias tiene como fin el crear un ideal común y susceptible de alcanzar, que pueda convertirse en una doctrina, que al ser llevada a todos los miembros de la organización y al estar presente día a día, llegue realmente a convertirse en parte de sus valores y creencias.

EVALUACION DE VALORES ESTRATEGICOS . . . . . . . . . . no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante VALOR COMENTARIO CALIFICACION RECTITUD COOPERACION CORTESIA HUMILDAD INNOVACION GRATITUD DIVERSION COMPRENSION A LOS CLIENTES SOLIDARIDAD RENTABILIDAD JUSTICIA LEALTAD ESFUERZO POR MEJORAR OPTIMIZACION DE RECURSOS HONESTIDAD muy importante muy importante muy importante no es importante no es importante no es importante DESPUES DEL CONSENSO ANOPTAR LOS VALORES ADOPTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ES LA RAZON DE SER DE LA ORGANIZACION De su correcta comprensión depende el éxito de la planeación y el sentido de la metodología de calidad. La MISION es el elemento más permanente en la vida de la organización; no obstante se debe contextualizar y ubicar en el tiempo y espacio. MISION Componentes de la misión PROPOSITO BASICO ¿QUE? ¿COMO? ¿PARA QUIEN? ¿PARA QUE?

¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO? ¿PORQUE EXISTIMOS (CUAL ES NUESTRO PROPOSITO BASICO)? ¿QUE ES LO QUE DISTINGUE A NUESTRA ORGANIZACION? ¿QUIENES SON NUESTROS PRINCIPALES CLIENTES? ¿CUALES SON NUESTROS PRINCIPALES PRODUCTOS/SERVICIOS ¿QUE PRIORIDADES O VALORES FILOSOFICOS SON IMPORTANTES PARANUESTRA ORGANIZACION? HOJA DE TRABAJO PARA ACLARAR LA MISION

HOJA DE TRABAJO PARA EXAMINAR Y EVALUAR EL ENUNCIADO DE MISION Escriba en este espacio su enunciado de misión 1.- ¿Que palabras o frases del borrador de la declaración de la misión no son claras o significativas para usted? 2.- ¿Que puntos en el borrador de la declaración de la misión estamos tratando ahora. 3.- ¿Que puntos no estamos tratando eficazmente? 4.- ¿Que falta, que debería ser incluido 5.- ¿Que está incluido que debiera ser modificado o eliminado? 6.-¿Que comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de la declaración de la misión mas significativa y útil?

MISION

Definición de los grupos de Interés El entorno de acción de la organización está compuesto por grupos de interés; por personas sujetas directa o indirectamente, a la forma en que cumplimos con nuestra misión. Existen dos tipos de grupos: de interés externos e internos. Los roles de estos pueden cambiar conforme los ambientes evolucionan y se desarrollan, por lo que los directivos deben estar conscientes de este hecho para responder a los mencionados cambios. GRUPÓS DE INTERES EXTERNOS: Clientes o usuarios Proveedores Gobierno De interés especial Medios Instituciones financieras Otros GRUPÓS DE INTERES INTERNOS: Trabajadores Consejos Sindicato otros.

GRUPÓS DE INTERES

EXTERNOS:

Clientes o usuarios

Proveedores

Gobierno

De interés especial

Medios

Instituciones financieras

Otros

GRUPÓS DE INTERES

INTERNOS:

Trabajadores

Consejos

Sindicato

otros.

LA ORGANIZACION Entorno de Acción de la organización Variables Sociales Variables Tecnológicas Variables Económicas Variables Políticas Trabajadores Consejos Clientes Proveedores Gobierno Grupos de interés Especial Los medios Cámaras Instituciones financieras Otros

Entorno de Acción de la organización Definir cuales son los grupos de interés de la unidad a planear: GRUPO ¿QUE LE INTERESA? ¿QUE LE OTORGAMOS? OPORTUNIDAD

CONSTRUCCION DE LA VISION ¿QUE ES LA VISION? La visión es el sueño de la alta administración, visualizando la posición que quiere alcanzar la organización en los próximos años dentro de su entorno, centrandose en los fines y no en los medios. Debe ser idealista, inspiradora y positiva, pero a su vez completa y detallada, para que todos comprendan cual es su contribución para hacerla realidad. ¿ PORQUE ES IMPORTANTE? Inspira y plantea retos para su logro. Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión. Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes. Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la empresa. Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.

¿ PORQUE ES IMPORTANTE?

Inspira y plantea retos para su logro.

Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión.

Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes.

Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la empresa.

Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.

EJEMPLOS DE VISION Produciremos cualquier producto y entraremos a cualquier mercado donde lleguemos a ser el proveedor dominante de nuestra industria. Seremos la mejor empresa en nuestro ramo en términos de: satisfacción del cliente rentabilidad por tienda Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y satisfacción del cliente Defraudaremos constantemente a los clientes de ayer siendo mejores mañana En nuestro negocio, la innovación, la diversión y las ganancias van de la mano. La satisfacción del cliente. Cada cosa que nosotros hagamos debe se dirigida hacia la satisfacción de los clientes actuales y futuros. La calidad es definida por las necesidades actuales y futuras y requerimientos de nuestros clientes.

Seremos la mejor empresa en nuestro ramo en términos de:

satisfacción del cliente

rentabilidad por tienda

VISION

INVENTARIO DE PROCESOS DE NEGOCIO NOMBRE OBJETIVO INDICADOR

DIAGNOSTICO DE ENTORNO Oportunidades y amenazas Factores externos que más afectan a la organización, ya sea en forma positiva o negativa.Define la ATRACTIVIDAD INTERNO Fuerzas y debilidades Factores internos de la organización para responder a los desafíos del entorno. Define la COMPETITIVIDAD

PASOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ESCOGER VARIABLES CLAVES Y SUS FUENTES EXTERNAS INTERNAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS TECNOLOGICAS ECOLOGICAS Y MEDIOAMBIENTALES SOCIALES, DEMOGRAFICAS CULTURALES Y GEOGRAFICAS ECONOMICAS, COMPETITIVAS O DE MERCADO TECNICO-ADMINISTRATIVAS DE AMBIENTE FISICO INFLUENCIAS ENTRE PROCESOS CLIMA LABORAL CALIDAD DE LAS SALIDAS FUENTE INFORMACION EXTERNA INTERNA LA EMPRESA NO PUEDE CAMBIAR EL FACTOR LA EMPRESA PUEDE CAMBIAR EL FACTOR IMPACTO OPORTUNIDAD FUERZA DEBILIDAD AMENAZA SACAR PROVECHO MANTENER O INCREMENTAR EVITAR O REDUCIR SU EFECTO REDUCIR ELIMINAR + -

POLITICAS, GUBERNAMENTALES

Y JURIDICAS

TECNOLOGICAS

ECOLOGICAS Y MEDIOAMBIENTALES

SOCIALES, DEMOGRAFICAS

CULTURALES Y GEOGRAFICAS

ECONOMICAS, COMPETITIVAS O DE

MERCADO

TECNICO-ADMINISTRATIVAS

DE AMBIENTE FISICO

INFLUENCIAS ENTRE PROCESOS

CLIMA LABORAL

CALIDAD DE LAS SALIDAS

DIAGNOSTICO DE ENTORNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

DIAGNOSTICO INTERNO FUERZAS DEBILIDADES

CONSTRUIR MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA LISTA DE : OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PROPIAS PONDERACION : 0.0 SIN IMPORTANCIA 0.9 MUY IMPORTANTE CADA FACTOR EN RELACION AL EXITO CLASIFICACION : 1. AMENAZA IMPORTANTE 2. AMENAZA MENOR 3. OPORTUNIDAD MENOR 4. OPORTUNIDAD IMPORTANTE MULTIPLICAR PONDERACION POR CLASIFICACION Y OBTENER RESULTADO PONDERADO SUMAR RESULTADOS PONDERADOS Y OBTENER TOTAL PONDERADO INTERNA LISTA DE : FUERZAS FUNDAMENTALES Y DEBILIDADES CRITICAS PONDERACION : 0.0 SIN IMPORTANCIA 0.9 MUY IMPORTANTE CADA FACTOR CON RELACION AL EXITO CLASIFICACION : 1. DEBILIDAD IMPORTANTE 2. DEBILIDAD MENOR 3. FUERZA MENOR 4. FUERZA IMPORTANTE MULTIPLICAR PONDERACION POR CLASIFICACION PARA OBTENER RESULTADO PONDERADO Y SUMAR ESTOS PARA OBTENER TOTAL PONDERADO

MATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES EXTERNOS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PRIORITARIAS RESULTADOS TOTALES PONDERADOS PONDERACION RESULTADO PONDERADO CLASIFICACION 1.00

MATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES INTERNOS DEBILIDADES Y FUERZAS PRIORITARIAS RESULTADOS TOTALES PONDERADOS PONDERACION RESULTADO PONDERADO CLASIFICACION 1.00

POSICIONAMIENTO MATRIZ DE POSICIONAMIENTO Es un instrumento de uso interno del cuerpo directivo y expresa una auto aprecia- ción del desempeño de la organización A M B A M B ATRACTIVIDAD Que tan necesarios somos. (eficacia social). Como o en que grado cum- plimos con las expectativas clientes. Que alternativas hay a nuestrosservicios y productos. COMPETITIVIDAD Calidad. Eficiencia. Capacidad de respuesta a la demanda.

Que tan necesarios somos.

(eficacia social).

Como o en que grado cum-

plimos con las expectativas

clientes.

Que alternativas hay a

nuestrosservicios y

productos.

Calidad.

Eficiencia.

Capacidad de respuesta

a la demanda.

POSICIONAMIENTO A M B A M B ATRACTIVIDAD Necesidad social del servicio Existencia y capacidad del servicio de otros oferentes. Demanda de nuevos servicios. Precio de los servicios en el mercado. Percepción de los clientes. Crecimiento Demográfico. Distribución del ingreso y situación económica. COMPETITIVIDAD Capacidad instalada (recursos materiales) Recursos financieros. Costo de los servicios. Eficiencia y racionalidad. Capacidad Gerencial. Calificación del recurso humano. Actualización del recurso humano. Disposición para el cambio. Cultura organizacional. Sistemas organizacionales. Clima laboral. Calidad en la atención.

Necesidad social del servicio

Existencia y capacidad del servicio de otros

oferentes.

Demanda de nuevos servicios.

Precio de los servicios en el mercado.

Percepción de los clientes.

Crecimiento Demográfico.

Distribución del ingreso y situación económica.

Capacidad instalada (recursos materiales)

Recursos financieros.

Costo de los servicios.

Eficiencia y racionalidad.

Capacidad Gerencial.

Calificación del recurso humano.

Actualización del recurso humano.

Disposición para el cambio.

Cultura organizacional.

Sistemas organizacionales.

Clima laboral.

Calidad en la atención.

AREAS DE LA MATRIZ DE POSICIONAMIENTO 4 3 2 1 2 1 3 I II III IV V VI VII VIII IX FUERTE PROMEDIO DEBIL ALTO MEDIO BAJO CRECER Y DESARROLLARSE ASPECTOS EXTERNOS ASPECTOS INTERNOS RESISTIR COSECHAR O ELIMINAR

MATRIZ DE POSICIONAMIENTO 4 3 2 1 2 1 3 FUERTE PROMEDIO DEBIL ALTO MEDIO BAJO ASPECTOS EXTERNOS ASPECTOS INTERNOS

ESTRATEGIAS Resultan de nuestro posicionamiento, es decir, de que tan buenos somos para responder a los desafíos del entorno, para poder alcanzar la misión TIPOS DE ESTRATEGIAS Crecimiento Mejora Continua Mantenimiento Diversificación

ESTRATEGIA CONCEPTO ES LA PRIMERA CONTEXTUALIZACIÓN DE LA MISION Es fundamental distinguir entre objetivos operacionales y estratégicos entre problemas triviales y problemas vitales. La definición de estrategias más que requerir un alto componente cuantitativo se centra en el análisis de elementos cualitativos. Pero dentro de éstos deben estar las cifras absolutamente críticas y convincentes. Una estrategia consistente se representará en proyectos específicos de cambio, en metas verificables por equipo directivo. Una organización debe definir entre 2 y 4 estrategias, tener más es no tener ninguna. Las estrategias son "los grandes caminos" que en su conjunto, y llevados a cabo con éxito, permiten alcanzar la misión.

Es fundamental distinguir entre objetivos operacionales y estratégicos

entre problemas triviales y problemas vitales.

La definición de estrategias más que requerir un alto componente

cuantitativo se centra en el análisis de elementos cualitativos. Pero

dentro de éstos deben estar las cifras absolutamente críticas y

convincentes.

Una estrategia consistente se representará en proyectos específicos

de cambio, en metas verificables por equipo directivo.

Una organización debe definir entre 2 y 4 estrategias, tener más es

no tener ninguna.

Las estrategias son "los grandes caminos" que en su conjunto, y llevados

a cabo con éxito, permiten alcanzar la misión.

ESTRATEGIAS CONCEPTO DE ESTRATEGIA : ES LA SINTESIS, UNA EXPRESION RESUMIDA Y CONCRETA DE LOS FINES ULTINOS A QUE SE QUIERE LLEGAR Y DEL MODO DE HACERLO

OBJETIVOS CONCEPTO: Es la finalidad que se pretende alcanzar a través del tiempo y el espacio, permite fijar directrices precisas por lo tanto medibles. Representan un reto importante pero factible de ser alcanzado por el equipo de trabajo. COMPONENTES ATRIBUTO ESCALA DE MEDIDA NORMA O UMBRAL HORIZONTE TEMPORAL

OBJETIVOS PARA REDACTARLOS SE DEBE CONSIDERAR: Enunciar en forma clara, comprensible, medible y verificable. Iniciar con un verbo en infinitivo Especificar un solo resultado clave a lograr (QUE) y una fecha para su logro. PARA SU ELBORACION SE DEBE CONSIDERAR: El análisis del diagnóstico, que utilice esta información de manera adecuada. ¿Que pasa si no se aprovechaban las fuerzas y las oportunidades y si no evitamos las amenazas o eliminamos las debilidades. La respuesta genera conclusiones válidas para dar prioridad, Por la importan- cia de los efectos o consecuencias de lograr o no los objetivos, asignando recursos y tiempo a las mas importantes.

PARA REDACTARLOS SE DEBE CONSIDERAR:

Enunciar en forma clara, comprensible, medible y verificable.

Iniciar con un verbo en infinitivo

Especificar un solo resultado clave a lograr (QUE) y una fecha para su logro.

PARA SU ELBORACION SE DEBE CONSIDERAR:

El análisis del diagnóstico, que utilice esta información de manera adecuada.

¿Que pasa si no se aprovechaban las fuerzas y las oportunidades y si no

evitamos las amenazas o eliminamos las debilidades.

La respuesta genera conclusiones válidas para dar prioridad, Por la importan-

cia de los efectos o consecuencias de lograr o no los objetivos, asignando

recursos y tiempo a las mas importantes.

FORMULACION DE DIRECTRICES La definición de directrices se hace con el fin de tener una visión general de hacia donde dirigirse, por lo que además se definen las directrices anuales, que serán desplegadas hacia todos los niveles de la organización para que sean puestas en operación, y así al término de un año obtener resultados, buenos o malos, evaluarlos y dar retroalimentación para volver a definir las del siguiente año. Las directrices se componen de tres partes: 1.- Directriz principal de alta prioridad .-Proviene de la misión de la empresa, representa el compromiso de la alta dirección e indica: - La dirección que deben de tomar las actividades gerenciales - El área prioritaria - Los sectores más importantes a considerar. 2.- La meta a ser alcanzada .- Es el resultado que se espera obtener al ejecutar la directriz, y esta consiste en: - Un ítem de control - Un valor numérico - Un punto de medición 3.- Procedimiento a seguir para el cumplimiento de las metas.- Debe ser definido a través de un análisis del proceso, basado en hechos y datos.

FORMULACION DE DIRECTRICES USANDO LA MATRIZ FODA NOMBRE DEL PROCESO FUERZAS (F) 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. HACER LISTA DE FUERZAS HACER LISTA DE DEBILIDADES DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O) HACER LISTA DE OPORTUNIDADES AMENAZAS (A) HACER LISTA DE AMENAZAS USO DE FORTALEZAS PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES VENCER DEBILIDADES APROVECHANDO OPORTUNIDADES USAR FORTALEZAS PARA EVITAR AMENAZAS REDUCIR A UN MINIMO LA DEBILIDADES Y EVITAR AMENAZAS

MATRIZ FODA FUERZAS (F) DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)