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  1. 1. 8e Conférence Internationale de MOdélisation et SIMulation - MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie « Évaluation et optimisation des systèmes innovants de production de biens et de services » CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT D’UN LOGICIEL DE SIMULATION DU PROCESSUS STRATEGIQUE O. BELMOKHTAR, M. AIB M.T.OUDJET, A.OULMANE Génie Industriel -ENP Génie Industriel -ENP 10 Hacen Badi, El Harrach, Alger 10 Hacen Badi, El Harrach, Alger oumh_bel@yahoo.fr, mabrouk.aib@mem.gov.dz RÉSUMÉ : L’objectif de ce travail consiste à proposer un cadre de modélisation du processus d’élaboration de la stratégie en intégrant les différentes méthodologies traitant de ce domaine à savoir la stratégie de positionnement et la stratégie de mouvement. Les outils utilisés sont : le Balanced ScroeCard, pour la modélisation d’une entreprise, la méthodologie de simulation NKβ Landscape et le cadre intégrateur de T. Hutzschenreuter et I. Kleindienst. L’intégration et l’articulation de ces différentes méthodologies ainsi que la proposition de modèles génériques relatifs au processus stratégique permettent de modéliser et concevoir un logiciel possédant une interface graphique conviviale ayant comme fonctionnalités la création, le paramétrage et la simulation du fonctionnement de plusieurs entreprises. MOTS-CLÉS : Positionnement stratégique, stratégie fonctionnelle, simulation, tableau de bord, indicateur de perfor- mance, organisation. développement d’un modèle global. Ce travail intègre 1 INTRODUCTION cette problématique à l’effet de traduire sous forme d’un logiciel de simulation, pour les besoins des dirigeants Dans un contexte de mondialisation des échanges, la d’entreprises, leur permettant d’analyser et d’anticiper recherche de la compétitivité devient la préoccupation les performances attendues selon des scénarios et de par- majeure des dirigeants d’entreprises. Cette situation les tager de manière explicite le processus de formulation de contraint à se doter d’une stratégie découlant d’une vi- leur stratégie avec les parties prenantes de l’entreprise. Il sion claire et partagée tenant compte des contraintes porte sur la conception et la réalisation d’un modèle de environnementales. L’entreprise doit développer sa ca- simulation exploitant le concept de Balanced ScoreCard pacité à identifier les changements, même lents et diffici- (Kaplan R.S. et Norton D.P., 2001] afin de permettre de les à repérer et doit pouvoir modifier l’équilibre concur- sélectionner, parmi un éventail de stratégies possibles, rentiel à son avantage. celle qui présente pour l’entreprise le meilleur niveau de performance que l’on désignera comme étant la Straté- L’analyse de l’état de l’art en la matière propose deux gie Optimale. Cette sélection s’effectuera à travers approches pour étudier la stratégie. Des chercheurs, à l’analyse d’un ensemble de paramètres déclinés selon les l’instar de Porter (Porter M.E.,1986), se sont intéressés différents axes de progrès de l’entreprise. aux stratégies génériques possibles (domination par les coûts, différenciation, ...) que devraient adopter les en- 2 PILOTAGE DE LA PERFORMANCE treprises. Il s’agit ici, de définir le contenu stratégique « strategic content ». Un autre courant, récent, s’intéresse Afin d’insérer cette étude dans son cadre général nous à la manière dont les stratégies sont élaborées. La préoc- avons d’abord défini le concept de stratégie en précisant cupation devient la description du processus stratégique l’évolution de la pensée stratégique dès les années « strategic process ». Cette vision confère une impor- soixante où chaque courant a apporté son lot de métho- tance particulière au rôle des individus (groupe) au sein des et d’outils d’analyses stratégiques (Aib M., 2005) de l’organisation et à l’impact de leurs caractéristiques (Baghli Y. et Sahary., 2006) (Chandler A.D., 1972), cognitives sur le processus stratégique. (Bouzidi H. et Outayeb A., 2007). Dans un second lieu, nous décrivons le déploiement des objectifs stratégiques à travers le processus de pilotage stratégique, en mettant Dans ce cadre, nos travaux ont pour objectif de déve- particulièrement l’accent sur l’explication des différentes lopper un outil méthodologique qui permettra de conci- phases de ce processus. (Les flèches en pointillés entre lier les différentes approches théoriques: stratégie de les étape de la figure 1 soulignent le caractère itératif du mouvement vs stratégie de positionnement et « contenu processus de planification stratégique et de contrôle.) stratégique » vs « processus stratégique » à travers le
  2. 2. MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie téristiques : elle est multidimensionnelle et subjective puisqu'elle quantifie et compare le résultat : la réalité, par rapport à un souhait. (Meziane N. et Ouerdi L., 2005) Mesure de la performance La performance d’une entreprise peut être mesurée de différentes manières, souvent complémentaires mais devant toutes converger vers les mêmes valeurs stratégi- ques fixées par les dirigeants. Van Weele A. (2001) donne à ce terme de « performance » une dimension évo- luée en le décrivant comme une combinaison de l’efficacité et l’efficience. La performance se situe dans le triptyque : objectifs -moyens ou ressources -résultats. Indicateur de performance Un indicateur peut être de type qualitatif ou quantitatif. En général, on identifie un indicateur à l’obtention d’un résultat mesurable, cependant, certaines informations ont plus de valeur sous une forme qualitative. Leur utili- sation se complète lorsqu’il s’agit de bien saisir une si- tuation complexe ou un résultat combinant un ensemble de mesures Le choix des indicateurs constitue une instrumentation et Figure 1 : le pilotage stratégique une quantification des objectifs pour rendre la mise sous contrôle. Ceci nous a permis de situer la performance au - La phase I définit les objectifs globaux de cœur de la problématique de l’entreprise, et ainsi justifier l’entreprise : les missions et les visions ; le fait, d’opter pour une modélisation de l’entreprise à travers des indicateurs de performance dans notre mo- - La phase II représente une étude des environ- dèle de simulation. nements interne et externe ; 2.1 Les systèmes de mesure de la performance - La phase III définit la formulation de la straté- gie à travers l’utilisation des éléments de la Le but ultime de tout système de mesure de la perfor- phase II dans la déclinaison des objectifs glo- mance est la conception et la mise en œuvre d’un « ta- baux en stratégies opérationnelles et fonction- bleau de bord » (Giraud F. 2008). Nous considérerons nelles ; qu'un système de mesure est pertinent lorsqu'il apporte au manager une information de gestion cohérente avec les - La phase IV traduit les plans identifiés en phase exigences du pilotage de son activité. II en budgets détaillés et en programmes qui se- ront déclinés à travers les niveaux opérationnels Le Balanced Score Card : système de mesure de la de l’entreprise. Les plans devront ensuite être performance de Norton et Kaplan (Kaplan R.S. et pilotés à l’aide d’un système de mesure de la Norton D.P., 2001) performance. Les éléments résultants de ces C’est une approche stratégique et un système de gestion mesures viendront alimenter la phase II pour la de la performance qui combine l’utilisation de future formulation de la stratégie. C’est la bou- l’information financière et non financière afin de permet- cle de pilotage stratégique que l’on peut voir en tre aux gestionnaires de mieux comprendre et de mieux pointillé sur la figure précédente. établir les relations de causes et effets des processus opé- rationnels et l’atteinte des objectifs financiers de Le pilotage stratégique suit donc la trajectoire stratégique l’entreprise. Dans cette optique, Kaplan et Norton ont définie et ses inflexions au cours du temps. Il apporte de défini quatre perspectives différentes par lesquelles l'ac- ce fait, un avantage décisif à l’entreprise en accélérant sa tivité d'une organisation peut être évaluée : Perspective capacité de réaction stratégique (Aib M. 2005). Finance (comment sommes nous perçus par nos action- Le processus d’élaboration de la stratégie est difficile- naires ?) ; Perspective Client (comment sommes nous ment modélisable comme l’atteste les différentes écoles perçus par nos clients ?) ; Perspective Processus Internes de pensée. Aussi, sa mise œuvre doit être accompagnée (quels sont les processus internes dans lesquels nous d’un système d’indicateurs de performance. devons exceller pour réussir ?) ; Perspective Apprentis- sage Organisationnel (comment optimiser notre capacité la performance à changer et à nous améliorer ?) En gestion, la performance est défini comme la réalisa- tion des objectifs de l'entreprise ce qui implique l'exis- tence d'un référent en mettant en exergue ses deux carac-
  3. 3. MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie Système d’indicateurs de performance (Giraud F. est alors requise, cette politique étant en elle-même une 2008) décision stratégique. En second lieu, les indicateurs disponibles et leur articu- Ces quatre perspectives donnent quatre catégories d'indi- lation de cause à effet avec les éléments financiers cateurs : des indicateurs de résultats financiers, (ROIC, pourront être confrontées aux données réelles et affinés. la croissance du CA) ; des indicateurs mesurant la per- Dans la méthodologie de Kaplan et Norton, la recherche ception par les clients (la satisfaction des clients, les d'objectifs clés pour chaque perspective (Financière, parts de marché, …) des indicateurs liés aux processus Clients, Processus internes et Apprentissage Organisa- internes ( les indicateurs de délai , de taux de défaut, de tionnel) est guidée par une représentation générique de productivité, …) ; des indicateurs d'apprentissage : (turno- ces perspectives (figure 3.) : ver des employés, la disponibilité des informations,…). Le BSC comme outil de modélisation de l’entreprise La modélisation de l'entreprise permet la représentation de son fonctionnement à l'aide de concepts capables de décrire la stratégie, l’organisation et la performance. Le BSC représente l’entreprise à travers la modélisation de ces différentes fonctions. Il explique son fonctionnement au vue de sa structure organisationnelle et analyse son comportement. Il permet de structurer ses différentes activités et leurs articulations via le « schéma explicatif de la performance ». La modélisation BSC prévoit d’analyser les relations de cause à effet par une combinaison d'indicateurs de constat du résultat (indicateurs financiers) et d'indicateurs de dé- terminants du résultat (indicateurs de leviers). Ces leviers d’action représentent, concrètement, les différentes fonc- tions et structures classiques de l’entreprise. De ce fait, la combinaison de l’organisation et de l’ensemble de ces indicateurs permet de représenter entièrement l’entreprise. Le schéma de la performance du BSC permet de com- prendre la structure et l’articulation des différentes acti- Figure 3. Représentation générique de la carte stratégi- vités de l’entreprise, en la modélisant. que. (Kaplan R.S. et Norton D.P., 2001) Cette subdivision des objectifs au sein des quatre catégo- ries d'indicateurs favorise l'équilibrage du Balanced Score- card, car elle force à considérer l'ensemble des objectifs d'une catégorie et limite le risque de surdimensionne- ment de certains axes de performance. 3 CONCEPTION D’UN LOGICIEL POUR LA SELECTION DE LA STRATEGIE OPTIMALE Le modèle de simulation développé intègre les différen- tes approches et pensées stratégiques (Aib M., 2005), en incluant les positionnements stratégiques que l’entreprise peut adopter, et mesure la performance ré- alisée par chacun d’eux à travers l’instrument de mesure de la performance (BSC). Figure 2 . La carte stratégique (Kaplan R.S. et Norton L'objectif de ce travail est de comprendre comment les D.P., 2001) modes de gestion et de prise de décision définissent la dynamique des performances de l'entreprise et Le premier usage du BSC est d’être un outil de commu- d’expliquer la façon dont l'hétérogénéité dans la prise de nication de la stratégie. Chacun peut visualiser sa con- décision explique l'hétérogénéité de la performance de tribution à la performance globale. Une relative transpa- l'entreprise. Et ceci par une modélisation de l’entreprise rence sur la diffusion des valeurs des indicateurs est alors basé sur son système de mesure de la performance.
  4. 4. MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie Le modèle de simulation développé a fait appel à l’étude de concepts de modélisation et de simulation. les limites des langages de simulation orienté objet nous ont orienté vers le langage de programmation Delphi 2007 de Bor- land Inc. 3.1 Présentation du modèle de simulation La simulation d’une entreprise passe s’abord par la sé- lection de son positionnement stratégique et de ses thé- matiques stratégiques. Disposant d’une batterie de stra- tégies fonctionnelles à mettre en œuvre elle leur alloue des budgets spécifiques. En second lieu, elle est repré- Figure 4. Sous Processus « Choix du positionnement sentée par l’ensemble des indicateurs de performances et stratégique » de son organisation. L’évolution de l’entreprise et de ses performances pourra être suivie en observant l’évolution de ses indicateurs de performance. C’est le schéma ex- Thématiques stratégiques plicatif de la performance qui reprend les différentes Objectif : Définir le deuxième niveau de l’organisation relations entre les indicateurs de performance. de l’entreprise c’est établir une étude de l’environnement interne et externe de l’entreprise afin de mettre en œuvre Une vision d’ensemble les grands moyens nécessaires à la réalisation des objec- Le modèle globale de simulation repose sur le cadre in- tifs relatifs au positionnement stratégique. « Ce travail tégrateur de Thomas Hutzschenreuter et Ingo Kleindienst d’analyse et de veille concurrentielle doit en effet per- (2006) qui en proposant de positionner les différentes mettre à l’entreprise d’apprécier dans quelle mesure les approches autour du processus stratégique ont abouti à défis externes (prévisibles) sont en mesure d’affecter la trois larges catégories de facteurs appropriés dans la re- capacité de la firme à réaliser ses objectifs. » (Barabel cherche du processus stratégique : les antécédents, le M. et Meier O., 2008) processus stratégique, et les résultats. . Hypothèse 2. Par ailleurs, nous proposons d’établir Positionnement stratégique une librairie de thématiques stratégiques et de choisir Pour l’école du positionnement il n’existe quelques stra- les plus cohérentes avec le choix du positionnement stra- tégies clés assimilables à des positions de marché. Elle tégique : conserve l’idée que la stratégie précède la structure, en admettant que la structure du secteur d’activité oriente la Positionnement Thématiques stratégiques position stratégique, qui à son tour dicte la structure de stratégique l’entreprise. La stratégie suppose une adaptation à l’environnement pour acquérir une position dominante et Coûts Supply Chain Management pouvoir la défendre. Capital information Capital humain Objectif : Le choix du positionnement est un paramètre Qualité produit ou service clé de l’entreprise qui dessine le premier niveau de Différentiation Qualité produit ou service l’organisation. Il s’agit fixer les objectifs globaux à at- Innovation teindre. (Barabel M. et Meier O., 2008) Il représente les Relation Client différentes relations entre indicateurs de performance. Image de marque Innovation Innovation Nous proposons une librairie de positionnements stra- Capital humain tégiques les plus classiques cités déjà : Coûts ; Différen- Qualité produit ou service tiation ; Innovation ; Croissance ; Alliance. Supply Chain Management Croissance Supply Chain Management Hypothèse 1. Nous modélisons ces relations par des Image de marque coefficients qui diffèrent d’un positionnement stratégie à HSE un autre et que l’utilisateur peut modifier les valeurs. Capital information Alliance Supply Chain Management Capital information Qualité produit ou service Image de marque Tableau 1. Les thématiques stratégiques les plus cohérentes avec le positionnement stratégique
  5. 5. MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie La déclinaison des thématiques stratégiques spécifiques Thématiques Stra- Stratégies Fonctionelles au positionnement stratégique permet de définir le deu- tégique xième niveau de l’organisation qui se compose d’un ensemble de managers ayant chacun à gérer une théma- Supply Chain Ma- Production tique stratégique. nagement Achat Toute modification de cette liste de thématiques se ré- Gestion des coûts percute sur l’organisation de l’entreprise. Gestion de la qualité La liste complète des thématiques présente dans la li- Stocks brairie est la suivante : Supply Chain Management ; Ca- pital humain ; Capital information ; Innovation ; Marke- Capital humain Formation ting Customer Relationship Management ; HSE. Amélioration des procédures Motivation du personnel Capital information Systèmes Information Innovation Recherche & Développement Marketing Satisfaction Client Image de marque CRM Consolider une forte relation client HSE Améliorer HSE Tableau 2. Les stratégies fonctionnelles correspondant aux thématiques stratégiques Les stratégies fonctionnelles définissent le troisième ni- veau de l’organisation que nous avons conçu, il se com- pose d’un ensemble d’agents pouvant gérer une stratégie fonctionnelle en définissant les budgets pour les diffé- rentes fonctions de l’entreprise. Ces plans devront être pilotés à l’aide du système de mesure de la performance retenu le BSC (Balanced Figure 5. Sous Processus « Choix des Thématiques stra- Score Card) ou Tableau de Bord Prospectif. tégiques » Stratégies fonctionnelles Objectif : Elles sont considérées comme des leviers d’action où l’entreprise agit afin d’améliorer sa perfor- mance globale et réaliser les objectifs stratégiques fixés. L’objectif de définir des stratégies fonctionnelle est de formuler la stratégie par l’allocation des ressources aux différentes fonctions de l’entreprise. C’est l’application de la stratégie au niveau des unités opérationnelles à travers des plans d’action à moyen et court termes. Hypothèse 3. Nous établissons pour chaque thémati- que stratégique un ensemble de stratégies fonctionnelles prédéfinies qui représentent les fonctions principales d’une entreprise générique. Figure 6. Sous Processus « le choix des stratégies fonc- tionnelles »
  6. 6. MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie Le système de mesure de la performance (BSC) -Les indicateurs appartenant à l’axe pro- Objectif : Structurer les activités et leur articulation se- cessus interne sont des indicateurs qui me- lon le schéma explicatif de la performance. L'élaboration surent l’impact des actions menées sur du BSC consiste à modéliser les différentes fonctions de l’axe apprentissage du BSC. l’entreprise. - Les indicateurs de l'axe client sont des indi- cateurs qui mesurent l'impact des actions Hypothèse 4. La conception de l’outil ne prend pas menées sur l’axe processus interne et l'axe en compte son élaboration et son application à des ni- d'apprentissage du BSC. veaux décentralisés de l’organisation. En effet, le logiciel ne gère que les trois couches les plus élevées de - Les indicateurs de l’axe financier mesurent l’organisation (CEO Managers Agents). Le déploie- la performance globale des actions menées ment de l’outil vers des niveaux plus opérationnels est sur les axes clients, processus interne et ap- possible soit au travers de la construction de BSC locaux prentissage du BSC. à partir de certains objectifs du BSC de niveau supérieur, La réflexion sur la construction de notre carte stratégi- soit par la définition de projets associés à ces objectifs. que, nous a menée dans un premier temps à identifier les Hypothèse 5. Nous avons considéré que l’atténuation processus clés de performance (stratégies fonctionnelles) des effets est linéaire dans le temps. La durée de l’effet à partir de la chaîne de valeur d’une entreprise généri- jusqu’à sa disparition est paramétrable par l’utilisateur. que. Fonctions d’impacts Dans un second temps, nous avons émis quelques ques- Objectif : Afin de modéliser la relation entre une straté- tionnements : comment améliorer la satisfaction des gie fonctionnelle donnée et les indicateurs concernées, clients ?, comment augmenter la part de marché ?, com- nous avons définit le concept de fonctions d’impact. ment diminuer les coûts ?, comment améliorer la qualité de produit ?, ... Les réponses à touts ces questionnements Hypothèse 6. Nous suggérons d’associer à chaque nous ont permit de construire le schéma de la perfor- stratégie fonctionnelle un indicateur de performance is- mance. sue de l’élaboration du BSC. Ainsi, l’investissement Ainsi par exemple, « une meilleure formation du person- dans une stratégie fonctionnelle donnée impacte son in- nel » contribue à l’amélioration de « la qualité du pro- dicateur de performance spécifique. duit » qui, à son tour, contribue à augmenter la satisfac- tion client, ou encore, « une augmentation du la produc- Hypothèse 7. L’évolution de l’indicateur de perfor- tivité des salariés » contribue à « augmenter le pourcen- mance en fonction du montant investi dans la stratégie tage de nouveaux produits » qui, à son tour, permet fonctionnelle dont il est associé est modélisée par une « une augmentation de la satisfaction client ». fonction mathématique. En effet, en exploitant ces relations de causes à effet qui D’après la littérature, elles peuvent être de trois formes : existent entre les quatre axes du BSC, nous avons pu Linéaire, Sigmoïde (logistique de type 1), gaussienne construire un schéma explicatif de la performance glo- (logistique de type 2). A ces trois formes types, nous bale de l’entreprise, dans lequel l’ensemble des stratégies proposons à l’utilisateur de modifier les paramètres des fonctionnelles de l’entreprise sont représentées et reliées fonctions existantes ou d’introduire une fonction person- entrent-elles. nalisée qu’il saisira directement. L’étude de quelques schémas de performance éclairent, Afin de normaliser les calculs d’optimisation, nous pro- sur les liens de causalité entre des stratégies fonctionnel- posons de donner aux différents indicateurs de perfor- les et des indicateurs de performance génériques (c'est-à- mance des notes entre 0 et 100 où 0 est la plus mauvaise dire des indicateurs qu’il faudra adapter à la stratégie de note et 100 la meilleure. Ainsi l’objectif local est de l’entreprise). (Goinard F., 2007), S. M. (Hronec S.M., maximiser cette note, quelque soit l’indicateur. Cette 1995), (Aubert A., 2007], (Johnson G., et all, 2008), normalisation n’est pas restrictive car il est aisé d’établir (Tidd J., 2006),( B. Gazier B., 2004), (Bailey A., 2007) une bijection entre la mesure réelle de l’indicateur et la note correspondante. Les analyses post-simulation permettent alors d’interpréter les notes résultantes de chaque indicateur. Le Schéma Explicatif de la performance La carte stratégique relative aux objectifs stratégique de l’entreprise traduit la performance globale de celle-ci, et cela, à travers les relations de causes à effet qui existent entre les quatre axes du BSC. Elles peuvent être résu- mées ainsi :
  7. 7. MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie Fonctionnement : L’idée générale sur laquelle repose la méthode NKB est assez simple : pour une organisation donnée (CEO-Managers-Agents) et un niveau de déci- sion donné, nous proposons de parcourir l’organisation fonction par fonction afin optimiser les budgets alloués à ces dernières dans l’objectif d’améliorer l’ensemble des indicateurs de performance. En exploitant les fonctions d’impact, et les budgets maximaux alloués aux différen- tes stratégies fonctionnelles, l’agent (PDG, manager ou agent) décide, si la hiérarchie de l’entreprise le lui per- met, d’investir un montant dans la fonction qu’il occupe en tenant compte de la performance passée réalisée à l’année n-1. En effet, au début de chaque période (an- née), la note de l’indicateur de performance spécifique à chaque fonction de l’entreprise est considérée comme un critère d’optimisation du budget à allouer. Résultats : Après déroulement du processus d’allocations de ressources et des budgets détaillés par fonction, il importe d’introduire les améliorations (dété- Figure 7. Sous Processus « Choix d'un système d'indica- riorations) produite au cours de la période considérée teurs de performance » afin qu’ils constituent des antécédents (input) de la pé- riode suivante de la simulation. Déploiement de la stratégie Objectif : La dernière phase du processus de pilotage stratégique a comme objectif de traduire les plans et les objectifs opérationnels et fonctionnels en budgets détail- lés et programmes des activités. Chaque agent gère une fonction de l’entreprise, présentant des relations de cau- ses à effet avec un certain nombre d’indicateurs de per- formance (schéma explicatif de la performance), afin d’améliorer un indicateur de performance spécifique à cette fonction par une allocation d’un budget annuel op- timal. Par exemple, la fonction « Production » a comme objectif d’améliorer l’indicateur « Taux d’utilisation des capacités de production » ou bien l’indicateur « Taux de rendement global (TRG) ». Par rapport au modèle original, nous avons apporté quel- ques modifications dans le but de l’adapter à notre pro- blématique, en l’occurrence simuler l’évolution et le comportement des indicateurs de performance retenus Figure 8. Sous processus « Déploiement de la stratégie ». dans le BSC. La réflexion stratégique, d’après une étude de plusieurs Hypothèse 8. La modélisation de l’environnement, orientations stratégiques dans vingt grandes entreprises dans notre cas, est représentée par le schéma explicatif françaises (CA > 1 milliards €), de tous secteurs de la performance, appelé aussi « carte stratégique », qui d’activité, n’est plus un apanage des seuls dirigeants. Les explique les liens de cause-à-effets entre les différents caractéristiques générales des processus décentralisés déterminants de la performance. En d’autres termes, il issues de cette étude permettent de cerner la réalité du explicite les relations entre chaque fonction et cadre (managérial ou opérationnel) stratège dans les l’ensemble des indicateurs de performance pouvant être grandes organisations. impactés par l’investissement dans cette fonction. L’étude a permis de formuler quatre constats majeurs : Les stratégies sont réfléchies par les managers (75% des Hypothèse 9. En associant à chaque stratégie fonc- stratégies étudiées) ; (Barabel M. et Meier O., 2008) ; tionnelle un indicateur de performance : le décalage en- Les managers réfléchissent à la stratégie de manière tre l’investissement dans une fonction donnée et l’impact autonome (75% des cas), . Les managers sont à l’origine sur son indicateur spécifique est inférieur au décalage de la moitié des stratégies (Près de la moitié des orienta- entre le même investissement et l’impact indirect sur un tions stratégiques étudiées sont de type émergeant). Les autre indicateur de performance. managers opérationnels sont des stratèges anticonfor- mistes.
  8. 8. MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie Le manager est généralement un cadre intermédiaire, d’un logiciel qui a comme objectif la simulation du pro- c'est-à-dire qu’il est situé au moins à un niveau hiérar- cessus stratégique au sein de l’entreprise chique en dessous de la direction générale et qui encadre lui-même d’autres personnes. Très impliqué dans la plu- Ainsi, Chaque entreprise possède un ensemble de don- parts des orientations stratégiques de son entreprise, il en nées caractéristiques telles que l’organisation, le posi- est également souvent l’initiateur. Il arrive cependant tionnement stratégique et le système d’indicateurs de que les dirigeants lui confient une « délégation performance. Et un ensemble de procédures représentant d’orientation stratégique » en le chargeant du dévelop- les différentes actions de gestion. pement d’une idée stratégique. Lorsqu’il développe son initiative stratégique, le manager tend à travailler de ma- La simulation d’entreprises a comme but de faire fonc- nière la plus autonome possible, en constituant souvent tionner et simuler un ensemble d’entreprises simultané- un groupe de travail autour de cette initiative. ment dans un même environnement concurrentiel. Les résultats de simulation obtenus représentent les comportements des indicateurs de performances en fonc- tion des choix stratégiques de l’entreprise issues du pa- ramétrage L’évolution des différents indicateurs de performance en fonction des budgets investis dans les stratégies fonc- tionnelles retenues dans l’organisation est suivie sur un horizon de 10 années Figure 9. Architecture global du logiciel L’architecture globale de ce logiciel est schématisée en plusieurs modules ou « Objets » communiquant entres eux. Figure 10. Choix du positionnement stratégique La simulation de différents scénarios fait de ce logiciel un outil d’aide à la décision stratégique car il présente L’outil développé est constitué d’une interface graphique une flexibilité puisque l’utilisateur pourra modifier les conviviale paramètres de son choix en fonction des hypothèses is- sues d’études et travaux de recherche ou de sa propre Le paramétrage est un ensemble d’opérations visant à expérience. introduire les données de l’entreprise 4. JEUX DE SIMULATION ET ANALYSE DES Les captures suivantes illustrent les différentes phases de RESULTATS paramétrage d’une entreprise. Dans la première phase l’utilisateur choisit le position- A ce niveau de l’étude, il s’agit concrètement de créer nement stratégique de l’entreprise par exemple : stratégie et paramétrer plusieurs entreprises et de les faire fonc- de coût. Il peut aussi introduire les valeurs initiales des tionner simultanément, le système BSC permet d’estimer indicateurs de performance qui seront des notes entre 0 et d’expliciter la performance réalisée par chacune et 100 où 0 est la plus mauvaise quelque soit l’indicateur d’elles en fonction de la stratégie suivie. La modélisation de l’entreprise à travers les différents Un paramètre important doit être saisi et est le niveau de outils exposés précédemment nous a permit la réalisation centralisation de la décision dans l’organisation : on in- troduira 0 lorsque le PDG centralise la décision, 1 pour
  9. 9. MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie les managers et 2 pour une organisation complètement décentralisée. Figure 13. Choix des fonctions d’impact Quant aux fonctions d’impact, le logiciel dispose d’une librairie de fonctions mathématiques prédéfinie, l’utilisateur peut modifier les paramètres, et aussi d’un outil permettant de saisir directement la formule mathé- Figure 11. Choix des thématiques stratégiques matique de la fonction d’impact. Dans la deuxième phase le logiciel propose à l’utilisateur un ensemble de thématiques stratégiques les plus cohé- rentes avec le positionnement stratégique choisit à la phase une. L’utilisateur peut modifier ou valider cette liste de thé- matique : Supply Chain management, capital informa- tion, capital humain et capital organisationnel. Comme nous le remarquons sur la figure, l’ordre de ces thématiques peut aussi être paramétré afin d’exprimer les préférences et les priorités en matière d’allocation des budgets. Dans cet exemple, la Supply Chain Manage- ment prend 55% du budget global alloué aux stratégies fonctionnelles. Figure 14. Evolution de l’indicateur productivité- salarié en fonction des investissements en RH Les résultats de simulation obtenus représentent les comportements des indicateurs de performances en fonc- tion des choix stratégiques de l’entreprise issus du para- métrage. L’évolution des différents indicateurs de per- formance, en fonction des budgets investis dans les stra- tégies fonctionnelles retenus dans l’organisation, est sui- vie sur un horizon de 10 années. La figure ci dessus illustre l’évolution de l’indicateur productivité par salarié en fonction de l’investissement fonctionnel annuel dans la gestion des RH. Figure 12. Choix des stratégies fonctionnelles Les résultats obtenus, sous forme de notes attribuées à l’ensemble des indicateurs de performance, ont fait A la troisième phase, l’utilisateur définit les structures l’objet de plusieurs analyses post-simulation expliquant de l’organisation de l’entreprise en définissant les straté- leurs sensibilités en fonction des choix stratégiques de gies fonctionnelles correspondantes à chaque thématique l’entreprise. De ce fait, ce logiciel présente de larges stratégique. perspectives de développement, d’amélioration et d’optimisation des méthodes de calcul qu’il exploite afin Dans la troisième colonne, l’utilisateur peut modifier les d’améliorer les temps et les précisions de calcul ainsi que indicateurs de performance correspondant à chaque fonc- la fiabilité des résultats. tion de l’entreprise à travers une librairie d’indicateurs.
  10. 10. MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie 4 CONCLUSION GENERALE Bailey A., 2007, un investissement rentable, mettre l’investissement en formation en rapport avec les résul- Le travail de conception effectué dans le cadre de ce tats d’entreprise et l’économie, Conseil Canadien sur projet a permis la réalisation d’un logiciel pour la sélec- l’Apprentissage, Canada. tion de la stratégie optimale de l’entreprise en s’appuyant sur plusieurs outils et méthodologies conçus dans le do- Barabel M., Meier O., 2008, Manageor, éditions maine. L’objectif étant d’évaluer, mesurer et estimer la Dunod, France. performance de l’entreprise en fonction des choix et des paramètres stratégiques décidés par celle-ci. Baghli Y. et Sahar Y., 2006, Système de mesure de Globalement, il s’agit de modéliser l’entreprise en la performance et pilotage stratégique, Mémoire de fin s’inspirant du concept de Balanced ScoreCard (BSC) d’étude, département Génie Industriel, Ecole Nationale développé par Norton et Kaplan afin de permettre la Supérieure Polytechnique, Alger, Algérie. simulation du fonctionnement de l’entreprise à travers l’évolution de ses indicateurs de performances. Ainsi, le Bouzidi H. et Outayeb A., 2007, Elaboration d’une modèle déterminera, parmi un éventail de stratégies, méthodologie de construction d’un système d’indicateurs celle qui présentera le meilleur niveau d’atteinte de de performance et de pilotage stratégique, Mémoire de performance. Cette sélection s’effectuera à travers fin d’étude, département Génie Industriel, Ecole Natio- l’analyse d’un ensemble de paramètres précis déclinés nale Supérieure Polytechnique, Alger, Algérie. selon les différents axes de l’entreprise. Chandler A.D., 1972, Stratégies et structures de Notre objectif étant le développement d’un outil de si- l’entreprise, éditions d’organisation, France. mulation synthétisant et confrontant l’ensemble des théories et approches traitant des deux courants. Pour Clivile V., 2003, spécification et modélisation d’un cela, notre modèle s’est appuyé sur les travaux de T. système d’indicateurs de performance, Doctorant Hutzschenreuter et I. Kleindienst (2006) qui ont déve- LISTIC ESIA, France loppé un cadre intégrateur ayant pour objectif de posi- tionner les différentes approches autour du processus Gazier B., 2004, Les stratégies des ressources hu- stratégique. maines, éditions la découverte, France. Le modèle élaboré capte l’ensemble des finalités et ob- Giraud F., 2008, Contrôle de gestion et pilotage de la jectifs de l’entreprise à travers un système d’indicateurs performance 3ème édition, édition Gualino, France. identifiés relatifs aux différents leviers d’action permet- tant d’atteindre ces objectifs. Hronec S. M., 1995, Vital Signs, Arthur Anderson Dans ce cadre, notre modèle constitue bien un outil Management, éditions d’organisation, France. d’aide à la décision qui permet aux dirigeants de l’entreprise d’expliciter les hypothèses tacites qu’ils re- Johnson G., Scholes K., Whittington R., Freryuerd tiennent lors de la formulation de la stratégie, F., 2008, Stratégique 8ème Edition, Pearson education, d’appréhender la dynamique complexe de France. l’environnement économique dans lequel ils interagis- sent avec leurs concurrents et enfin d’évaluer leurs op- Kaplan R. S. & Norton D. P., 2001, The Strategy- tions stratégiques. Focused Organization, Harvard Business School, USA. Le logiciel développé sous Delphi, en exploitant les ca- Kaplan R. S. & Norton D. P., 2004, Strategy Maps, ractéristiques de la simulation orientée objet, nous à Harvard Business School, USA. permis néanmoins d’apercevoir certaines limites. En effet, la phase de paramétrage et d’initialisation de la Ouerdi L. et Meziane N., 2005, application d’un ta- simulation requiert des efforts importants si on souhaite bleau de bord prospectif dans l’amont de SONATRACH, obtenir des résultats d’un haut niveau de fiabilité. Mémoire de fin d’étude, département Génie Industriel, Ecole Nationale Supérieure Polytechnique, Alger. REFERENCES Porter M. E.1986, l’avantage concurrentiel, Inter- éditions, France. Aib M., 2005, La performance globale et le pilotage stratégique dans l’entreprise, Mémoire de magister, dé- Tidd J., 2006, Management de l’Innovation, 1ère édi- partement Génie Industriel, Ecole Nationale Supérieure tion, De Boeck, Belgique. Polytechnique, Alger, Algérie. Weele Van A., 2001, « Purchasing and Supply Chain Aubert A., 2007, La gestion de la qualité, Management: Analysis, Planning and Practice », Cen- l’Université de Mons-Hainaut, France. gage, 4th edition, London.

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