CÓMO NEGOCIAR CON ÉXITO Héctor Percy Luján López AHORA SAC

Introducción y Objetivos

Dinámica ¿Podría mencionar sus expectativas respecto al Taller de Negociación?

¿Podría mencionar sus expectativas respecto al Taller de Negociación?

Principios fundamentales El ser humano por naturaleza no es buen negociador Basta con observar al ser humano al natural Se comporta como lo indican sus impulsos Debemos desarrollar conocimientos, destrezas, actitudes y valores

El ser humano por naturaleza no es buen negociador

Basta con observar al ser humano al natural

Se comporta como lo indican sus impulsos

Debemos desarrollar conocimientos, destrezas, actitudes y valores

Un fenómeno intemporal Libro del Génesis del Antiguo Testamento (Capitulo 18 – versículos 22 al 33) El Señor le informa a Abraham su intención de destruir Sodoma y Gomorra

Libro del Génesis del Antiguo Testamento (Capitulo 18 – versículos 22 al 33)

El Señor le informa a Abraham su intención de destruir Sodoma y Gomorra

Gústele o no, usted es un negociador

¿Le resultan familiares las siguientes situaciones? Convencer a alguien para que le dé algo que usted quiere o necesita Tiene que enfrentarse a alguien Quiere persuadir a alguien de que usted tiene la razón Va a comprar o vender un bien y quiere obtener el mejor precio posible

Convencer a alguien para que le dé algo que usted quiere o necesita

Tiene que enfrentarse a alguien

Quiere persuadir a alguien de que usted tiene la razón

Va a comprar o vender un bien y quiere obtener el mejor precio posible

Negociar es una manera de obtener de la vida lo que se quiere

Negociación: una actividad de todos los días Piense por un momento en situaciones en las que haya tenido usted que negociar

Piense por un momento en situaciones en las que haya tenido usted que negociar

Negociación: una actividad de todos los días Ejemplos cotidianos Cuando va de compras En el trabajo En casa con su familia En su vida social

Ejemplos cotidianos

Cuando va de compras

En el trabajo

En casa con su familia

En su vida social

Negociación: una actividad de todos los días

El mundo es una gran mesa de negociaciones De hecho, cada vez que usted desea algo, cada vez que entra en conflicto con alguien, cada vez que compite o coopera con alguna persona, está usted negociando Aprender a negociar significa contar con los recursos para simplificar su vida

De hecho, cada vez que usted desea algo, cada vez que entra en conflicto con alguien, cada vez que compite o coopera con alguna persona, está usted negociando

Aprender a negociar significa contar con los recursos para simplificar su vida

Caso Vacaciones

La Conferencia de Múnich 29 de setiembre de 1938 Adolfo Hitler Canciller alemán y Arthut Chamberlain Canciller Ingles firman la cesión de Checoslovaquia a Alemania

Adolfo Hitler Canciller alemán y Arthut Chamberlain Canciller Ingles firman la cesión de Checoslovaquia a Alemania

La Conferencia de Múnich El Poder relativo de la negociación Posición alemana Checos decididos a dar batalla Defensa checa suficientemente fuerte para hacer frente al ataque alemán Franceses más checos eran superiores a los nazis 2 a 1 Opinión pública mundial estaba con Checoslovaquia Posición de los aliados Checos listos a luchar Franceses dispuestos a apoyar Generales alemanes contra Hitler Flota británica, la mas grande del mundo, lista a intervenir El presidente Roosevelt aseguro a los aliados el apoyo de Estados Unidos Chamberlain, perdió la negociación mas importante de todos los tiempos 25 millones de personas pagaron con su vida este error

Posición alemana

Checos decididos a dar batalla

Defensa checa suficientemente fuerte para hacer frente al ataque alemán

Franceses más checos eran superiores a los nazis 2 a 1

Opinión pública mundial estaba con Checoslovaquia

Posición de los aliados

Checos listos a luchar

Franceses dispuestos a apoyar

Generales alemanes contra Hitler

Flota británica, la mas grande del mundo, lista a intervenir

El presidente Roosevelt aseguro a los aliados el apoyo de Estados Unidos

Test ¿Cuál es su potencial como negociador?

Objetivos del Taller Consolidar el conocimiento de: La universalidad de la negociación Nuestra capacidad negociadora La necesidad de una buena negociación

Consolidar el conocimiento de:

La universalidad de la negociación

Nuestra capacidad negociadora

La necesidad de una buena negociación

Objetivos del Taller Desarrollar una metodología orientada a Prepararse para la negociación Establecer múltiples perspectivas en un proceso de negociación Lograr los acuerdos deseados

Desarrollar una metodología orientada a

Prepararse para la negociación

Establecer múltiples perspectivas en un proceso de negociación

Lograr los acuerdos deseados

Caso Cotización de petróleo

Alba Capita Batia Cotización de Petróleo

Cotización de Petróleo Precio/Utilidad por barril Resultados Precio fijado por BATIA $ 30 $ 20 $ 10 Precio fijado por ALBA $ 30 (A) $ 11 (A) $ 2 (A) $ 2 (B) $ 11 (B) $ 18 (B) $ 15 $ 20 (A) $ 18 (A) $ 8 (A) $ 3 (B) $ 2 (B) $ 8 (B) $ 15 $ 10 (A) $ 15 (A) $ 15 (A) $ 5 (B) $ 2 (B) $ 3 (B) $ 5

Paradigmas del Caso Los intereses de las partes siempre son opuestos Debemos ganarle a la otra parte Para ganar, hay que hacerlo a costa del otro La batalla es inevitable Todo lo que importa es el resultado final Todo vale con tal de lograr el objetivo Piensa mal y acertarás

Los intereses de las partes siempre son opuestos

Debemos ganarle a la otra parte

Para ganar, hay que hacerlo a costa del otro

La batalla es inevitable

Todo lo que importa es el resultado final

Todo vale con tal de lograr el objetivo

Piensa mal y acertarás

Lecciones del Caso Objetivos : Defínalos bien y no los pierda de vista Intereses : No siempre son opuestos Comunicación : No solo pensar en lo que intentamos comunicar, sino también, cómo nos estará escuchando la otra parte Confianza : Ser confiable: Una inversión en el poder de sus relaciones

Objetivos : Defínalos bien y no los pierda de vista

Intereses : No siempre son opuestos

Comunicación : No solo pensar en lo que intentamos comunicar, sino también, cómo nos estará escuchando la otra parte

Confianza : Ser confiable: Una inversión en el poder de sus relaciones

Lecciones del Caso Corto Plazo vs. Largo plazo : La mayor parte de nuestras relaciones son de largo plazo La negociación no debe ser una batalla : Es mejor que sea un proceso de mutua influencia Liderazgo!!!! : La idea es liderar el proceso de la negociación. Iniciar con una actitud proactiva No reaccione! : En una negociación el que reacciona…..pierde

Corto Plazo vs. Largo plazo : La mayor parte de nuestras relaciones son de largo plazo

La negociación no debe ser una batalla : Es mejor que sea un proceso de mutua influencia

Liderazgo!!!! : La idea es liderar el proceso de la negociación. Iniciar con una actitud proactiva

No reaccione! : En una negociación el que reacciona…..pierde

Somos como Castillos Feudales

Lógica fundamental de toda negociación La razón para negociar consiste en que usted espera obtener para si, mediante algún intercambio con la otra parte, un resultado mejor que si no hubiese hecho trato alguno En tal sentido negociar es como bailar El propósito principal es lograr con la participación del otro un mejor resultado

La razón para negociar consiste en que usted espera obtener para si, mediante algún intercambio con la otra parte, un resultado mejor que si no hubiese hecho trato alguno

En tal sentido negociar es como bailar

El propósito principal es lograr con la participación del otro un mejor resultado

Imagínese que está bailando en una fiesta y al finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le hace la siguiente pregunta con relación al baile: ¿Quién ganó?

Video Negociar es como bailar

Negociar es como bailar Bailar Negociar Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda Posición inicial: intención de mejorar con relación a no bailar Posición inicial: Intención de mejorar con relación a no negociar El proceso de bailar influye sobre el baile en sí y sobre el resultado final El proceso de negociar influye sobre la negociación en sí y sobre el resultado final El proceso de bailar influye sobre la relación entre las dos personas El proceso de negociar influye sobre la relación entre las dos partes

Criterios para evaluar si valió la pena el baile Al terminar la pieza, usted evalúa los resultados utilizando tres criterios: ¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)? ¿Cual fue el trato que el otro me dio y el que yo le di? ¿Qué paso con la relación entre las partes hacia el futuro?

Al terminar la pieza, usted evalúa los resultados

utilizando tres criterios:

¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)?

¿Cual fue el trato que el otro me dio y el que yo le di?

¿Qué paso con la relación entre las partes hacia el futuro?

¿Negociar es como bailar? Bailar Negociar Criterios para evaluar si valió la pena el baile: Lo que cada uno obtuvo El trato recibido por cada uno, y El impacto en la relación hacia el futuro La claridad de las intenciones de la pareja Criterios para evaluar si valió la pena la negociación: Lo que cada uno obtuvo El trato recibido por cada uno, y El impacto en la relación hacia el futuro La claridad y extensión del proceso El buen bailarín trata de no pisar a su pareja El buen negociador trata de no hacerle daño a la otra parte El buen bailarín trata de no estrujar a su pareja El buen negociador trata de no acosar a la otra parte El buen bailarín trata de entender quién es su pareja y qué quiere lograr con el baile El buen negociador trata de entender quién es la otra parte y qué quiere lograr con la negociación

Criterios para evaluar si valió la pena el baile:

Lo que cada uno obtuvo

El trato recibido por cada uno, y

El impacto en la relación hacia el futuro

La claridad de las intenciones de la

pareja

Criterios para evaluar si valió la pena la negociación:

Lo que cada uno obtuvo

El trato recibido por cada uno, y

El impacto en la relación hacia el futuro

La claridad y extensión del proceso

¿Negociar es como bailar? Bailar Negociar El buen bailarín trata de bailar en conjunto con su pareja teniendo en cuenta lo que la pareja esta haciendo El buen negociador trata de negociar con la otra parte, teniendo en cuenta lo que la otra persona está haciendo El buen bailarín trata de mostrar interés por lo que la pareja quiere lograr El buen negociador trata de mostrar interés por lo que la otra parte quiere lograr El buen bailarín trata de entender la forma en que la pareja baila El buen negociador trata de entender la forma en que la otra parte negocia El buen bailarín evita presumir que él es el único que sabe bailar El buen negociador evita presumir que él es el único que sabe negociar

¿Negociar es como bailar? Bailar Negociar El buen bailarín no trata de demostrarle al otro que él es superior El buen negociador no trata de demostrarle al otro que él es superior El buen bailarín evita ridiculizar a la pareja por sus fallas durante el baile El buen negociador evita ridiculizar a la otra parte por sus fallas durante la negociación No maltrate a la pareja en el baile ni se deje maltratar No maltrate a la otra parte en la negociación ni se deje maltratar Dele a su pareja el trato que él quiere recibir Dele a la otra parte el trato que usted quiere recibir Hágase dar el trato que usted quiere recibir Hágase dar el trato que usted quiere recibir

¿Negociar es como bailar? Bailar Negociar Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias Ayúdele a otro a bailar. Facilítele el proceso. No lo haga difícil Ayúdele al otro a negociar. Facilítele el proceso. No lo haga más difícil de lo necesario El buen bailarín trata de obtener el mejor entendimiento con su pareja El buen negociador trata de obtener el mejor entendimiento posible con la otra parte

La Negociación Es un proceso de intercambio de información que propicia el mutuo aprendizaje y el constante ajuste de expectativas y preferencias de las partes En la negociación existen dos procesos interconectados que suceden simultáneamente: un proceso cíclico y uno de desarrollo

Es un proceso de intercambio de información que propicia el mutuo aprendizaje y el constante ajuste de expectativas y preferencias de las partes

En la negociación existen dos procesos interconectados que suceden simultáneamente: un proceso cíclico y uno de desarrollo

expectativas preferencias expectativas preferencias expectativas preferencias expectativas preferencias Evaluación de la información Intercambio de información El proceso cíclico Implica el intercambio repetitivo de información entre la partes, su evaluación y los resultantes ajustes de expectativas y preferencia s

Fin de la negociación El proceso de desarrollo Va desde el inicio de la negociación hasta el eventual acuerdo e implementación Consiste en una serie de elementos que se superponen. Inicio de la negociación Surgimiento del conflicto Implementación

Negociación Posicional versus Negociación basada en Principios

Regateo entre cliente y el dueño de un almacén de antigüedades CLIENTE ¿Cuánto pide por este plato de bronce? ¡Vamos! Esta abollado. Le daré $ 15 Bueno, podría subir hasta $ 20, pero nunca pagaría algo como $ 75. Déme un precio realista $ 25 $37.50 . No daré un centavo más DUEÑO Es una hermosa antigüedad. La puede llevar por $ 75 ¿De verdad? Yo podría estudiar una oferta seria, pero $15 no lo es Usted regatea en serio, jovencita. $ 60 en efectivo, ahora mismo Me costó mucho más que eso. Hágame una oferta seria ¿Se ha fijado en el grabado del plato? En un año, costará el doble de lo que vale hoy

CLIENTE

¿Cuánto pide por este plato de bronce?

¡Vamos! Esta abollado. Le daré

$ 15

Bueno, podría subir hasta $ 20, pero nunca pagaría algo como

$ 75. Déme un precio realista

$ 25

$37.50 . No daré un centavo más

DUEÑO

Es una hermosa antigüedad. La puede llevar por $ 75

¿De verdad? Yo podría estudiar una oferta seria, pero $15 no lo es

Usted regatea en serio, jovencita.

$ 60 en efectivo, ahora mismo

Me costó mucho más que eso. Hágame una oferta seria

¿Se ha fijado en el grabado del plato? En un año, costará el doble de lo que vale hoy

Iceberg: Posiciones vs. Intereses Posiciones Intereses

Dos procesos de negociación Posicional Abrir con propuesta dura Asumir posición muy fuerte Fingir desinterés No dar información, desinformar 1234 Trato amistoso para ablandar Intimidación personal Ganar en cada punto Esperar a que se acabe el tiempo Basada en Principios Prepararse: Intereses, opciones Explorar intereses concretos Intercambio gradual de información Trato entre colegas, largo plazo Resolver problema conjunto Explorar opciones Buscar puntos comunes Intercambio de concesiones

Posicional

Abrir con propuesta dura

Asumir posición muy fuerte

Fingir desinterés

No dar información, desinformar 1234

Trato amistoso para ablandar

Intimidación personal

Ganar en cada punto

Esperar a que se acabe el tiempo

Basada en Principios

Prepararse: Intereses, opciones

Explorar intereses concretos

Intercambio gradual de información

Trato entre colegas, largo plazo

Resolver problema conjunto

Explorar opciones

Buscar puntos comunes

Intercambio de concesiones

De Posiciones a Intereses Posición de A (la solución que exige A) Posición de B (la solución que exige B) Asuntos Conflictivos (Problemas) Intereses ( motivaciones, temores, deseos) Intereses (motivaciones, temores, deseos ) Intereses Comunes Acuerdo (basado en intereses en lugar de posiciones)

La Historieta de los Burros nos demuestra como la negociación de posiciones evita en muchos casos que las partes satisfacen sus intereses. La Negociación basada en Principios contribuye a buenos y satisfactorios resultados. Una historieta sin palabras Comer el objeto El estilo: competir Se encierran en sus posiciones Se negocia Colaboración y cooperación Resultado: Comer bien, definir el conflicto

Video Wall Street

Negociación Posicional Las partes tienden a enfrentarse Más defiendes tu posición, más te comprometes con ella y se dificulta el cambio de perspectiva Muchas veces, el resultado de estas negociaciones es menos satisfactorio que el que puede lograrse en las negociaciones basadas en Principios

Las partes tienden a enfrentarse

Más defiendes tu posición, más te comprometes con ella y se dificulta el cambio de perspectiva

Muchas veces, el resultado de estas negociaciones es menos satisfactorio que el que puede lograrse en las negociaciones basadas en Principios

Negociación basada en Principios Las partes buscan la solución de los problemas trabajando lado a lado El objetivo es lograr un resultado inteligente mediante un proceso eficiente y que mantenga la relación La idea es sustentar las propuestas con criterios legítimos Generar valor para las partes, no ganarle a nadie

Las partes buscan la solución de los problemas trabajando lado a lado

El objetivo es lograr un resultado inteligente mediante un proceso eficiente y que mantenga la relación

La idea es sustentar las propuestas con criterios legítimos

Generar valor para las partes, no ganarle a nadie

¿Cómo medimos el éxito en una negociación?

Éxito En la vida podría definirse como el crecimiento continuo de la felicidad y la realización progresiva de unas metas dignas Es la capacidad de convertir en realidad los deseos fácilmente El éxito es una travesía, no un destino en sí

En la vida podría definirse como el crecimiento continuo de la felicidad y la realización progresiva de unas metas dignas

Es la capacidad de convertir en realidad los deseos fácilmente

El éxito es una travesía, no un destino en sí

Medidas de éxito tradicionales Cedieron más que nosotros ¡Le ganamos a la otra parte! Obtuvimos lo que queríamos, no importa las consecuencias No logré mis objetivos……pero ellos tampoco Llegamos a un acuerdo

Cedieron más que nosotros

¡Le ganamos a la otra parte!

Obtuvimos lo que queríamos, no importa las consecuencias

No logré mis objetivos……pero ellos tampoco

Llegamos a un acuerdo

Una nueva medida del éxito Mejor que sus opciones Intereses de las partes quedan satisfechas El acuerdo genera valor para las partes: Buenas propuestas Legítimo: Las propuestas se han formulado teniendo un sustento válido y objetivo El compromiso es integral – no deja vacíos Las partes han logrado comunicarse bien Las partes han logrado mantener o mejorar la relación de trabajo

Mejor que sus opciones

Intereses de las partes quedan satisfechas

El acuerdo genera valor para las partes: Buenas propuestas

Legítimo: Las propuestas se han formulado teniendo un sustento válido y objetivo

El compromiso es integral – no deja vacíos

Las partes han logrado comunicarse bien

Las partes han logrado mantener o mejorar la relación de trabajo

Importancia de la Preparación “ Conoce al enemigo ( contraparte ) y conócete a ti mismo y, en cien batallas ( negociaciones ), no estarás jamás en peligro. Cuando no conozcas al enemigo ( contraparte ), pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son similares. Si a la vez ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que estas en peligro en cada batalla ( negociación ).” El arte de la guerra – Sun Tzu

“ Conoce al enemigo ( contraparte )

y conócete a ti mismo

y, en cien batallas ( negociaciones ),

no estarás jamás en peligro.

Cuando no conozcas al enemigo ( contraparte ),

pero te conozcas a ti mismo,

las probabilidades de victoria o de derrota son similares.

Si a la vez ignoras todo del enemigo y de ti mismo,

es seguro que estas en peligro en cada batalla ( negociación ).”

El arte de la guerra – Sun Tzu

Liderando la Negociación (Los siete elementos en la mesa de negociación)

Si….¡de acuerdo! VIDEO

Negociador Suave

Negociador Duro

Negociador basado en Principios

No negocie con base en las posiciones Suave Duro Basado en Principios Los participantes son amigos Los participantes son adversarios Los participantes están solucionando un problema Haga concesiones para cultivar la relación Exija concesiones como condición para la relación Separe las personas del problema Cambie de posición fácilmente Mantenga su posición Concéntrese en los intereses, no en las posiciones Acepte pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo Invente opciones de mutuo beneficios Insista en lograr un acuerdo Insista en su posición Insista en criterios objetivos

No negocie con base en las posiciones Suave Duro Basado en Principios El objetivo es lograr un acuerdo El objetivo es la victoria El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa Sea suave con las personas y el problema Sea duro con las personas y el problema Sea suave con las personas y duro con el problema Confíe en los otros Desconfíe de los otros Proceda independientemente de la confianza Dé a conocer su última posición Engañe respecto a su última posición Evite tener una última posición

No negocie con base en las posiciones Suave Duro Basado en Principios Busque la única respuesta: la que ellos aceptarán Busque la única respuesta: la que usted aceptará Desarrolle múltiples opciones entre las cuales pueda escoger; decida más tarde Trate de evitar un enfrentamiento de voluntades Trate de ganar un enfrentamiento de voluntades Trate de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad Ceda ante la presión Aplique presión Razone y permanezca abierto ante las razones; ceda ante los principios, no ante las presiones

Caso El futbolista Preferencias

Ambos buscan encontrar los acuerdos mutuamente aceptables Negociación basada en Principios (los 7 elementos) Parte 1 Parte 2 Pensar en Ganar/Ganar NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS INTERESES OPCIONES LEGITIMIDAD RELACIONES ALTERNATIVAS COMUNICACIÓN COMPROMISO

Acuerdos o soluciones son mutuamente satisfactorias GANAR /GANAR

Intereses ¿Qué es lo que la gente quiere realmente? Definamos su interés como todo aquello que le importe a usted y que esta en juego en la negociación Sus intereses son el motivo de que usted y la otra parte estén involucrados en la negociación Sin un estimativo claro y exacto de sus intereses, usted andará a ciegas al hacer el trato Identifíquelos antes de la negociación, y no los pierda de vista Inicie la negociación hablando de ellos en términos generales

Definamos su interés como todo aquello que le importe a usted y que esta en juego en la negociación

Sus intereses son el motivo de que usted y la otra parte estén involucrados en la negociación

Sin un estimativo claro y exacto de sus intereses, usted andará a ciegas al hacer el trato

Identifíquelos antes de la negociación, y no los pierda de vista

Inicie la negociación hablando de ellos en términos generales

Intereses ¿Qué es lo que la gente quiere realmente? ¿Cómo verificar los intereses de la otra parte? Pregúntele por sus intereses – utilizando suavizantes Pregúntele si cree que entre ambos existen intereses comunes Hable de los de usted (en términos generales) Hable de los que supone son los intereses de la otra parte - utilizando suavizantes

¿Cómo verificar los intereses de la otra parte?

Pregúntele por sus intereses – utilizando suavizantes

Pregúntele si cree que entre ambos existen intereses comunes

Hable de los de usted (en términos generales)

Hable de los que supone son los intereses de la otra parte - utilizando suavizantes

¿Qué ves primero? ¿Flechas verdes que se dirigen hacia la derecha? ¿O flechas amarillas que van hacia la izquierda? Dicen los expertos, que este efecto está asociado con los hemisferios del cerebro. Si has visto primero las flechas que van hacia la derecha, es que ejercitas más el hemisferio izquierdo (lógico) y viceversa (creativo)

Opciones ¿Qué son acuerdos posibles o partes de un acuerdo? Antes de proponer algo, piense en cómo generar valor para ambas partes Traiga a la mesa propuestas debidamente sustentados Encuentre valor en las diferencias Tómese su tiempo antes de colocar cifras sobre la mesa (evite el regateo) Entre a la cifra a través del criterio de legitimidad Nadie da nada por nada

Antes de proponer algo, piense en cómo generar valor para ambas partes

Traiga a la mesa propuestas debidamente sustentados

Encuentre valor en las diferencias

Tómese su tiempo antes de colocar cifras sobre la mesa (evite el regateo)

Entre a la cifra a través del criterio de legitimidad

Nadie da nada por nada

Legitimidad ¿Qué criterios utilizaré para convencernos, a cada uno de nosotros, de que no estamos siendo estafados? La negociación debe ser un intercambio de criterios de legitimidad Utilice criterios de legitimidad que sean: Externos e independientes Favorables para nosotros y persuasivos para ellos Utilice los criterios para avanzar o protegerse Sea racional: Cuando sea necesario, acepte los criterios legítimos de la otra parte Prepárese para ayudarles a explicar el resultado

La negociación debe ser un intercambio de criterios de legitimidad

Utilice criterios de legitimidad que sean:

Externos e independientes

Favorables para nosotros y persuasivos para ellos

Utilice los criterios para avanzar o protegerse

Sea racional: Cuando sea necesario, acepte los criterios legítimos de la otra parte

Prepárese para ayudarles a explicar el resultado

Relaciones Lleve a la otra parte a hablar de ¿Cómo quisiera que fuese la relación futura entre ustedes? Trabaje en la relación antes que la negociación Sea proactivo. Haga aquello que sea: Bueno para usted Bueno para la relación A veces, aún cuando no haya reciprocidad de la otra parte Regla : Suave con la gente, duro con el problema Excepción : Cuando las persona es el problema, negocie específicamente la relación

Trabaje en la relación antes que la negociación

Sea proactivo. Haga aquello que sea:

Bueno para usted

Bueno para la relación

A veces, aún cuando no haya reciprocidad de la otra parte

Regla : Suave con la gente, duro con el problema

Excepción : Cuando las persona es el problema, negocie específicamente la relación

Alternativas ¿Qué voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo? Posibilidades de retirarse de no llegar a un acuerdo Cosas que puede realizar por cuenta propia, sin necesidad que la otra parte este de acuerdo Ninguna de las partes deberá convenir en algo que sea menor a su “MAAN” (Mejor alternativa a un Acuerdo Negociado” Este es el elemento que otorga poder en la negociación

Posibilidades de retirarse de no llegar a un acuerdo

Cosas que puede realizar por cuenta propia, sin necesidad que la otra parte este de acuerdo

Ninguna de las partes deberá convenir en algo que sea menor a su “MAAN” (Mejor alternativa a un Acuerdo Negociado”

Este es el elemento que otorga poder en la negociación

Alternativas ¿Qué voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo? No entre en la mesa sin haber analizado sus alternativas y las de la otra parte Considere el MAAN de la otra parte Haga todo lo posible por mejorar sus alternativas Muestre su alternativa o hable de la de ellos, cuando sea estrictamente necesario Someta la alternativa de la otra parte a la prueba de la realidad

No entre en la mesa sin haber analizado sus alternativas y las de la otra parte

Considere el MAAN de la otra parte

Haga todo lo posible por mejorar sus alternativas

Muestre su alternativa o hable de la de ellos, cuando sea estrictamente necesario

Someta la alternativa de la otra parte a la prueba de la realidad

Compromiso ¿Qué compromisos debería buscar o contraer? Verifique la capacidad de compromiso que tienen las partes Determine todos los temas que deberá contener el acuerdo antes de la negociación (check list) Evite compromisos que no satisfagan sus intereses o que no supere el valor de su MAAN ¿Pactar por tramos o aclarar que no habrá un compromiso final hasta que estén de acuerdo en todos los puntos a ser tratados?

Verifique la capacidad de compromiso que tienen las partes

Determine todos los temas que deberá contener el acuerdo antes de la negociación (check list)

Evite compromisos que no satisfagan sus intereses o que no supere el valor de su MAAN

¿Pactar por tramos o aclarar que no habrá un compromiso final hasta que estén de acuerdo en todos los puntos a ser tratados?

Comunicación ¿Estoy preparado para escuchar y hablar eficazmente? Prepárese para la comunicación de doble vía Lidere!: Inicie con una actitud y mensaje proactivos Todo se puede decir en la mesa. Depende de cómo lo diga Escuche activamente (no interrumpa) Reconozca los buenos argumentos de la contraparte Cuando sea necesario, utilice la paráfrasis Preste atención al lenguaje verbal y no verbal

Prepárese para la comunicación de doble vía

Lidere!: Inicie con una actitud y mensaje proactivos

Todo se puede decir en la mesa. Depende de cómo lo diga

Escuche activamente (no interrumpa)

Reconozca los buenos argumentos de la contraparte

Cuando sea necesario, utilice la paráfrasis

Preste atención al lenguaje verbal y no verbal

La conducta durante la negociación Conducta de Negociación Negociadores hábiles Negociadores normales Comportamiento irritante 2.3 10.8 Contraofertas 1.7 3.1 Espiral defensa - ataque 1.9 6.3 Anunciar acciones antes de: Manifestar desacuerdo 0.4 1.5 Todas las conductas excepto desacuerdo 6.4 1.2 Escuchar activamente Comprobar comprensión 9.7 4.1 Resumir 7.5 4.2 Preguntas 21.3 9.6 Comentar sensaciones (información interna) 12.1 7.8 Diluir argumentos 1.8 3.0

Manifestar desacuerdo

Todas las conductas excepto desacuerdo

Comprobar comprensión

Resumir

Comentar sensaciones (información interna)

Poder de negociación Contar con un buen MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) y controlar la de la otra parte Entender bien los intereses de las partes Habilidad para encontrar opciones creativas y que añadan valor Credibilidad e integridad Acceso a la información Legitimidad: Utilizar criterios persuasivos Entrar a compromisos bien diseñados Mantener una comunicación eficiente Generar una buena relación de trabajo

Contar con un buen MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) y controlar la de la otra parte

Entender bien los intereses de las partes

Habilidad para encontrar opciones creativas y que añadan valor

Credibilidad e integridad

Acceso a la información

Legitimidad: Utilizar criterios persuasivos

Entrar a compromisos bien diseñados

Mantener una comunicación eficiente

Generar una buena relación de trabajo

IMPORTANTE La investigación demuestra que la planificación, ya por si sola, determina más de la mitad del consecuente éxito o fracaso de una negociación

La investigación demuestra que la planificación, ya por si sola, determina más de la mitad del consecuente éxito o fracaso de una negociación

Prepárese SIEMPRE para una negociación. La preparación es la clave del éxito.

Prepárese SIEMPRE para una negociación.

La preparación es la clave del éxito.

Nada termina hasta que no termina

Nada termina hasta que no termina

Video Inteligencia Emocional

Negociación Tridimensional

La negociación en tres dimensiones

Negociadores unidimensionales Se concentran, casi exclusivamente, en los aspectos cara a cara y tácticos Centran el proceso negociador en la mesa donde se regatea Concentrarse solo en la mesa, frecuentemente fracasa Los negociadores unidimensionales actúan en realidad en un mundo tridimensional Pagan muy caro su limitado enfoque

Se concentran, casi exclusivamente, en los aspectos cara a cara y tácticos

Centran el proceso negociador en la mesa donde se regatea

Concentrarse solo en la mesa, frecuentemente fracasa

Los negociadores unidimensionales actúan en realidad en un mundo tridimensional

Pagan muy caro su limitado enfoque

La alternativa: La negociación tridimensional Implica no una, sino tres dimensiones Que entran en juego, más o menos simultáneamente Estas tres dimensiones son: Táctica - “En la mesa” Diseño del acuerdo - “En la mesa de diseño” Disposición del escenario - “Lejos de la mesa”

Implica no una, sino tres dimensiones

Que entran en juego, más o menos simultáneamente

Estas tres dimensiones son:

Táctica - “En la mesa”

Diseño del acuerdo - “En la mesa de diseño”

Disposición del escenario - “Lejos de la mesa”

Diseño del acuerdo La negociación abarca el arte y la ciencia de diseñar acuerdos que crean valor duradero Emplea una vieja y conocida herramienta: la mesa de diseño Principio básico: Las diferencias de intereses o prioridades permiten dar a cada parte lo que más aprecie, al menor costo para la otra Llevar un ajustado inventario de las diferencias es una tarea tan importante, como identificar zonas de común acuerdo

La negociación abarca el arte y la ciencia de diseñar acuerdos que crean valor duradero

Emplea una vieja y conocida herramienta: la mesa de diseño

Principio básico: Las diferencias de intereses o prioridades permiten dar a cada parte lo que más aprecie, al menor costo para la otra

Llevar un ajustado inventario de las diferencias es una tarea tan importante, como identificar zonas de común acuerdo

Disposición del escenario La negociación implica movimientos lejos de la mesa para disponer una situación más prometedora cuando usted llegue a ella La mesa está dispuesta mucho antes de que empiece el juego táctico (Concentran los negociadores gana – gana y gana – pierde)

La negociación implica movimientos lejos de la mesa para disponer una situación más prometedora cuando usted llegue a ella

La mesa está dispuesta mucho antes de que empiece el juego táctico (Concentran los negociadores gana – gana y gana – pierde)

Disposición del escenario “ Disponer la mesa ”: Quiere decir que se han involucrado: las partes apropiadas en la secuencia apropiada para debatir los asuntos apropiados relacionados con el conjunto apropiado de intereses en la mesa o mesas apropiadas en el momento apropiado bajo las expectativas apropiadas y frente a las apropiadas consecuencias de marcharse si no se llega a ningún acuerdo

“ Disponer la mesa ”: Quiere decir que se han involucrado:

las partes apropiadas

en la secuencia apropiada

para debatir los asuntos apropiados

relacionados con el conjunto apropiado de intereses

en la mesa o mesas apropiadas

en el momento apropiado

bajo las expectativas apropiadas

y frente a las apropiadas consecuencias de marcharse si no se llega a ningún acuerdo

Disposición del escenario Si la disposición de la mesa no es prometedora, el negociador tridimensional no apela a: Presionar (gana – pierde) Exhibir empatía y encanto (gana – gana) Actúa lejos de la mesa para redisponerla más favorablemente

Si la disposición de la mesa no es prometedora, el negociador tridimensional no apela a:

Presionar (gana – pierde)

Exhibir empatía y encanto (gana – gana)

Actúa lejos de la mesa para redisponerla más favorablemente

Táctica Al negociar, su objetivo es crear y reclamar valor duradero, mediante la formulación y puesta en práctica de un acuerdo que sea satisfactorio para todas las partes involucradas Valor puede ser: un flujo de caja proyectado precedentes, equidad, reputación Negociador tridimensional crea valor para todas las partes. También es un maestro en reclamación de valor

Al negociar, su objetivo es crear y reclamar valor duradero, mediante la formulación y puesta en práctica de un acuerdo que sea satisfactorio para todas las partes involucradas

Valor puede ser:

un flujo de caja proyectado

precedentes, equidad, reputación

Negociador tridimensional crea valor para todas las partes. También es un maestro en reclamación de valor

No una sola dimensión sino tres dimensiones Dimensiones individuales que componen un enfoque tridimensional global Dimensión Nombre Dónde Ejemplos de jugadas Primera Táctica “ En la mesa” Mejorar la comunicación, forjar confianza, contrarrestar las jugadas agresivas Segunda Diseño del acuerdo “ En la mesa de diseño” Inventar y estructurar acuerdos que creen más valor Tercera Disposición del escenario “ Lejos de la mesa” Asegurar un mayor alcance (partes e intereses correctos, opciones de no negociación), una secuencia y preferencias en el proceso básico

La auditoria tridimensional de los obstáculos para el acuerdo

¿Cómo logra usted el acuerdo que quiere? Comprenda claramente lo que desea ¿Cuáles son las características del acuerdo que espera alcanzar? Luego, visualice cómo están las cosas Basándose en esa imagen, hágase y conteste la siguiente pregunta: ¿Qué se interpone entre usted y el logro de todo el potencial del acuerdo que tiene en mente?

Comprenda claramente lo que desea

¿Cuáles son las características del acuerdo que espera alcanzar?

Luego, visualice cómo están las cosas

Basándose en esa imagen, hágase y conteste la siguiente pregunta:

¿Qué se interpone entre usted y el logro de todo el potencial del acuerdo que tiene en mente?

¿Cómo logra usted el acuerdo que quiere? ¿Qué se interpone para conseguir el acuerdo ideal? ¿Son defectos en la disposición del escenario? ¿O problemas del diseño mismo? ¿O problemas con personas? Sin un estimativo exacto de los obstáculos – auditoria tridimensional de las barreras -, puede poner su atención en problemas equivocados Auditoria : Permite un estimativo sistemático de la disposición de la escena, diseño del acuerdo y tácticas

¿Qué se interpone para conseguir el acuerdo ideal?

¿Son defectos en la disposición del escenario?

¿O problemas del diseño mismo?

¿O problemas con personas?

Sin un estimativo exacto de los obstáculos – auditoria tridimensional de las barreras -, puede poner su atención en problemas equivocados

Auditoria : Permite un estimativo sistemático de la disposición de la escena, diseño del acuerdo y tácticas

Auditoría tridimensional de las barreras Antes de negociar eficazmente, tiene que saber: Dónde quiere que termine la negociación Qué se atraviesa en el camino para llegar a allá Si va a iniciar una negociación – o si está participando en una negociación que va en una dirección no deseada -, una auditoría tridimensional de las barreras es crucial Con base a lo que averigüé con su auditoría, debe elaborar una estrategia tridimensional que le permita superar esas barreras

Antes de negociar eficazmente, tiene que saber:

Dónde quiere que termine la negociación

Qué se atraviesa en el camino para llegar a allá

Si va a iniciar una negociación – o si está participando en una negociación que va en una dirección no deseada -, una auditoría tridimensional de las barreras es crucial

Con base a lo que averigüé con su auditoría, debe elaborar una estrategia tridimensional que le permita superar esas barreras

Con un acuerdo provisional en mente, haga una auditoría de barreras tridimensional ¿Qué le impide alcanzar el potencial del acuerdo que desea? ¿Partes apropiadas? ¿Intereses apropiados? ¿Malas opciones de no negociar? ¿Secuencia equivocada? ¿Preferencias del proceso básico erradas? ¿Diseño inadecuado del acuerdo? ¿Tácticas o enfoque interpersonal adversos?

¿Qué le impide alcanzar el potencial del acuerdo que desea?

¿Partes apropiadas? ¿Intereses apropiados? ¿Malas opciones de no negociar? ¿Secuencia equivocada? ¿Preferencias del proceso básico erradas? ¿Diseño inadecuado del acuerdo? ¿Tácticas o enfoque interpersonal adversos?

Evalúe barreras en la disposición del escenario ¿Ha vislumbrado cuidadosamente todas las partes, sus intereses y sus mejores alternativas de no negociar? ¿Ha evaluado todo el conjunto de partes involucradas, reales y potenciales? ¿Ha averiguado toda la serie de intereses en juego, los suyos y los de la otra parte, y ha ido más allá de las posiciones de negociación? ¿Ha evaluado la mejor opción de no negociar de cada lado, que fija el tope de aceptación de cualquier acuerdo e influye en el poder negociador? ¿Ha verificado la secuencia y las preferencias del proceso básico?

¿Ha vislumbrado cuidadosamente todas las partes, sus intereses y sus mejores alternativas de no negociar?

¿Ha evaluado todo el conjunto de partes involucradas, reales y potenciales?

¿Ha averiguado toda la serie de intereses en juego, los suyos y los de la otra parte, y ha ido más allá de las posiciones de negociación?

¿Ha evaluado la mejor opción de no negociar de cada lado, que fija el tope de aceptación de cualquier acuerdo e influye en el poder negociador?

¿Ha verificado la secuencia y las preferencias del proceso básico?

Evalúe barreras en el diseño del acuerdo ¿Crea el probable acuerdo el máximo valor posible? ¿Satisface los intereses de las partes? ¿Es la información inexistente o poco clara?

¿Crea el probable acuerdo el máximo valor posible?

¿Satisface los intereses de las partes?

¿Es la información inexistente o poco clara?

Evalúe barreras tácticas e impersonales ¿Enfrenta usted jugadas agresivas u otras dificultades tácticas? ¿Se presentan dificultades de comunicación, confianza, personalidad, estilo o de tipo intercultural?

¿Enfrenta usted jugadas agresivas u otras dificultades tácticas?

¿Se presentan dificultades de comunicación, confianza, personalidad, estilo o de tipo intercultural?

La estrategia tridimensional para superar barreras

Estrategia tridimensional Combinación alineada de disposición del escenario, diseño del acuerdo y jugadas tácticas, con el objeto de superar las barreras que obstaculizan el acuerdo

Combinación alineada de disposición del escenario, diseño del acuerdo y jugadas tácticas, con el objeto de superar las barreras que obstaculizan el acuerdo

Estrategia tridimensional Buena diplomacia: “ arte de permitir que ellos se salgan con la de uno ” (Daniel Vare – diplomático italiano) Dejar que “ellos” hagan lo que usted quiere significa lograr un acuerdo que satisfagan los intereses reales de la otra parte como una manera de satisfacer los suyos Implica diseñar la forma como “ellos” al analizar una opción, decidan por un “Sí”, generando el acuerdo que usted desea.

Buena diplomacia: “ arte de permitir que ellos se salgan con la de uno ” (Daniel Vare – diplomático italiano)

Dejar que “ellos” hagan lo que usted quiere significa lograr un acuerdo que satisfagan los intereses reales de la otra parte como una manera de satisfacer los suyos

Implica diseñar la forma como “ellos” al analizar una opción, decidan por un “Sí”, generando el acuerdo que usted desea.

Estrategia tridimensional Estrategia tridimensional exige tres actividades que se refuerzan recíprocamente, diseñadas para que “ellos” terminen haciendo lo que usted quiere: Disponer la negociación apropiada – “L ejos de la mesa” Diseñar acuerdos creadores de valor – “En la mesa de diseño” Insistir en tácticas que solucionen problemas – “ En la mesa”

Estrategia tridimensional exige tres actividades que se refuerzan recíprocamente, diseñadas para que “ellos” terminen haciendo lo que usted quiere:

Disponer la negociación apropiada – “L ejos de la mesa”

Diseñar acuerdos creadores de valor – “En la mesa de diseño”

Insistir en tácticas que solucionen problemas – “ En la mesa”

Estrategia tridimensional Un problema encontrando en una dimensión puede, frecuentemente, impulsarlo a otra dimensión en procura de una solución La esencia de la negociación tridimensional es hacer muchas cosas bien, a veces todas de una vez

Un problema encontrando en una dimensión puede, frecuentemente, impulsarlo a otra dimensión en procura de una solución

La esencia de la negociación tridimensional es hacer muchas cosas bien, a veces todas de una vez

Disponer la negociación apropiada “Lejos de la mesa”

Disposición del escenario “Lejos de la mesa” La convocatoria de las partes apropiadas Empiece la preparación de una negociación identificando cuáles son las partes interesadas Bosquejar mapa de todas las partes Entender bien todos los intereses Tiene que saber qué es lo que quiere, y ser capaz de enunciarlo mentalmente con exactitud Observe con cuidado, escuche con cuidado, hable menos y, sobre todo, persista Repita el ciclo: preguntar, escuchar y sondear

La convocatoria de las partes apropiadas

Empiece la preparación de una negociación identificando cuáles son las partes interesadas

Bosquejar mapa de todas las partes

Entender bien todos los intereses

Tiene que saber qué es lo que quiere, y ser capaz de enunciarlo mentalmente con exactitud

Observe con cuidado, escuche con cuidado, hable menos y, sobre todo, persista

Repita el ciclo: preguntar, escuchar y sondear

Disposición del escenario “Lejos de la mesa” Entender bien las opciones de no negociar Su poder negociador se refuerza cuando los demás se dan cuenta de que esta dispuesto a marcharse....En ocasiones a usted le va mejor si no llega a ningún acuerdo Determine la ZOPA (zona de posibles acuerdos) como línea de batalla Límite máximo del comprador Límite mínimo del vendedor

Entender bien las opciones de no negociar

Su poder negociador se refuerza cuando los demás se dan cuenta de que esta dispuesto a marcharse....En ocasiones a usted le va mejor si no llega a ningún acuerdo

Determine la ZOPA (zona de posibles acuerdos) como línea de batalla

Disposición del escenario “Lejos de la mesa” Entender bien las opciones de no negociar Verificar “equilibrio entre negociar y no negociar” La alternativa de no negociar sencillamente puede ser irse y no acordar nada Si usted no puede irse, no puede negociar….El que gana es el que menos se preocupa La percepción de esa calmada disposición de irse se traduce en una ventaja importante

Entender bien las opciones de no negociar

Verificar “equilibrio entre negociar y no negociar”

La alternativa de no negociar sencillamente puede ser irse y no acordar nada

Si usted no puede irse, no puede negociar….El que gana es el que menos se preocupa

La percepción de esa calmada disposición de irse se traduce en una ventaja importante

Disposición del escenario “Lejos de la mesa” Entender bien la secuencia y las preferencias del proceso básico Ordenar correctamente la secuencia que produzca el “mejor” escenario: ¿Dónde acudir primero? “ Trazar el mapa de atrás hacia adelante”, empezar por el punto final y retroceder hasta el presente ¿Las partes deben actuar juntas o por separado? ¿Las etapas del proceso serán públicas o privadas? Manejar el flujo de información y la forma de mostrarlo

Entender bien la secuencia y las preferencias del proceso básico

Ordenar correctamente la secuencia que produzca el “mejor” escenario:

¿Dónde acudir primero?

“ Trazar el mapa de atrás hacia adelante”, empezar por el punto final y retroceder hasta el presente

¿Las partes deben actuar juntas o por separado?

¿Las etapas del proceso serán públicas o privadas?

Manejar el flujo de información y la forma de mostrarlo

Disposición del escenario “Lejos de la mesa” Entender bien la secuencia y las preferencias del proceso básico Seleccionar las preferencias del proceso básico es decir, las “reglas de juego”: Mediación, conciliación arbitraje u otros métodos de resolución de conflictos Enfoque “decidir – anunciar – defender” (DAD) Enfoque “consenso total” (CT) Definir la “negociación sobre la negociación”

Entender bien la secuencia y las preferencias del proceso básico

Seleccionar las preferencias del proceso básico es decir, las “reglas de juego”:

Mediación, conciliación arbitraje u otros métodos de resolución de conflictos

Enfoque “decidir – anunciar – defender” (DAD)

Enfoque “consenso total” (CT)

Definir la “negociación sobre la negociación”

Diseñar acuerdos creadores “En la mesa de diseño”

Diseño del acuerdo “En la mesa de diseño” Moverse “al nordeste” para crear valor Si el Norte es la dirección en la que quiero ir y el Este aquélla a la que usted quiere dirigirse, entonces movernos hacia el Nordeste puede ser una opción muy atractiva Mayor valor para mi Mayor valor para usted No trato Punto nordeste A A B Punto nordeste B

Moverse “al nordeste” para crear valor

Si el Norte es la dirección en la que quiero ir y el Este aquélla a la que usted quiere dirigirse, entonces movernos hacia el Nordeste puede ser una opción muy atractiva

Diseño del acuerdo “En la mesa de diseño” Moverse “al nordeste” para crear valor Principio de diseño de acuerdos # 1: Ensamblar diferencias para crear valor Principio de diseño de acuerdos # 2: Maximizar la torta neta El primer paso para aumentar la torta y moverse hacia el nordeste es creer que es posible

Moverse “al nordeste” para crear valor

Principio de diseño de acuerdos # 1: Ensamblar diferencias para crear valor

Principio de diseño de acuerdos # 2: Maximizar la torta neta

El primer paso para aumentar la torta y moverse hacia el nordeste es creer que es posible

Diseño del acuerdo “En la mesa de diseño” El ensamblaje de diferencias Buscar acuerdos que para una de las partes es fácil conceder mientras que para la otra es valioso conseguir El mundo real esta lleno de diferencias a la espera de ser descubiertas, y es en la forma en que nos diferenciamos unos de los otros – no en las formas en que nos parecemos – que podemos aumentar la torta, suscitar ganancias conjuntas y movernos hacia el nordeste

El ensamblaje de diferencias

Buscar acuerdos que para una de las partes es fácil conceder mientras que para la otra es valioso conseguir

El mundo real esta lleno de diferencias a la espera de ser descubiertas, y es en la forma en que nos diferenciamos unos de los otros – no en las formas en que nos parecemos – que podemos aumentar la torta, suscitar ganancias conjuntas y movernos hacia el nordeste

Diseño del acuerdo “En la mesa de diseño” Hacer acuerdos duraderos Cualquier clase de acuerdo puede dejar de funcionar como se esperaba originalmente, por cambios externos e internos Lo que hay que hacer es prever y manifestar lo que uno sabe que viene

Hacer acuerdos duraderos

Cualquier clase de acuerdo puede dejar de funcionar como se esperaba originalmente, por cambios externos e internos

Lo que hay que hacer es prever y manifestar lo que uno sabe que viene

Diseño del acuerdo “En la mesa de diseño” Negociar el espíritu del acuerdo Llamado contrato social: Expectativas que tienen las partes negociadoras del cumplimiento de los acuerdos El contrato social subyacente responde a la pregunta: ¿De qué trata el acuerdo? ¿Cuál es la verdadera naturaleza, alcance y duración del acuerdo? En contrato social en curso responde a la pregunta: ¿Cómo van a interactuar usted y la otra parte? ¿Cómo tomaremos decisiones, manejaremos eventos impredecibles, nos comunicamos?

Negociar el espíritu del acuerdo

Llamado contrato social: Expectativas que tienen las partes negociadoras del cumplimiento de los acuerdos

El contrato social subyacente responde a la pregunta: ¿De qué trata el acuerdo? ¿Cuál es la verdadera naturaleza, alcance y duración del acuerdo?

En contrato social en curso responde a la pregunta: ¿Cómo van a interactuar usted y la otra parte? ¿Cómo tomaremos decisiones, manejaremos eventos impredecibles, nos comunicamos?

Insistir en tácticas que solucionen problemas “En la mesa”

Táctica “En la mesa” Influir en las percepciones para reclamar valor Averiguar cuál es la verdadera ZOPA (Zona de posible acuerdo) Influir en las percepciones que de la ZOPA tenga la otra parte Concentrarse en oportunidades, más que en desventajas Fijarse una meta bastante ambiciosa El efecto de anclar - incertidumbre Justificar su propuesta

Influir en las percepciones para reclamar valor

Averiguar cuál es la verdadera ZOPA (Zona de posible acuerdo)

Influir en las percepciones que de la ZOPA tenga la otra parte

Concentrarse en oportunidades, más que en desventajas

Fijarse una meta bastante ambiciosa

El efecto de anclar - incertidumbre

Justificar su propuesta

Táctica “En la mesa” Solucionar problemas conjuntos para crear y reclamar valor Crear conjuntamente todo el valor posible, reclamar parte del mismo y evitar ser explotado por un reclamador de valor Crear valor requiere cooperación para obtener información sobre intereses y capacidades, entre otros factores, y usar esa información para generar opciones mutuamente beneficiosas Imposible separar los procesos de creación y reclamación de valor

Solucionar problemas conjuntos para crear y reclamar valor

Crear conjuntamente todo el valor posible, reclamar parte del mismo y evitar ser explotado por un reclamador de valor

Crear valor requiere cooperación para obtener información sobre intereses y capacidades, entre otros factores, y usar esa información para generar opciones mutuamente beneficiosas

Imposible separar los procesos de creación y reclamación de valor

Táctica “En la mesa” Solucionar problemas conjuntos para crear y reclamar valor Manejar productivamente la tensión entre crear y reclamar valor es la esencia de una negociación exitosa Áreas básicas: Pregunte, escuche y aprenda Divulgue estratégicamente la información Fomente un proceso de negociación atractivo y productivo Adopte un estilo persuasivo

Solucionar problemas conjuntos para crear y reclamar valor

Manejar productivamente la tensión entre crear y reclamar valor es la esencia de una negociación exitosa

Áreas básicas:

Pregunte, escuche y aprenda

Divulgue estratégicamente la información

Fomente un proceso de negociación atractivo y productivo

Adopte un estilo persuasivo

Caso Susana Del Rio

EL PODER DE UN NO POSITIVO

El arte de liderar no está en decir Sí, sino en decir No

Un “No” pronunciado con la más profunda convicción es mejor y más grande que un “Si” pronunciado sólo con el propósito de complacer o, lo que es peor, de evitar un problema Mahatma Gandhi

Un “No” pronunciado con la más profunda convicción es mejor y más grande que un “Si” pronunciado sólo con el propósito de complacer o, lo que es peor, de evitar un problema

Mahatma Gandhi

Un problema universal No. La palabra más poderosa y más necesaria hoy en día Quizá la más destructiva y la más difícil de pronunciar Sin embargo, cuando lo utilizamos correctamente, tiene el poder de transformar la vida y para bien Imagine todas las ocasiones que podrían surgir para un No en el trascurso de un día común y corriente

No. La palabra más poderosa y más necesaria hoy en día

Quizá la más destructiva y la más difícil de pronunciar

Sin embargo, cuando lo utilizamos correctamente, tiene el poder de transformar la vida y para bien

Imagine todas las ocasiones que podrían surgir para un No en el trascurso de un día común y corriente

Por qué No, por qué ahora Gracias a la revolución del conocimiento, hoy en día tenemos más información y más alternativas que nunca Nos enfrentamos a muchas más decisiones y tenemos menos tiempo para tomarlas El reto más grande del momento actual es poder decir No

Gracias a la revolución del conocimiento, hoy en día tenemos más información y más alternativas que nunca

Nos enfrentamos a muchas más decisiones y tenemos menos tiempo para tomarlas

El reto más grande del momento actual es poder decir No

Las tres trampas Respuestas mas frecuentes a la pregunta: ¿Cuál es la razón por la cual es tan difícil decir No: “ No quiero perder el negocio” “ No deseo dañar la relación” “ Me siento culpable y no deseo lastimar a nadie” “ Pierdo mi empleo” Decir No, genera tensión entre: Ejercer nuestro poder Cuidar la relación Hay tres opciones para abordar este dilema

Respuestas mas frecuentes a la pregunta: ¿Cuál es la razón por la cual es tan difícil decir No:

“ No quiero perder el negocio”

“ No deseo dañar la relación”

“ Me siento culpable y no deseo lastimar a nadie”

“ Pierdo mi empleo”

Decir No, genera tensión entre:

Ejercer nuestro poder

Cuidar la relación

Hay tres opciones para abordar este dilema

Ceder: Decimos Sí cuando deseamos decir No Dar prelación a la relación aunque implique sacrificar nuestros intereses La mitad de nuestros problemas de hoy se deben al hecho de haber dicho Sí cuando debimos decir No

Dar prelación a la relación aunque implique sacrificar nuestros intereses

La mitad de nuestros problemas de hoy se deben al hecho de haber dicho Sí cuando debimos decir No

Atacar: Decimos No torpemente Lo contario de ceder es atacar Utilizamos nuestro poder sin preocuparnos por la relación Si cedemos como resultado del miedo, atacamos como producto de la ira “ El mejor discurso que siempre lamentarás será aquél que pronuncies al hablar bajo el influjo de la ira” Muchos de nuestros problemas son producto de decir un No torpemente

Lo contario de ceder es atacar

Utilizamos nuestro poder sin preocuparnos por la relación

Si cedemos como resultado del miedo, atacamos como producto de la ira

“ El mejor discurso que siempre lamentarás será aquél que pronuncies al hablar bajo el influjo de la ira”

Muchos de nuestros problemas son producto de decir un No torpemente

Evadir: Callamos No decimos Sí, pero tampoco decimos No Simplemente callamos El miedo de ofender a los otros nos induce a callar con la esperanza que el problema desaparezca, aunque sabemos que no será así “ El comienzo del fin de la vida ocurre el día que guardamos silencio entre las cosas que importan” (Martin Luther King, Jr.)

No decimos Sí, pero tampoco decimos No

Simplemente callamos

El miedo de ofender a los otros nos induce a callar con la esperanza que el problema desaparezca, aunque sabemos que no será así

“ El comienzo del fin de la vida ocurre el día que guardamos silencio entre las cosas que importan” (Martin Luther King, Jr.)

La combinación Muchas veces estas tres actitudes – ceder, atacar y evadir - se cruzan en forma de trampas Comenzamos por ceder Entonces, viene el resentimiento Después de suprimir nuestros sentimientos por un tiempo, estallamos Luego, nos sentirnos culpables por el impacto destructivo de nuestro ataque Entonces caemos nuevamente en ceder y evadir

Muchas veces estas tres actitudes – ceder, atacar y evadir - se cruzan en forma de trampas

Comenzamos por ceder

Entonces, viene el resentimiento

Después de suprimir nuestros sentimientos por un tiempo, estallamos

Luego, nos sentirnos culpables por el impacto destructivo de nuestro ataque

Entonces caemos nuevamente en ceder y evadir

La salida: Un No positivo Hay manera de salir de la trampa Cuestionar la noción de que, para obtener lo que se desea, O se utiliza el poder (a costa de la relación) O se utiliza la relación (a costa del poder) Esta posición implica utilizar ambas opciones a la vez, para lograr que la otra parte se comprometa con una confrontación constructiva y respetuosa

Hay manera de salir de la trampa

Cuestionar la noción de que, para obtener lo que se desea,

O se utiliza el poder (a costa de la relación)

O se utiliza la relación (a costa del poder)

Esta posición implica utilizar ambas opciones a la vez, para lograr que la otra parte se comprometa con una confrontación constructiva y respetuosa

Un No positivo es un “¡Sí! No. ¿Sí?” Un No positivo comienza con un Sí y termina con un Sí El primer Sí expresa los propios intereses El No afirma el propio poder Segundo Sí favorece la relación El No positivo equilibra el poder y la relación a favor de los propios intereses

Un No positivo comienza con un Sí y termina con un Sí

El primer Sí expresa los propios intereses

El No afirma el propio poder

Segundo Sí favorece la relación

El No positivo equilibra el poder y la relación a favor de los propios intereses

Un No positivo es un “¡Sí! No. ¿Sí?” La mejor forma de entender el No positivo es compararlo con un árbol El tronco es el No personal, erguido y firme Las raíces en las que se apoya el tronco son el primer Sí a favor de los intereses de la persona Las ramas y hojas que se desprenden del tronco son el segundo Sí , y busca llegar a un posible acuerdo o proteger la relación

La mejor forma de entender el No positivo es compararlo con un árbol

El tronco es el No personal, erguido y firme

Las raíces en las que se apoya el tronco son el primer Sí a favor de los intereses de la persona

Las ramas y hojas que se desprenden del tronco son el segundo Sí , y busca llegar a un posible acuerdo o proteger la relación

Un No positivo es un “¡Sí! No. ¿Sí?” El fruto es el resultado positivo que se busca ¿Sí? No ¡Sí!

El fruto es el resultado positivo que se busca

Los tres grandes dones de un No positivo Aprender a decir No con eficiencia y sabiduría permite: Crear aquello que necesitamos Proteger aquello que necesitamos Cambiar aquello que no funciona

Aprender a decir No con eficiencia y sabiduría permite:

Crear aquello que necesitamos

Proteger aquello que necesitamos

Cambiar aquello que no funciona

Los tres grandes dones de un No positivo Crear lo que necesitamos Sólo al decir No a las exigencias que compiten con nuestro tiempo y energía es que podemos crear espacio para el Sí para aquellas cosas de la vida que más nos importan No es posible dar un verdadero Sí sin antes aprender a dar un verdadero No “ Por cada Sí importante es necesario decir mil veces No” (Warrent Buffer)

Sólo al decir No a las exigencias que compiten con nuestro tiempo y energía es que podemos crear espacio para el Sí para aquellas cosas de la vida que más nos importan

No es posible dar un verdadero Sí sin antes aprender a dar un verdadero No

“ Por cada Sí importante es necesario decir mil veces No” (Warrent Buffer)

Los tres grandes dones de un No positivo Proteger lo que valoramos Piense por un momento en todo aquello que le importa El comportamiento de otras personas puede afectar o amenazar aquello que nos importa El No positivo nos permite establecer, mantener y defender los límites críticos –personales, laborales y sociales- esenciales para proteger aquello que valoramos

Piense por un momento en todo aquello que le importa

El comportamiento de otras personas puede afectar o amenazar aquello que nos importa

El No positivo nos permite establecer, mantener y defender los límites críticos –personales, laborales y sociales- esenciales para proteger aquello que valoramos

Los tres grandes dones de un No positivo Cambiar lo que ya no funciona Todo cambio imaginativo comienza con un No intencional para el estado de las cosas Además de servirle para dar el No a los demás, el método del No positivo puede servirle para decir decirse No a sí mismo Enfrentamos al desafió de decir No a las tentaciones y a los comportamientos autodestructivos: gula, bebida o el consumismo

Todo cambio imaginativo comienza con un No intencional para el estado de las cosas

Además de servirle para dar el No a los demás, el método del No positivo puede servirle para decir decirse No a sí mismo

Enfrentamos al desafió de decir No a las tentaciones y a los comportamientos autodestructivos: gula, bebida o el consumismo

Método del No Positivo Lo comprendemos intuitivamente, pero rara vez lo ponemos en práctica Va en contra de nuestros impulsos y reacciones normales Comprende tres etapas La preparación La ejecución La culminación

Lo comprendemos intuitivamente, pero rara vez lo ponemos en práctica

Va en contra de nuestros impulsos y reacciones normales

Comprende tres etapas

La preparación

La ejecución

La culminación

Método del No Positivo Primera etapa: La preparación Descubra su SÍ Interior : Es el propósito fundamental por el cual damos el Sí Refuerce su No : Diseñe un plan B (MAAN). La mejor opción de satisfacer sus intereses en caso de que el otro no acepte su No Allane el camino hacia el Sí : El secreto para preparar al otro para decir Sí no esta en el rechazo sino en todo lo contrario: el respeto (prestar atención positiva a la otra parte, oírla y reconocerla como ser humano)

Descubra su SÍ Interior : Es el propósito fundamental por el cual damos el Sí

Refuerce su No : Diseñe un plan B (MAAN). La mejor opción de satisfacer sus intereses en caso de que el otro no acepte su No

Allane el camino hacia el Sí : El secreto para preparar al otro para decir Sí no esta en el rechazo sino en todo lo contrario: el respeto (prestar atención positiva a la otra parte, oírla y reconocerla como ser humano)

Método del No Positivo Segunda etapa: La ejecución Exprese su Sí : Tiene dos propósitos: afirmar la intención y explicar la razón del No al otro Afirme su No : Se trata de establecer un límite claro, trazar una línea nítida, crear un limite firme Proponga un Sí : Es una invitación para llegar a un desenlace positivo. Al cerrar una puerta con el No abrimos otra con el segundo Sí

Exprese su Sí : Tiene dos propósitos: afirmar la intención y explicar la razón del No al otro

Afirme su No : Se trata de establecer un límite claro, trazar una línea nítida, crear un limite firme

Proponga un Sí : Es una invitación para llegar a un desenlace positivo. Al cerrar una puerta con el No abrimos otra con el segundo Sí

Método del No Positivo Tercera etapa: La culminación Manténgase fiel a su Sí : Así como los árboles permanecen de pie durante las tormentas, doblándose con el viento sin romperse, debemos aprender a mostrar firmeza y flexibilidad cuando se trata de decir No Reafirme su No : No exagere su reacción, reafirme. Reafirmar significa poner énfasis con paciencia y persistencia en que el No es realmente No Negocie para llegar al Sí : El propósito no es solo decir No sino obtener de todas maneras un Sí a través del No

Manténgase fiel a su Sí : Así como los árboles permanecen de pie durante las tormentas, doblándose con el viento sin romperse, debemos aprender a mostrar firmeza y flexibilidad cuando se trata de decir No

Reafirme su No : No exagere su reacción, reafirme. Reafirmar significa poner énfasis con paciencia y persistencia en que el No es realmente No

Negocie para llegar al Sí : El propósito no es solo decir No sino obtener de todas maneras un Sí a través del No

Método del No Positivo Cuando domine el arte del No positivo, descubrirá que quizá le dejará el mejor de todos los regalos: la libertad para ser como es verdaderamente y para cumplir su verdadero destino en este mundo

Cuando domine el arte del No positivo, descubrirá que quizá le dejará el mejor de todos los regalos: la libertad para ser como es verdaderamente y para cumplir su verdadero destino en este mundo

Conclusión Casi todo el mundo puede adquirir las cualidades necesarias para ser un buen negociador

Casi todo el mundo puede adquirir las cualidades necesarias para ser un buen negociador