• Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
7,125
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
413
Comments
0
Likes
3

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Bài giảng môn Quản trị học MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG Sinh viên cần học để: Giải thích được sự khác nhau giữa người quản lý và người lãnh đạo Mô tả các thuyết lãnh đạo tính cách và hành vi Giải thích mô hình ngẫu nhiên của Fiedler Chương 6 So sánh các mô hình lãnh đạo của Hersey B - lanchard và Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN mô hình lãnh đạo tham gia. Tổng kết mô hình lãnh đạo đường hướng tới mục tiêu CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Giải thích các cơ sở quyền lực của rmột người lãnh đạo 6-1 6-2 LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO Sự khác biệt giữa Người lãnh đạo và Người quản Lý tưởng nhất thì mọi người quản lý đều nên là người lãnh đạo. lý Tuy nhiên, không phải người lãnh đạo nào cũng có khả năng và kỹ năng cần thiết để trở thành người quản lý hiệu quả. Người quản lý (managers) được Người lãnh đạo (leaders) có thể Thực tế là: một người có thể ảnh hưởng đến người khác không có bổ nhiệm cho một vị trí. do bổ nhiệm, hoặc là người nổi nghĩa là anh ta/cô ta cũng có thể lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra. Khả năng gây ảnh hưởng của bật lên từ một nhóm làm việc. Trong môn học này, giả sử rằng mọi người quản lý đều là người lãnh họ dựa trên quyền hạn chính Người lãnh đạo có khả năng đạo, chúng ta sẽ nghiên cứu sự lãnh đạo từ góc độ quản lý. thức có được từ vị trí đó. ảnh hưởng đến người khác không chỉ nhờ những quy định Do vậy, Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN của quyền hạn chính thức. Người lãnh đạo Mọi người quản lý có nên là người lãnh đạo hay là người có ảnh hưởng tới người khác đồng thời có quyền lực quản lý. không? Lãnh đạo Và ngược lại, mọi người lãnh đạo có nên là người là quá trình gây ảnh hưởng đến một nhóm nhằm đạt được các quản lý hay không? mục tiêu. 6-3 6-4 CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN Biểu 6.1: 6 đặc điểm tính cách liên quan đến lãnh đạo Thuyết tính cách 1. Nỗ lực. Người lãnh đạo thể hiện những nỗ lực cao nhất. Họ có ước vọng Những nghiên cứu về lãnh đạo trong những năm 1920s và 1930s thành đạt to lớn, là người tham vọng, có nhiều năng lượng, kiên trì không mệt mỏi với các hoạt động của mình, và luôn thể hiện sự chủ động tập trung cơ bản vào các tính cách của người lãnh đạo. 2. Khát khao lãnh đạo. Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt được gây ảnh Tính cách người lãnh đạo – là những đặc điểm có thể phân biệt hưởng và lãnh đạo những người khác. Họ chứng tỏ sự sẵn sàng nhận trách người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo. nhiệm Có thể được dùng làm cơ sở để lựa chọn những người “đúng đắn” đảm 3. Trung thực và liêm chính. Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa nhiệm các vị trí lãnh đạo chính thức. chính họ với những người đi theo bằng sự chân thật hoặc không lừa lọc, và Một vài đặc điểm: vóc dáng, vẻ bề ngoài, giai cấp xã hội, sự ổn định về tình qua việc thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và việc làm. cảm, nói năng lưu loát, và sự gần gũi. 4. Tự tin. Những người đi theo tìm kiếm ở người lãnh đạo sự tự tin. Do vậy, Các kết quả nghiên cứu chứng minh rằng, không thể xác định được người lãnh đạo cần phải thể hiện sự tự tin đó nhằm thuyết phục những người Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN một tập hợp các đặc điểm luôn luôn giúp phân biệt một người lãnh đi theo về sự đúng đắn của các mục tiêu và quyết định của mình. đạo và một người không phải là lãnh đạo. 5. Thông minh. Người lãnh đạo cần phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và phân tích một khối lượng lớn thông tin, và họ cũng phải có khả năng đưa ra Chỉ có thể tìm ra được những đặc tính gắn liền một cách phù hợp triển vọng, giải quyết vấn đề và các quyết định điều chỉnh. với phong cách lãnh đạo. 6. Kiến thức phù hợp. Người lãnh đạo hiệu quả có kiến thức sâu về công ty, Những diễn giải chỉ dựa trên các đặc điểm tính cách bỏ qua sử tương tác của ngành và các vấn đề kỹ thuật. Kiến thức chuyên sâu cho phép người lãnh đạo những người lãnh đạo, các nhóm làm việc của họ và các yếu tố tình huống. đưa ra các quyết định có chất lượng và hiểu được những hàm ý của các quyết Sở hữu các đặc điểm thích hợp mới chỉ là cở sở ban đầu để một cá nhân có định đó. thể trở thành một người lãnh đạo hiệu quả. Nguồn: S.A. Kirkpatrick and E.A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter?” Academy of Management Executive, May 1991, pp.48-60. 6-5 6-6 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 1
  • 2. Bài giảng môn Quản trị học CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) Các thuyết lãnh đạo hành vi (Behavioral Theories) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) Biết người lãnh đạo hiệu quả thường làm gì có thể đưa ra Các nghiên cứu tại Bang Ohio – xác định 2 nhóm hành vi của lãnh những cơ sở cho việc đào tạo người lãnh đạo. đạo Xây dựng cơ cấu (initiating structure) –một người lãnh đạo có thể xác định và Nghiên cứu của trường Đại học Iowa- Kurt Lewin thiết lập vai trò của mình và vai trò của các thành viên trong nhóm nhằm đạt 3 phong cách lãnh đạo được mục tiêu. Theo đó, người lãnh đạo phân công công việc cụ thể cho thành viên trong nhóm Độc đoán (autocratic) – người lãnh đạo có xu hướng tập trung quyền lực, chỉ mong muốn công nhân duy trì các tiêu chuẩn công việc đã được xác định rõ ràng ra phương pháp làm việc, ra các quyết định đơn phương, và hạn chế sự tham chú trọng vào thời hạn hoàn thành. gia của nhân viên. Quan tâm (consideration) – một người lãnh đạo có mối quan hệ công việc Dân chủ (democratic) – người lãnh đạo có xu hướng lôi kéo nhân viên tham được đặc trưng bởi sự tin tưởng hoàn toàn, sự tôn trọng các ý kiến của thuộc gia quá trình ra quyết định, ủy quyền, khích lệ sự tham gia trong việc quyết cấp và quan tâm đến tình cảm của họ. Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN định phương thức làm việc và mục tiêu, và sử dụng sự đánh giá phản hồi như Người lãnh đạo giúp nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ tiếp một cơ hội để huấn luyện nhân viên. cận, đối xử công bằng với mọi thành viên trong nhóm. Tự do (laissez-faire) – người lãnh đạo trao cho nhóm sự tự do tuyệt đối trong Thể hiện sự quan tâm của mình tới sự thoải mái, khỏe mạnh, và thỏa mãn với công việc của nhân viên. việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thức mà nhóm cảm thấy Những người lãnh đạo chú trọng đến cả 2 nhóm hành vi này sẽ đạt được cả kết phù hợp nhất. quả công việc lẫn sự hài lòng của nhân viên cao hơn so với những người chỉ chí Những kết quả nghiên cứu sau này cho thấy: Không có phong cách trọng đến 1 trong 2 phong cách. lãnh đạo nào đem lại kết quả công việc cao trong mọi tình huống. Tuy vậy, không phải lúc nào việc chú trọng cả 2 nhóm hành vi này đều hiệu quả. Các yếu tố tình huống vẫn cần được xét đến Tuy nhiên, sự hài lòng của nhân viên luôn cao hơn với phong cách lãnh đạo dân chủ 6-7 6-8 CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) Các nghiên cứu tại Đại học Michigan- cũng có mục Sơ đồ lưới Quản lý, Robert Blake & Jane Mouton- là tiêu: xác định các đặc điểm hành vi của người lãnh đạo liên quan đến tính hiệu quả của công việc ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo là bộ khung Định hướng nhân viên (employee oriented) – người lãnh đạo tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau chú trọng vào các mối quan hệ giữa các cá nhân. Những người Các nhóm hành vi lãnh đạo là lãnh đạo này quan tâm đối với con người (concern for people): được thể hướng sự quan tâm đến các nhu cầu của thuộc cấp chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên hiện trên trục tung Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN đem lại năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên cao quan tâm đối với sản xuất (concern for production): được Định hướng sản xuất (production oriented) – người lãnh đạo có thể hiện trên trục hoành xu hướng chú trọng đến các khía cạnh kỹ thuật và nhiệm vụ của Đánh giá việc sử dụng những hành vi của người lãnh công việc, quan tâm đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm, và xem nhân viên như phương tiện đệ đạt được mục đích đó. đạo Ứng dụng phong cách lãnh đạo này thường mang đến năng suất lao động 1= thấp, 9 = cao và sự thỏa mãn của nhân viên thấp. 6-9 6 - 10 Sơ đồ lưới quản lý của R. Blake & J.Mouton CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) 9 1,9 9,9 Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) Phong cách câu Phong cách 8 lạc bộ đồng đội Sơ đồ lưới quản lý (tiếp) 5 phong cách quản lý: Quan tâm đối với con người 7 Phong cách an phận - impoverished (1,1) – người lãnh đạo chỉ có 6 những nỗ lực tối thiểu để đạt đến mục tiêu và duy trì mối quan hệ giứac các thành viên trong tổ chức 5 5,5 Phong cách lãnh đạo “bần cùng hóa” này thể hiện một nhà lãnh đạo 4 Phong cách có thái độ bất mãn trung dung Không quan tâm đến nhiệm vụ và những người đang làm việc dưới Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN 3 quyền ông ta. Chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động 2 Phong cách an Phong cách phục bình thường. phận tùng mệnh lệnh 1 1,1 Phong cách phục tùng mệnh lệnh – task management (9,1) – người 9,1 lãnh đạo nhằm tới sự hiệu suất trong hoạt động, là kết quả của việc bố 1 2 3 4 5 6 7 8 9 trí các điều kiện làm việc sao cho sự can thiệp của con người là thấp nhất. Quan tâm đối với sản xuất Chú trọng vào công việc Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136. Thờ ơ với các mối quan hệ cá nhân 6 - 11 6 - 12 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 2
  • 3. Bài giảng môn Quản trị học CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) Sơ đồ lưới quản lý (tiếp) Sơ đồ lưới quản lý (tiếp) Phong cách trung dung - middle-of-the-road (5,5) – Đạt được kết quả vừa phải qua việc cân bằng các quan tâm công việc và con người. Người lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng các phong Phong cách câu lạc bộ - country club (1,9) – thể hiện mức độ quan tâm cách quản lý sao cho phù hợp với từng tình huống cụ thể. rất cao đối với các nhu cầu của con người và tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, thuận tiện. Nhân viên tự biết phải làm gì với sự giám sát tối thiểu. Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách lãnh đạo Phong cách đồng đội - team management (9,9) – thể hiện mức độ quan tâm cao đối với cả con người và công việc. Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Người lãnh đạo đề ra các mục tiêu cho nhóm, với mức độ quan Chưa trình bày được những thông tin mới trong việc làm rõ các trọng tương xứng giữa trách nhiệm cá nhân và các mối quan hệ con tình huống phức tạp của phong cách lãnh đạo khi chỉ có rất ít người. các dẫn chứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” là phong Các mối quan hệ này dựa trên cơ sở mục tiêu của nhóm và điều đó cách đem lại hiệu quả cao nhất trong mọi tình huống. làm nảy sinh tinh thần hợp tác, sự tin tưởng và tôn trọng giữa mọi người. Do đó, phong cách này vừa tạo hiệu quả cao, vừa đem lại sự thỏa mãn công việc cho nhân viên. 6 - 13 6 - 14 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler): Các giả định cơ bản Kết quả hoạt động của nhóm có hiệu quả hay không tùy Hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào tình thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống huống. Khi xem xét phải tách biệt được từng yếu tố tình Mỗi phong cách lãnh đạo chỉ phù hợp với một tình huống huống nhất định. Do vậy, cần xác định các phong cách lãnh đạo và các tình Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN huống, sau đó tìm ra những kết hợp thích đáng giữa phong cách và tình huống. Fiedler sử dụng Phiếu điều tra Đồng nghiệp ít được ưa thích nhất (Least- Preferred Coworker- LPC) để đánh giá các phong cách làm việc với thuộc cấp của người lãnh đạo 6 - 15 6 - 16 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler): Mô hình Fiedler (tiếp) 16 cặp tính từ đối ngược: hài lòng – không hài lòng; buồn tẻ - Mô hình giả định rằng phong cách của người lãnh đạo thú vị; thân thiện – không thân thiện; nhiệt tình – lạnh lùng luôn giống nhau và không thể thay đổi trong những tình 1 = xấu nhất; 8 = tốt nhất huống khác nhau Chỉ số LPC cao – Người lãnh đạo nhận được sự đánh giá 3 yếu tố tình huống có thể tạo thành 8 tình huống có mức cao của những người thuộc cấp độ thuận lợi khác nhau đối với người lãnh đạo Người lãnh đạo định hướng quan hệ (relationship oriented) Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên – mức độ tin tưởng, tin Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Mối quan hệ cá nhân tốt với đồng nghiệp, cậy, và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo (tốt-xấu) Chỉ số LPC thấp - Người lãnh đạo nhận được sự đánh giá Cấu trúc nhiệm vụ - mức độ các phần việc được quy chuẩn và tiêu cực từ những người thuộc cấp quy trình hóa (rõ ràng-không rõ ràng) Người lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (task oriented) Quyền lực chính thức – mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo Quan tâm đầu tiên đến năng suất và hoàn thành công việc có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như: tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương (mạnh-yếu) 6 - 17 6 - 18 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 3
  • 4. Bài giảng môn Quản trị học Kết quả của Mô hình Fiedler THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Mô hình Fiedler (tiếp) Tốt Kết quả của mô hình này chỉ ra rằng (1200 nhóm): Kết quả công việc Định hướng nhiệm vụ Những lãnh đạo định hướng nhiệm vụ sẽ đạt được hiệu quả cao trong các tình huống rất thuận lợi và rất không thuận lợi đối với họ Những lãnh đạo định hướng quan hệ phù hợp với các tình huống sự thuận lợi chỉ ở mức độ trung bình. Định hướng quan hệ Gợi ý để cải thiện phong cách lãnh đạo: Xấu Bố trí người lãnh đạo vào những tình huống phù hợp với phong cách của họ Thuận lợi Trung bình Không thuận lợi Thay đổi tình huống để phù hợp với người lãnh đạo Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Các tiêu chí I II III IV V VI VII VIII Sửa đổi cấu trúc công việc cho rõ ràng hơn Làm cho quyền lực chính thức mạnh hơn Quan hệ lãnh đạo- Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu Kết quả này được kiểm nghiệm ở một số lượng đáng kể các tình huống nhân viên thực tiễn Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không Cấu trúc nhiệm vụ ràng Tuy nhiên, giả định người lãnh đạo không thể thay đổi phong cách lãnh ràng rõ ràng rõ ràng ràng ràng rõ ràng rõ ràng đạo là không thực tế. Quyền lực Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu chính thức 6 - 19 6 - 20 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Thuyết lãnh đạo tình huống (SLT) của Hersey và Blanchard Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard Phong cách lãnh đạo thích hợp phù thuộc vào mức độ sẵn 4 phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm hành vi sàng của nhân viên. Điều hành trực tiếp – người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá Sự sẵn sàng (readiness) – mức độ nhân viên có khả năng và nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin Việc chú trọng vào nhân viên phản ánh một thực tế rằng: Kèm cặp - người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh Nhân viên chưa có đủ khả năng, nhưng sẵn sàng thực hiện những đạo. nhiệm vụ cần thiết Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn Tham gia – cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình ra quyết định phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵn sàng thực hiện công SLT vẫn dựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo: việc Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp) Ủy quyền – người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối Các hành vi quan hệ (cao – thấp) thiểu Nhân viên có đủ khả năng và sẵn sàng thực hiện công việc 6 - 21 6 - 22 Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Chú trọng ít vào nhiệm vụ, Blanchard Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard Chú trọng nhiều vào nhiệm Cao nhiều vào quan hệ vụ, nhiều vào quan hệ Ưu điểm: Mô hình này khá hữu dụng: Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo. Người lãnh đạo phải luôn luôn theo dõi mức độ trưởng thành của cấp dưới gia Kèm để xác định mức độ kết hợp giữa hành vi điều hành trực tiếp và hành vi hỗ am Cao Trung bình Thấp trợ thích hợp. cặp Th Nếu phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp thì nó có thể giúp nhân viên gia Hành vi quan hệ R4 R3 R2 R1 tăng mức trưởng thành của họ. S3 S2 Do đó, khi nhà lãnh đạo thúc đẩy cấp dưới hướng tới mức trưởng thành càng S4 S1 Có khả Có khả Không Không cao thì phong cách lãnh đạo của công ty càng cần được phát triển theo năng và năng và có khả có khả hướng có mức độ ủy quyền ngày càng cao hơn. Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN uyền Trực Sẵn không năng và năng và Nhược điểm sàng sẵn sẵn sàng không Ủy q ti Giả thiết của mô hình là các nhóm dường như chỉ bao gồm những nhân viên ếp sàng sẵn có cùng mức độ trưởng thành. Thực tế, trong một tập thể, mức độ trưởng sàng thành của các nhân viên là khác nhau. Vậy có một phong cách lãnh đạo phù hợp cho mọi đối tượng không? Mức độ sẵn sàng của Nhân viên Thấp Cao Công việc thay đổi, công việc đơn giản và công việc phức tạp v.v. đồng thời, Hành vi nhiệm vụ mô hình cũng không phân biệt giữa những nguyên nhân dẫn đến sự chưa Chú trọng ít vào nhiệm vụ, ít Chú trọng nhiều vào nhiệm trưởng thành của nhân viên (do thiếu động lực hay do thiếu năng lực, hoặc vào quan hệ vụ, ít vào quan hệ 6 - 23 do cả 2 nguyên nhân). 6 - 24 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 4
  • 5. Bài giảng môn Quản trị học THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Mô hình Lãnh đạo-Tham gia Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp) Victor Vroom và Yetton - liên hệ hành vi lãnh 5 Phong cách lãnh đạo đạo và sự tham gia với quá trình ra quyết định Quyết định – lãnh đạo tự ra quyết định, sau đó tuyên bố hoặc Mô hình đưa ra một chuỗi các quy tắc liên tiếp truyền đạt lại cho nhóm. Tham vấn cá nhân - lãnh đạo ra quyết định sau khi tiếp nhận cần tuân theo để xác định hình thức và mức độ những thông tin từ từng thành viên của nhóm tham gia trong quá trình ra quyết định Tham vấn nhóm - lãnh đạo ra quyết định sau khi tiếp nhận thông tin phản hồi từ các thành viên của nhóm qua các buổi Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Lựa chọn các quy tắc quyết định tình huống họp. Mô hình được xem như một hướng dẫn hữu hiệu Điều tiết – lãnh đạo, đóng vai trò như người điều tiết, xác định các trục trặc và những ranh giới cho quá trình ra quyết định sau giúp những người quản lý chọn phong cách lãnh khi trình bày trước cả nhóm. đạo thích hợp với tình huống Ủy quyền – lãnh đạo cho phép nhân viên trong nhóm ra quyết định trong những giới hạn quy định 6 - 25 6 - 26 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) quan trọng quan trọng thu hút sự viên trong Khả năng của quyết Năng lực các nhân lãnh đạo môn của môn của của cam hiện đại cam kết Chuyên Chuyên Mức độ Mức độ Hỗ trợ nhóm nhóm định kết Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp) C - - - Quyết định Các biến ngẫu nhiên tạo ra các tình huống ảnh hưởng đến C C Ủy quyền C C T phong cách lãnh đạo T T - Tham vấn (Nhóm) T - - Mức độ quan trọng của quyết định (Cao – Thấp) C Điều tiết C Mức độ quan trọng của sự cam kết (cam kết của nhân viên và C C C T VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT T - Tham vấn (Cá nhân) lãnh đạo với những quyết định đề ra) (Cao – Thấp) T - - C T Chuyên môn của lãnh đạo (Cao – Thấp) C C Điều tiết C T Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN T Khả năng thu hút sự cam kết (Cao – Thấp) T - Tham vấn (Cá nhân) T - - Hỗ trợ của nhóm (Cao – Thấp) C - - - - Quyết định C Điều tiết Chuyên môn của các thành viên (Cao – Thấp) T C C T T - Năng lực đồng đội (Cao – Thấp) T - Tham vấn (Cá nhân) T - - C - - - Quyết định C - C Ủy quyền T T - - T Điều tiết 6 - 27 T - - - - - Quyết định 6 - 28 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Mô hình Lãnh đạo- Tham gia (tiếp) Mô hình đường dẫn- mục tiêu Để sử dụng mô hình này, người lãnh đạo đi từ trái sang phải xác Robert House – công việc của người quản lý là hỗ trợ nhân viên định xem các biến ngẫu nhiên ở mức độ cao hay thấp. trong quá trình đạt được mục tiêu của họ, và đưa ra những định hướng hoặc hỗ trợ để đảm bảo rằng những mục tiêu này cũng Sau khi xác định tất cả các biến này cho mọi tình huống, phong tương thích với các mục tiêu chung của nhóm hoặc tổ chức cách lãnh đạo hiệu quả nhất được xác định ở cột ngoài cùng bên Đường dẫn - mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng đi cho nhân phải. viên đạt được các mục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên Mô hình lãnh đạo – tham gia của Vroom chỉ ra cho các nhà lãnh suốt trở nên thuận lợi hơn bằng cách tối giản các rào cản và hiểm đạo thấy rằng: tùy theo nhu cầu của mỗi tình huống mà chọn lựa nguy. Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN phong cách lãnh đạo phù hợp. Tuy nhiên, trước khi chọn một Hành vi của người lãnh đạo sẽ là: phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải đánh giá tình huống đó. Chấp nhận được đối với nhân viên: nhân viên xem hành vi của lãnh đạo Nhưng thực tế là có nhiều nhà lãnh đạo không có những kỹ năng lãnh đạo đem lại cho họ sự thỏa mãn ngay lập tức hoặc lâu dài cốt yếu để điều chỉnh hành vi của họ phù hợp với tình huống cụ thể. Động cơ thúc đẩy đối với nhân viên: Hành vi lãnh đạo làm cho sự thỏa mãn các nhu cầu của thuộc cấp phụ thuộc vào việc kết quả công việc hiệu quả Đem đến những hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ, và những phần thưởng cần thiết để công việc được hiệu quả. 6 - 29 6 - 30 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 5
  • 6. Bài giảng môn Quản trị học THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Mô hình đường dẫn đến mục tiêu (tiếp) Mô hình đường dẫn đến mục tiêu (tiếp) 4 phong cách lãnh đạo 2 nhóm biến tình huống Môi trường làm việc – nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên Điều hành trực tiếp – lãnh đạo mô tả các nhiệm vụ, lên lịch Cấu trúc công việc trình thực hiện, và cung cấp những hướng dẫn để thực hiện Hệ thống quyền lực chính thức nhiệm vụ Nhóm làm việc Xác định kiểu hành vi lãnh đạo cần thiết nếu muốn tối đa hóa các kết quả Hỗ trợ - người lãnh đạo thân thiện và thể hiện sự quan tâm đối công việc của nhân viên với nhân viên Cá nhân – đặc điểm của nhân viên Tham gia – lãnh đạo dựa vào những gợi ý của thuộc cấp khi ra Tầm kiểm soát: kết quả đạt được do hành vi của mình quyết định, hay do yếu tố Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN bên ngoài quyết định Kinh nghiệm Định hướng thành tích – người lãnh đạo xây dựng những mục Khả năng nhận thức tiêu thách thức và kỳ vọng nhân viên của mình thực hiện với nỗ Quyết định cách thức nhân viên diễn giải môi trường và hành vi của lãnh đạo lực cao nhất, dựa vào sự tin tưởng đối với họ. Hành vi lãnh đạo sẽ không hiệu quả khi: Nó không cần thiết đối với cấu trúc môi trường Mô hình giả định rằng người lãnh đạo có thể thực hiện Nó không phù hợp với các đặc điểm của nhân viên bất cứ hoặc mọi hành vi lãnh đạo, tùy theo tình huống 6 - 31 6 - 32 Thuyết lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Mô hình đường dẫn đến mục tiêu (tiếp) Các biến tình huống Một số giả thuyết của mô hình: môi trường làm việc Trong tình huống công việc không rõ ràng hoặc căng thẳng, áp dụng phong cách lãnh đạo điều hành trực tiếp sẽ mang đến sự hài lòng của nhân viên cao • Cấu trúc công việc hơn trường hợp công việc có cấu trúc rõ ràng, bố trí tốt. • Hệ thống quyền lực chính thức Phong cách lãnh đạo điều hành trực tiếp có thể bị xem là không phù hợp đối • Nhóm làm việc Hành vi với những nhân viên có khả năng nhận thức hoặc có kinh nghiệm đáng kể. Lãnh đạo Mối quan hệ quyền lực chính thức càng rõ ràng, càng chặt chẽ, người lãnh Kết quả đạo càng nên thể hiện các hành vi hỗ trợ và càng nên ít chú trọng các hành vi chỉ thị. • Điều hành trực tiếp • Hiệu quả thực hiện Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN • Hỗ trợ Phong cách lãnh đạo trực tiếp sẽ phát huy tác dụng khi trong nhóm làm việc • Sự thỏa mãn của xuất hiện mâu thuẫn nghiêm trọng • Tham gia nhân viên • Định hướng thành tích Nhân viên có đặc tính tự tin vào bản thân sẽ hài lòng hơn với phong cách Các biến tình huống về lãnh đạo tham gia. đặc điểm nhân viên Nhân viên cho rằng những thành tựu họ đạt được nằm ngoài tầm kiểm soát của họ sẽ hài lòng hơn với phong cách lãnh đạo trực tiếp. • Tầm kiểm soát Phong cách lãnh đạo hướng tới thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng của nhân viên • Kinh nghiệm rằng: sự cố gắng luôn đem lại kết quả cao khi công việc có cấu trúc không rõ • Khả năng nhận thức ràng. 6 - 33 6 - 34 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) SO SÁNH CÁC MÔ HÌNH Tổng kết: Tiêu thức Ngẫu nhiên của Fiedler Tình huống của Đường đến mục tiêu Ra quyết định của Hersey-Blanchard của House Vroom-Yettor-Jago Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm. Các biến số • Cấu trúc của công việc • Mức độ trưởng • Đặc trưng của công • 8 câu hỏi chẩn đoán Mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức đều có tính đặc thù, do đó mỗi tình huống • Mối quan hệ giữa lãnh đạo thành của cấp dưới việc tập trung vào thời chủ yếu và nhân viên • Đặc điểm của nhân gian, chất lượng và người lãnh đạo, quản lý phải dày công nghiên cứu lựa chọn • Quyền lực chính thức của viên sự chấp nhận phương pháp nào phù hợp nhất. nhà lãnh đạo Phong cách •Định hướng vào nhiệm vụ •Điều hành trực tiếp •Định hướng vào • Quyết định Không có phương pháp lãnh đạo nào có thể áp dụng cho mọi loại lãnh đạo •Định hướng vào quan hệ •Kèm cặp thành tích • Tham vấn cá nhân hình, mọi đối tượng. •Hỗ trợ •Điều hành trực tiếp và nhóm •Ủy quyền •Tham gia • Điều tiết Sự phối hợp tốt cần: •Hỗ trợ • Ủy quyền Bắt đầu từ những quan điểm, thái độ và công tác lập kế hoạch đúng đắn. Ứng dụng Phong cách của nhà lãnh đạo Phong cách lãnh đạo Nếu công việc thuộc Để đạt hiệu quả cao, Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN phù hợp với tình huống, hoặc hiệu quả là phong loại rõ ràng và đơn nhà lãnh đạo cần Đội ngũ nhân viên có năng lực, hiểu biết lẫn nhau và sự kết hợp ổn định, thay đổi tình huống cho phù cách phù hợp với giản, phong cách phân tích tình huống liên tục mọi hoạt động của các cấp bậc quản lý và toàn thể mọi người. hợp với phong cách của nhà mức độ trưởng thành lãnh đạo hỗ trợ hoặc bằng cách trả lời 8 lãnh đạo của cấp dưới. tham gia đem lại hiệu câu hỏi ngẫu nhiên. Tinh thần đồng đội tốt và tinh thần phục vụ cao không thể có được nếu Phong cách lãnh đạo định quả cao nhất. Sau đó lựa chọn một không được lãnh đạo tốt. hướng vào nhiệm vụ đạ hiệu Nếu công việc thuộc trong 5 phong cách quả cao trong những tình loại phức tạo và tùy theo các câu trả Cơ cấu tổ chức cũng có ảnh hưởng nhất định đến công tác lãnh đạo vì nó là huống thuận lợi nhất và ít không rõ ràng thì lời. cái khung quy định các hệ thống chỉ huy các kênh thông tin, và các mối liên thuận lợi nhất. phong cách lãnh đạo hệ trong tổ chức. Phong cách lãnh đạo định định hướng vào hướng vào quan hệ đạt hiệu thành tích và điều quả cao trong những tình hành trực tiếp sẽ đem huống thuận lợi vừa phải. lại hiệu quả cao. 6 - 35 6 - 36 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 6
  • 7. Bài giảng môn Quản trị học CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hãy giải thích tại sao một người có thể là người quản lý, nhưng không thể là người lãnh đạo; có thể là người lãnh đạo nhưng không thể là người quản lý? 2. Những đặc điểm của người lãnh đạo là gì? Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo cho thấy những kết quả gì về đặc điểm? 3. Hãy so sánh các kết quả nghiên của của Đại học Iowa, Bang Ohio, Đại học Michigan và Sơ đồ lưới quản lý. 4. Những yếu tố tình huống trong mô hình ngẫu nhiên của Fiedler là gì? 5. Theo mô hình Fiedler, khi nào thì 1. Phong cách lãnh đạo định hướng nhiệm vụ hiệu quả hơn 2. Phong cách lãnh đạo định hướng quan hệ hiệu quả hơn Mức độ sẵn sàng của nhân viên ảnh hưởng đến sự lựa chọn phong cách quản lý Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN 6. theo thuyết lãnh đạo tình huống như thế nào? 7. Hãy trình bày mô hình lãnh đạo có sự tham gia. 8. Hãy giải thích ý nghĩa “đường dẫn” và “mục tiêu” trong thuyết đường dẫn đến mục tiêu. 9. Thuyết đường dẫn đến mục tiêu giải thích phong cách lãnh đạo như thế nào? 6 - 37 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 7