SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS EDMUNDO CONTRERAS VALENZUELA   ADMINISTRACIÓN DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓ...
CAPÍTULO 1 ¿QUÉ ES OUTSOURCING?
Outsourcing Sí es No es Es un servicio Se contrata por más de un año Puede tener incluidos productos (activos) No existe u...
CAPÍTULO 2 RAZONES PARA EXTERNALIZAR  UN SERVICIO
Razones Reducción del coste de servicio Concentración en las actividades principales <ul><li>Ineficiencias internas </li><...
Acceso a personal adecuadamente cualificado Razones <ul><li>El personal existente tiene una cualificación excesiva para la...
CAPÍTULO 3 RIESGOS DE CONTRATAR UN SERVICIO DE OUTSOURCING
Riesgos No alcanzar los objetivos marcados Pérdida de control del servicio y del conocimiento interno <ul><li>Si uno de lo...
Riesgos Conflictos con el proveedor Conflictos internos <ul><li>Pueden presentarse desacuerdos </li></ul><ul><li>Deben pre...
CAPÍTULO 4 PROCESO DE CONTRATACIÓN DE UN SERVICIO DE OUTSOURCING
Proceso de contratación Identificación y definición del servicio a externalizar Establecimiento de los objetivos a consegu...
Proceso de contratación Selección del líder del proceso y sus responsabilidades Selección de los negociadores  y delimitac...
CAPÍTULO 5 CÓMO CONTRATAR
Cómo contratar Características  del contrato Estructura de  un contrato <ul><li>Definición compleja del objeto de contrato...
Cómo contratar Principios generales <ul><li>Lo que no puede ser entendido por cualquiera no debe ser escrito en un contrat...
CAPÍTULO 6 MODELOS ECONÓMICOS
Elementos que intervienen Tiempo de servicio Inversiones Es necesario preverlo suficientemente largo para que permita real...
Elementos que intervienen Índice de precios Cotización de alguna moneda Es bastante común tener que optar por un índice ar...
Elementos que intervienen Extrapolación de los costes actuales Transferencia de activos al inicio del contrato Es necesari...
CAPÍTULO 7 LA GESTIÓN DEL CONTRATO
Principios Equipo de control Modelo de relación cliente-proveedor <ul><li>Los servicios deben ser monitorizados y controla...
Principios Penalizaciones Sistemas de presión extra contractual Deben estar inmersas en un sistema de incentivación al pro...
CAPÍTULO 8 QUÉ HACER SI LAS COSAS VAN MAL
Falta del punto de vista del usuario del servicio El servicio que se contrata va a ser recepcionado por un usuario del mis...
Falta de competencia  del proveedor en la  prestación del servicio La incompetencia estructural implica un fallo en la sel...
La salida de un contrato <ul><li>- La naturaleza de los servicios que están contratados y la dificultad relativa para hace...
CAPÍTULO 9   OUTSOURCING EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
Compensación de la escasez de personal propio adecuadamente cualificado Razones Seguro de operaciones continuas y ordenada...
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Mapas Mentales Outsourcing

  1. 1. SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS EDMUNDO CONTRERAS VALENZUELA   ADMINISTRACIÓN DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN MAPAS MENTALES CATEDRÁTICO: DR. CARLOS A. TORRES GASTELÚ  
  2. 2. CAPÍTULO 1 ¿QUÉ ES OUTSOURCING?
  3. 3. Outsourcing Sí es No es Es un servicio Se contrata por más de un año Puede tener incluidos productos (activos) No existe un resultado único y concreto de lo contratado El contratado tiene cierta autonomía Transferencia de responsabilidades Existen ciertos riesgos indirectos Parámetros de calidad medibles objetivamente Variaciones pactadas en la primera contratación No existe una medida objetiva de la calidad El valor de los productos involucrados es una parte mayoritaria sobre el valor total Las actividades son controladas por el cliente La duración de la contratación es menor a un año La responsabilidad del contratado es exclusivamente la realización de una serie de tareas definidas
  4. 4. CAPÍTULO 2 RAZONES PARA EXTERNALIZAR UN SERVICIO
  5. 5. Razones Reducción del coste de servicio Concentración en las actividades principales <ul><li>Ineficiencias internas </li></ul><ul><li>Acceso a economías de escala </li></ul><ul><li>Calidad de servicio inaceptable </li></ul><ul><li>Falta de gestores de servicio </li></ul><ul><li>Falta de profesionales adecuados </li></ul><ul><li>Previsión de necesidad de inversiones que no se desean asumir </li></ul><ul><li>- Excesiva complejidad de procesos </li></ul><ul><li>Desplazamiento de los poderes facticos a los gestores de los procesos no principales </li></ul><ul><li>- Estructura organizativa demasiado compleja </li></ul><ul><li>- Concentrar las inversiones en los procesos principales </li></ul>Mejora de la calidad de servicio <ul><li>- Falta de conocimiento de las tecnologías adecuadas </li></ul><ul><li>- Inadecuadas estructuras de personal </li></ul><ul><li>- Falta de alineación </li></ul><ul><li>Falta de liderazgo </li></ul><ul><li>Falta de procedimientos adecuados </li></ul>
  6. 6. Acceso a personal adecuadamente cualificado Razones <ul><li>El personal existente tiene una cualificación excesiva para las necesidades reales (actuales y previsibles) </li></ul><ul><li>El personal existente debe ser reciclado para que disponga de un grado de conocimiento adecuado </li></ul>- La complejidad de los procesos conlleva errores, excepciones, necesidad de estructuras de gestión costosas, etc. Su simplificación mejora los resultados por vía de la reducción de costes estructurales, de reproceso, de oportunidad (menos errores), etc. - Capacidades adicionales, por aprovechar la dimensión de los proveedores - Acceso a las tecnologías adecuadas sin costosas inversiones - Organización eficiente del soporte, Simplificación de los procesos de negocio Reducción del tiempo de llegada de los productos al mercado Reducción de los riesgos indirectos
  7. 7. CAPÍTULO 3 RIESGOS DE CONTRATAR UN SERVICIO DE OUTSOURCING
  8. 8. Riesgos No alcanzar los objetivos marcados Pérdida de control del servicio y del conocimiento interno <ul><li>Si uno de los objetivos que se ha marcado es de fundamental cumplimiento, debe poner todas las cautelas y contingencias para que pueda gestionar las consecuencias derivadas de que materialice ese riesgo </li></ul>El conocimiento principal (nuclear) debe permanecer siempre en la empresa. No es externalizable, por lo que los que poseen y van a poseerlo no van a desaparecer Dependencia del proveedor <ul><li>- Falta de conocimiento de las tecnologías adecuadas </li></ul><ul><li>- Inadecuadas estructuras de personal </li></ul><ul><li>- Falta de alineación </li></ul><ul><li>Falta de liderazgo </li></ul><ul><li>Falta de procedimientos adecuados </li></ul>
  9. 9. Riesgos Conflictos con el proveedor Conflictos internos <ul><li>Pueden presentarse desacuerdos </li></ul><ul><li>Deben presentarse acuerdos ecuánimes, de bases sólidas y de forma cuidadosa </li></ul><ul><li>Contar con experiencia, abogados, libros o tratados, páginas web especializadas, etc. </li></ul><ul><li>Antes de la contratación: Adaptarse a una nueva situación en la que pueden haber pérdida de comodidad y, otras veces, incluso perjuicios </li></ul><ul><li>Durante la contratación: Debe cuidarse la profesionalidad, el servicio, los planes, etc. </li></ul>Elección del proveedor <ul><li>Un solo proveedor o repartir el servicio entre varios </li></ul><ul><li>Seleccionar posibles proveedores </li></ul><ul><li>La posibilidad de contar con consultores </li></ul>
  10. 10. CAPÍTULO 4 PROCESO DE CONTRATACIÓN DE UN SERVICIO DE OUTSOURCING
  11. 11. Proceso de contratación Identificación y definición del servicio a externalizar Establecimiento de los objetivos a conseguir <ul><li>Entendido por terceros </li></ul><ul><li>Delimitar el servicio, identificar los límites </li></ul><ul><li>Identificar las partes y aspectos que van a interactuar con el servicio </li></ul><ul><li>Evaluar y aceptar el impacto económico, estratégico, organizacional, en los procesos, etc. </li></ul>Es necesario marcar, desde el primer momento, las razones que llevan el esfuerzo y las metas a conseguir después de realizar el proceso Establecimiento de los hitos del proceso - Identificar los posibles proveedores - Obtención del caso económico base - Obtención de propuestas firmes de los proveedores identificados - Un borrador de contrato para los proveedores - Generación de los puntos a exigir a los proveedores para ser cualificados - Obtención de la lista de puntos a negociar con el proveedor elegido. - Etc.
  12. 12. Proceso de contratación Selección del líder del proceso y sus responsabilidades Selección de los negociadores y delimitación de sus competencias - Conocimientos multidisciplinares (acerca del servicio, contratos, derecho, finanzas, etc.) - Capacidad de trabajo - Capacidad de sugestión y convencimiento - Capacidad de decisión - Visión estratégica - Consecución de resultados - Delegación del poder suficiente para la toma de decisiones autónomas - Visibilidad organizativa (reconocimiento organizacional). - Etc. <ul><li>- Capacidad de trabajo en equipo. </li></ul><ul><li>- Conocimientos sólidos en la parcela que les es asignada. </li></ul><ul><li>- Asignación clara de responsabilidades y de jerarquía </li></ul><ul><li>Motivación e incentivos claros, y de significancia relevante </li></ul><ul><li>Orientación a resultados </li></ul><ul><li>- Actitud positiva </li></ul>Establecimiento de criterios <ul><li>La confección del caso económico </li></ul><ul><li>La transferencia de personas </li></ul><ul><li>La duración del contrato </li></ul><ul><li>La selección del grupo de control </li></ul><ul><li>El establecimiento de acuerdos de nivel de servicio </li></ul><ul><li>El establecimiento de penalizaciones </li></ul><ul><li>La identificación de los puntos principales del contrato </li></ul>
  13. 13. CAPÍTULO 5 CÓMO CONTRATAR
  14. 14. Cómo contratar Características del contrato Estructura de un contrato <ul><li>Definición compleja del objeto de contrato </li></ul><ul><li>Transferencia de personas </li></ul><ul><li>Propiedad intelectual e industrial </li></ul><ul><li>Garantías </li></ul><ul><li>Daños propios </li></ul><ul><li>Daños a terceros </li></ul><ul><li>Datos personales </li></ul><ul><li>Tratamiento de la imagen y de las marcas de ambos </li></ul><ul><li>Fuerza mayor </li></ul><ul><li>Propiedad, usufructo, traspaso, arrendamiento… de bienes </li></ul><ul><li>Responsabilidad civil </li></ul><ul><li>Precio variable en función de varios parámetros (tiempo, volumen, calidad, etc.) </li></ul><ul><li>Niveles de servicio </li></ul><ul><li>Devolución del servicio </li></ul><ul><li>Transferencia de activos </li></ul><ul><li>Impuestos </li></ul><ul><li>Renovación, ampliación, complementariedad </li></ul><ul><li>Circunstancias de terminación </li></ul><ul><li>Subcontratación, cesión, subrogación </li></ul><ul><li>Relaciones con terceros </li></ul><ul><li>Modelo de gestión del contrato </li></ul><ul><li>Confeccionar y negociar con tres personas: un abogado, el responsable del servicio que se externaliza y un alto ejecutivo </li></ul>- Descripción de los servicios - Niveles de servicio - Cargos económicos - Inmuebles (oficinas, almacenes, centros de prestación de servicios) - Activos materiales a transferir - Activos inmateriales a transferir - Contratos de terceros - Modelo de gobierno - Nuevos proyectos - Recursos humanos - Licencias - Centros receptores de servicios. - Transición o arranque del servicio. - Devolución del servicio/Modelo de gobierno - Nuevos proyectos - Recursos humanos - Centros receptores de servicios - Transición o arranque del servicio - Devolución del servicio
  15. 15. Cómo contratar Principios generales <ul><li>Lo que no puede ser entendido por cualquiera no debe ser escrito en un contrato </li></ul><ul><li>Medibles objetivamente </li></ul><ul><li>Ordenados en el tiempo </li></ul><ul><li>Ordenados en el tiempo </li></ul><ul><li>Demostrables </li></ul><ul><li>Exigentes </li></ul><ul><li>Realistas </li></ul><ul><li>No debe repetirse ningún concepto </li></ul><ul><li>No quiera para otros lo que no quiera para usted </li></ul><ul><li>Simplifique lo complejo </li></ul><ul><li>Trabaje con los abogados, pero no deje que estos dirijan las negociaciones </li></ul><ul><li>Prepare y motive un equipo de negociación competente </li></ul><ul><li>Trabaje ahora para trabajar menos después </li></ul>
  16. 16. CAPÍTULO 6 MODELOS ECONÓMICOS
  17. 17. Elementos que intervienen Tiempo de servicio Inversiones Es necesario preverlo suficientemente largo para que permita realizar las transformaciones necesarias para lograr su optimización y estabilización por parte del proveedor <ul><li>Transparente: el cliente realiza las inversiones a través del proveedor </li></ul><ul><li>Inmersas en el servicio: Se repercute en la facturación ordinaria </li></ul><ul><li>- Mixta: Existe una parte sobre la facturación ordinaria, y otra como una facturación especial </li></ul><ul><li>Vehicular: Se crea una compañía participada tanto por cliente como por proveedor en la proporción que se defina </li></ul><ul><li>- Bien, a través de esa empresa; bien, directamente proveedor-cliente. </li></ul><ul><li>- Separadas, en forma de renting o leasing : el proveedor realiza las inversiones y las facilita al cliente bajo un contrato separado de arrendamiento con o sin opción de compra. </li></ul><ul><li>Adelantadas: el cliente realiza una provisión de fondos periódica, separada de la facturación normal, para que el proveedor pueda realizar las inversiones que sean necesarias </li></ul>Factores de variabilidad del precio Ambas partes deben tenerlos en cuenta para hacer un acuerdo honesto que refleje esta realidad de la forma más aséptica posible
  18. 18. Elementos que intervienen Índice de precios Cotización de alguna moneda Es bastante común tener que optar por un índice artificial que sintetice mediante pesos las diferentes variaciones En las importaciones, la variación de la cotización de la moneda de adquisición frente a la local puede suponer una variación de precio significativa Variación del precio de alguna materia prima Este riesgo suele ser acompañado del riesgo de variabilidad de cotización de la moneda Factores de escala Cuando existe una variación de precios debido al volumen de consumo Evolución natural de los precios Determinados elementos experimentan una variación de precios que está ligada a situaciones complejas de mercado
  19. 19. Elementos que intervienen Extrapolación de los costes actuales Transferencia de activos al inicio del contrato Es necesario realizar una proyección de estos costes de forma que se pueda comparar en base de paralelismo total, la ventaja (o desventaja) económica que puede suponer contratar el nuevo servicio En algunos casos es necesario hacer una transferencia de la titularidad de los activos, de forma que pueda preservarse la responsabilidad de cada parte Efecto en el flujo de caja <ul><li>El momento del pago </li></ul><ul><li>La forma de pago </li></ul><ul><li>El efecto de los impuestos </li></ul><ul><li>La rentabilidad exigida por los accionistas del cliente </li></ul><ul><li>El tipo de interés vigente </li></ul><ul><li>El coste medio de capital </li></ul>Períodos de pago Los servicios se prestan de una forma continua, por lo que, en sentido estricto, deberían ser facturados con periodicidad, digamos, diaria
  20. 20. CAPÍTULO 7 LA GESTIÓN DEL CONTRATO
  21. 21. Principios Equipo de control Modelo de relación cliente-proveedor <ul><li>Los servicios deben ser monitorizados y controlados continuamente por parte del cliente </li></ul><ul><li>Deben tener tanto los conocimientos como el criterio adecuado </li></ul><ul><li>Deben tener el reconocimiento organizativo adecuado para que sus actuaciones resulten beneficiosas </li></ul>- Contiene varios niveles de decisión y responsabilidad. - Involucra todas las partes a las que afecta el servicio. - Contiene reuniones, comités, asambleas,… necesarias para una buena gestión de las circunstancias que rodena el servicio, previsibles y sobrevenidas. - Incluye la gestión estratégica del servicio, a largo plazo. - Esta respaldado por una metodología de servicio congruente con el modelo. - No representa la fijación de una superestructura no productiva, ni por parte del proveedor ni por parte del cliente
  22. 22. Principios Penalizaciones Sistemas de presión extra contractual Deben estar inmersas en un sistema de incentivación al proveedor para que éste proporcione el mejor servicio de que es capaz, y siempre dentro de los parámetros acordados en el contrato <ul><li>- La relación personal entre los diferentes responsables, por parte del cliente y por parte del proveedor. </li></ul><ul><li>La forma en que es medido el desempeño de cada uno de los responsables, que intentará maximizar ese resultado </li></ul><ul><li>- La relación extra-contractual entre las dos entidades, a través de otros intereses que pueden confluir: presencia institucional, liderazgo mediático, influencia en la comunidad local, participaciones en otros negocios comunes, relaciones familiares o afectivas entre ejecutivos de ambas entidades, etc. </li></ul><ul><li>Los proveedores se servicio en outsourcing dependen mucho de su prestigio para poder aumentar su negocio, por lo que evitan situaciones que puedan deteriorarlo tales como pleitos, reclamaciones públicas, etc. </li></ul><ul><li>Los clientes desean, por encima de todo, un buen servicio, por lo que están dispuestos a transigir con aspectos adyacentes si el objeto principal se cubre de forma satisfactoria y no se reincide en los defectos </li></ul>
  23. 23. CAPÍTULO 8 QUÉ HACER SI LAS COSAS VAN MAL
  24. 24. Falta del punto de vista del usuario del servicio El servicio que se contrata va a ser recepcionado por un usuario del mismo, que normalmente no habrá sido el que lo ha contratado Escasa o imperfecta definición de los requerimientos de resultados del servicio <ul><li>Sea concreto, utilice definiciones que no sean de uso común y generales </li></ul><ul><li>Añada un anexo, la definición lo más completa posible </li></ul><ul><li>Asegurarse que el lenguaje es perfectamente compartido, sin matices </li></ul>Cambios en los requerimientos del servicio <ul><li>- Asuma que el contrato puede variar e introduzca un anexo que sea satisfactorio para las dos partes. </li></ul><ul><li>Si quiere introducir cambios que le benefician, utilice el mecanismo pactado y reconozca a la otra parte su derecho a contrapartida </li></ul><ul><li>- Si el proveedor introduce cambios, recuérdele seguir el mecanismo fijado de cambios, aunque dichos cambios pueden ser en su propio beneficio </li></ul><ul><li>- No considere al proveedor como un recurso del que dispone libremente, recuerde que usted dispone de él mediante unos mecanismos pactados </li></ul>Falta de adecuado soporte de la dirección de la compañía <ul><li>- Asigne a la gestión del contrato a personas capacitadas y competentes </li></ul><ul><li>Infórmese periódicamente del estado del servicio y de las relaciones con el proveedor </li></ul><ul><li>Si usted es el gestor del contrato informe espontáneamente a sus superiores sobre todos los aspectos del contrato. No espere a que le soliciten información </li></ul><ul><li>- Los directivos finalmente responsables del área en la que está enmarcado el contrato deben hacerse visibles periódicamente tanto para el equipo de control del contrato como para el proveedor </li></ul>Principales causas del fracaso
  25. 25. Falta de competencia del proveedor en la prestación del servicio La incompetencia estructural implica un fallo en la selección del proveedor, mientras que la coyuntural será sobrevenida y requiere gestión para corregirla, si es posible Principales causas del fracaso Falta de recursos para ejecutar el servicio La evolución de los mercados y los contratos pueden ocasionar falta de recursos suficientes o suficientemente cualificados para realizar los servicios Expectativas no realistas se propondrá una serie de objetivos a cumplir en un plazo determinado cuando decida contratar un servicio de outsourcing. Esos objetivos deben ser ambiciosos, realistas, específicos, razonablemente medibles y localizados en el tiempo Objetivos poco claros Algunas veces, queriendo alcanzar la perfección, se descompone ésta en partes etéreas o contradictorias Tiempos no realistas Los tiempos a veces son marcados antes por la necesidad o la voluntad que por un análisis realista y prudente de las posibilidades Tecnologías nuevas Las nuevas tecnologías introducen incertidumbre y frustración de expectativas debido al hecho de que necesitan de los técnicos y de los usuarios para que puedan aportar los resultados que prometen
  26. 26. La salida de un contrato <ul><li>- La naturaleza de los servicios que están contratados y la dificultad relativa para hacerse cargo de ellos o traspasarlos a otro proveedor. </li></ul><ul><li>- El impacto que la situación de reversibilidad puede tener en su negocio </li></ul><ul><li>- La causa de cese de los servicios (incumplimiento del proveedor, conveniencia, insatisfacción del cliente o fin del contrato). </li></ul><ul><li>Los posibles daños que puedan sufrir cada una de las partes por el hecho del cese del servicio y del contrato </li></ul><ul><li>Muchas veces será difícil la vuelta a la situación de partida del servicio, ya que la situación puede haber evolucionado en el tiempo de vigencia del contrato de tal manera que no sea posible tal restauración </li></ul>Cómo medir un contrato Debe preverse <ul><li>- Duración del periodo de devolución del servicio (desde la comunicación de la intención de cese de la prestación por cualquiera de las partes) </li></ul><ul><li>- Las obligaciones del cliente y del proveedor, de tal manera que se minimicen los daños y se asegure una correcta marcha a la situación deseada. Estas obligaciones incluyen informaciones, conocimientos, compromisos de colaboración con terceros, tipo y cantidad de servicios a prestar, activos materiales, licencias y permisos, datos, informes, etc. </li></ul><ul><li>Procesos, procedimientos y actividades a realizar </li></ul><ul><li>- Condiciones de oferta de vuelta de empleados transferidos, si existió transferencia de empleados, o bien las obligaciones cada parte para con ellos. </li></ul><ul><li>- Impacto en otros contratos entre ambas entidades, ya sean estos complementarios, relacionados, precedentes, independientes, etc. </li></ul><ul><li>- Cargos económicos, que pueden ser cerrados o abiertos y formulas de valoración de derechos, activos, indemnizaciones, etc. </li></ul><ul><li>- Determinación de hitos objetivos de cumplimiento debido. </li></ul><ul><li>Intervención de árbitros para establecer situaciones concretas o resolver conflictos. </li></ul><ul><li>- El nivel de servicio obligado en ese periodo </li></ul>
  27. 27. CAPÍTULO 9 OUTSOURCING EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
  28. 28. Compensación de la escasez de personal propio adecuadamente cualificado Razones Seguro de operaciones continuas y ordenadas Adecuación de la contratación a los capítulos presupuestarios disponibles Reducción de costes y simplificación de los procesos de soporte administrativo Necesidad de adquirir habilidades difíciles de proporcional por el personal funcionario Mejora del servicio prestado al ciudadano Reducción de riesgos derivados del uso de nueva tecnología Concentración de la actividad del servicio base de la organización

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