[บทที่10]ภาวะผู้นำ

54,028 views

Published on

Published in: Technology
1 Comment
15 Likes
Statistics
Notes
  • อยากสะท้อนถึงความรู้สึกที่ได้สัมผัสจากการหาซื้อบ้านเพื่ออยู่อาศัย กล้าพูดได้เลยว่าโครงการแสนสิริ สวย เหมาะกับคนยุคสมัยนี้ในรูปแบบบ้าน การออกแบบ หรือสิ่งแวดล้อมของโครงการนะครับ ตอบโจทย์มากสำหรับผม แต่ว่าความชอบของลูกค้าแตกต่างกันในหลายๆด้านและหลายๆปัจจัยของการตัดสินใจเลือกซื้อบ้านเพราะต้องอยู่ไปนานชั่วนาน ซึ่งสิ่งต่างๆ คุณทำได้ดีมากต้องขอชื่นชมผู้บริหารทีมีลักษณะของผู้นำที่โดดเด่นเข้าใจลูกค้าแต่ หากคุณจะเป็นผู้นำด้านที่พักอาศัยที่มีคุณภาพมาตรฐานสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า คุณควรพัฒนาตั้งแต่การเชื้อเชิญหรือการต้อนรับของพนักงาน ตลอดถึงการศึกษา เข้าใจลูกค้าแต่ละราย อย่าถ่องแท้ เพราะสินค้าที่คุณนำมาเสนอราคาหลักล้าน แน่นอนที่สุดการตัดสินใจขึ้นกับหลายปัจจัย แต่หากคุณมองแค่เน้นขายโดยขาดสิ่งต่างๆที่เป็นพันธนาการ แน่นอนที่สุดอัตราการขายก็ไม่ถึงเป้าแน่นอนที่สุดโดยเฉพาะโครงการฮาบีเทีย ซาฟารีเวิลด์ที่มีการนัดหมายไปวางเงินจองหลังมีการตกลงราคาแต่สุดท้ายไม่ให้จองเพราะว่า ต้องการให้ธนาคารคุยโทรศัพท์กับลูกค้าขั้นต้นบอกว่ากู้ได้ไม่ถึง 90 บริษัทไม่อนุมัติให้จองขอเอกสารก่อน โดยที่คุณไม่ถามหรือแนะนำลูกค้าหรือชี้แนวทางการแก้ไข วางแผนร่วมกัน กลับสรุปสั้นๆว่า จองไม่ได้ สิ่งที่อยากแนะนำมากคือ มิติขององค์รวม (Holistic) ของคนคือมองทั้งด้านร่างกาย จิต สังคมและจิตวิญญาณ พนักงานขายควรเน้นการบริการแบบประทับใจแก่ลูกค้า อย่าลืมว่าคุณภาพบริการ(ชื่นชม ยอมรับและอยากได้) ไม่ได้มีตามมีตามเกิดนะครับและโครงการหมู่บ้านไม่ใช่มีแค่แสนสิริเท่านั้น แนวคิดที่เกิดแน่นอนที่สุดในสถานการณ์เช่นนั้น พนักงานที่ขายบ้านทุกคนตระหนักและมองปัญหาออกแน่นอนว่า ก่อนจะให้ลูกค้านำเงินไปจองนั่นมีการตกลงราคา มองอนาคตลูกค้าได้แล้วว่าสถานการณ์การเงินในการซื้อบ้านจะออกมาอย่างไร จึงจะมีการนัดหมาย และสิ่งสำคัญที่สุดลูกค้าทุกรายที่เข้าไปหากเขาไม่มีอำนาจในการซื้อคิดว่าคงไม่มีใครเอาเวลาไปใช้กับการชมบ้านต่อรองราคา หรือเขาชื่นชอบโครงการรวมทั้งการทราบระดับราคาบ้าน ฯลฯ อย่างแน่นอน และที่สำคัญผู้จัดการควรออกมาพูดคุยหรือแก้ไขสถานการณ์ ไม่ใช่ปิดมือถือโทรติดต่อไม่ได้ และประเด็นการเกิดเรื่องขึ้นแล้วได้แค่ Head Sale โทรมาขอโทษและจบ สิ่งที่คุณน่าจะมองคือการ inviteหรือ welcome หากมองให้ชัดนึกภาพว่า ผจก.ถูกคนเดินมาตบหน้าแล้วบอกว่าขอโทษนะครับ แบบนี่้ใช่หรือไม่ อย่างไร ในความคิดของผมคิดว่าไม่ใช่และไม่ควรประพฤติเยี่ยงนั้น ขอบคุณมากสำหรับแสนสิริที่่ให้บทเรียนอย่างน่าจดจำ แต่ที่แน่นอนที่สุดลูกค้ามีทางเลือกหลายโครงการนะครับ
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
54,028
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
153
Actions
Shares
0
Downloads
674
Comments
1
Likes
15
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

[บทที่10]ภาวะผู้นำ

  1. 1. ภาวะผู้นำ (Leadership)
  2. 2. วิสัยทัศน์กับผู้นำ <ul><li>“ บทบาทของผู้นำคือการสร้างวิสัยทัศน์” </li></ul><ul><li>วิสัยทัศน์คือ “ภาพแห่งความนึกคิดในจิตใจที่บ่งบอกถึงความปรารถนาที่ อยากให้องค์การเป็นไปตามสิ่งที่คาดหวังไว้ในอนาคตและความคาดหวังนั้น เป็น สิ่งที่เป็น ไปได้” </li></ul><ul><li>“ ถ้าไม่มีวิสัยทัศน์ก็จะไม่มีธุรกิจ” </li></ul>
  3. 3. ภาวะผู้นำ <ul><li>ความ หมาย </li></ul><ul><li>“ ความสามารถในการใช้อิทธิพลชักนำคน อื่น เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ที่ต้องการ ” </li></ul><ul><li>“ กระบวนการที่บุคคลหนึ่งๆ มีอิทธิพลเหนือคนอื่นๆ ในการจูงใจและชี้นำกิจกรรมต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย” </li></ul>
  4. 4. ผู้นำและผู้จัดการ <ul><li>ความ หมาย </li></ul><ul><li>ผู้นำ คือ บุคคลที่ สามารถใช้อิทธิพลชักนำคน อื่นให้ดำเนินกิจกรรมต่างๆ ตามที่ตนต้องการ ” </li></ul><ul><li>ผู้จัดการ คือ ผู้ที่ทำหน้าที่ในการจัดการองค์การอันได้แก่การวางแผน การจัดองค์การ การชักนำและการควบคุม </li></ul>
  5. 5. ผู้นำและผู้จัดการ <ul><li>การที่งานของผู้จัดการต้องเกี่ยวข้องกับการวางแผน การจัดองค์การ การชักนำและการควบคุม ดังนั้น การนำ (leading) และการจัดการ (managing) จึงไม่สามารถแบ่งแยกกันได้ในทางทฤษฏี </li></ul>
  6. 6. ผู้นำและผู้จัดการ <ul><li>การนำเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการ การที่การจัดการ หมายถึงการวางแผน การจัดองค์การ การนำและการควบคุมงานของคนอื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ </li></ul><ul><li>อย่างไรก็ตามถ้าไม่สามารถมีอิทธิพลในการชักนำและกระตุ้นบุคลากรให้ทำงานได้แล้ว สิ่งได้วางแผนและจัดองค์การไว้ทั้งหมดก็จะล้มเหลวลงอย่างสิ้นเชิง </li></ul><ul><li>ดังนั้นการนำคืองานส่วนหนึ่งของผู้จัดการ </li></ul>
  7. 7. ลักษณะ ของผู้นำ <ul><li>จินตนาการ </li></ul><ul><li>กระตือรือร้น / เร่าร้อน </li></ul><ul><li>สร้างสรรค์ </li></ul><ul><li>ยืดหยุ่น </li></ul><ul><li>ปลุกปั่น / กระตุ้น </li></ul><ul><li>นวัตกรรม </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>เหตุผล </li></ul><ul><li>พิจารณาปรึกษาหารือ </li></ul><ul><li>ยืนหยัดในความต่อเนื่อ ง </li></ul><ul><li>แก้ไขปัญหา </li></ul><ul><li>สิ่งที่สามารถสัมผัสได้ </li></ul><ul><li>วิเคราะห์ </li></ul><ul><li> </li></ul>ลักษณะ ของผู้จัดการ
  8. 8. ลักษณะ ของผู้นำ <ul><li>กล้าหาญ </li></ul><ul><li>นึกคิดเอาเอง </li></ul><ul><li>ทดลอง </li></ul><ul><li>ริเริ่มเปลี่ยนแปลง </li></ul><ul><li>อำนาจส่วนบุคคล </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>มีแบบแผน </li></ul><ul><li>ระมัดระวัง / รอบคอบ </li></ul><ul><li>มีหลักฐานพิสูจน์ได้ </li></ul><ul><li>รักษามาตรฐาน </li></ul><ul><li>อำนาจจากตำแหน่ง </li></ul><ul><li> </li></ul>ลักษณะ ของผู้จัดการ
  9. 9. อำนาจ <ul><ul><ul><li>อำนาจจากตำแหน่ง ( Position Power) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>อำนาจส่วนบุคคล ( Individual Power) </li></ul></ul></ul>
  10. 10. อำนาจจากตำแหน่ง <ul><ul><ul><li>Legitimate Power </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reward Power </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Coercive Power </li></ul></ul></ul>
  11. 11. อำนาจส่วนบุคคล <ul><ul><ul><ul><li>Expert Power </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Referent Power </li></ul></ul></ul></ul>
  12. 12. Empowerment <ul><ul><li>กระบวนการในการให้บุคลากรทุกระดับในองค์การมีอำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจในงานที่ได้รับมอบหมาย </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li> </li></ul></ul></ul></ul>
  13. 13. Empowerment <ul><li>ช่วยเพิ่มความสามารถของผู้จัดการในการดำเนินงานเพราะได้รับการสนับสนุนในด้านงานจากบุคลากร </li></ul><ul><li>สร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากร </li></ul><ul><li>ผู้จัดการมีเวลาไปในงานที่สำคัญๆ มากขึ้น </li></ul>
  14. 14. แบบจำลองคุณลักษณะ <ul><li>คุณลักษณะและลักษณะส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล </li></ul><ul><li>ความฉลาด ช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจประเด็นต่างๆและการแก้ไข </li></ul><ul><li>ปัญหาที่ซับซ้อน </li></ul><ul><li>ความรู้และความเชี่ยวชาญ ช่วยให้ผู้จัดการทำการตัดสินใจที่ดีและค้นหาวิธี </li></ul><ul><li>การในการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล </li></ul><ul><li>ความมีอำนาจ (dominance) ช่วยให้ผู้จัดการชักนำผู้ใต้บังคับบัญชาให้บรรลุเป้า </li></ul><ul><li>หมายองค์การ </li></ul><ul><li>ความเชื่อมั่นตนเอง สนับสนุนให้ผู้นำชักนำผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีป ระ </li></ul><ul><li>สิทธิผลและมีความหนักแน่นเมื่อเผชิญกับอุปสรรค </li></ul><ul><li>หรือปัญหาที่ยุ่งยาก </li></ul>อธิบาย คุณลักษณะ
  15. 15. แบบจำลองคุณลักษณะ <ul><li>คุณลักษณะและลักษณะส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล </li></ul><ul><li>การมีพลังในระดับสูง ช่วยให้ผู้จัดการเผชิญกับความต้องการต่าง ๆ </li></ul><ul><li>นานัปการ การอดทนต่อแรงกดดัน ช่วยให้ผู้จัดการเผชิญกับความไม่แน่นอน </li></ul><ul><li>และการตัดสินใจที่ยากลำบาก ความมั่นคงและซื่อสัตย์ ช่วยให้ผู้จัดการประพฤติอย่างมีจริยธรรม </li></ul><ul><li>และได้รับความไว้วางใจและความเชื่อมั่น </li></ul><ul><li>จากผู้ใต้บังคับบัญชา ความเป็นผู้ใหญ่ ช่วยให้ผู้จัดการหลีกเลี่ยงการกระทำที่เห็นแก่ </li></ul><ul><li>ตัว ควบคุมความรู้สึกแล ะ ยอมรับความผิด </li></ul><ul><li>พลาด </li></ul>คุณลักษณะ อธิบาย
  16. 16. <ul><li>แบบจำลองพฤติกรรม </li></ul>
  17. 17. <ul><li>Autocratic and Democratic Leader </li></ul><ul><li> Kurt Lewin ได้ทำการศึกษาในปลายทศวรรษที่ 1930 พบว่ากลุ่มที่นำโดยผู้นำแบบประชาธิปไตยโดยทั่วไปทำงานได้ในจำนวนเหมือนๆ กับกลุ่มที่นำโดยผู้นำแบบเผด็จการ แต่สมาชิกของกลุ่มที่นำโดยผู้นำแบบประชาธิปไตยมีความพอใจในงานมากกว่า </li></ul>
  18. 18. <ul><li>นักวิจัยได้แก่ Robert Tannenbaum และ Warren H. Schmidt ได้ขยายทรรศนะที่มีต่อภาวะผู้นำแบ บ เผด็จการและประชาธิปไตยจาก 2 พฤติกรรมออกเป็น 7 พฤติกรรม </li></ul>
  19. 19. ภาวะผู้นำแบบประชาธิปไตย ภาวะผู้นำแบบเผด็จการ การใช้อาจหน้าที่โดยผู้จัดการ พื้นที่ความมีอิสระของผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการอนุญาตให้กลุ่มทำหน้าที่อย่างอิสระภายใต้กรอบที่เป็นข้อจำกัด ผู้จัดการกำหนดกรอบที่เป็นข้อจำกัดและสอบถามกลุ่มเพื่อทำการตัดสินใจ ผู้จัดการเสนอปัญหา หาข้อแนะนำและทำการตัดสินใจ ผู้จัดการสอบถามความเห็นของบุคลากรที่มีต่อความคิดของตนและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการเสนอความคิดเห็นและเปิดโอกาสให้บุคลากรซักถาม ผู้จัดการชักจูงให้บุคลากรเห็นชอบในสิ่งที่ตนตัดสินใจ ผู้จัดการทำการตัดสินใจและประกาศใช้ให้บุคลากรปฏิบัติ .
  20. 20. The Michigan Studies <ul><li>Rensis Likert ได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมของผู้นำและผลงานขององค์การ โดยแบ่งพฤติกรรมของผู้นำออกเป็น 2 แบบ </li></ul><ul><ul><li>Employee-centered Leader Behavior </li></ul></ul><ul><ul><li>Job-centered Leader Behavior </li></ul></ul>
  21. 21. The Ohio State Studies <ul><ul><ul><li>Consideration </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Initiating structure </li></ul></ul></ul>
  22. 22. The Ohio State Studies <ul><li>การศึกษานี้พบว่าพฤติกรรมทั้ง 2 แบบต่างเป็นอิสระต่อกัน นอกจากนั้นยังพบว่าความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมของผู้นำและผลงานขององค์การยังขาดความชัดเจน </li></ul>
  23. 23. Blake and Mouton’s Managerial Grid <ul><li> Robert R. Blake & Jane Srygley Mouton ได้พัฒนา Managerial Grid เพื่อใช้ในการวิเคราะห์พฤติกรรมของผู้นำ โดยแกนนอนเกี่ยวข้องกับ Production ซึ่งคล้าย Job-centered Leader & Initiating Structure ส่วนแกนตั้ง คือ People คล้าย Employee Oriented Leader & Consideration </li></ul>
  24. 24. Blake and Mouton’s Managerial Grid <ul><li>The Managerial Grid </li></ul>1,9 COUNTRY CLUB MANAGEMENT 9,9 TEAM MANAGEMENT 5,5 ORGANIZATION MANAGEMENT 1,1 IMPOVERISHED MANAGEMENT 9,1 AUTHORITY MANAGEMENT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 LOW HIGH HIGH CONCERN FOR PRODUCTION CONCERN FOR PEOPLE
  25. 25. <ul><li>แบบจำลองตามสถานการณ์ </li></ul>
  26. 26. แบบจำลองตามสถานการณ์ของ Fiedler <ul><ul><li>วิธีการนำของ ผู้นำ มี 2 ลักษณะ 1) Relationship Oriented 2) Task Oriented </li></ul></ul><ul><ul><li>ลักษณะของสถานการณ์ มี 3 ลักษณะ 1) Leader-member Relations 2) Task Structure 3) Position Power </li></ul></ul>
  27. 27. HighLPC Strong Unstructured Poor 7) Unfavorable LowLPC Weak Unstructured Poor 8) Most unfavorable HighLPC Weak Structured Poor 6) Moderately favorable HighLPC Strong Structured Poor 5) Moderately favorable HighLPC Weak Unstructured Good 4) Moderately favorable LowLPC Strong Unstructured Good 3) Moderately favorable LowLPC Weak Structured Good 2) Favorable LowLPC Strong Structured Good 1) Most favorable Most Effective Leader Position Power Task Structured Leader Member Relations Overall Situational Favorability
  28. 28. ทฤษฏีการเส้นทางไปสู่เป้าหมายของ House <ul><li>ลักษณะของสถานการณ์ </li></ul><ul><li>Robert J. House ตัวแปรเชิงสถานการณ์ขอ งทฤษ ฏี เส้นทางไปสู่เป้าหมาย (path-goal theory) ได้แก่ </li></ul><ul><ul><ul><li>ลักษณะของบุคลากร ( Employee Characteristic) บุคลิกภาพ ทักษะ ความสามารถและความต้องการ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ลักษณะของภาระงาน ( Task Characteristic) โครงสร้างของภาระงาน กลุ่มงานและระบบอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการ </li></ul></ul></ul>
  29. 29. <ul><li>พฤติกรรมแบบสั่งการ (directive behaviors) ซึ่งคล้ายกับโครงสร้างแบบดั้งเดิม (initiating structure) </li></ul><ul><li>พฤติกรรมแบบสนับสนุน (supportive behaviors) คล้ายกับการเอาใจใส่ (consideration) และรวมถึงการเห็นอกเห็นใจผู้ใต้บังคับบัญชาและคอยดูแลผลประโยชน์ที่ดีที่สุด </li></ul>วิธีการนำของผู้นำ
  30. 30. <ul><li>พฤติกรรมแบบการมีส่วนร่วม (participative behaviors) ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแสดงความคิดเห็นที่สำคัญๆ และตัดสินใจในส่วนที่มีผลกระทบต่อผู้ใต้บังคับบัญชา </li></ul><ul><li>พฤติกรรมแบบมั่งเน้นความสำเร็จ (achievement-oriented behaviors) จูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติงานเพื่อให้ได้ผลงานในระดับสูงเท่าที่เป็นไปได้ </li></ul>วิธีการนำของผู้นำ
  31. 31. ทฤษฏีการเส้นทางไปสู่เป้าหมายของ House <ul><li>Robert J. House สมมติฐานของทฤษฎีเส้นทางไปสู่เป้าหมาย (path-goal theory) ได้ระบุว่าผู้นำที่มีประสิทธิผลจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้บรรลุเป้าหมายโดย </li></ul><ul><ul><ul><li>ค้นหารางวัลหรือ ผลได้ ที่บุคลากรต้องการได้รับจากงานและองค์การ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและท้าทาย ตลอดจนสร้างการรับรู้ว่าการบรรลุเป้าหมายจะทำให้ได้รับรางวัลตามที่ต้องการ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>สร้าง ความชัดเจน ในเส้นทางที่จะบรรลุเป้าหมายให้กับบุคลากร ซึ่งขึ้นกับตัวแปรเชิงสถานการณ์ </li></ul></ul></ul>
  32. 32. แบบจำลองของ Vroom–Yetton-Jago <ul><li>วิธีการตัดสินใจของผู้นำ </li></ul><ul><ul><ul><li>Autocratic Style (A1 และ A2) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consultative Style (C1 และ C2) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Group Style </li></ul></ul></ul>
  33. 33. วิธีการตัดสินใจของผู้นำ <ul><ul><ul><li>A1 ผู้นำตัดสินใจโดยลำพัง </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A2 ผู้นำสอบถามความคิดเห็นจากบุคลากร แต่ตัดสินใจ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>โดยลำพัง </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>C1 ผู้นำแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับบุคลากรแต่ละคน </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>C2 ผู้นำและบุคลากรประชุมร่วมกัน แต่ผู้นำตัดสินใจ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>G1 ผู้นำและบุคลากรประชุมร่วมกันและตัดสินใจร่วมกัน </li></ul></ul></ul>
  34. 34. แบบจำลองของ Vroom–Yetton-Jago <ul><li>ลักษณะสถานการณ์ </li></ul><ul><ul><li>ข้อกำหนดด้านคุณภาพ ( Quality requirement) </li></ul></ul><ul><ul><li>ข้อกำหนดด้านความผูกพัน ( Commitment requirement) </li></ul></ul><ul><ul><li>ข้อมูลข่าวสารของผู้นำ ( Leader’s information) </li></ul></ul><ul><ul><li>โครงสร้างของปัญหา ( Problem structure) </li></ul></ul>
  35. 35. แบบจำลองของ Vroom–Yetton-Jago <ul><li>ลักษณะสถานการณ์ ( ต่อ ) </li></ul><ul><ul><li>ความน่าจะเป็นของความผูกพัน ( Commitment probability) </li></ul></ul><ul><ul><li>ความสอดคล้องของเป้าหมาย ( Goal congruence) </li></ul></ul><ul><ul><li>ความขัดแย้งของบุคลากร ( Subordinate conflict) </li></ul></ul><ul><ul><li>ข้อมูลข่าวสารของบุคลากร ( Subordinate information) </li></ul></ul>
  36. 36. ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของ Hersey และ Blanchard <ul><li>ทฤษฎีนี้พัฒนาโดย Paul Hersey และ Kenneth H.Blanchard “ พฤติกรรมของผู้นำควรที่จะเปลี่ยนแปลงไปตามความ พร้ อมของบุคลากรที่จะทำงานให้สมบูรณ์” ความพร้อมของบุคลากรนั้นเรียกว่า Follower Readiness ซึ่งถือว่าเป็นลักษณะของสถานการณ์ ที่ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ 2 ประการ </li></ul><ul><ul><ul><li>(1) ความสามารถ (Ability) อย่างเช่น Skill, Knowledge, and Experience </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(2) ความตั้งใจ (Willingness) อย่างเช่น Confidence, Commitment, and Motivation </li></ul></ul></ul>
  37. 37. ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของ Hersey และ Blanchard <ul><li>วิธีการนำของผู้นำ </li></ul><ul><ul><ul><li>พฤติกรรมแบบสั่งการ ( directive behavior) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>พฤติกรรมแบบสนับสนุน ( supportive behavior) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ซึ่งพฤติกรรมทั้ง 2 แบบนี้ต่างเป็นอิสระต่อกัน ดังนั้นเมื่อแบ่งพฤติกรรมออกเป็นสูงและต่ำ วิธีการนำของผู้นำจึงมีได้ 4 วิธีการคือ </li></ul></ul></ul>
  38. 38. ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของ Hersey และ Blanchard <ul><li>วิธีการนำของผู้นำ </li></ul><ul><ul><ul><li>วิธีการนำแบบสั่งงาน ( directive or telling style) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>วิธีการชักจูงหรือฝึกสอน ( selling or coaching style) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>วิธีการสนับสนุน ( supporting style) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>วิธีการมอบหมายงาน ( delegating style) </li></ul></ul></ul>
  39. 39. Share ideas and facilitate in decision making Explain decisions and provide opportunity for clarification DELEGATING TELLING Turn over responsibility for decisions and implementation Provide specific instruction and closely supervise performance S1 S2 S3 S4 (HIGH) (LOW) (LOW) (HIGH) (HIGH) SUPPORTIVE BEHAVIOR DIRECTIVE BEHAVIOR LEADER BEHAVIOR (LOW) SELLING SUPPORTING FOLLOWER READINESS Unwilling Willing Unwilling Willing Unable and Unable but Able but Able and R1 R2 R3 R4
  40. 40. แบบจำลองการทดแทนภาวะผู้นำ <ul><li>Steven Kerr และ John Jermier </li></ul><ul><li>ได้ชี้ให้เห็นว่า “ตัวแปรของสถานการณ์บางอย่างสามารถที่จะทดแทนพฤติกรรมของผู้นำได้” </li></ul>
  41. 41. ผู้นำแบบปฏิรูป <ul><li>Transformational Leadership จะเกิดขึ้นได้เมื่อผู้จัดการได้เปลี่ยนแปลงบุคลากร 3 วิธีการคือ </li></ul><ul><ul><li>บุคลากรต้องรับรู้ว่าตนคือผู้มีความสำคัญต่องานขององค์การ </li></ul></ul><ul><ul><li>บุคลากรต้องรับรู้ถึงความต้องการของตนเองเกี่ยวกับการพัฒนาตนเองและการประสบความสำเร็จ </li></ul></ul><ul><ul><li>ผู้จัดการต้องจูงใจบุคลากรให้ทำงานเพื่อสิ่งที่ดีต่อองค์การโดยส่วนรวม </li></ul></ul>
  42. 42. วิธีการสร้างภาวะผู้นำแบบปฏิรูป <ul><ul><li>การมีบารมี </li></ul></ul><ul><ul><li>การกระตุ้นบุคลากรอย่างมีเหตุผล </li></ul></ul><ul><ul><li>การให้ความสำคัญกับการเอาใจใส่บุคลากร </li></ul></ul>
  43. 43. <ul><li>THE END </li></ul>

×